Hoshin Kanri vs tableau de bord prospectif

Pour faire une petite expérience, nous allons décrire la même stratégie en utilisant les outils Hoshin Kanri et le Tableau de bord prospectif afin de voir les avantages et les limites de ces deux outils d’entreprise.

Hoshin Kanri et le Tableau de Bord Prospectif sont tous deux des outils de planification stratégique. Dans cet article, nous examinerons brièvement l’outil Hoshin Kanri et, à titre expérimental, nous décrirons la stratégie d’une entreprise imaginaire en utilisant ces deux outils.

Les principaux sujets de l’article :

• Hoshin Kanri – introduction. Plan-Do-Check-Act ; Le Catchball ; Matrice-X
• Expérience de déploiement de stratégie. Stratégie décrite avec Hoshin Kanri et le tableau de bord prospectif
• Avantages et inconvénients de l’outil Hoshin Kanri

 

Introduction au Hoshin Kanri

Hoshin Kanri cet outil n’est pas un très populaire, il ne l’est pas autant que d’autres outils « lean », et il n’est pas autant promu dans les ateliers/certifications/ouvrages comme l’est le tableau de bord prospectif. Néanmoins, je pense que certaines de ses idées peuvent être utilisées par n’importe quel chef d’entreprise occidental.

Les mots japonais « Hoshin » et « Kanri » signifient littéralement « méthode de définition d’une orientation stratégique » et « gestion/contrôle ». Cette méthode a été popularisée au Japon dans les années 1950 par le professeur Yoji Akao. Le site web de sa collègue Karen Roberts est l’un des points de départ pour connaître la méthode Hoshin Kanri.

• Elle a été largement utilisée par Toyota et revendiquée par de nombreux auteurs d’affaires comme étant une raison du succès de Toyota.
• Dans le monde occidental, Hewlett Packard a joué un rôle important dans la notoriété de la méthode Hoshin Kanri.

Il n’y a pas d’accord à 100% sur les éléments et les processus du Hoshin Kanri ; de nombreuses écoles et praticiens l’enseignent d’une manière différente. Inutile de dire que nous constatons la même incertitude avec d’autres outils commerciaux.

Qu’est-ce que la méthode Hoshin Kanri?

Lors de mes recherches sur l’outil Hoshin Kanri, j’ai souvent eu l’impression d’ avoir déjà entendu cela. La raison en est que de nombreux auteurs tentent d’emballer les idées du Hoshin Kanri dans une nouvelle boîte brillante qui vient d’arriver du Japon et prétendent que cette méthode contient une sagesse commerciale illimitée, alors que, pour l’essentiel, la méthode Hoshin Kanri porte sur ces quatre composantes :

• Plan-Do-Check-Act mis en œuvre dans l’ADN de l’outil
• Le Catchball, est un terme utilisé pour souligner l’importance de la discussion entre les parties prenantes
• Matrice X – une carte stratégique de Hoshin Kanri

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Plan-Do-Check-Act

Qu’y a-t-il de spécial dans le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) ? Nous le faisons tous !

La véritable différence est que, selon Hoshin Kanri, il faut mettre en œuvre le PDCA consciemment et systématiquement dans toutes les activités les plus petites (niveau action) et les plus grandes (niveau stratégie) de l’entreprise.

Par exemple :

• J’écris un article, et au lieu de me fier à mon intuition, je suppose que je dois planifier un test a/b et revenir avec les résultats qui prouvent quel titre fonctionne mieux pour mon public.
• Une entreprise a mis en œuvre un support client omnicanal pour que les utilisateurs des médias sociaux puissent plus facilement contacter le personnel du service d’assistance. Au lieu de considérer les résultats de cette mise en œuvre comme acquis, dans le paradigme Hoshin Kanri, l’entreprise continuera à suivre le temps de réponse pour voir si l’amélioration a réellement fonctionné.

