Quatre volets du Tableau de Bord Prospectif

Les volets du Tableau de Bord Prospectif ne sont pas seulement les conteneurs visuels des objectifs – ils permettent d’expliquer la logique de cause à effet de la stratégie.

La logique va du bas vers le haut : les objectifs des volets inférieures contribuent aux objectifs d’un volet supérieur.

Voir Afficher Exemple des quatre volets en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Fournir aux clients ce dont ils ont besoin ( Volet client) entraîne les résultats financiers ( Volet Financier), et non l’inverse.

Nous cartographions les objectifs commerciaux ou plutôt « l’hypothèse éduquée ».

Le fait que nous ayons relié un objectif du « Volet des Processus internes  » avec un autre objectif du Le volet « client » n’est pas une garantie que l’exécution d’un objectif conduira au démarrage réussi d’un autre objectif.

Tous les objectifs sont l’hypothèse que nous devons confirmer.

De nombreux tableaux de bord « prospectifs » ne sont qu’un ensemble d’indicateurs indépendants triés selon les quatre volets.

Ce sont des tableaux de bord KPI. Ils permettent de mesurer de nombreux aspects de l’entreprise mais ne nous éclairent pas sur ce qu’est la stratégie et comment elle sera exécutée.

Alignez les indicateurs avec les objectifs de votre carte, et assurez-vous que les indicateurs ne dominent pas votre tableau de bord.

Les objectifs commerciaux devraient le dominer.

Les trois stratégies génériques du Tableau de Bord Prospectif (ou des stratégies génériques de Porter similaires) sont :

• Stratégie de leadership produit (construire la franchise)
• Stratégie d’intimité avec le client (augmenter la valeur du client)
• Stratégie d’excellence opérationnelle (atteindre l’excellence opérationnelle)

Une manière de formuler un objectif est de projeter l’une des stratégies génériques sur vos défis commerciaux actuels.

Dans l’article ci-dessous, nous utiliserons souvent cette technique.

Sélection du thème stratégique dans BSC Designer Online

Le Tableau de Bord Prospectif est normalement créé pour une entreprise existante. Il est bon de le comprendre au préalable :

• Ce qu’est cette entreprise,
• Comment la valeur est créée,
• Où sont les principaux coûts ?

Par exemple, nous avons suivi cette approche lors de la conception du Tableau de Bord Prospectif pour service client. Nous avons commencé par cartographier les processus clés, les coûts et les principaux points de croissance. Il existe un tutoriel vidéo qui explique les détails.

Un bon objectif répond à un certain défi.

Par conséquent, pour trouver un bon objectif, nous devons analyser le défi qui le sous-tend :

• Analyser ses raisons,
• Plan de réponse possible,
• Solutions alternatives, et
• Comment toutes ces idées peuvent être alignées avec les stratégies que vous avez déjà.

C’est une version courte de l’approche stratégie du parcours que nous avons abordée précédemment.

En bref :

• L’idée est que les entreprises, par définition, travaillent pour obtenir des résultats financiers (le cas des organismes à but non lucratif a été abordé séparément) qui conduisent à la nécessité du Volet Financier
• Les résultats financiers sont le résultat de la résolution des problèmes des clients, ce qui est la raison d’avoir la Volet client.
• Pour satisfaire les besoins des clients, l’entreprise doit faire quelque chose, et c’est le Volet Interne.
• Finalement, les besoins des clients, la technologie et l’environnement changent constamment, et c’est pourquoi l’entreprise doit régulièrement mettre à jour ses compétences ; elle doit apprendre de nouveaux concepts et oublier les idées moins utiles. C’est le Volet d’apprentissage et de croissance.

Commençons par les variantes de l’outil original du Tableau de Bord Prospectif. Par exemple, certaines entreprises ajoutent un volet « Ressources » ou renommer les volets.

Si la logique de cause à effet reste intacte, nous pouvons dire que nous parlons toujours de Tableau de Bord Prospectif. Pour sûr, il y a des expériences qui n’ont pas grand-chose à voir avec un Tableau de Bord Prospectif K&N comme par exemple, la fiche d’évaluation de Tesco ou une fiche d’évaluation avec 12 volets.

