Quatre volets du Tableau de Bord Prospectif

Les points sur lesquels porte le Tableau de Bord Prospectif permettent d’établir une logique de cause à effet pour la carte stratégique. Apprenez à cartographier correctement les objectifs commerciaux dans les volets Finance, Client, Processus internes et Apprentissage et croissance.

Comprendre le Tableau de Bord Prospectif

Partie 1 : Comprendre le Tableau de Bord Prospectif

Pourquoi ces quatre volets ? Que cartographions-nous à l’intérieur ? Comment aboutir à des objectifs pertinents ? Partie 1 >


Le volet financière du Tableau de Bord ProspectifLe volet client du Tableau de Bord Prospectif.
Le volet des processus internes du Tableau de Bord ProspectifVolet apprentissage et croissance du Tableau de Bord Prospectif

Partie 2 : Quatre volets du Tableau de Bord Prospectif

La différence entre les volets. Exemples d’objectifs et d’indicateurs pour chaque volet. Partie 2 >

Partie 1 : Comprendre le Tableau de Bord Prospectif

Qu’est-ce qu’un Tableau de Bord Prospectif ?

C’est un outil d’exécution de la stratégie développé par Robert Kaplan et David Norton. Dans cet article, nous allons surtout parler de ses quatre volets.

Trois principes à suivre lors de la mise en correspondance des objectifs et des volets

Voici les principes généraux à suivre lors de la construction d’un tableau de bord stratégique avec quatre volets.

1. Suivez la logique de cause à effet entre les volets

Les volets du Tableau de Bord Prospectif ne sont pas seulement les conteneurs visuels des objectifs – ils permettent d’expliquer la logique de cause à effet de la stratégie.

La logique va du bas vers le haut : les objectifs des volets inférieures contribuent aux objectifs d’un volet supérieur.

Un objectif du volet client contribue à l'objectif du volet finance
Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Exemple des quatre volets en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.


Fournir aux clients ce dont ils ont besoin (Volet client du Tableau de Bord Prospectif Volet client) entraîne les résultats financiers (Volet Financier du Tableau de Bord Prospectif Volet Financier), et non l’inverse.

2. Cartographier les objectifs de l’entreprise – L’hypothèse instruite

Nous cartographions les objectifs commerciaux ou plutôt « l’hypothèse éduquée ».

Le fait que nous ayons relié un objectif du Volet Processus internes du Tableau de Bord Prospectif « Volet des Processus internes  » avec un autre objectif du Volet client du Tableau de Bord Prospectif Le volet « client » n’est pas une garantie que l’exécution d’un objectif conduira au démarrage réussi d’un autre objectif.

Tous les objectifs sont l’hypothèse que nous devons confirmer.

3. Il ne s’agit PAS d’indicateurs : Commencez par les objectifs, alignez les KPI plus tard

De nombreux tableaux de bord « prospectifs » ne sont qu’un ensemble d’indicateurs indépendants triés selon les quatre volets.

Ce sont des tableaux de bord KPI. Ils permettent de mesurer de nombreux aspects de l’entreprise mais ne nous éclairent pas sur ce qu’est la stratégie et comment elle sera exécutée.

Alignez les indicateurs avec les objectifs de votre carte, et assurez-vous que les indicateurs ne dominent pas votre tableau de bord.

Les objectifs commerciaux devraient le dominer.

Comment trouver les objectifs

Nous mettons en correspondance les objectifs commerciaux avec les quatre volets du Tableau de Bord Prospectif. Comment les organisations définissent-elles ces objectifs ? Voici quelques suggestions.

Projeter trois stratégies génériques

Les trois stratégies génériques du Tableau de Bord Prospectif (ou des stratégies génériques de Porter similaires) sont :

  • Stratégie de leadership produit (construire la franchise)
  • Stratégie d’intimité avec le client (augmenter la valeur du client)
  • Stratégie d’excellence opérationnelle (atteindre l’excellence opérationnelle)

Une manière de formuler un objectif est de projeter l’une des stratégies génériques sur vos défis commerciaux actuels.

Dans l’article ci-dessous, nous utiliserons souvent cette technique.

Sélection du thème stratégique dans BSC Designer Online
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Cartographier la chaîne de valeur, les centres de coûts et les processus clés

Le Tableau de Bord Prospectif est normalement créé pour une entreprise existante. Il est bon de le comprendre au préalable :

  • Ce qu’est cette entreprise,
  • Comment la valeur est créée,
  • Où sont les principaux coûts ?

Par exemple, nous avons suivi cette approche lors de la conception du Tableau de Bord Prospectif pour service client. Nous avons commencé par cartographier les processus clés, les coûts et les principaux points de croissance. Il existe un tutoriel vidéo qui explique les détails.

Les volets sont pour les objectifs stratégiques

Cela ressemble à une vérité évidente, mais sur la fiche d’évaluation stratégique, nous sommes censés cartographier les objectifs stratégiques. Nous avons discuté auparavant de la différence entre les objectifs stratégiques et opérationnels. Ma recommandation serait de se concentrer sur les objectifs qui auraient un impact sur la performance de l’organisation à long terme.

Les bons objectifs commencent par l’analyse des défis

Un bon objectif répond à un certain défi.

Par conséquent, pour trouver un bon objectif, nous devons analyser le défi qui le sous-tend :

  • Analyser ses raisons,
  • Plan de réponse possible,
  • Solutions alternatives, et
  • Comment toutes ces idées peuvent être alignées avec les stratégies que vous avez déjà.

C’est une version courte de l’approche stratégie du parcours que nous avons abordée précédemment.

Pourquoi avons-nous ces quatre volets?

La nécessité d’utiliser quatre volets et plus précisément ces mêmes volets peut être prouvée en pratique. Consultez l’exemple de l’atelier dont nous avons parlé dans l’article « Fiche d’évaluation du PDG ».

En bref :
  • L’idée est que les entreprises, par définition, travaillent pour obtenir des résultats financiers (le cas des organismes à but non lucratif a été abordé séparément) qui conduisent à la nécessité du Volet Financier du Tableau de Bord Prospectif Volet Financier
  • Les résultats financiers sont le résultat de la résolution des problèmes des clients, ce qui est la raison d’avoir la Volet client du Tableau de Bord Prospectif Volet client.
  • Pour satisfaire les besoins des clients, l’entreprise doit faire quelque chose, et c’est le Volet des Processus internes du Tableau de Bord Prospectif Volet Interne.
  • Finalement, les besoins des clients, la technologie et l’environnement changent constamment, et c’est pourquoi l’entreprise doit régulièrement mettre à jour ses compétences ; elle doit apprendre de nouveaux concepts et oublier les idées moins utiles. C’est le Volet d'apprentissage et de croissance du Tableau de Bord Prospectif Volet d’apprentissage et de croissance.