Encore une fois, rien de nouveau dans cette approche, mais en faire quelque chose de plus systématique et discipliné est toujours une bonne idée.

Le Catchball

Le Catchball est un terme utilisé dans la méthode Hoshin Kanri pour la discussion et l’alignement de la stratégie. Pourquoi inventer un nouveau terme ? Pour souligner la nature de la discussion du processus.

• Ce n’est pas 100% descendant. Les cadres supérieurs ne se contentent pas d’articuler et de traduire leur vision, leurs buts et leurs objectifs – certains objectifs sont suggérés par les employés.
• Il s’agit plutôt de discussion et de brainstorming, d’analyse et de mise à l’épreuve des options, et de retour à la discussion (cycle PDCA, encore !)
• Il s’agit d’un alignement. Le but ultime du processus « catchball » n’est pas de définir un ensemble parfait d’objectifs mais de trouver la manière dont ces objectifs peuvent être mesurés, et plus important encore, comment ils peuvent être alignés avec des actions spécifiques.

Hoshin Kanri Matrice-X

Jetez un coup d’œil à la Matrice de la méthode Hoshin Kanri. Pour la première fois, elle peut sembler confuse, mais il y a une logique claire dans la façon dont elle est créée :

• Les secteurs de la matrice correspondent aux différents niveaux d’abstraction dans la planification stratégique.
• Nous commençons par les priorités stratégiques ou les objectifs à long terme, nous passons aux objectifs annuels, aux activités et, enfin, à la mesure de la performance.
• La matrice X permet d’expliquer la corrélation entre les secteurs les plus proches. La notation des corrélations varie selon les entreprises. Dans cet exemple, j’ai utilisé des cercles noirs pour la corrélation directe et des cercles blancs pour les idées complémentaires.

Expérience de déploiement de stratégie : La même stratégie décrite par Hoshin Kanri et le tableau de bord prospectif

Faisons une expérience et décrivons une stratégie à l’aide de la matrice X de Hoshin Kanri, puis décrivons la même stratégie à l’aide du tableau de bord prospectif.

Avis de non-responsabilité :

Cette expérience est plutôt subjective. Il y a des stratégies qui correspondent mieux au paradigme d’Hoshin Kanri et, bien sûr, il y a des choses uniques par rapport au Tableau de Bord Prospectif. On peut en dire autant des stratèges qui ont leurs propres préférences et préfèrent utiliser le Tableau de Bord Prospectif, OKR, MBO, SWOT ou la méthode Hoshin Kanri comme outil de planification.

Décrire la stratégie avec La Matrice X de Hoshin Kanri

Choisissons une stratégie simple pour cette expérience et voyons si nous pouvons tirer quelques leçons en cours de route.

Les objectifs à long terme

Voici les principes directeurs à suivre :

• On commence par la partie « sud » et on y met les objectifs à long terme
• Dans la partie « ouest », nous mettons les objectifs annuels
• Les objectifs annuels sont alignés sur les objectifs à long terme ; nous marquons ces alignements en utilisant des cercles noirs et blancs

Dans mon exemple, les objectifs à long terme (stratégiques, si vous voulez) sont :

• Élaborer un produit de haute qualité
• Maintenir l’équipe motivée
• Atteindre une croissance durable

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Objectifs annuels

Les objectifs annuels qui s’alignent sur ces objectifs à long terme sont :

• Faire porter l’effort sur les besoins des clients à forte rentabilité
• Atteindre l’excellence en matière de formation sur les produits
• Tester et mettre en œuvre des idées innovantes
• Optimiser les processus d’affaires

En suivant les marques sur la matrice, je peux voir que l’objectif  » Objectif à long terme 1 : Élaborer un produit de haute qualité « ….

• Est soutenu par  » l’objectif annuel 1 : se concentrer sur les besoins des clients à forte rémunération « .
• S’aligne sur l' » Objectif annuel 2 : Atteindre l’excellence dans la formation sur les produits  » complémentaire.