Volet Financier. Comment c’est censé fonctionner pour les organisations à but non lucratif, comment mettre en cascade les objectifs financiers, toutes les mesures liées aux finances ne doivent pas être placées ici.

Vue client. Clients internes et externes. Formuler le problème d’un client, et non ce que l’organisation attend des clients. Mesurer la perception.

Volet interne. Analyse des thèmes stratégiques. Relier les objectifs internes aux besoins des clients. Le danger ou les indicateurs binaires.

Apprentissage et croissance. Améliorer les compétences et les capacités. Travailler sur la culture. Comment quantifier et mesurer des objectifs intangibles comme la formation au leadership.

• Développer de nouvelles sources de revenus en créant de nouveaux produits et services. Il s’agit principalement d’une projection de la stratégie de leadership en matière de produits.
• Améliorer la rentabilité actuelle en travaillant sur la proposition de valeur client. Il s’agit principalement d’une projection de la stratégie de valeur client.

• Optimisation des ressources en diminuant les coûts, en partageant les ressources et les technologies entre les départements, ou en obtenant des résultats économiques en augmentant la production. Il s’agit d’une projection de la stratégie d’excellence opérationnelle.

Le mot « finance » dans le nom de ce volet peut sembler déroutant pour les organisations à but non lucratif. Ils ne visent pas des résultats financiers.

Dans ce cas, le volet financier est en fait un volet « Intérêts des parties prenantes » ou « Succès« . Au lieu de cartographier des objectifs financiers, nous allons y cartographier certains objectifs sociaux, culturels ou politiques.

Comment devrions-nous mettre encascade les objectifs financiers à cet endroit ?

Imaginez le PDG d’une entreprise de développement de logiciels qui décide de « Réduire de 15 % les coûts de développement d’ici la fin de l’année. »

Décomposons cet objectif en ses composantes…

Voici ce que nous avons réellement ici :

• Objectif : « Réduire les coûts de développement »
• Métrique : « Économie annuelle, % »
• Cible : 15%

Comment, par exemple, les développeurs de logiciels vont-ils « voir » cet objectif ?

L’hypothèse pourrait être qu’ils peuvent contribuer à la réduction des coûts en augmentant l’efficacité des tests logiciels et, par conséquent, en diminuant le nombre de testeurs nécessaires. L’objectif sur leur fiche d’évaluation sera formulé comme suit :

• « Diminuer le nombre de testeurs de 30%« 

(a) Le mettre dans le volet « Finance » – cela pourrait prêter à confusion car cela n’a rien à voir avec la finance, du moins les développeurs de logiciels ne le perçoivent pas de cette façon. (b) Renommer le volet « Finance » en « Intérêts des parties prenantes » comme nous l’avons fait pour les organisations à but non lucratif et y placer l’objectif. C’est plus logique.

(c) Mettez-le dans la Volet « Client » car le PDG est l’un des clients « internes ».

(d) Mettre dans la Volet « Interne ». Cela ne fonctionnera pas pour moi. Je serais d’accord pour cartographier dans le volet interne quelque chose comme « Mettre en œuvre des tests automatisés » qui soutient l’objectif « Diminuer le nombre de testeurs » des volets debout ci-dessus.(e) Mettez-le dans le le volet « Apprentissage et Croissance ». Comme pour le précédent, nous pouvons ici mettre en correspondance certains objectifs de soutien comme « Rechercher des moyens d’optimiser les tests » mais pas l’objectif « Diminuer le nombre de testeurs » lui-même.

Pourquoi cartographions-nous les objectifs financiers ? Ne sont-ils pas évidents ?

Ils le sont, mais :

La priorité d’un objectif sur un autre pourrait être différente dans des cas spécifiques.