Y a-t-il des approches alternatives ?

Commençons par les variantes de l’outil original du Tableau de Bord Prospectif. Par exemple, certaines entreprises ajoutent un volet « Ressources » ou renommer les volets.

Si la logique de cause à effet reste intacte, nous pouvons dire que nous parlons toujours de Tableau de Bord Prospectif. Pour sûr, il y a des expériences qui n’ont pas grand-chose à voir avec un Tableau de Bord Prospectif K&N comme par exemple, la fiche d’évaluation de Tesco ou une fiche d’évaluation avec 12 volets.

Pour avoir une vision complète des alternatives viables, nous avons demandé à un consultant indépendant en tableaux de bord prospectifs James Creelman :

Il existe plusieurs versions émergentes du Tableau de Bord Prospectif qui valent la peine d’être examinées : la plus notable à mon avis est la carte de création de valeur lancée par l’Advanced Performance Institute au Royaume-Uni.

Le Tableau de Bord Prospectif fonctionne également bien avec des outils tels que Malcolm Baldrige ou EFQM.

Évidemment, le Tableau de Bord Prospectif n’est pas le seul outil qui a abordé le problème de l’exécution de la stratégie :

  • En 1982 (10 ans avant le BSC), Tom Peters et ses collègues ont proposé un outil des 7 S

simple, mais puissant.

  • En 1954, Peter Drucker a partagé dans « La pratique du management » son outil MBO
  • D’abord employé par Intel dans les années 1970, puis popularisé par John Doerr, l’ outil OKR est désormais utilisé dans de nombreuses entreprises technologiques

 

Quel est l’avantage d’avoir une carte stratégique ?

Le principal avantage de l’utilisation de ces quatre volets et de la carte stratégique du Tableau de Bord Prospectif est que nous pouvons décrire efficacement une stratégie. Le terme de décharge « stratégique » devient également populaire, surtout dans les entreprises informatiques.

Une fois qu’il y a une « décharge » stratégique sur une carte stratégique avec quatre volets, il est beaucoup plus facile de discuter et partager cette stratégie.

Partie 2. Les quatre volets du Tableau de Bord Prospectif

Vous trouverez ci-dessous une analyse détaillée des quatre volets du Tableau de Bord Prospectif.

La carte stratégique du Tableau de Bord Prospectif avec quatre volets

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Volet Financier du Tableau de Bord Prospectif Volet Financier. Comment c’est censé fonctionner pour les organisations à but non lucratif, comment mettre en cascade les objectifs financiers, toutes les mesures liées aux finances ne doivent pas être placées ici.

Volet Client du Tableau de Bord Prospectif Vue client. Clients internes et externes. Formuler le problème d’un client, et non ce que l’organisation attend des clients. Mesurer la perception.

Volets des processus internes du Tableau de Bord ProspectifVolet interne. Analyse des thèmes stratégiques. Relier les objectifs internes aux besoins des clients. Le danger ou les indicateurs binaires.

Volet Apprentissage et croissance du Tableau de Bord ProspectifApprentissage et croissance. Améliorer les compétences et les capacités. Travailler sur la culture. Comment quantifier et mesurer des objectifs intangibles comme la formation au leadership.

Nous discutons des défis typiques pour les objectifs et les indicateurs de performance ainsi que des moyens de les résoudre.

Volet financier du Tableau de Bord Prospectif

Volet financier ou volet des intérêts des parties prenantes

Cartographiez ici les objectifs liés aux intérêts des parties prenantes. En d’autres termes :

Si nous satisfaisons les besoins de nos clients, quels résultats nos parties prenantes verront-elles ?

Objectifs de la cartographie dans le volet financier

Quels sont les objectifs financiers typiques de l’organisation à but lucratif ?

  • Améliorer les profits objectif qui inclut naturellement
  • Augmenter les recettes, et
  • Réduire les coûts.

En appliquant trois stratégies génériques, nous pouvons également nous concentrer sur :

  • Développer de nouvelles sources de revenus en créant de nouveaux produits et services. Il s’agit principalement d’une projection de la stratégie de leadership en matière de produits.
  • Améliorer la rentabilité actuelle en travaillant sur la proposition de valeur client. Il s’agit principalement d’une projection de la stratégie de valeur client.
  • Optimisation des ressources en diminuant les coûts, en partageant les ressources et les technologies entre les départements, ou en obtenant des résultats économiques en augmentant la production. Il s’agit d’une projection de la stratégie d’excellence opérationnelle.

Volet financier pour les organisations à but non lucratif

Le mot « finance » dans le nom de ce volet peut sembler déroutant pour les organisations à but non lucratif. Ils ne visent pas des résultats financiers.

Dans ce cas, le volet financier est en fait un volet « Intérêts des parties prenantes » ou « Succès« . Au lieu de cartographier des objectifs financiers, nous allons y cartographier certains objectifs sociaux, culturels ou politiques.

Type d’organisation À but lucratif Non lucratif
Type d’objectif Objectifs financiers Objectifs culturels ou sociaux
Nom du volet Volet financier Volet succès ou intérêts des parties prenantes
Terme des parties prenantes Parties prenantes Parties prenantes

Mise en cascade des objectifs financiers vers les niveaux inférieurs

Les objectifs financiers pourraient avoir du sens au niveau de la fiche d’évaluation du PDG. Mais qu’en est-il des niveaux inférieurs ?

Comment devrions-nous mettre encascade les objectifs financiers à cet endroit ?

Imaginez le PDG d’une entreprise de développement de logiciels qui décide de « Réduire de 15 % les coûts de développement d’ici la fin de l’année. »

Décomposons cet objectif en ses composantes…

Voici ce que nous avons réellement ici :

  • Objectif : « Réduire les coûts de développement »
  • Métrique : « Économie annuelle, % »
  • Cible : 15%
Comment, par exemple, les développeurs de logiciels vont-ils « voir » cet objectif ?

L’hypothèse pourrait être qu’ils peuvent contribuer à la réduction des coûts en augmentant l’efficacité des tests logiciels et, par conséquent, en diminuant le nombre de testeurs nécessaires. L’objectif sur leur fiche d’évaluation sera formulé comme suit :

  • « Diminuer le nombre de testeurs de 30%« 

Où placer cet objectif sur le tableau de bord local des développeurs de logiciels ?

C’est une bonne question, alors analysons les options qui s’offrent à nous :

(a) Le mettre dans le Volet Finance du Tableau de Bord Prospectif volet « Finance » – cela pourrait prêter à confusion car cela n’a rien à voir avec la finance, du moins les développeurs de logiciels ne le perçoivent pas de cette façon. (b) Renommer le volet « Finance » en Volet Finance du Tableau de Bord Prospectif « Intérêts des parties prenantes » comme nous l’avons fait pour les organisations à but non lucratif et y placer l’objectif. C’est plus logique.

