Objectifs stratégiques et opérationnels – Quelle différence?

¨Un objectif est un rêve auquel est associée une date butoir.¨ Napoleon Hill.

Toute organisation doit avoir une stratégie et des objectifs stratégiques respectifs, cependant, sur la plupart des cartes stratégiques, l’accent est mis sur des objectifs opérationnels incrémentiels qui peuvent rarement aboutir à une rentabilité durable.

Thèmes clés de l’article :

[Infographique] Vous avez tout faux : objectifs stratégiques vs opérationnels

Stratégique vs. opérationnel

Intuitivement tout le monde reconnaît le contraste entre opérationnel et stratégique :

  • « Opérationnel » est quelque chose qui aide les choses à fonctionner sans problème aujourd’hui, et qui nécessite une attention constante, tandis que
  • « Stratégique » est quelque chose du monde des cadres supérieurs, défini pour un plus long terme, souvent moins tangible, mais toujours très important.

Peut-on appeler « 15% d’augmentation de la part de marché » un objectif stratégique ? « Mettre en œuvre une nouvelle technologie » est-il stratégique ou opérationnel ?

Est-ce que stratégique/opérationnel est défini uniquement par l’horizon de planification ou par autre chose également ?

Liste de contrôle en 6 points : Objectif stratégique vs objectif opérationnel

Afin de répondre à ces questions et d’avoir un point de référence pour la discussion suivante, nous pouvons construire une liste de contrôle qui comparaît un objectif « stratégique » vs un objectif « opérationnel ».

Objectif stratégique Objectif opérationnel
1 Faire les choses différemment
Faire les bonnes choses
Mieux Faire les choses
Faire les choses correctement
2 Long terme (2-4 ans) Court terme (semaine, mois, trimestre)
3 Aligné sur la mission/vision Aligné sur les objectifs stratégiques
4. Donne de la cohérence aux objectifs opérationnels Permet d’atteindre les objectifs stratégiques en fournissant un plan d’exécution réalisable
5. Avantages durables. Rentabilité à long terme Meilleures pratiques. Rentabilité à court terme
6. Jeu des cadres supérieurs Jeu des responsables hiérarchiques

Si vous avez d’autres idées pour la fiche de contrôle, n’hésitez pas à les partager dans les commentaires !

Comment savoir si l’objectif est stratégique ou opérationnel ?

D’après mon expérience, la fiche de contrôle ci-dessus est généralement bien admise par tout auditeur. Alors pourquoi ne pas essayer d’utiliser quelques exemples pour voir comment elle fonctionne en pratique. Commençons par ces 3 objectifs, et faisons une analyse rapide :

Analyse Classification
Objectif A : Répondre régulièrement aux demandes des clients Cet objectif ressemble à un objectif opérationnel classique. L’entreprise doit continuer à faire ce qu’elle faisait Objectif opérationnel
Objectif B : Répondre plus rapidement aux demandes des clients L’entreprise s’améliore ici sur la base des meilleures pratiques, donc là encore, cela ressemble à un objectif opérationnel Objectif opérationnel
Objectif C : Améliorer le service clientèle au cours des 5 prochaines années Cet objectif est trop large pour être un objectif opérationnel, il s’inscrit donc dans le concept d’objectif stratégique Objectif stratégique

A présent, laissez-moi vous poser quelques questions délicates…

Un objectif stratégique est-il aligné sur la mission/vision de l’entreprise ?

Ce n’est pas parce que « Améliorer le service clientèle au cours des 5 prochaines années » est un objectif général à long terme que c’est un objectif stratégique!

La principale question est de savoir :

  • Si l’entreprise a réellement besoin d’avoir un meilleur service clientèle (point 3 de la fiche de contrôle) ou..
  • Tout va très bien pour le moment…

En d’autres termes :

L’amélioration du service clientèle mène-t-elle votre entreprise là vers ses futures aspirations ?

C’est une excellente question à poser.

Si l'entreprise a réellement besoin d'un meilleur service client ?

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Que faire si la réponse est « Non, ce n’est pas aligné avec notre mission/vision ! » (comme sur la carte stratégique du service informatique ci-dessus). Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un objectif stratégique, du moins pas pour votre organisation.

