L’outil des 7-S conçu par Tom Peters est une liste de contrôle simple mais puissante dans la boîte à outils d’un cadre supérieur. Apprenez à le connaître et à tirer parti de son pouvoir en utilisant des actions et des mesures.
Chez BSC Designer, nous avons discuté de certains outils d’entreprise populaires comme le Tableau de bord prospectif ou l’OKR. La boîte à outils d’un cadre supérieur ne se compose jamais d’un seul outil d’entreprise. Il faut choisir l’outil en fonction de l’environnement de l’entreprise, des ressources et des objectifs. Aujourd’hui, j’aimerais vous parler de l’outil des 7 S de McKinsey, qui a fait ses preuves.
Outil des 7-S vs tableau de bord prospectif
L’outil des 7 S a été introduit en 1980 ; plus tard, en 1982, le modèle a été présenté au grand public dans le best-seller » À la recherche de l’excellence « par Tom Peters et Robert Waterman.Dix ans plus tard, en 1992, David Norton et Robert Kaplan ont publié un article dans la Harvard Business Review présentant leur » tableau de bord prospectif « .
Bien que les deux concepts abordent le même défi de l’exécution efficace de la stratégie, je trouve que chacun des outils a sa propre utilité pour une entreprise.
Voici ce que dit Robert Kaplan, l’un des auteurs du concept de tableau de bord prospectif :
Je pense que le BSC est non seulement parfaitement cohérent avec l’outil des 7 S, mais qu’il peut aussi l’améliorer à l’usage.
Robert Kaplan dans » Comment le tableau de bord prospectif complète le modèle 7-S de McKinsey » 1
Un historique de l’outil des 7-S
L’un des auteurs de l’outil des 7-S, un gourou des affaires bien connu, Tom Peters, partage l’histoire de ce concept d’entreprise dans sa » Brève histoire du modèle des 7-S ( » McKinsey 7-S « ) » 2.
Le concept a été introduit en 1980 dans l’article » La structure n’est pas l’organisation » 3 publié dans Business Horizons. L’article traitait des questions d’efficacité organisationnelle. Les coauteurs de Tom Peters étaient Julien R. Phillips et Robert H. Waterman (tous travaillaient à l’époque dans le bureau de San Francisco de McKinsey & Company).
L’article commence par une simple déclaration :
L’image de la chose n’est pas la chose…. Une structure organisationnelle n’est pas une organisation.
Plus tard, Tom Peters explique dans » Petite histoire du modèle des 7 S » [2] : « L’arsenal de McKinsey se composait principalement de stratégie et, accessoirement, de structure » Les entreprises ne parvenaient pas à exécuter leur stratégie et les recherches menées par Tom Peters, et plus tard par ses collègues, visaient à trouver d’autres moteurs de réussite et des alternatives à la conception structurelle.
Nom de l’outil : Allitération
Lors du brainstorming sur la conception finale de l’outil, les auteurs de l’article ont décidé d’utiliser l’allitération. Toutes les 7 parties de l’outil auraient dû commencer par un « S ». Probablement à cause de cette manœuvre intelligente, le concept reste un élément incontournable de la boîte à outils de gestion d’une entreprise.
Les 7 S de l’outil de travail
Selon l’outil des 7 S, un changement organisationnel efficace est conduit par 7 S. Il existe des « S rigoureux » et des « S souples ».
S rigoureux
« Rigoureux » dans ce cas fait référence à quelque chose de formel, de tangible et de mesurable. On compte trois « S rigoureux » :
- Stratégie
- Structure
- Systèmes
Soft Ss
Les autres éléments des 7 S sont des » Souples Ss », faisant référence à des concepts moins formels et difficiles à mesurer :
- SValeurs partagées
- SCompétences
- Style
- Spersonnel
« Rigoureux » et « Souple » Les moteurs de la réussite
Dans son article [2], Tom Peters retranscrit la puissance du concept des 7 S en 6 mots :
Le rigoureux est souple. Le souple est rigoureux.
Tom Peters. Brève histoire des 7-S. [2]
« Rigoureux » (stratégie ou système d’entreprise), ne génère pas de résultat sans » souple » (les personnes et nos valeurs).Dans le tableau de bord prospectif, il y a une idée similaire du déplacement de la focalisation sur les objectifs financiers.