(c) Mettez-le dans la Volet client du Tableau de Bord Prospectif Volet « Client » car le PDG est l’un des clients « internes ».

(d) Mettre dans la Volet des processus internes du Tableau de Bord Prospectif Volet « Interne ». Cela ne fonctionnera pas pour moi. Je serais d’accord pour cartographier dans le volet interne quelque chose comme « Mettre en œuvre des tests automatisés » qui soutient l’objectif « Diminuer le nombre de testeurs » des volets debout ci-dessus.(e) Mettez-le dans le Volet Apprentissage et de Croissance du Tableau de Bord Prospectif le volet « Apprentissage et Croissance ». Comme pour le précédent, nous pouvons ici mettre en correspondance certains objectifs de soutien comme « Rechercher des moyens d’optimiser les tests » mais pas l’objectif « Diminuer le nombre de testeurs » lui-même.

Je pense que les options (b) et (c) sont les plus viables. Le choix spécifique dépend beaucoup de la façon dont les organisations cascadent leur stratégie. Nous avons abordé 12 exemples de mise en cascade – vous pourrez y trouver une approche de la mise en cascade qui fonctionnera pour votre organisation.

Cartographier les objectifs pour établir les priorités

Pourquoi cartographions-nous les objectifs financiers ? Ne sont-ils pas évidents ?

Ils le sont, mais :

La priorité d’un objectif sur un autre pourrait être différente dans des cas spécifiques.

Par exemple, il se peut qu’il n’y ait tout simplement pas de points de croissance pour le développement de nouvelles sources de revenus (votre équipe n’a pas de ressources pour cela, ou les parties prenantes sont prêtes à se concentrer uniquement sur le produit principal).

Une organisation devrait prioriser sa stratégie en conséquence, et plus important encore, l’organisation devrait expliquer ces priorités à ses employés. C’est pourquoi nous concevons une carte stratégique.

Les objectifs financiers n’appartiennent pas tous au volet financier

Qu’en est-il des autres objectifs du domaine financier comme « l’optimisation de la dette » ? Doit-il être sur le volet financier ou ailleurs ?

La nature financière de cet objectif rend la situation confuse.

Une bonne question à se poser est de savoir si c’est ce que vos parties prenantes attendent de votre entreprise ?

Mon hypothèse la plus probable est que les parties prenantes veulent voir une entreprise financièrement stable, mais il est fort probable qu’elles ne se soucient pas (et n’ont aucun contrôle) des instruments financiers spécifiques.

Je suggérerais de cartographier un objectif comme ¨dept optimization¨ quelque part dans le volet des Processus internes du Tableau de Bord Prospectif Volet interne, tandis que la connexion pour cet objectif dans le volet Finance pourrait être via un certain objectif parapluie comme « Améliorer la stabilité financière. »

Un autre exemple est celui des objectifs  » Raisonner des fonds  » pour une organisation à but non lucratif. Doit-il se trouver sur le volet des parties prenantes ou ailleurs ?

Ma logique, dans ce cas, est que les fonds collectés ne sont pas le résultat final souhaité pour l’organisation à but non lucratif. Bien que l’objectif ressemble à un objectif financier, il n’appartient pas au volet des intérêts des parties prenantes, mais à la Volet Client du Tableau de Bord Prospectif volet client (pensez aux partenaires qui pourront agir lorsqu’ils auront suffisamment de fonds) ou au volet interne.

Volet client du Tableau de Bord Prospectif

Volet clients

Auteurs du concept de Tableau de Bord Prospectif [1] formulent la question du volet client de la manière suivante :

Pour réaliser ma vision, comment dois-je considérer mon client ?

Cela semble simple, non ?

Selon ce que nous voyons quotidiennement, le « Client » est l’un des volets les plus problématiques de l’outil du Tableau de Bord Prospectif.

Voici deux erreurs typiques :
  • Le concept de « client » est limité aux seuls utilisateurs finaux, ignorant les clients internes et les partenaires.
  • Les stratèges ont tendance à confondre les besoins des clients avec ce que l’organisation souhaite que les clients soient.

Je vous propose ci-dessous de discuter en détail de ces deux écueils.

Qui sont les clients ? Clients internes et externes

Commençons par une réponse évidente : les clients sont les utilisateurs finaux qui paient pour nos produits ou services. C’est très proche de la définition que donne, par exemple, Investopedia.

Qu’en est-il des clients potentiels ?

Ils ne paient pas encore pour le produit… Il semble que :

  • Le critère pour être un client n’est pas toujours l’échange monétaire, et
  • Le service fourni n’est pas non plus toujours aussi évident (pensez aux médias sociaux comme Facebook et aux problèmes qu’ils résolvent).

La définition de client de Wikipedia fonctionne beaucoup mieux dans ce cas – un client est un receveur de ce qui est fourni par un vendeur.

Qu’en est-il des partenaires ?

Examinons de plus près la relation qu’une organisation entretient généralement avec ses partenaires :

  • Ils font quelques publicités ciblées sur les partenaires,
  • Ils organisent des conférences pour les partenaires,
  • Ils s’efforcent de conserver des relations à long terme,

Cela vous semble familier ?

Les partenaires sont également les clients de l’organisation.

Qu’en est-il des départements qui ne traitent pas avec les utilisateurs finaux

Prenons l’exemple d’une unité opérationnelle informatique. Normalement, ils n’interagissent pas directement avec les utilisateurs finaux, mais ils ont tout de même de nombreux clients – internes.

La fiche d’évaluation pour le service informatique sera axée sur le service de ces clients internes.

Résumons les idées sur les clients.

Nous pouvons convenir qu’il y en a :

  • Les clients externes – les utilisateurs finaux du produit et les partenaires, et
  • Les clients internes, par exemple, le département marketing est un client interne pour le département informatique.

Assurez-vous de refléter (ou de sous-entendre) les objectifs de tous les types de clients dans la perspective des clients.

Cartographier ce dont les clients ont besoin – et non ce que vous attendez d’eux

C’est crucial pour le volet Client.

Cartographiez ici ce que vos clients veulent de votre entreprise mais pas ce que votre entreprise veut d’eux.

Essayons cet objectif : « Augmenter la présence sur le marché.« 

De quoi s’agit-il ? Une entreprise souhaite que ses produits soient plus visibles sur le marché. Est-ce l’aspiration du client ? Pas exactement ; un client ne la formulerait jamais de cette façon !

Regardons cet objectif du point de vue du client.

Je suis un client, et je cherche de bons produits pour résoudre mes problèmes. J’essaie de trouver le produit, mais je ne suis pas satisfait des options que j’ai. Après quelques heures de recherche, je suis heureux de trouver enfin le produit qui répond à tous mes besoins. J’aimerais qu’il soit plus facile de trouver un produit aussi excellent !