Un objectif nécessite-t-il une amélioration incrémentale ou un changement critique ?

Un autre élément que nous devons examiner est le degré de changement que l’objectif implique. Prenons l’exemple de l’ « objectif B : Répondre plus rapidement aux demandes des clients« .

Qu’est-ce qui se cache derrière cet objectif ?

S’agit-il de former du personnel supplémentaire et d’ajouter plus d’articles dans la base de connaissances, ou bien de réinvestir toute l’idée du support client ?

L’objectif, tel qu’il est formulé actuellement, n’est pas assez précis pour répondre à ces questions.

Nous devons prendre en compte son contexte commercial :

  • Pour une start-up « Répondre aux demandes des clients en 24 heures plutôt qu’en 48 heures » pourrait être un bon objectif opérationnel, car c’est quelque chose d’atteignable pour une petite équipe,
  • Pour une multinationale avec une structure complexe et une certaine façon de travailler, le même objectif pourrait entraîner des changements radicaux dans l’organisation, et sera plus que stratégique. Bien sûr, nous ne parlons pas ici de tout externaliser vers un centre d’appels bon marché.

L’essence du problème a été bien formulée par Keith Hammonds dans l’article « Les grandes idées de Michael Porter »[1]. Il a écrit :

 » [les entreprises qui] fabriquent les produits de la plus haute qualité au plus bas coût […] Elles essaient simplement d’améliorer les meilleures pratiques. Ce n’est pas une stratégie. »

C’est ce qui est arrivé à la société de téléphonie mobile Nokia : la société a produit de superbes téléphones, le design était agréable, la batterie durait 1 semaine, il n’y avait pas besoin d’étui de protection… mais elle a raté le marché des smartphones.

Voici comment la Harvard Business School [2] a décrit l’amélioration des meilleures pratiques.

[…] les avantages des « meilleures performances » sont rarement durables.

La focalisation sur les meilleures pratiques et la qualité n’est pas nécessairement un signe de stratégie myope

Henry Ford a autrefois dit :

Les obstacles sont ces choses effrayantes que vous voyez lorsque vous détournez les yeux de votre objectif.

D’un certain point de vue, son approche de l’entreprise pouvait ressembler à des changements progressifs (se concentrer sur la qualité, réduire les coûts, réduire les prix), mais derrière ces objectifs opérationnels, il y avait un plus grand objectif stratégique qui donnait un sens à tous les autres objectifs opérationnels. C’est un exemple positif de l’efficacité d’un objectif stratégique.

Un autre exemple positif est la focalisation de l’entreprise Alcoa sur la sécurité [3] qui a donné un sens à tous les objectifs opérationnels de support. Dans leur cas, atteindre les niveaux de sécurité les plus élevés est un excellent objectif stratégique.

Courte et claire : la différence entre les objectifs stratégiques et opérationnels

J’aimerais partager l’explication de ce qu’est un objectif stratégique, j’utilise lors de mes conférences :

  • Il est suffisamment important pour vous donner un sens de l’orientation sur une longue période;
  • Il est aligné avec votre mission-vision;
  • Il est en dehors de votre zone de confort, ce qui vous oblige à réinventer les choses plutôt que de simplement les améliorer;
  • Il est mesurable, vous pouvez donc lui trouver un ou deux bons indicateurs clés de performance;
  • Il est réalisable. Vous savez comment le diviser en objectifs opérationnels plus petits, ou du moins par où commencer.

 

Une longue liste d’objectifs vs. une stratégie

Nous avons discuté de la différence entre les objectifs opérationnels et stratégiques. Probablement, vous avez déjà une longue liste des objectifs des deux types. Alors, quelle est la suite ?

Il n’y a rien de mal à avoir une longue liste d’objectifs ; c’est un bon moyen de garder une trace des idées intéressantes et des plans d’action. Pourtant, toute entreprise a besoin d’une stratégie :

  • Une stratégie aide à garder une direction vers le « nord »;
  • Une stratégie aide à filtrer les objectifs qui ne correspondent pas et de donner de la cohérence au reste.