Par exemple, il se peut qu’il n’y ait tout simplement pas de points de croissance pour le développement de nouvelles sources de revenus (votre équipe n’a pas de ressources pour cela, ou les parties prenantes sont prêtes à se concentrer uniquement sur le produit principal).

Une organisation devrait prioriser sa stratégie en conséquence, et plus important encore, l’organisation devrait expliquer ces priorités à ses employés. C’est pourquoi nous concevons une carte stratégique.

Qu’en est-il des autres objectifs du domaine financier comme « l’optimisation de la dette » ? Doit-il être sur le volet financier ou ailleurs ?

La nature financière de cet objectif rend la situation confuse.

Une bonne question à se poser est de savoir si c’est ce que vos parties prenantes attendent de votre entreprise ?

Mon hypothèse la plus probable est que les parties prenantes veulent voir une entreprise financièrement stable, mais il est fort probable qu’elles ne se soucient pas (et n’ont aucun contrôle) des instruments financiers spécifiques.

Je suggérerais de cartographier un objectif comme ¨dept optimization¨ quelque part dans le volet Volet interne, tandis que la connexion pour cet objectif dans le volet Finance pourrait être via un certain objectif parapluie comme « Améliorer la stabilité financière. »

Un autre exemple est celui des objectifs  » Raisonner des fonds  » pour une organisation à but non lucratif. Doit-il se trouver sur le volet des parties prenantes ou ailleurs ?

Ma logique, dans ce cas, est que les fonds collectés ne sont pas le résultat final souhaité pour l’organisation à but non lucratif. Bien que l’objectif ressemble à un objectif financier, il n’appartient pas au volet des intérêts des parties prenantes, mais à la volet client (pensez aux partenaires qui pourront agir lorsqu’ils auront suffisamment de fonds) ou au volet interne.

Voici deux erreurs typiques :

• Le concept de « client » est limité aux seuls utilisateurs finaux, ignorant les clients internes et les partenaires.
• Les stratèges ont tendance à confondre les besoins des clients avec ce que l’organisation souhaite que les clients soient.

Qu’en est-il des clients potentiels ?

Ils ne paient pas encore pour le produit… Il semble que :

• Le critère pour être un client n’est pas toujours l’échange monétaire, et
• Le service fourni n’est pas non plus toujours aussi évident (pensez aux médias sociaux comme Facebook et aux problèmes qu’ils résolvent).

La définition de client de Wikipedia fonctionne beaucoup mieux dans ce cas – un client est un receveur de ce qui est fourni par un vendeur.

Qu’en est-il des partenaires ?

Examinons de plus près la relation qu’une organisation entretient généralement avec ses partenaires :

• Ils font quelques publicités ciblées sur les partenaires,
• Ils organisent des conférences pour les partenaires,
• Ils s’efforcent de conserver des relations à long terme,

Cela vous semble familier ?

Les partenaires sont également les clients de l’organisation.

Qu’en est-il des départements qui ne traitent pas avec les utilisateurs finaux

Prenons l’exemple d’une unité opérationnelle informatique. Normalement, ils n’interagissent pas directement avec les utilisateurs finaux, mais ils ont tout de même de nombreux clients – internes.

La fiche d’évaluation pour le service informatique sera axée sur le service de ces clients internes.

C’est crucial pour le volet Client.

Cartographiez ici ce que vos clients veulent de votre entreprise mais pas ce que votre entreprise veut d’eux.

Essayons cet objectif : « Augmenter la présence sur le marché.« 

De quoi s’agit-il ? Une entreprise souhaite que ses produits soient plus visibles sur le marché. Est-ce l’aspiration du client ? Pas exactement ; un client ne la formulerait jamais de cette façon !

Regardons cet objectif du point de vue du client.

Je suis un client, et je cherche de bons produits pour résoudre mes problèmes. J’essaie de trouver le produit, mais je ne suis pas satisfait des options que j’ai. Après quelques heures de recherche, je suis heureux de trouver enfin le produit qui répond à tous mes besoins. J’aimerais qu’il soit plus facile de trouver un produit aussi excellent !