Du point de vue du client, le même objectif peut être formulé comme suit :

  • « Le produit perçu comme leader du marché. »

ou

  • « Le produit semble être la meilleure solution pour le problème ABC.« 

C’est la variation du même objectif, mais maintenant nous l’avons reformulé de manière à ce que les clients perçoivent réellement cet objectif. Bien sûr, il s’agit de notre hypothèse, et il vaut mieux l’étayer par quelques études.

Comparer deux points de vue:
  • Entreprise :  » Augmenter la présence sur le marché. « 
  • Client : « Le produit semble être la meilleure solution pour le problème ABC.« 

Cela ressemble à un tour de passe-passe mental, mais cela fonctionne.

Les objectifs formulés du point de vue du client sont plus réalistes ; leur essence n’est pas cachée derrière le jargon commercial.

Phil Jones dans son blog Excitant [2] illustre cette idée sur l’exemple avec un Tableau de Bord Prospectif stratégique dans les hospices :

  • « Elle (le volet lient) devrait contenir « ce qu’ils veulent ». Il ne devrait pas contenir ce que vous prévoyez de faire pour fournir ce qu’ils veulent, mais devrait clairement énoncer leurs besoins de leurs volets. »

Un modèle pour les objectifs du volet client

Sur la base de trois stratégies génériques, nous pouvons formuler trois thèmes pour le volet client :

  • Qualité du produit – une projection de la stratégie de leadership du produit
  • L’expérience (d’achat) du client – une projection de la stratégie d’intimité du client
  • Prix et temps – une projection de la stratégie d’excellence opérationnelle

Ces thèmes peuvent être appliqués à différentes étapes des relations des clients avec une organisation :

  • Acquisition de clients
  • Satisfaction du client
  • Fidélisation de la clientèle
  • Rentabilité du client
  • Part de marché

Pour faciliter les choses, nous pouvons présenter les thèmes et les étapes d’une relation avec les clients dans ce tableau :

Théme\Stage 1. Acquisition 2. satisfaction 3. rétention 4. rentabilité 5. Part de marché
Qualité du produit
Expérience client
Opérations (prix, temps)

En faisant correspondre la colonne « thème » et « étape » brute, nous pouvons nous concentrer sur différentes stratégies.

Où doit se concentrer votre organisation ? Cela dépend beaucoup de votre modèle d’affaires et des conditions actuelles du marché.

Tim O’Reilly a partagé une analyse détaillée des stratégies des startups [3], notamment le Blitzscaling. Prenez l’exemple d’AirBnb ; ils se sont manifestement concentrés sur la part de marché en le faisant avant que les concurrents ne les copient en Europe. Quelle est la bonne stratégie pour un modèle économique plus classique ? En tenant compte du fait que l’acquisition de clients coûte 5 à 25 fois plus cher [4] pour la rétention des clients, je suggérerais de viser l’excellence dans la rétention des clients en premier.

Comment trouver des objectifs clients pour votre organisation

Commencez par une analyse de vos défis actuels. Dessinez votre modèle d’entreprise :

  • Cartographier les sources des prospects
  • Cartographier les centres de revenus et de coûts
  • Cartographier les points d’engagement des clients

Revenez aux étapes du parcours client et analysez les taux de conversion entre ces étapes :

  • Découvrez ce qui fonctionne correctement et ce qui doit être amélioré.
  • Analyser où votre produit gagne et perd face aux concurrents.

Le résultat de cette analyse sera une hypothèse que vous pourrez formuler dans la volet client du Tableau de Bord Prospectif volet client. Par exemple, vous pourriez détecter que vos utilisateurs potentiels ne se convertissent pas bien en utilisateurs payants. C’est ainsi que vous voyez ce défi.

Voyez cette hypothèse du point de vue du client.

Les nouveaux clients veulent avoir une « Expérience produit sans faille pour la première fois. » Cela peut être un bon objectif du point de vue du client. Nous développerons cet exemple dans le volet volet des processus internes du Tableau de Bord Prospectif Internal ci-dessous.

KPI pour le volet du client : Quantifier sur la perception

Le problème des objectifs du volet client du Tableau de Bord Prospectif volet client, c’est qu’ils sont normalement vagues et difficiles à mesurer.

Les clients veulent :

  • « De meilleurs produits, »
  • « Des produits de haute qualité, »
  • « Des produits faciles à utiliser »

– tous ces objectifs sont bons, mais ils sont difficiles à quantifier sous la forme où ils sont présentés actuellement.

La solution est de quantifier la perception du but.

Prenons l’exemple de l’objectif « Produit facile à utiliser ». Nous pouvons trouver un critère objectif de convivialité, mais ce n’est pas ce dont les utilisateurs finaux ont besoin. L’astuce consiste à comprendre comment les clients perçoivent cet objectif. Nous avons évoqué certaines façons d’aborder ce défi lorsque nous parlions de métriques de complexité.

  • La convivialité du produit pourrait en fait être perçue comme une expérience produit dans les deux minutes où le client essaie le produit pour la première fois.
Lorsqu’il est formulé de cette manière, le défi de la mesure commence à devenir plus tangible.

Au lieu de mesurer le contexte vague de la « facilité », nous pourrions nous concentrer sur certaines étapes spécifiques qui conduisent le client à débloquer la valeur du produit.

Dans  » L’organisation axée sur la stratégie « , les auteurs partagent un exemple de la carte stratégique du conseil municipal de Charlotte, où l’un des objectifs des volets du client est formulé comme suit :  » Augmenter la perception de la sécurité.  »

Il s’agit de « augmenter la perception de la sécurité » et non « augmenter la sécurité » ! Au lieu de se concentrer sur le vague concept de sécurité, la priorité était de comprendre comment les habitants perçoivent la sécurité et de l’améliorer en conséquence. Des mesures supplémentaires, comme celles que nous avons discutées ici, rendront évidemment le contexte de la sécurité encore plus spécifique.

Perception de la qualité – Exemple de soins de santé

Un autre exemple typique de la façon dont le service est perçu est la satisfaction du client dans le domaine des soins de santé [5].

Les clients évaluent mieux les médecins qui ont été plus attentifs, plutôt que ceux qui ont été capables de fournir une meilleure solution médicale.

La raison est évidente : les patients ne sont pas en mesure de reconnaître un bon service d’un point de vue médical, mais ils pourraient reconnaître l’excellence des soins généraux. La qualité telle qu’elle est perçue par les utilisateurs finaux est importante. Il ne faut pas non plus oublier les autres parties prenantes. Dans le cas des soins de santé, il s’agit des médecins, des organisations professionnelles, des régulateurs ; leur perception de la qualité sera différente. Certaines de ces idées ont été reflétées sur la fiche d’évaluation d’un hôpital.