Les différences entre une liste d'objectifs et une stratégie

Avez-vous déjà une stratégie pour votre entreprise ? Continuez à lire et faites un petit autodiagnostic de votre organisation, il y a probablement des choses que vous pouvez améliorer.

1. La différence n’est pas dans la quantité

Avoir 100+ objectifs sur votre liste n’en fait pas une stratégie. Une stratégie pourrait être juste une idée simple de ce que vous voulez (ou ne voulez pas) que votre entreprise soit.

L’objectif de la stratégie est de donner à votre équipe une vision partagée, et d’expliquer comment vous voulez l’atteindre.

2. La différence ne porte pas sur le paquet

Des phrases comme « mettre à profit les opportunités de croissance via le leadership » font paraître les objectifs plus intelligents, mais elles n’aident pas à la formulation et à l’exécution d’une stratégie.

Une bonne stratégie est formée par des objectifs clairement définis. Le mot « clairement » dans ce cas signifie « pas d’interprétations différentes ».

3. La stratégie est formée par des objectifs « stratégiques » (désolé pour la tautologie)

Nous avons discuté, plus haut, des différences entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels. Le plus souvent, une bonne stratégie sera formée par des objectifs « stratégiques », par exemple :

  • Les objectifs sont axés sur le changement, pas seulement sur l’amélioration des choses
  • Des objectifs alignés sur la vision.

Certains objectifs ne sont, tout simplement, pas assez importants pour l’entreprise à long terme.

4. Une liste d’objectifs stratégiques n’est toujours pas une stratégie

Le problème avec les objectifs stratégiques, c’est qu’il y en a beaucoup, et que la plupart d’entre eux sont des idées excellentes, mais aussi contradictoires :

  • Vous pourriez vouloir entrer sur le marché brésilien, ou..
  • Mettre en place un nouveau système de gestion de la relation client qui fera tout le travail de marketing pour vous, ou bien..
  • Attirer des fonds d’un fonds de risque et créer un autre Uber.

Normalement, vous ne pouvez pas faire tout cela en même temps. Une stratégie apporte une certaine approche systématique à ce chaos.

La stratégie est une question de choix, et pour faire ces choix, nous devons prendre en compte de nombreux facteurs :

  • Que veulent nos parties prenantes ?
  • Quelle valeur créons-nous ou pourrions-nous créer pour nos clients ? Comment gagnons-nous de l’argent?
  • Quelles sont les menaces et les opportunités (une bonne vieille SWOT) ?
  • Pourquoi sommes-nous dans la situation actuelle ? Quelles sont les contraintes que nous rencontrons ? Que font nos concurrents ?
  • Quelles sont nos priorités, nos objectifs, et comment sont-ils liés ?

Il existe différents outils pour décrire une stratégie, et pour sûr le Tableau de bord prospectif est l’un des meilleurs et des plus reconnus.

Un exemple de carte stratégique de tableau de bord prospectif pour le service client

Carte stratégique du service clientèle avec KPI

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5. Listes de tâches et diagrammes de Gantt vs. Cartes stratégiques

La partie la plus importante de l’approche BSC est une carte stratégique – assurez-vous d’en avoir une bonne pour votre stratégie.

Il y a deux signes d’une bonne carte stratégique :

  1. Elle existe réellement (et vous pouvez la montrer à vos employés)
  2. Elle ne fait que quelques pages (1 page pour une carte, 2 à 3 pages pour expliquer les idées de soutien)

Avoir un document de plus de 80 pages et l’appeler « Stratégie de l’organisation pour 2050 » c’est bien, mais envisagez de faire une version « synthétisée » de ce document.

Dans ce contexte, nous entendons souvent des plaintes du type :

  • « Il est difficile de tenir à jour un tableau de bord stratégique dans Excel/PowerPoint »

Vous pouvez créer un prototype d’une carte stratégique dans n’importe quel logiciel de bureautique, mais pour un vrai projet, je vous conseille d’utiliser un logiciel professionnel comme notre BSC Designer.

