¨Un objectif est un rêve auquel est associée une date butoir.¨ Napoleon Hill.

Toute organisation doit avoir une stratégie et des objectifs stratégiques respectifs, cependant, sur la plupart des cartes stratégiques, l’accent est mis sur des objectifs opérationnels incrémentiels qui peuvent rarement aboutir à une rentabilité durable.

Thèmes clés de l’article :

• Introduction
• Fiche de contrôle en 6 points : Objectif stratégique vs objectif opérationnel
• Test : Stratégique ou opérationnel
• Importance de l’alignement
• Amélioration incrémentale ou changement critique ?
• Longue liste d’objectifs vs. stratégie

Stratégique vs. opérationnel

Intuitivement tout le monde reconnaît le contraste entre opérationnel et stratégique :

• « Opérationnel » est quelque chose qui aide les choses à fonctionner sans problème aujourd’hui, et qui nécessite une attention constante, tandis que
• « Stratégique » est quelque chose du monde des cadres supérieurs, défini pour un plus long terme, souvent moins tangible, mais toujours très important.

Peut-on appeler « 15% d’augmentation de la part de marché » un objectif stratégique ? « Mettre en œuvre une nouvelle technologie » est-il stratégique ou opérationnel ?

Est-ce que stratégique/opérationnel est défini uniquement par l’horizon de planification ou par autre chose également ?

Liste de contrôle en 6 points : Objectif stratégique vs objectif opérationnel

Afin de répondre à ces questions et d’avoir un point de référence pour la discussion suivante, nous pouvons construire une liste de contrôle qui comparaît un objectif « stratégique » vs un objectif « opérationnel ».

Si vous avez d’autres idées pour la fiche de contrôle, n’hésitez pas à les partager dans les commentaires !

Comment savoir si l’objectif est stratégique ou opérationnel ?

D’après mon expérience, la fiche de contrôle ci-dessus est généralement bien admise par tout auditeur. Alors pourquoi ne pas essayer d’utiliser quelques exemples pour voir comment elle fonctionne en pratique. Commençons par ces 3 objectifs, et faisons une analyse rapide :

A présent, laissez-moi vous poser quelques questions délicates…

Un objectif stratégique est-il aligné sur la mission/vision de l’entreprise ?

Source : KPI Informatique.

Que faire si la réponse est « Non, ce n’est pas aligné avec notre mission/vision ! » (comme sur la carte stratégique du service informatique ci-dessus). Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un objectif stratégique, du moins pas pour votre organisation.

Un objectif nécessite-t-il une amélioration incrémentale ou un changement critique ?

L’essence du problème a été bien formulée par Keith Hammonds dans l’article « Les grandes idées de Michael Porter »¹. Il a écrit :

 » [les entreprises qui] fabriquent les produits de la plus haute qualité au plus bas coût […] Elles essaient simplement d’améliorer les meilleures pratiques. Ce n’est pas une stratégie. »

C’est ce qui est arrivé à la société de téléphonie mobile Nokia : la société a produit de superbes téléphones, le design était agréable, la batterie durait 1 semaine, il n’y avait pas besoin d’étui de protection… mais elle a raté le marché des smartphones.

Voici comment la Harvard Business School ² a décrit l’amélioration des meilleures pratiques.

[…] les avantages des « meilleures performances » sont rarement durables.

La focalisation sur les meilleures pratiques et la qualité n’est pas nécessairement un signe de stratégie myope

Henry Ford a autrefois dit :

Les obstacles sont ces choses effrayantes que vous voyez lorsque vous détournez les yeux de votre objectif.

D’un certain point de vue, son approche de l’entreprise pouvait ressembler à des changements progressifs (se concentrer sur la qualité, réduire les coûts, réduire les prix), mais derrière ces objectifs opérationnels, il y avait un plus grand objectif stratégique qui donnait un sens à tous les autres objectifs opérationnels. C’est un exemple positif de l’efficacité d’un objectif stratégique.

Un autre exemple positif est la focalisation de l’entreprise Alcoa sur la sécurité ³ qui a donné un sens à tous les objectifs opérationnels de support. Dans leur cas, atteindre les niveaux de sécurité les plus élevés est un excellent objectif stratégique.

Courte et claire : la différence entre les objectifs stratégiques et opérationnels

J’aimerais partager l’explication de ce qu’est un objectif stratégique, j’utilise lors de mes conférences :

• Il est suffisamment important pour vous donner un sens de l’orientation sur une longue période;
• Il est aligné avec votre mission-vision;
• Il est en dehors de votre zone de confort, ce qui vous oblige à réinventer les choses plutôt que de simplement les améliorer;
• Il est mesurable, vous pouvez donc lui trouver un ou deux bons indicateurs clés de performance;
• Il est réalisable. Vous savez comment le diviser en objectifs opérationnels plus petits, ou du moins par où commencer.

Une longue liste d’objectifs vs. une stratégie

Nous avons discuté de la différence entre les objectifs opérationnels et stratégiques. Probablement, vous avez déjà une longue liste des objectifs des deux types. Alors, quelle est la suite ?