Volet interne du Tableau de Bord Prospectif

Volet des processus internes

Ce volet explique comment l’entreprise va satisfaire les besoins des clients et atteindre les objectifs financiers.

Les plus importants :

Vérifiez que les objectifs de la Volet des processus internes du Tableau de Bord Prospectif volet interne sont liés aux objectifs du Volet client du Tableau de Bord Prospectif Volet client.

En d’autres termes, vous faites quelque chose à l’intérieur de votre entreprise non pas parce que vous le pouvez, mais parce que votre supposition la plus éclairée est que cela conduira à la satisfaction des besoins des clients.

Comment une entreprise peut-elle satisfaire les besoins de ses clients ? Elle peut le faire soit :

  • Améliorer les systèmes d’affaires existants

ou en

  • Mise en œuvre de nouveaux systèmes d’entreprise.

Là encore, trois thèmes stratégiques permettront de préparer un canevas pour le brainstorming des objectifs de ce volet. Passons-les en revue un par un.

Thème stratégique du leadership en matière de produits

Comme le nom de ce thème stratégique l’indique, les objectifs sont axés sur :

  • Développement de nouveaux produits
  • Innover les produits existants
  • Améliorer la vitesse de mise sur le marché
Regardons de plus près ces objectifs généraux, par exemple, « Innover les produits existants« 
Je suppose que toute organisation souhaite innover, mais l’aspiration à l’innovation ne signifie pas que l’organisation est prête à innover. Le défi peut être de trouver les ressources nécessaires, d’aligner les innovations sur les besoins des clients, ou tout simplement d’avoir suffisamment de nouvelles idées à essayer.

Décidez de l’objectif à cartographier en fonction de la situation actuelle de votre entreprise.

…Constituer l’objectif de mettre en œuvre une approche systématique des innovations. Avoir une fiche d’évaluation distincte pour les innovations est une bonne idée..

L’état de l’organisation Action suggérée
Vous savez ce dont vos clients ont besoin Mettez en place des objectifs spécifiques pour développer de nouveaux produits ou fonctionnalités.
Vous avez beaucoup d’idées, mais vous n’êtes pas sûr de celle qui doit être privilégiée
Vous n’avez pas encore d’idées Vous n’avez pas assez d’informations pour décider, mais vous savez probablement quelles pièces manquent. Concentrez vos efforts d’apprentissage et de croissance respectivement. Formulez des questions qui permettraient de clarifier ce que devraient être vos priorités.

Thème stratégique de l’intimité client

Jetez un œil à votre volet client du Tableau de Bord Prospectif Volet client. Avez-vous des objectifs liés au service à la clientèle ? Voici un outil pour aborder ces objectifs :

Si la plupart des entreprises sont à l’écoute des clients, cela ne signifie pas que vous devez suivre leur stratégie. Probablement, votre solution pour résoudre le même défi sera complètement différente.

Roberto Verganti a illustré cette idée dans « Steve Jobs et le management par le sens » [6] :

« L’approche d’Apple en matière d’innovation n’est absolument pas axée sur l’utilisateur : Elle n’écoute pas les utilisateurs mais leur fait des propositions. »

Comment allez-vous écouter vos clients ? Allez-vous le faire à la manière d’Apple ?

Thème stratégique Excellence opérationnelle

Ce thème stratégique se concentre sur la gestion efficace d’une entreprise. Les questions à se poser sont :

  • Que peut faire une entreprise pour diminuer les coûts d’exploitation et la durée du cycle ?
  • Comment une entreprise définit-elle l’efficacité opérationnelle ? Que peut-elle faire pour l’améliorer ?
  • Comment une entreprise peut-elle assurer des normes élevées de qualité et de délai de livraison ?
  • Comment une entreprise peut-elle optimiser sa chaîne d’approvisionnement?
  • Comment une entreprise peut-elle faire évoluer ses activités commerciales ?

Un exemple des objectifs du volet interne

Revenons à l’exemple dont nous avons commencé à discuter dans le Volet client du Tableau de Bord Prospectif Volet client. Après une certaine analyse, nous avons découvert que les clients veulent avoir une « Expérience irréprochable du premier produit. »

Que pouvions-nous faire en interne pour garantir cette expérience ?

Dans notre cas, il s’agissait d’une situation réelle. Un jour, notre équipe a discuté de cette question.

Nous avons découvert que notre défi se situait quelque part entre l’interface du produit et un support client efficace.

Nous avons concentré nos objectifs internes sur deux défis :

  • Faire en sorte que le produit soit plus facile à démarrer (anticomplexité était l’un des principaux thèmes du développement du produit).
  • Atteindre l’excellence dans les tutoriels du produit (nous avons maintenant tutoriels vidéo pour toutes les fonctionnalités du produit).

Nous nous sommes concentrés sur ces objectifs parce que nous avons vu comment ils contribuent aux objectifs du Volet Client du Tableau de Bord Prospectif Volet Client, et plus tard nous avons pu confirmer ces améliorations par les mesures de performance.

Modifier l’orientation d’une stratégie à une autre

Michael Porter a beaucoup parlé de la nécessité de la focalisation dans la stratégie.

Un exemple classique est la société McDonalds avec sa focalisation sur l’excellence des opérations. Ils obtiennent de bons résultats en termes de service client ou de produit, mais ils ne sont certainement pas un 5 étoiles Michelin en termes de qualité de la nourriture.
La stratégie d’une organisation doit-elle se concentrer sur un seul thème ? Oui, mais avoir cette focalisation ne signifie pas que l’on oublie les autres défis. La focalisation sur certains thèmes stratégiques signifie que l’organisation fait quelque chose de très bien (les opérations chez McDonalds), et les autres thèmes doivent être d’un bon niveau accepté par les clients.

KPI pour le volet interne : Évitez les indicateurs binaires

L’erreur de mesure la plus typique pour le Volet des processus internes du Tableau de Bord Prospectif Volet interne est l’utilisation d’indicateurs binaires ou de style liste de contrôle.

Un indicateur binaire est un indicateur qui a deux valeurs possibles, c’est une case à cocher avec deux états – « non coché » et « coché ».

Par exemple, l’objectif « Mettre en œuvre la CRM » peut être mesuré par un indicateur binaire. Avons-nous implémenté le CRM ? La réponse peut être « oui » ou « non ». Le problème avec les indicateurs binaires est qu’ils ne nous donnent pas beaucoup de contrôle sur ce qui se passe. Leur fonction se limite à informer l’équipe du fait que quelque chose a été accompli ou n’a pas encore été commencé.

Le problème réel se situe au niveau de l’objectif!

