Une excellente leçon sur le fonctionnement du Balanced Scorecard peut être apprise du détaillant mondial Tesco. Cette entreprise est connue pour son système d’Intelligence d’Affaires (BI) à la pointe de la technologie. Le Balanced Scorecard est publié chaque année sur tescoplc.com dans le cadre du système BI de Tesco et est un outil de performance commerciale incontournable. Il a même son propre nom, « steering wheel. »
Dans cet article, je voudrais examiner le BSC de Tesco pour l’année 2013 et suggérer quelques idées que tout professionnel des affaires pourrait adopter dans son entreprise.
Ce n’est pas le BSC classique
Si vous commencez à discuter du BSC ou de ce qu’est le BSC, vous finirez par avoir un expert qui dira que le BSC n’est pas ce que vous avez dans votre entreprise parce que vous n’avez pas un composant important. Comme cela a été discuté auparavant, il n’y a pas de recette fixe pour le BSC.
Les entreprises utilisent ce cadre et le modifient selon leurs besoins. Ce qui est plus important, c’est que l’entreprise voit l’amélioration de la performance commerciale.
Tesco a fait la même chose. En prenant un Balanced Scorecard classique comme méthode de cadre et en l’adaptant aux besoins de l’entreprise.
Jetons un coup d’œil rapide sur ce qui a été modifié et ce qui manque :
- Au tout début, il est indiqué qu’il y a cinq perspectives : communauté, opérations, personnes, finances, client. Rappelez-vous que le Balanced Scorecard classique suggère quatre perspectives qui sont légèrement différentes.
- Une autre différence par rapport au BSC classique est que la carte stratégique n’est pas incluse. Si vous consultez le BSC sur le site de Tesco, il n’est pas possible de savoir quels sont les objectifs stratégiques de l’entreprise et comment elle compte les atteindre. Évidemment, cette carte stratégique n’a tout simplement pas été publiée ici, et on peut trouver une soi-disant « stratégie en 7 parties » de Tesco avec des objectifs stratégiques et des mesures cibles. Consultez ce guide des cartes stratégiques si vous souhaitez en savoir plus sur les cartes stratégiques.
- Enfin, comme nous le savons dans le BSC classique, tout objectif commercial doit être aligné sur des KPI et un plan d’action. Il est facile de voir que le BSC de Tesco disponible publiquement ne contient pas tous les détails, tels qu’un plan d’action, mais les commentaires nous indiquent quel est le vecteur général de l’entreprise et font certainement plus de sens pour les employés.
Continuons l’examen et trouvons les meilleures pratiques que l’on peut adopter dans son propre commerce.
De mon point de vue, l’une des innovations les plus importantes est que le Balanced Scorecard (du moins une partie significative) est publiquement disponible. Cela a du sens pour les employés de l’entreprise, cela a du sens pour les partenaires et les clients. Je crois que publier le BSC en ligne en accès public est la meilleure façon de déclarer que le BSC est important pour votre entreprise, et que vous l’utilisez pour la gestion de la performance.
Marques d’accomplissement
Maintenant, prêtons attention aux marques utilisées dans le BSC. Les objectifs atteints ou non atteints sont marqués avec une coche ou une croix qui donne un aperçu rapide de ce qui fonctionne bien et de ce qui doit être amélioré.
Aussi, une fonctionnalité mineure, mais je pense qu’elle est vraiment sympa – lorsque la première valeur est introduite pour 2008, elle n’est pas marquée avec coche ou croix, il est simplement indiqué que c’est « nouveau ».
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Conclusion
- Ce n’est pas à 100 % un BSC classique
- La carte stratégique avec des objectifs est disponible en dehors du BSC
- C’est publié en ligne
- Des marques simples sont utilisées pour afficher l’état actuel et le progrès
Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.