Comparer deux points de vue:

• Entreprise :  » Augmenter la présence sur le marché. « 
• Client : « Le produit semble être la meilleure solution pour le problème ABC.« 

Cela ressemble à un tour de passe-passe mental, mais cela fonctionne.

Les objectifs formulés du point de vue du client sont plus réalistes ; leur essence n’est pas cachée derrière le jargon commercial.

Où doit se concentrer votre organisation ? Cela dépend beaucoup de votre modèle d’affaires et des conditions actuelles du marché.

Tim O’Reilly a partagé une analyse détaillée des stratégies des startups ³, notamment le Blitzscaling. Prenez l’exemple d’AirBnb ; ils se sont manifestement concentrés sur la part de marché en le faisant avant que les concurrents ne les copient en Europe. Quelle est la bonne stratégie pour un modèle économique plus classique ? En tenant compte du fait que l’acquisition de clients coûte 5 à 25 fois plus cher ⁴ pour la rétention des clients, je suggérerais de viser l’excellence dans la rétention des clients en premier.

Revenez aux étapes du parcours client et analysez les taux de conversion entre ces étapes :

• Découvrez ce qui fonctionne correctement et ce qui doit être amélioré.
• Analyser où votre produit gagne et perd face aux concurrents.

Le résultat de cette analyse sera une hypothèse que vous pourrez formuler dans la volet client. Par exemple, vous pourriez détecter que vos utilisateurs potentiels ne se convertissent pas bien en utilisateurs payants. C’est ainsi que vous voyez ce défi.

Voyez cette hypothèse du point de vue du client.

Les nouveaux clients veulent avoir une « Expérience produit sans faille pour la première fois. » Cela peut être un bon objectif du point de vue du client. Nous développerons cet exemple dans le volet Internal ci-dessous.

Le problème des objectifs du volet client, c’est qu’ils sont normalement vagues et difficiles à mesurer.

Les clients veulent :

• « De meilleurs produits, »
• « Des produits de haute qualité, »
• « Des produits faciles à utiliser »

– tous ces objectifs sont bons, mais ils sont difficiles à quantifier sous la forme où ils sont présentés actuellement.

La solution est de quantifier la perception du but.

Prenons l’exemple de l’objectif « Produit facile à utiliser ». Nous pouvons trouver un critère objectif de convivialité, mais ce n’est pas ce dont les utilisateurs finaux ont besoin. L’astuce consiste à comprendre comment les clients perçoivent cet objectif. Nous avons évoqué certaines façons d’aborder ce défi lorsque nous parlions de métriques de complexité.

• La convivialité du produit pourrait en fait être perçue comme une expérience produit dans les deux minutes où le client essaie le produit pour la première fois.

Lorsqu’il est formulé de cette manière, le défi de la mesure commence à devenir plus tangible.

Au lieu de mesurer le contexte vague de la « facilité », nous pourrions nous concentrer sur certaines étapes spécifiques qui conduisent le client à débloquer la valeur du produit.

Un autre exemple typique de la façon dont le service est perçu est la satisfaction du client dans le domaine des soins de santé ⁵.

Les clients évaluent mieux les médecins qui ont été plus attentifs, plutôt que ceux qui ont été capables de fournir une meilleure solution médicale.

La raison est évidente : les patients ne sont pas en mesure de reconnaître un bon service d’un point de vue médical, mais ils pourraient reconnaître l’excellence des soins généraux. La qualité telle qu’elle est perçue par les utilisateurs finaux est importante. Il ne faut pas non plus oublier les autres parties prenantes. Dans le cas des soins de santé, il s’agit des médecins, des organisations professionnelles, des régulateurs ; leur perception de la qualité sera différente. Certaines de ces idées ont été reflétées sur la fiche d’évaluation d’un hôpital.

Les plus importants :

Vérifiez que les objectifs de la volet interne sont liés aux objectifs du Volet client.

En d’autres termes, vous faites quelque chose à l’intérieur de votre entreprise non pas parce que vous le pouvez, mais parce que votre supposition la plus éclairée est que cela conduira à la satisfaction des besoins des clients.