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Activités

En utilisant la même approche, nous passons au niveau inférieur d’abstraction pour remplir la partie  » nord  » de la matrice.

• Nous avons déjà des objectifs annuels, alors maintenant nous cartographions les activités (ou améliorations) qui soutiennent ces objectifs.
• Nous utilisons la même notation des cercles pour expliquer l’impact de l’activité sur l’objectif.

Dans mon exemple, l' » objectif annuel 1 : se concentrer sur les besoins des clients à forte rémunération  » est aligné sur ces activités primaires :

• Activité 1 : Modifier les politiques de support client
• Activité 4 : Planifier le développement de nouvelles fonctionnalités de produits

Et cette activité complémentaire :

• Activité 2 : Mettre en œuvre des tutoriels vidéo

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Métriques de performance

Enfin, nous devons définir les métriques pour les activités et les personnes responsables de l’exécution de ces activités. Nous utiliserons la partie  » est  » de la matrice à cet effet.

Par exemple, à partir de la matrice, je peux voir que ¨Activité 1 : Modifier les politiques de support client¨ est mesurée par :

• KPI 01 : Temps de réponse pour les clients à forte rentabilité
• KPI 02 : taux de désabonnement pour les clients de haut niveau, %

Quant aux responsables, la matrice m’indique que le  » Propriétaire 2 : équipe du service client  » est responsable de cet objectif.

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Décrire la même stratégie avec le tableau de bord prospectif

Maintenant, décrivons la même stratégie en utilisant le tableau de bord prospectif. Je vais automatiser mon expérience avec le logiciel BSC Designer.

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Les objectifs à long terme du tableau de bord prospectif

Commençons par les objectifs à long terme de la méthode Hoshin Kanri. Pour présenter la même idée dans le paradigme du tableau de bord prospectif, j’ai plusieurs options :

• Option A. Les objectifs à long terme de Hoshin Kanri s’intègrent bien au concept de priorités stratégiques ou thèmes stratégiques.
• Option B. Une autre idée consiste à utiliser les volets du tableau de bord prospectif (finances, client, interne, apprentissage et croissance) comme analogies des objectifs à long terme.
• Option C.Conserver les thèmes et points stratégiques originaux du tableau de bord prospectif et ajouter simplement plus de niveaux à la hiérarchie des objectifs.

Je n’aime pas l’option B, car dans ce cas, nous perdons une partie importante du tableau de bord prospectif – sa logique de cause à effet suivant les volets.

L’option C est possible et peut être facilement mise en œuvre puisque j’utilise le logiciel d’automatisation, mais je pense que, dans ce cas, elle sera excessive et surchargera la carte de détails inutiles.

Pour cette expérience, utilisons l’option A :

• Je peux utiliser l’outil des thèmes stratégiques dans BSC Designer pour décrire les priorités à long terme.
• Une fois que j’aurai spécifié que certains objectifs appartiennent à ces thèmes, le logiciel fera apparaître les thèmes dans la légende de la carte.
• Pour l' »objectif annuel 1 : se concentrer sur les besoins des clients à forte rémunération », je vais utiliser l’approche des sous-objectifs

Maintenant, nous pouvons cartographier les « objectifs annuels » de la matrice X :

• Je vais cartographier les objectifs dans les volets correspondantes
• J’affecterai des thèmes stratégiques aux objectifs commerciaux, comme nous l’avons fait sur la matrice X

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Quelques observations au passage…

L’option « Tous les thèmes » pour prendre en charge plusieurs thèmes

Sur la matrice Hoshin Kanri, il y a des objectifs qui appartiennent aux thèmes multiples.

Par exemple, « Objectif annuel 1 : se concentrer sur les besoins des clients à forte rentabilité » appartient à  » Élaborer un produit de haute qualité » et à « Réaliser une croissance durable. » Dans le paradigme du tableau de bord prospectif, ce cas est couvert par l’option « Tous les thèmes ».