L’indicateur est un outil de mesure d’un objectif. Si nous avons un indicateur binaire, cela signifie que son objectif parent n’est pas assez ambitieux. Pensez plus large et formulez un objectif similaire, comme par exemple « Engager avec les clients de manière efficace« . L’outil spécifique (un CRM) viendra et partira tandis que votre intention de mieux interagir avec les clients se développera.

L’objectif « Mettre en place un CRM » n’est pas assez ambitieux pour un tableau de bord stratégique.

Convertir les objectifs à court terme en actions.

Regardez le nouvel objectif « S’engager efficacement auprès des clients ». La métrique binaire  » Mettre en œuvre la CRM  » a-t-elle un sens maintenant ? Non, nous devons plutôt nous concentrer sur la mesure de l’engagement. La mesure de l’engagement montrera comment le nouveau comportement amélioré du client est utilisé.Qu’en est-il de « Mettre en œuvre la CRM » – si elle n’est pas stratégique assez pour figurer sur le Tableau de Bord Prospectif, où devrions-nous la placer alors ?

La réponse est simple : dans la documentation d’accompagnement ou dans les initiatives alignées sur l’objectif.

Volet Apprentissage et Croissance du Tableau de Bord Prospectif

Volet apprentissage et croissance

L’exercice de atelier évoqué ci-dessus montre que les PDG s’accordent sur l’importance de suivre le pouls du secteur et de continuer à apprendre.

Pour survivre à long terme, une entreprise ne peut pas parier sur sesactifs tangibles – les ordinateurs que nous utilisons aujourd’hui seront bientôt dépassés, la technologie que nous utilisons sera perturbée, même l’immobilier d’entreprise pourrait changer de rôle – pensez à plus d’employés qui préfèrent travailler à distance, et à plus de réunions d’affaires qui se tiennent en ligne.
Dans le Apprentissage et croissance perspective du Tableau de Bord Prospectif Volet Apprentissage et croissance, nous nous concentrons sur les aspects intangibles de l’entreprise – compétences de notre équipe et notre culture.

La question de structuration de ce volet est la suivante :

Comment l’entreprise doit-elle apprendre et s’améliorer pour réaliser sa vision ?

Les trois thèmes de la Volet d'apprentissage et de croissance du Tableau de Bord Prospectif Le volet d’apprentissage et de croissance est axée sur :

Ci-dessous, nous les abordons en détail.

Thème des capacités de l’équipe

Examinez les objectifs dans un volet interne. Votre équipe dispose-t-elle de suffisamment de compétences pour atteindre ces objectifs ?

Formulez des objectifs respectifs dans le Volet Apprentissage et croissance :

  • Évaluation des compétences
  • Formation de l’équipe

Thème de sensibilisation à la stratégie et de motivation

Ce thème aborde certains problèmes typiques de motivation et d’alignement. Les objectifs de ce thème peuvent être formulés comme suit :

  • Programme de sensibilisation à la stratégie
  • Leadership et motivation
  • Développement de la culture organisationnelle

Thème des capacités des systèmes d’information

Dans ce thème, nous explorons les systèmes d’information (CRM, ERP, BMP) dont notre organisation a besoin pour exécuter efficacement la stratégie.

L’objectif peut être formulé comme suit .

  • Améliorer les capacités des systèmes d’information

A mon avis, le thème des capacités des systèmes d’information évolue rapidement de le volet apprentissage et croissance vers le volet interne. Toute organisation moderne est désormais une entreprise technologique, les systèmes d’information changent de rôle, passant d’une partie de l’infrastructure à une partie de la compétence métier de base, un produit interne de l’entreprise.

Apprentissage en dehors du volet apprentissage et croissance

Le volet Apprentissage et Croissance fixe des priorités pour les efforts d’apprentissage, mais cela ne signifie pas que l’apprentissage se limite aux seuls objectifs formellement décrits.

La composante culturelle du Volet Apprentissage et croissance du Tableau de Bord Prospectif Le volet Apprentissage et croissance est là pour aider à propager les meilleures pratiques au sein de l’entreprise.

Par exemple, l’un des objectifs du volet apprentissage et croissance pourrait être de promouvoir et de mettre en œuvre dans l’ADN de l’entreprise :

KPI pour l’apprentissage et la croissance : Comment mesurer l’intangible

Formuler des objectifs audacieux pour le volet apprentissage et croissance n’est jamais un problème. Les entreprises aiment verbaliser leurs aspirations en matière de culture et de leadership.

Où est le problème alors ?

Le problème est que des idées intangibles comme les compétences ou la culture sont difficiles à quantifier et à mesurer.

Très souvent, les cadres supérieurs se laissent berner par diverses mesures de performance qui ne font rien d’autre qu’indiquer que, par exemple, une entreprise a payé une autre formation coûteuse.

Les mesures de processus sont des mesures d’entrée/sortie de l’objectif qui n’ont pas grand-chose à voir avec les facteurs de réussite et les résultats attendus.

Cessez d’utiliser des métriques de processus comme ceci :
  • Une métrique d’entrée typique pour la formation estle nombre d’heures que les étudiants ont consacré à la formation ou le budget alloué.
  • Une métrique de sortie typique est un résultat à l’examen.

Carte stratégique d'une expérience produit irréprochable pour la première fois

Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Exemple de quatre volets en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Comment une entreprise peut-elle mesurer, par exemple,l’efficacité de la formation au leadership ?

C’est une bonne question. Et pour y répondre, je vous demanderais d’expliquer pourquoi vous avez décidé de faire cette formation dans votre organisation :

  • C’était parce que l’argumentaire de vente du formateur avait l’air sympa ?
  • Ou était-ce parce que vous vouliez résoudre un problème spécifique ?
Détecter les indicateurs retardés

 

J’espère que vous étiez en train de résoudre un défi, et plus encore, j’espère que ce défi figurait sur votre carte stratégique avant que vous ne décidiez de suivre la formation.

Si le défi figurait sur votre carte stratégique, alors nous pouvons essayer de le quantifier. Par exemple, était-ce le taux de rotation élevé parmi les plus performants qui vous a fait penser que l’arsenal de leadership de votre équipe devait être révisé ? Super, si la formation a été un succès, je suppose que nous pouvons nous attendre à ce que la valeur du taux de rotation diminue.

Leadership Training: leading and lagging metrics

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Trouver des métriques avancées

Il en va de même avec les principales mesures.

La métrique nombre d’heures de formation ne fonctionnera pas pour moi. Donnez-moi une mesure qui garantisse le succès de la formation. Une petite remarque : La motivation intrinsèque est l’un des facteurs de réussite de la formation aux compétences non techniques. Votre équipe dispose-t-elle de ce type de motivation ? Votre équipe a-t-elle préparé une liste des défis typiques qu’elle souhaite aborder avec son formateur ?