Regardons de plus près ces objectifs généraux, par exemple, « Innover les produits existants« 

Je suppose que toute organisation souhaite innover, mais l’aspiration à l’innovation ne signifie pas que l’organisation est prête à innover. Le défi peut être de trouver les ressources nécessaires, d’aligner les innovations sur les besoins des clients, ou tout simplement d’avoir suffisamment de nouvelles idées à essayer.

Si la plupart des entreprises sont à l’écoute des clients, cela ne signifie pas que vous devez suivre leur stratégie. Probablement, votre solution pour résoudre le même défi sera complètement différente.

Roberto Verganti a illustré cette idée dans « Steve Jobs et le management par le sens » ⁶ :

« L’approche d’Apple en matière d’innovation n’est absolument pas axée sur l’utilisateur : Elle n’écoute pas les utilisateurs mais leur fait des propositions. »

Comment allez-vous écouter vos clients ? Allez-vous le faire à la manière d’Apple ?

Nous avons découvert que notre défi se situait quelque part entre l’interface du produit et un support client efficace.

Nous avons concentré nos objectifs internes sur deux défis :

• Faire en sorte que le produit soit plus facile à démarrer (anticomplexité était l’un des principaux thèmes du développement du produit).
• Atteindre l’excellence dans les tutoriels du produit (nous avons maintenant tutoriels vidéo pour toutes les fonctionnalités du produit).

Un exemple classique est la société McDonalds avec sa focalisation sur l’excellence des opérations. Ils obtiennent de bons résultats en termes de service client ou de produit, mais ils ne sont certainement pas un 5 étoiles Michelin en termes de qualité de la nourriture.

La stratégie d’une organisation doit-elle se concentrer sur un seul thème ? Oui, mais avoir cette focalisation ne signifie pas que l’on oublie les autres défis. La focalisation sur certains thèmes stratégiques signifie que l’organisation fait quelque chose de très bien (les opérations chez McDonalds), et les autres thèmes doivent être d’un bon niveau accepté par les clients.

Un indicateur binaire est un indicateur qui a deux valeurs possibles, c’est une case à cocher avec deux états – « non coché » et « coché ».

Par exemple, l’objectif « Mettre en œuvre la CRM » peut être mesuré par un indicateur binaire. Avons-nous implémenté le CRM ? La réponse peut être « oui » ou « non ». Le problème avec les indicateurs binaires est qu’ils ne nous donnent pas beaucoup de contrôle sur ce qui se passe. Leur fonction se limite à informer l’équipe du fait que quelque chose a été accompli ou n’a pas encore été commencé.

L’indicateur est un outil de mesure d’un objectif. Si nous avons un indicateur binaire, cela signifie que son objectif parent n’est pas assez ambitieux. Pensez plus large et formulez un objectif similaire, comme par exemple « Engager avec les clients de manière efficace« . L’outil spécifique (un CRM) viendra et partira tandis que votre intention de mieux interagir avec les clients se développera.

L’objectif « Mettre en place un CRM » n’est pas assez ambitieux pour un tableau de bord stratégique.

Convertir les objectifs à court terme en actions.

Regardez le nouvel objectif « S’engager efficacement auprès des clients ». La métrique binaire  » Mettre en œuvre la CRM  » a-t-elle un sens maintenant ? Non, nous devons plutôt nous concentrer sur la mesure de l’engagement. La mesure de l’engagement montrera comment le nouveau comportement amélioré du client est utilisé.Qu’en est-il de « Mettre en œuvre la CRM » – si elle n’est pas stratégique assez pour figurer sur le Tableau de Bord Prospectif, où devrions-nous la placer alors ?

La réponse est simple : dans la documentation d’accompagnement ou dans les initiatives alignées sur l’objectif.

Pour survivre à long terme, une entreprise ne peut pas parier sur sesactifs tangibles – les ordinateurs que nous utilisons aujourd’hui seront bientôt dépassés, la technologie que nous utilisons sera perturbée, même l’immobilier d’entreprise pourrait changer de rôle – pensez à plus d’employés qui préfèrent travailler à distance, et à plus de réunions d’affaires qui se tiennent en ligne.