Diagramme des 7 S
La partie importante de l’outil des 7-S est un diagramme qui a une forme de toile d’araignée et se compose de 7 cycles S et des interconnexions entre eux. Cette structure a été choisie pour souligner la complexité des facteurs qui peuvent influencer le changement dans l’entreprise.
L’approche d’un outil des 7-S est multidimensionnelle. Les éléments du tableau 7-S sont reliés entre eux par des lignes de taille égale ; tous les éléments sont d’égale importance et tous doivent être utilisés ensemble.
Pour progresser dans un des « S », vous devez réussir dans les autres.
La forme du diagramme est également un cycle. Le diagramme n’a pas de point de départ. Cette forme a été choisie intentionnellement pour le démontrer :
Il n’est pas évident de savoir lequel des S sera un facteur moteur pour la résolution d’un problème commercial particulier.
Que signifie chaque « S » de 7-S?
Maintenant, passons en revue les S du modèle 7-S un par un. L’allitération utilisée dans le nom du cadre aide à mémoriser les éléments du cadre, mais leur signification doit être expliquée.
Structure
Lorsque j’entends « structure d’entreprise », j’ai toujours l’image d’un organigramme.
L’objectif de la structure organisationnelle est de répartir les tâches et les ressources pour que tout fonctionne correctement.
Une petite question :
Quelle structure avons-nous besoin pour exécuter cette stratégie ?
Stratégie
La stratégie est un autre « S » rigoureux de l’outil des 7S. C’est la voie du succès d’une entreprise. La stratégie répond à la question de savoir ce que l’entreprise doit faire pour réussir en tenant compte des concurrents et des ressources limitées.
Une petite question :
Que devons-nous faire pour résoudre le problème commercial spécifié ?
Systèmes
Nous avons une structure d’entreprise et la stratégie. Mais en fait, comment les choses se passent-elles ? Le dernier « S » rigoureux est « Systèmes ».
Les systèmes apportent de la vie à toute entreprise :
- Comment le client est-il traité ?
- Comment fonctionne le marketing ?
- Comment fonctionne la livraison ?
Tout cela s’appuie sur des systèmes.
Une petite question :
Quel système d’entreprise devons-nous utiliser ou inventer pour exécuter la stratégie ?
Style
Sans explications supplémentaires, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la partie « Style » de l’outil des 7S. En suivant les explications de l’article original, je définirais le « style » des 7-S comme un style de leadership et la culture de l’entreprise.
En termes simples : comment les dirigeants passent-ils leur temps ?
Une petite question :
Quel style de leadership et quelles qualités culturelles nous aideront à atteindre un objectif stratégique ?
Personnel
Avec ce « S », les auteurs du concept font référence aux personnes de l’entreprise. Il existe un point de vue intéressant sur les raisons pour lesquelles les responsables ont tendance à ignorer cet aspect de l’entreprise.
- D’un côté, il existe des programmes de formation formels, des systèmes d’évaluation qui sont une prérogative des RH.
- D’autre part, il y a un aspect engagement et motivation qui est zappé parce qu’on ne sait pas comment les contrôler.
Le résultat est que les responsables n’ont pas de plan spécifique pour améliorer les capacités de leur équipe.
Une petite question :
Comment devrions-nous aider les membres de notre équipe dans leur croissance ?
Compétences
Avec les compétences, l’outil des 7S fait référence aux « attributs ou capacités dominants » de l’entreprise. Plusieurs aspects intéressants sont mis en évidence dans l’article original.
- Premièrement, si la compétence/capacité n’est pas explicitement marquée, alors elle a tendance à se perdre lors d’un changement de stratégie ou de structure.
- Deuxièmement, la nouvelle compétence ne peut apparaître que lorsque l’ancienne compétence est révisée et supprimée/modifiée en même temps que sa structure et ses systèmes de soutien.
Pour ces deux raisons, il est recommandé de travailler avec les compétences d’une entreprise ou au moins de les labelliser correctement.
Une petite question :
Quelles sont les compétences spécifiques qui nous aideront ? Quelles sont les compétences que nous devons développer ?
Une analyse plus formelle des ressources et des capacités peut être exécutée avec l’outil VRIO..