Le flux des performances avancées et retardées

Nous avons discuté des quatre volets du Tableau de Bord Prospectif. J’espère que vous avez cartographié de bons objectifs commerciaux et que vous avez aligné les mesures de performance avec eux. Quelques mots sur le calcul du tableau de bord résultant.

La mesure est facile si vous avez bien fait la cartographie des objectifs :

  • Les objectifs du Volet Apprentissage et croissance du Tableau de Bord Prospectif Le volet Apprentissage et croissance contribuera à la performance en tête des objectifs du volet interne.
  • La performance retardé des objectifs du Volet des Processus internes du Tableau de Bord Prospectif Le volet interne contribuera à la performance supérieure des objectifs du Volet client du Tableau de Bord Prospectif volet client.
  • Finalement, le retard de performance des objectifs du client va contribuer aux Volet Finance du Tableau de Bord Prospectif objectifs des parties prenantes.

C’est un flux naturel de la performance dont nous avons discuté dans l’article Tout savoir sur les Fiche d’évaluation.

Évidemment, il pourrait y avoir plus de métriques principales à tous les niveaux qui fourniront des vues supplémentaires sur la performance des objectifs.

Le flux de performance avancé et retardé entre les objectifs connectés

Cas d’utilisation

Apprenez des autres utilisateurs de BSC Designer.

  • J’essaie de comprendre le BSC via le BSC Designer. Il m’a semblé que je peux apprendre du BSC Designer plus que ce que j’ai étudié dans différents cours coûteux. >

BSC Designer est un excellent outil pour commencer à mettre en œuvre le Tableau de Bord Prospectif de Norton & ; Kaplan avec une approche plus sophistiquée qu’une feuille de calcul Excel. >

  • Il pourrait aborder des sujets de gestion générale pour lesquels l’approche traditionnelle Norton-Kaplan est utilisée, mais aussi des sujets plus spécifiques comme construire un tableau de bord pour le département informatique. >

Nous utilisons BSC Designer pour faire une synthèse d’une vue dynamique des KPI selon le Tableau de Bord Prospectif (BSC) de Kaplan et Norton.Ce produit est facile à utiliser, il a une bonne interface pour une compréhension rapide du concept de BSC. >

Utiliser des cas pour le logiciel d'automatisation du Tableau de Bord Prospectif

  • Cet outil ne nécessite pas d’expertise informatique mais fournit une approche méthodologique correcte, peut aider à passer de l’approche à la mise en œuvre des idées NORTON/KAPLAN. >

Le prix de BSC Designer est très juste. Le principal avantage que j’ai trouvé est que BSC Designer applique la méthodologie de Norton et Kaplan de manière très conviviale. >

  • L’enseignement des concepts BSC avec vos produits a été très facile puisque vous avez su présenter un produit qui peut être utilisé à différents niveaux de complexité. >

Questions & ; Réponses sur le Tableau de Bord Prospectif

Voici une compilation des questions les plus fréquemment posées sur le Tableau de Bord Prospectif et les KPI ; j’espère que mes réponses vous aideront à vous mettre sur la bonne voie avec cet outil. Si vous demandez à un professionnel de l’entreprise ce qu’est le Tableau de Bord Prospectif, alors dans 95 % des cas, vous entendrez qu’il s’agit d' »équilibrer » les indicateurs clés de performance grâce à 4 volets. Avec ces idées trompeuses, les gens commencent à mettre en œuvre l’outil, échouent et arrivent à la conclusion que le Tableau de Bord Prospectif n’est pas pour eux.

Froire Aux Questions sur le Tableau de Bord Prospectif

Qu’est-ce qu’un Tableau de Bord Prospectif ?

Une réponse courte est qu’il s’agit d’un outil d’exécution de la stratégie. Cela dit, il faut comprendre qu’il n’y a pas d’accord universel, ni sur ce qu’est la stratégie, ni sur les moyens de suivre son exécution.

Parfois, le Tableau de Bord Prospectif est défini comme un moyen d’articuler la stratégie, de la traduire aux employés de niveau hiérarchique et de s’assurer que ces idées sont exécutées avec succès.

Est-ce « Tableau de Bord Prospectif » ? »

L’orthographe correcte est « Tableau de Bord Prospectif » ou « BSC ». Mauvaise orthographe : Tableau de Bord Prospectif (minuscule), BSc, bsc.

Qui sont les auteurs du Tableau de Bord Prospectif ?

L’idée a été suggérée au début des années 1990 par les docteurs Robert Kaplan et David Norton. Le site web de Balanced Scorecard Institute est une référence incontournable pour des informations historiques, ainsi que pour des conseils pratiques sur le BSC.

Qui l’utilise ?

Toute organisation a une stratégie, même les petites entreprises et les particuliers, donc avec quelques modifications, le Tableau de Bord Prospectif peut être utilisé par n’importe quelle organisation, y compris les organisations à but non lucratif. Selon une étude du Gartner Group, plus de 50 % des grandes organisations ont adopté le Tableau de Bord Prospectif.

Pourquoi les entreprises l’utilisent-elles ?

La racine du problème est que l’image stratégique dans l’esprit des cadres supérieurs n’est pas la même qu’une image dans l’esprit des employés de niveau hiérarchique. Des études menées par le rapport Balanced Scorecard Collaborative montrent que plus de 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie d’une organisation. Cela conduit les organisations à une exécution moins efficace et moins efficiente.

Le Tableau de Bord Prospectif est censé aider à résoudre ce problème en alignant les objectifs de haut niveau sur les actions de niveau hiérarchique, et ainsi rendre le processus d’exécution de la stratégie plus traçable.

Ici, nous avons plus de faits sur le Tableau de Bord Prospectif qui nous éclairent sur l’ampleur de son utilisation et les problèmes qu’il résout.

Est-ce qu’il s’agit des indicateurs clés de performance ?

Dans ses premières versions, il ressemblait davantage à un outil de mesure de la performance où les mesures (pas nécessairement les indicateurs clés de performance) jouaient un rôle important. Maintenant, les mesures sont responsables du suivi de l’exécution de la stratégie, mais je dirais que la partie principale est une carte stratégique avec des objectifs commerciaux reliés par des liens de cause à effet. Les mesures sont toujours là, mais elles ne constituent pas le but principal de la partie.

Quels sont les principes clés du Tableau de Bord Prospectif ?

Je simplifie, mais à mon avis, ce sont les trois principes les plus importants :

  1. Relation de cause à effet entre les objectifs
  2. Montrer comment la valeur client est créée et comment elle est liée aux objectifs de l’organisation
  3. Aligner les mesures et les actions avec les objectifs

Retrouvez un examen plus détaillé dans cette article.

Qu’est-ce que le processus du Tableau de Bord Prospectif ?

Il varie d’une entreprise à l’autre et d’un consultant à l’autre. Voici celui que nous recommandons pour le Tableau de Bord Prospectif.