Dans le Volet Apprentissage et croissance, nous nous concentrons sur les aspects intangibles de l’entreprise – compétences de notre équipe et notre culture.

La composante culturelle du Le volet Apprentissage et croissance est là pour aider à propager les meilleures pratiques au sein de l’entreprise.

Par exemple, l’un des objectifs du volet apprentissage et croissance pourrait être de promouvoir et de mettre en œuvre dans l’ADN de l’entreprise :

• Amélioration continue via le cycle Plan-Do-Check-Act ou
• Mettre en place une culture de mesure de la performance.

Cessez d’utiliser des métriques de processus comme ceci :

• Une métrique d’entrée typique pour la formation estle nombre d’heures que les étudiants ont consacré à la formation ou le budget alloué.
• Une métrique de sortie typique est un résultat à l’examen.

J’espère que vous étiez en train de résoudre un défi, et plus encore, j’espère que ce défi figurait sur votre carte stratégique avant que vous ne décidiez de suivre la formation.

Si le défi figurait sur votre carte stratégique, alors nous pouvons essayer de le quantifier. Par exemple, était-ce le taux de rotation élevé parmi les plus performants qui vous a fait penser que l’arsenal de leadership de votre équipe devait être révisé ? Super, si la formation a été un succès, je suppose que nous pouvons nous attendre à ce que la valeur du taux de rotation diminue.

Il en va de même avec les principales mesures.

La métrique nombre d’heures de formation ne fonctionnera pas pour moi. Donnez-moi une mesure qui garantisse le succès de la formation. Une petite remarque : La motivation intrinsèque est l’un des facteurs de réussite de la formation aux compétences non techniques. Votre équipe dispose-t-elle de ce type de motivation ? Votre équipe a-t-elle préparé une liste des défis typiques qu’elle souhaite aborder avec son formateur ?

La mesure est facile si vous avez bien fait la cartographie des objectifs :

• Les objectifs du Le volet Apprentissage et croissance contribuera à la performance en tête des objectifs du volet interne.
• La performance retardé des objectifs du Le volet interne contribuera à la performance supérieure des objectifs du volet client.
• Finalement, le retard de performance des objectifs du client va contribuer aux objectifs des parties prenantes.

C’est un flux naturel de la performance dont nous avons discuté dans l’article Tout savoir sur les Fiche d’évaluation.

Évidemment, il pourrait y avoir plus de métriques principales à tous les niveaux qui fourniront des vues supplémentaires sur la performance des objectifs.

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• J’essaie de comprendre le BSC via le BSC Designer. Il m’a semblé que je peux apprendre du BSC Designer plus que ce que j’ai étudié dans différents cours coûteux. >

BSC Designer est un excellent outil pour commencer à mettre en œuvre le Tableau de Bord Prospectif de Norton & ; Kaplan avec une approche plus sophistiquée qu’une feuille de calcul Excel. >

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Voici une compilation des questions les plus fréquemment posées sur le Tableau de Bord Prospectif et les KPI ; j’espère que mes réponses vous aideront à vous mettre sur la bonne voie avec cet outil. Si vous demandez à un professionnel de l’entreprise ce qu’est le Tableau de Bord Prospectif, alors dans 95 % des cas, vous entendrez qu’il s’agit d' »équilibrer » les indicateurs clés de performance grâce à 4 volets. Avec ces idées trompeuses, les gens commencent à mettre en œuvre l’outil, échouent et arrivent à la conclusion que le Tableau de Bord Prospectif n’est pas pour eux.

Qu’est-ce qu’un Tableau de Bord Prospectif ?

Une réponse courte est qu’il s’agit d’un outil d’exécution de la stratégie. Cela dit, il faut comprendre qu’il n’y a pas d’accord universel, ni sur ce qu’est la stratégie, ni sur les moyens de suivre son exécution.