Il n’y a rien de mal à avoir une longue liste d’objectifs ; c’est un bon moyen de garder une trace des idées intéressantes et des plans d’action. Pourtant, toute entreprise a besoin d’une stratégie :

• Une stratégie aide à garder une direction vers le « nord »;
• Une stratégie aide à filtrer les objectifs qui ne correspondent pas et de donner de la cohérence au reste.

Avez-vous déjà une stratégie pour votre entreprise ? Continuez à lire et faites un petit autodiagnostic de votre organisation, il y a probablement des choses que vous pouvez améliorer.

1. La différence n’est pas dans la quantité

Avoir 100+ objectifs sur votre liste n’en fait pas une stratégie. Une stratégie pourrait être juste une idée simple de ce que vous voulez (ou ne voulez pas) que votre entreprise soit.

L’objectif de la stratégie est de donner à votre équipe une vision partagée, et d’expliquer comment vous voulez l’atteindre.

2. La différence ne porte pas sur le paquet

Des phrases comme « mettre à profit les opportunités de croissance via le leadership » font paraître les objectifs plus intelligents, mais elles n’aident pas à la formulation et à l’exécution d’une stratégie.

Une bonne stratégie est formée par des objectifs clairement définis. Le mot « clairement » dans ce cas signifie « pas d’interprétations différentes ».

3. La stratégie est formée par des objectifs « stratégiques » (désolé pour la tautologie)

Nous avons discuté, plus haut, des différences entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels. Le plus souvent, une bonne stratégie sera formée par des objectifs « stratégiques », par exemple :

• Les objectifs sont axés sur le changement, pas seulement sur l’amélioration des choses
• Des objectifs alignés sur la vision.

Certains objectifs ne sont, tout simplement, pas assez importants pour l’entreprise à long terme.

4. Une liste d’objectifs stratégiques n’est toujours pas une stratégie

Le problème avec les objectifs stratégiques, c’est qu’il y en a beaucoup, et que la plupart d’entre eux sont des idées excellentes, mais aussi contradictoires :

Un exemple de carte stratégique de tableau de bord prospectif pour le service client

Source : Fiche d'évaluation du service clientèle.

5. Listes de tâches et diagrammes de Gantt vs. Cartes stratégiques

La partie la plus importante de l’approche BSC est une carte stratégique – assurez-vous d’en avoir une bonne pour votre stratégie.

Il y a deux signes d’une bonne carte stratégique :

1. Elle existe réellement (et vous pouvez la montrer à vos employés)
2. Elle ne fait que quelques pages (1 page pour une carte, 2 à 3 pages pour expliquer les idées de soutien)

Avoir un document de plus de 80 pages et l’appeler « Stratégie de l’organisation pour 2050 » c’est bien, mais envisagez de faire une version « synthétisée » de ce document.

Et pour garder les objectifs en ordre ?

6. Les objectifs concernent les actions ; la stratégie concerne les hypothèses exploitables

Il existe une différence moins évidente entre une liste d’objectifs et une stratégie :

• Lorsque nous avons une liste d’objectifs, dans de nombreux cas, nous avons en tête un ensemble spécifique d’actions avec les résultats attendus.
• Dans le cas de stratégie, nous avons un certain nombre d’hypothèses que nous voulons tester. Ces hypothèses sont certainement exploitables, mais les résultats ne sont pas garantis.

C’est pour cette raison qu’ils existent des métriques avancées et retardées alignées avec la plupart des objectifs de la carte stratégique.

Les métriques avancées permettent de quantifier nos actions, tandis que les métriques retardées permettent de valider les résultats obtenus (valider l’hypothèse).

Source : Un Exemple d'Indicateur Contextuel.

Dans ce cas, notre hypothèse est que pour former une équipe, nous devons investir un certain temps (métrique avancée « Heures de formation »), et si nous atteignons notre objectif, nous verrons l’amélioration de la métrique retardée « Indice de compétences de l’équipe de vente ».

7. Les objectifs sont les étapes vers le succès ; la stratégie est une carte routière vers le « Nord »

Quel était l’objectif de la conception d’une stratégie ? C’est une excellente question !

N’avons-nous pas créé un autre document qui ne sera utilisé que lors des réunions annuelles ?!

J’espère que ce ne sera pas le cas !

N’hésitez pas à partager vos réflexions dans le bloc de commentaires ci-dessous ou à poser des questions complémentaires.

La planification est importante, mais l’exécution est ce qui compte vraiment

Pour finir, un petit peu de sagesse du philosophe chinois Laozi ⁴ :

Un bon voyageur n’a pas de plans fixes et n’a pas l’intention d’arriver.

Cette citation donne un point de vue intéressant sur l’équilibre entre l’exécution de la stratégie (le voyage dans cette métaphore) et la planification stratégique. Qu’en pensez-vous ? Partagez vos avis dans les commentaires !

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Alexis Savkín

Alexis est un consultant senior en stratégie et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre concrètement leurs stratégies. Il intervient régulièrement lors de conférences industrielles et a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, y compris le livre « Système KPI en 10 étapes ». Ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.