Que faire si une entreprise dispose d’un Tableau de Bord Prospectif avec de nombreux KPI, mais sans carte stratégique ?

 

Le Tableau de Bord Prospectif est un mot à la mode. Comme pour tout mot à la mode, une certaine confusion est inévitable. Un ensemble de plus de 100 KPI n’est pas un Tableau de Bord Prospectif. Il serait plus correct d’appeler ces outils d’entreprise un tableau de bord ou simplement une fiche d’évaluation. Ici, la différence entre un tableau de bord et un fiche d’évaluation est expliquée.

Y a-t-il des approches similaires au Tableau de Bord Prospectif ?

Les dirigeants d’entreprise utilisent toujours une combinaison de plusieurs outils. Il existe des outils qui répondent au problème de la planification et de l’exécution stratégiques : Hoshin Kanri, 7-S, OKR, Génération du Business Model (voir le livre d’Yves Pigneur et Alexander Osterwald). Et bien sûr, il existe de nombreux autres outils de soutien comme SWOT, analyse des écarts, évaluation des risques, etc. Dans la pratique, il y a toujours un mélange de différents outils commerciaux.

Ai-je besoin d’un logiciel pour travailler avec le Tableau de Bord Prospectif ?

À mon avis, la réponse est « oui ». Sinon, vous risquez de passer plus de temps sur la conception et pourriez rencontrer des problèmes de motivation. Consultez notre guide de l’acheteur pour le logiciel d’exécution de la stratégie.

Une remarque à garder à l’esprit : avant d’en arriver aux outils d’automatisation, vous devez être sûr de votre stratégie et de vos objectifs commerciaux.

Quel est le plus grand défi concernant le Tableau de Bord Prospectif ? Comment pouvez-vous le résoudre ?

Selon nos enquêtes informelles, le plus grand défi est la motivation pour commencer à utiliser et continuer à utiliser le Tableau de Bord Prospectif. Dans cette article, nous avons discuté de la façon de résoudre ce problème. Un autre grand défi est de trouver des mesures de performance appropriées (voir la question suivante).

Comment trouver les bons indicateurs de performance pour le tableau de bord ?

D’abord, il est bon de comprendre la différence entre les métriques, les mesures et les KPI. La plus grande erreur serait de prendre des indicateurs de performance à partir d’une liste sur Internet. Au lieu de cela, concentrez-vous d’abord sur les objectifs de l’entreprise, et les indicateurs apparaîtront naturellement. Voici le processus pour les KPI que nous recommandons.

Que signifie la mise en cascade du Tableau de Bord Prospectif ?

L’idée de la mise en cascade (dans le cas du Tableau de Bord Prospectif, on parle aussi d' »alignement ») consiste à traduire les objectifs de haut niveau vers les niveaux inférieurs (et vice versa). L’idée clé est que la mise en cascade se fait par des objectifs commerciaux, et non par des indicateurs de performance clés. Vous trouverez ici, des exemples de quelques approches typiques de la mise en cascade.

Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif pour …?

Il n’existe pas de règles spécifiques pour des créneaux d’activité particuliers. Les idées directrices que les stratèges utilisent pour une entreprise de vente au détail sont similaires à celles que l’on utilisera pour une entreprise hôtelière. Néanmoins, avoir quelques exemples est toujours une bonne idée. Nous en avons quelques uns ici.

Vous avez d’autres questions ? N’hésitez pas à les poser dans les commentaires. Les experts en tableaux de bord prospectifs sont invités à ajouter leurs réflexions dans les commentaires.

Cours gratuit de planification stratégique

Comment créer un Tableau de Bord Prospectif

Voici un résumé de la façon de créer un Tableau de Bord Prospectif professionnel.

  1. Définir la mission et la vision
  2. Définir les priorités de haut niveau ou les thèmes stratégiques
  3. Cartographier les objectifs de l’entreprise dans les quatre volets
  4. Lier les objectifs par des connexions de cause à effet
  5. Ajouter les indicateurs clés de performance et les initiatives pertinentes

Conclusion

Permettez-moi de résumer les idées clés de l’article.

  • Il y a quatre volets. La nécessité d’utiliser cet ordre même et ce nombre même de volets peut être prouvée en pratique.
  • La logique de cause à effet est cruciale. L’apprentissage et la croissance contribuent au volet interne, le volet interne contribue au volet client, le volet client contribue aux aux des intérêts des parties prenantes.
  • Volet financier du Tableau de Bord Prospectif Le volet des parties prenantes est une alternative plus sûre au volet financier.Le volet des parties prenantes fonctionnera mieux pour les organisations à but non lucratif ainsi que pour la fiche d’évaluation en cascade.
  • Volet client du Tableau de Bord ProspectifLe Volet client consiste à cartographier les besoins des clients.Une erreur typique consiste à cartographier plutôt les aspirations de l’entreprise à propos de ses clients.
  • Volet des processus internes du Tableau de Bord Prospectif Les objectifs du volet interne doivent soutenir les objectifs des clients. En d’autres termes, votre organisation doit résoudre les problèmes qui comptent pour vos clients, et pas seulement résoudre certains problèmes.
  • Volet Apprentissage et croissance du Tableau de Bord Prospectif Volet Apprentissage et croissance Comprend les objectifs relatifs aux actifs immatériels tels que les compétences et la culture. Ces objectifs sont cruciaux pour la survie à long terme de l’organisation.

Tableau comparatif des outils de planification stratégique

Dans le contexte de la planification stratégique, il existe deux types d'outils:
  • Outils d'exécution de la stratégie. Tels que le Tableau de bord équilibré pour la stratégie globale et l'outil d'OKR qui est plus léger pour des défis spécifiques.
  • Outils de formulation de la stratégie. SWOT, Trois Horizons, Analyse des contraintes, PESTEL, Analyse des écarts, etc. qui aident les organisations à générer de nouvelles idées.
Consultez le tableau comparatif des outils de planification stratégique.
Tableau comparatif des outils de planification stratégique

Références

  1. ^ La stratégie axée sur l’organisation, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001
  2. ^ Tableaux de bord prospectifs stratégiques dans les hospices : Quelques conseils tirés d’expériences vécues, Phil Jones, Excitant, 2018
  3. ^ Le problème fondamental de la stratégie de croissance préférée de la Silicon Valley, Tim O’Reilly, Quartz, 2019
  4. ^ La Valeur de la rétention des bons clients, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014
  5. ^ Mesurer la satisfaction des clients, Carol M. Frattali, 1991, Améliorer la perception de la Qualité
  6. ^ Steve Jobs et le management par le sens, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011
Pour citer : Alexis Savkín, "Quatre volets du Tableau de Bord Prospectif", in BSC Designer, avril 20, 2022, https://bscdesigner.com/fr/quatre-volets.htm.

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