Parfois, le Tableau de Bord Prospectif est défini comme un moyen d’articuler la stratégie, de la traduire aux employés de niveau hiérarchique et de s’assurer que ces idées sont exécutées avec succès.

Est-ce « Tableau de Bord Prospectif » ? »

L’orthographe correcte est « Tableau de Bord Prospectif » ou « BSC ». Mauvaise orthographe : Tableau de Bord Prospectif (minuscule), BSc, bsc.

Qui sont les auteurs du Tableau de Bord Prospectif ?

L’idée a été suggérée au début des années 1990 par les docteurs Robert Kaplan et David Norton. Le site web de Balanced Scorecard Institute est une référence incontournable pour des informations historiques, ainsi que pour des conseils pratiques sur le BSC.

Qui l’utilise ?

Toute organisation a une stratégie, même les petites entreprises et les particuliers, donc avec quelques modifications, le Tableau de Bord Prospectif peut être utilisé par n’importe quelle organisation, y compris les organisations à but non lucratif. Selon une étude du Gartner Group, plus de 50 % des grandes organisations ont adopté le Tableau de Bord Prospectif.

Pourquoi les entreprises l’utilisent-elles ?

La racine du problème est que l’image stratégique dans l’esprit des cadres supérieurs n’est pas la même qu’une image dans l’esprit des employés de niveau hiérarchique. Des études menées par le rapport Balanced Scorecard Collaborative montrent que plus de 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie d’une organisation. Cela conduit les organisations à une exécution moins efficace et moins efficiente.

Le Tableau de Bord Prospectif est censé aider à résoudre ce problème en alignant les objectifs de haut niveau sur les actions de niveau hiérarchique, et ainsi rendre le processus d’exécution de la stratégie plus traçable.

Ici, nous avons plus de faits sur le Tableau de Bord Prospectif qui nous éclairent sur l’ampleur de son utilisation et les problèmes qu’il résout.

Est-ce qu’il s’agit des indicateurs clés de performance ?

Dans ses premières versions, il ressemblait davantage à un outil de mesure de la performance où les mesures (pas nécessairement les indicateurs clés de performance) jouaient un rôle important. Maintenant, les mesures sont responsables du suivi de l’exécution de la stratégie, mais je dirais que la partie principale est une carte stratégique avec des objectifs commerciaux reliés par des liens de cause à effet. Les mesures sont toujours là, mais elles ne constituent pas le but principal de la partie.

Quels sont les principes clés du Tableau de Bord Prospectif ?

Je simplifie, mais à mon avis, ce sont les trois principes les plus importants :

1. Relation de cause à effet entre les objectifs
2. Montrer comment la valeur client est créée et comment elle est liée aux objectifs de l’organisation
3. Aligner les mesures et les actions avec les objectifs

Retrouvez un examen plus détaillé dans cette article.

Qu’est-ce que le processus du Tableau de Bord Prospectif ?

Il varie d’une entreprise à l’autre et d’un consultant à l’autre. Voici celui que nous recommandons pour le Tableau de Bord Prospectif.

Que faire si une entreprise dispose d’un Tableau de Bord Prospectif avec de nombreux KPI, mais sans carte stratégique ?

 

Le Tableau de Bord Prospectif est un mot à la mode. Comme pour tout mot à la mode, une certaine confusion est inévitable. Un ensemble de plus de 100 KPI n’est pas un Tableau de Bord Prospectif. Il serait plus correct d’appeler ces outils d’entreprise un tableau de bord ou simplement une fiche d’évaluation. Ici, la différence entre un tableau de bord et un fiche d’évaluation est expliquée.

Y a-t-il des approches similaires au Tableau de Bord Prospectif ?

Les dirigeants d’entreprise utilisent toujours une combinaison de plusieurs outils. Il existe des outils qui répondent au problème de la planification et de l’exécution stratégiques : Hoshin Kanri, 7-S, OKR, Génération du Business Model (voir le livre d’Yves Pigneur et Alexander Osterwald). Et bien sûr, il existe de nombreux autres outils de soutien comme SWOT, analyse des écarts, évaluation des risques, etc. Dans la pratique, il y a toujours un mélange de différents outils commerciaux.