Valeurs partagées
Dans l’article original, une autre expression » S » était utilisée : Objectifs fondamentaux. Il s’agit des principes/de l’ADN de l’entreprise exprimés à des niveaux d’abstraction élevés. Cela n’a généralement aucun sens pour les personnes extérieures, mais cela signifie beaucoup pour les employés.
Une petite question :
Quels sont les principes qui nous aident ? Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons de la manière dont nous le faisons ?
Le concept des 7 S comme liste de contrôle du pouvoir
Bonne nouvelle. Nous pouvons utiliser ces 7-S juste comme une simple liste de contrôle. Pas de science infuse, pas de logiciel d’automatisation.
L’un des auteurs de l’outil de travail a résumé :
Il nous donne un bagage plus profond dans lequel nous pouvons recueillir nos expériences.
Lowell Bryan, un directeur du bureau new-yorkais de McKinsey, a partagé sa vision 4 des idées clés de l’outil des 7-S de cette manière :
La plupart d’entre nous avons des points noirs… cette simple liste de contrôle vous amène à prendre du recul et à réfléchir à des éléments qui vous sont naturels.
Lowell Bryan, un directeur du bureau de McKinsey à New York
Plan d’action et KPI dans l’outil des 7 S
.
Officiellement, un plan d’action et les KPI ne font pas partie de l’outil des 7 S. Mais il est évident qu’aucune stratégie ne peut être exécutée sans suggérer et travailler sur certaines actions.
Quant aux KPI, les entreprises les utilisent déjà pour certains systèmes commerciaux (Ss « rigoureux »). Les auteurs de l’outil des 7 S s’attendent à ce que les S « mous » soient également mesurés :
« Nous pensons que le style, les systèmes, les compétences, les objectifs superordonnés [plus tard, les « objectifs superordonnés » ont été remplacés par des « valeurs partagées »] peuvent être observés directement, voire mesurés. »
« La structure n’est pas l’organisation », Business Horizons [3]
Un exemple d’utilisation de l’outil des 7-S appliqué à une tâche réelle
Appliquons l’outil des 7-S à une tâche commerciale réelle. À titre d’exemple, je suggère d’utiliser un défi auquel toute entreprise est confrontée de nos jours :
Défi commercial : Obtenir plus de visiteurs qualifiés sur un site Web !
Outil d’automatisation vs. Modèle PDF
Précédemment, j’ai mentionné que dans le cas de l’utilisation d’un cadre 7-S comme simple liste de contrôle, il n’y a pas besoin de logiciel d’automatisation. Dans cet exemple, je prévois de relier certains des « S » aux mesures de performance et de les aligner sur les plans d’action (actions) – dans ce cas, BSC Designer sera très utile.
Je vais utiliser BSC Designer Online pour automatiser les 7-S. Voici mon modèle que vous pouvez réutiliser pour vos propres défis :
Sinon, vous pouvez suivre les mêmes étapes du modèle PDF convivial pour l’outil des 7-S :
Systèmes
Je commencerais par « Systèmes.« Obtenir plus de visiteurs qualifiés consiste à attirer du trafic depuis les moteurs de recherche. Attirer du trafic depuis les moteurs de recherche, c’est créer du contenu de qualité. Nous avons besoin d’un Système de gestion de contenu pour cela.
Je vais le mettre en correspondance avec les « Systèmes » sous la forme d’une action (voir la capture d’écran à droite).
Nous avons également besoin d’un Système de gestion du marketing. L’objectif de ce système d’entreprise est de promouvoir le contenu dans les médias sociaux et par d’autres moyens.
Quant aux mesures de ce « S », nous pouvons connecter notre système de gestion du marketing au tableau de bord du marketing qui fournira les KPI nécessaires.
Stratégie
Comment allons-nous orienter nos systèmes commerciaux ? Nous devons comprendre qui sont nos clients et où nous pouvons les trouver. Pour la « Stratégie« , nous pouvons utiliser ces actions :
- Faire des études de marché pour savoir qui sont nos utilisateurs et quelles informations ils recherchent.
- Utiliser le Système de gestion du Contenu pour créer un contenu de haute qualité afin de répondre aux besoins des clients potentiels.
- Utiliser un Système de gestion du marketing pour promouvoir le contenu créé pour des groupes d’utilisateurs cibles.