La logique de cause à effet devient plus claire

D’après la matrice X, il n’était pas clair si/comment les objectifs à long terme se soutiennent mutuellement.

Depuis la carte stratégique, c’est plus évident, et je peux le souligner en reliant les objectifs. Par exemple, nous pouvons relier « Tester et mettre en œuvre des idées innovantes » à l’objectif « Optimiser les processus d’entreprise » pour expliquer plus explicitement la relation entre eux.

Dans ce contexte, si l’on suit le tableau de bord prospectif classique, il nous donne une bonne structure pour la description de la stratégie.

Détection des objectifs manquants

Comme vous pouvez le constater, les volets financiers de la carte stratégique sont restés vides. En gros, cela signifie que notre stratégie explique quels besoins du client nous comptons satisfaire, mais nous ne savons pas pourquoi nous voulons satisfaire ces besoins.

Quels résultats financiers ou pour les parties prenantes prévoyons-nous d’obtenir en satisfaisant les besoins des clients ? Améliorer les revenus ? Diminuer les coûts ? Le modèle de carte stratégique me suggère de donner une réponse explicite ici.

Nous pouvons utiliser un objectif générique « Améliorer la viabilité financière ».

Passons maintenant au secteur suivant de la matrice X – les priorités et les activités. Dans le tableau de bord prospectif, nous pouvons utiliser un outil similaire appelé actions. En utilisant un logiciel d’automatisation, j’ai aligné les actions respectives avec les objectifs.

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Les indicateurs sont alignés sur les objectifs, pas sur les activités

Dans la dernière étape, nous allons aligner les indicateurs et les personnes responsables avec les objectifs.

Voici une différence importante entre la matrice X de Hoshin Kanri et l’approche du tableau de bord prospectif.

• Dans la méthode Hoshin Kanri, les objectifs sont représentés via leurs activités, et les activités sont mesurées par les indicateurs.
• Dans le tableau de bord prospectif, les activités sont alignées sur les objectifs, mais en ce qui concerne les indicateurs, nous alignons les indicateurs sur les objectifs, et non sur les activités.

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Dans ce cas, je recommanderais l’approche du Tableau de Bord Prospectif, car Hoshin Kanri promeut une idée dangereuse selon laquelle toutes les mesures de performance sont censées être la mesure des activités. Ce n’est pas toujours le cas. Je vous recommande de garder la partie action et la partie mesure séparées et de les regrouper autour de l’objectif, et non des activités.

Plus de données pour les actions

Nous avons un ensemble d’indicateurs alignés sur les objectifs, et maintenant nous pouvons désigner des personnes responsables des objectifs et/ou des indicateurs spécifiques.

J’utilise un logiciel d’automatisation, ce qui me permet de faire d’autres choses intéressantes :

• Assigner un budget et un délai à l’action
• Lier certains des indicateurs aux fiches d’évaluation externes
• Visualiser certaines données de performance directement sur la carte stratégique
• Attribuer des droits d’accès au fiche d’évaluation ou aux indicateurs

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Les résultats de l’expérience

Nous avons utilisé le tableau de bord prospectif pour décrire la même stratégie que celle que nous avons décrite sur la matrice X de Hoshin Kanri.

Comment ces deux diagrammes sont-ils comparés ?

• Les deux sont des diagrammes d’une page.
• Les deux aident à comprendre quelle est la stratégie, comment nous allons l’exécuter et comment nous allons suivre nos performances en cours de route.
• La matrice X ne supporte que la logique directe (style cascade) des objectifs à long terme aux activités. Le tableau de bord prospectif est plus flexible dans ce sens et permet d’expliquer la relation entre les objectifs de même niveau.
• La matrice X limite l’ensemble des mesures de performance possibles aux seules mesures liées aux activités.