Ai-je besoin d’un logiciel pour travailler avec le Tableau de Bord Prospectif ?

À mon avis, la réponse est « oui ». Sinon, vous risquez de passer plus de temps sur la conception et pourriez rencontrer des problèmes de motivation. Consultez notre guide de l’acheteur pour le logiciel d’exécution de la stratégie.

Une remarque à garder à l’esprit : avant d’en arriver aux outils d’automatisation, vous devez être sûr de votre stratégie et de vos objectifs commerciaux.

Quel est le plus grand défi concernant le Tableau de Bord Prospectif ? Comment pouvez-vous le résoudre ?

Selon nos enquêtes informelles, le plus grand défi est la motivation pour commencer à utiliser et continuer à utiliser le Tableau de Bord Prospectif. Dans cette article, nous avons discuté de la façon de résoudre ce problème. Un autre grand défi est de trouver des mesures de performance appropriées (voir la question suivante).

Comment trouver les bons indicateurs de performance pour le tableau de bord ?

D’abord, il est bon de comprendre la différence entre les métriques, les mesures et les KPI. La plus grande erreur serait de prendre des indicateurs de performance à partir d’une liste sur Internet. Au lieu de cela, concentrez-vous d’abord sur les objectifs de l’entreprise, et les indicateurs apparaîtront naturellement. Voici le processus pour les KPI que nous recommandons.

Que signifie la mise en cascade du Tableau de Bord Prospectif ?

L’idée de la mise en cascade (dans le cas du Tableau de Bord Prospectif, on parle aussi d' »alignement ») consiste à traduire les objectifs de haut niveau vers les niveaux inférieurs (et vice versa). L’idée clé est que la mise en cascade se fait par des objectifs commerciaux, et non par des indicateurs de performance clés. Vous trouverez ici, des exemples de quelques approches typiques de la mise en cascade.

Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif pour …?

Il n’existe pas de règles spécifiques pour des créneaux d’activité particuliers. Les idées directrices que les stratèges utilisent pour une entreprise de vente au détail sont similaires à celles que l’on utilisera pour une entreprise hôtelière. Néanmoins, avoir quelques exemples est toujours une bonne idée. Nous en avons quelques uns ici.

• Il y a quatre volets. La nécessité d’utiliser cet ordre même et ce nombre même de volets peut être prouvée en pratique.
• La logique de cause à effet est cruciale. L’apprentissage et la croissance contribuent au volet interne, le volet interne contribue au volet client, le volet client contribue aux aux des intérêts des parties prenantes.
• Le volet des parties prenantes est une alternative plus sûre au volet financier.Le volet des parties prenantes fonctionnera mieux pour les organisations à but non lucratif ainsi que pour la fiche d’évaluation en cascade.

• Le Volet client consiste à cartographier les besoins des clients.Une erreur typique consiste à cartographier plutôt les aspirations de l’entreprise à propos de ses clients.
• Les objectifs du volet interne doivent soutenir les objectifs des clients. En d’autres termes, votre organisation doit résoudre les problèmes qui comptent pour vos clients, et pas seulement résoudre certains problèmes.
• Volet Apprentissage et croissance Comprend les objectifs relatifs aux actifs immatériels tels que les compétences et la culture. Ces objectifs sont cruciaux pour la survie à long terme de l’organisation.

Dans le contexte de la planification stratégique, il existe deux types d'outils:

• Outils d'exécution de la stratégie. Tels que le Tableau de bord équilibré pour la stratégie globale et l'outil d'OKR qui est plus léger pour des défis spécifiques.
• Outils de formulation de la stratégie. SWOT, Trois Horizons, Analyse des contraintes, PESTEL, Analyse des écarts, etc. qui aident les organisations à générer de nouvelles idées.

Consultez le tableau comparatif des outils de planification stratégique.