Valeurs partagées
Compétences
La création d’un contenu de qualité et la commercialisation de ce nouveau contenu vont nécessiter certaines compétences.
La partie « Compétences » de l’outil des 7 S suggère de marquer explicitement les compétences nécessaires.
- Nous avons besoin d’experts dans notre domaine ceux qui ont d’excellentes compétences en recherche et en rédaction..
- Nous avons besoin de graphistes donc d’une compétence en conception graphique..
- Nous avons besoin d’une personne ayant des compétences en matière de promotion du contenu.
Comme le recommandent les auteurs des 7-S, nous pouvons essayer de trouver des mesures. Dans ce cas, j’ai utilisé les mesures de base de la formation :
- Métrique avancée : Heures de formation
- Métrique retardée : Pourcentage de participation and Résultat à l’Examen
Dans un véritable projet, j’aurais besoin de trouver de meilleurs KPI pour la formation, comme nous en avons discuté, par exemple, dans cette article.
Personnel
Nous en sommes arrivés à l’élément « Personnel » l’outil des 7 S. Nous supposions que :
- Nos responsables marketing doivent être formés au marketing de contenu
- Nous devons engager un graphiste qui fera des illustrations selon nos besoins
Pour les besoins de la démonstration, je propose d’utiliser deux métriques simples :
- Métrique avancée : Entretien des candidats avec un objectif de 20 entretiens
- Métrique retardée : Designers interviewés
Vous pouvez voir les deux métriques sur la capture d’écran.
Style
Quel style de leadership et quelles qualités culturelles nous aideront à atteindre notre objectif ? Devrions-nous :
- Investir dans la formation du responsable actuel ?
- Embaucher quelqu’un de nouveau ?
- Externaliser l’objectif ?
Le responsable d’une entreprise doit décider ce qui est le plus approprié dans ce cas.
De plus, nous devons être en mesure de communiquer les principes de la création de contenu de haute qualité et pourquoi nous en avons besoin à tous les membres de notre équipe.
Structure
De quelle structure avons-nous besoin pour relever le défi du trafic du site web ?
Par exemple, les experts en recherche et en rédaction peuvent être dirigés par un rédacteur principal.
Nous pourrions avoir des idées sur la structure dont nous avons besoin une fois que tous les systèmes commerciaux sont formés.
Exemple de modèle 7s
En conséquence, nous aurons ce modèle 7-S :
Ce modèle 7-S nous donne une image globale de ce que nous pouvons faire pour relever le défi du trafic sur le site web.
- Nous avons des plans d’action avec des actions spécifiques
- Nous avons des KPI qui nous indiqueront si nous sommes sur la bonne voie pour exécuter notre stratégie
Conclusion
Je qualifierais l’outil des 7 S de boussole d’entreprise. La boussole seule ne vous mènera pas du point A au point B, mais sans elle, vous ne parviendrez pas à faire le voyage (exécuter la stratégie correctement).
- Le modèle 7-S aide à se concentrer sur différents aspects de l’entreprise, en particulier sur les parties » souples « , telles que les valeurs partagées, les compétences, le personnel et le style.
- L’outil des 7 S suggère une connexion entre les S » souples » et les S » rigoureux » – avoir un problème avec un S garantira l’obtention de résultats.
- Tous les S, en particulier les S » souples « , peuvent être mesurés.
Tableau comparatif des outils de planification stratégique
- Outils d'exécution de la stratégie. Tels que le Tableau de bord équilibré pour la stratégie globale et l'outil d'OKR qui est plus léger pour des défis spécifiques.
- Outils de formulation de la stratégie. SWOT, Trois Horizons, Analyse des contraintes, PESTEL, Analyse des écarts, etc. qui aident les organisations à générer de nouvelles idées.
- Robert S. Kaplan (2005). Comment le tableau de bord prospectif complète le modèle 7-S de McKinsey VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP ↩
- Tom Peters (2011, janvier). Brève histoire du modèle 7-S (« McKinsey 7-S »). http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf ↩
- Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, et Julien R. Phillips. (1980, juin). La Structure n’est pas l’organisation, Business Horizons pp. 14-26, http://www.workmonkeystudio.com/sites/default/files/Structure_Is_Not_Organization.pdf ↩
- Des idées durables : L’outil des 7 S. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework ↩