Les outils ne garantissent pas que nous nous concentrerons sur les bons objectifs et indicateurs, mais chacun d’eux aide à construire une meilleure stratégie.

• Hoshin Kanri a ses quatre niveaux d’abstraction clairement définis et un lien dur entre les objectifs et les activités.
• Le tableau de bord prospectif aide à valider l’intégrité de la stratégie (voir la façon dont nous avons trouvé un objectif financier manquant).

Ces deux outils d’entreprise ont leurs avantages et leurs inconvénients :

• Avant, nous avons discuté des avantages et des limites du tableau de bord prospectif.
• Ci-après, je partage quelques réflexions sur la méthode Hoshin Kanri.

Les avantages et les inconvénients de la matrice X de la méthode Hoshin Kanri

Cette matrice d’une page est un excellent outil pour visualiser la stratégie.

Les avantages évidents de la matrice X-Matrix sont :

• C’est un outil visuel et facile à lire
• Il décrit la stratégie sur quatre niveaux d’abstraction
• Il visualise les contributions directes et complémentaires

Quelles sont les limites de l’outil X-Matrix :

• Le nombre d’objectifs/indicateurs est limité. Nous pouvons utiliser un papier de plus grande taille ou diviser la stratégie en plusieurs parties, mais cela aura un impact sur sa lisibilité.
• Le nombre de niveaux sur un diagramme est limité à quatre.
• La stratégie est présentée comme le nombre de piliers isolés, et il n’est pas clair si un objectif annuel peut contribuer à un autre. Ce problème peut être résolu dans la documentation d’accompagnement.

Comme discuté ci-dessous, la X-Matrix a été conçue pour être utilisée sur papier, et les tentatives d’automatisation changent son essence et ont un impact sur la visibilité de la vue d’ensemble.

Les logiciels d’automatisation pour la méthode Hoshin Kanri

La matrice Hoshin Kanri est un excellent outil pour présenter une certaine partie de la stratégie sur une seule page de papier. De plus, avec cette matrice, nous sommes en mesure d’examiner différents niveaux de stratégie en même temps :

• Les objectifs stratégiques à long terme
• Objectifs opérationnels annuels
• Activités
• KPI

Il existe certainement des outils logiciels qui permettent d’automatiser la méthode Hoshin Kanri sur l’écran d’un ordinateur. À mon avis, ce n’est pas la meilleure utilisation des logiciels d’automatisation, car dans ce cas, nous essayons d’automatiser quelque chose qui a été initialement conçu pour être utilisé sur papier.

En ce sens, l’outil du tableau de bord prospectif est beaucoup plus flexible en termes d’automatisation.

Conclusion : La stratégie ne se résume pas à un outil

L’intervention de Honda sur le marché occidental des motos a toujours été donnée comme un exemple d’excellente planification stratégique (l’une des explications a été donnée par le Boston Consulting Group).

Richard Pascale, co-auteur de L’Art du Management Japonais (1981) a fait ses propres recherches. D’après les entretiens qu’il a réalisés avec les outils qui ont été les premiers à arriver aux États-Unis, l’histoire était un peu différente.

Avec un budget réduit, et un soutien gouvernemental limité, quatre managers de Honda ont dû louer un appartement bon marché à Los Angeles, deux d’entre eux dormaient à même le sol. Au début, leur principale méthode de promotion consistait simplement à rouler en voiture pour attirer l’attention… Selon leurs propres dires, ils n’avaient aucune stratégie spécifique, juste une idée pour essayer de vendre aux États-Unis.

Avec cette histoire, je voulais illustrer le fait que nous ne devons pas surestimer le rôle des cadres dans la planification stratégique. Ces excellentes idées naissent pendant les séances de brainstorming, et les outils comme Hoshin Kanri ou le tableau prospectif aident à articuler ces idées et à contrôler leur exécution.

Que pensez-vous de la méthode Hoshin Kanri ? Discutons-en dans les commentaires.

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