Voici ce que James Creelman, un expert indépendant du tableau de bord prospectif, a dit dans ce contexte dans l’une des interviews :

Démarrez avec des outils bureautiques, etc. Après un an environ, migrer vers un outil d’automatisation des tableaux de bord.

Et pour garder les objectifs en ordre ?

L’outil peut être aussi simple qu’une liste de tâches à faire, ou un logiciel de gestion de projet professionnel doté de diagrammes de Gantt et d’autres fonctions utiles.

Une fois de plus, avant de rechercher un outil logiciel, comprenez bien ce que vous recherchez réellement.

Une confusion typique dont nous avons déjà parlé est celle des personnes qui recherchent un logiciel d’exécution de stratégie, alors qu’elles ont en fait besoin d’un simple outil de gestion de projet.

6. Les objectifs concernent les actions ; la stratégie concerne les hypothèses exploitables

Il existe une différence moins évidente entre une liste d’objectifs et une stratégie :

  • Lorsque nous avons une liste d’objectifs, dans de nombreux cas, nous avons en tête un ensemble spécifique d’actions avec les résultats attendus.
  • Dans le cas de stratégie, nous avons un certain nombre d’hypothèses que nous voulons tester. Ces hypothèses sont certainement exploitables, mais les résultats ne sont pas garantis.

C’est pour cette raison qu’ils existent des métriques avancées et retardées alignées avec la plupart des objectifs de la carte stratégique.

Les métriques avancées permettent de quantifier nos actions, tandis que les métriques retardées permettent de valider les résultats obtenus (valider l’hypothèse).

Validation de l'hypothèse avec les métriques avancées et retardées
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Dans ce cas, notre hypothèse est que pour former une équipe, nous devons investir un certain temps (métrique avancée « Heures de formation »), et si nous atteignons notre objectif, nous verrons l’amélioration de la métrique retardée « Indice de compétences de l’équipe de vente ».

7. Les objectifs sont les étapes vers le succès ; la stratégie est une carte routière vers le « Nord »

Quel était l’objectif de la conception d’une stratégie ? C’est une excellente question !

N’avons-nous pas créé un autre document qui ne sera utilisé que lors des réunions annuelles ?!

J’espère que ce ne sera pas le cas !

En pensant à une stratégie, une bonne analogie pourrait être l’histoire de l’écriture.
Les gens étaient capables de communiquer avant l’écriture, de plus, ils étaient capables de partager leurs idées à travers les générations, mais le fait d’avoir une manière formelle d’écrire a multiplié l’efficacité et l’efficience des connaissances qu’ils partagaient.
Un changement similaire se produit dans une organisation qui a créé et mis en œuvre une bonne carte stratégique.
L’organisation était capable de travailler auparavant sans carte stratégique ou KPIs, mais avoir une bonne carte stratégique aide à expliquer la stratégie à tous les employés (trouvez quelques faits ici pour un cas où vous devez convaincre votre patron), et aide à comprendre les priorités.

N’hésitez pas à partager vos réflexions dans le bloc de commentaires ci-dessous ou à poser des questions complémentaires.

La planification est importante, mais l’exécution est ce qui compte vraiment

Pour finir, un petit peu de sagesse du philosophe chinois Laozi [4] :

Un bon voyageur n’a pas de plans fixes et n’a pas l’intention d’arriver.

Cette citation donne un point de vue intéressant sur l’équilibre entre l’exécution de la stratégie (le voyage dans cette métaphore) et la planification stratégique. Qu’en pensez-vous ? Partagez vos avis dans les commentaires !

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Références

  1. ^ Les grandes idées de Michael Porter, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001
  2. ^ Éfficacité opérationnelle vs. stratégie, l’Institut pour la stratégie &amp ; la compétitivité de la Harvard Business School
  3. ^ KPI de sécurité, Aleksey Savkin 2015, bscdesigner.com
  4. ^ Laozi, Wikipedia
Pour citer : Alexis Savkín, "Objectifs stratégiques et opérationnels – Quelle différence?", in BSC Designer, juillet 14, 2021, https://bscdesigner.com/fr/strategiques-vs-operationnels.htm.

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