Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard : Quel cadre est meilleur pour la planification stratégique ?

À titre d’expérience, nous décrirons la même stratégie en utilisant les cadres Hoshin Kanri et Balanced Scorecard pour voir les avantages et les limitations de ces deux outils de gestion.

Les cadres Hoshin Kanri et Balanced Scorecard sont des cadres de planification stratégique. Dans cet article, nous passerons brièvement en revue le cadre Hoshin Kanri et, à titre d’expérience, décrirons une stratégie d’une entreprise imaginaire en utilisant ces deux cadres.

Les principaux sujets de l’article :

• Hoshin Kanri – introduction. Plan-Do-Check-Act; The Catchball; X-Matrix
• Expérience de déploiement de la stratégie. Stratégie décrite avec Hoshin Kanri et le Balanced Scorecard
• Avantages et inconvénients de Hoshin Kanri

Introduction au Hoshin Kanri

Hoshin Kanri n’est pas un cadre grand public, il n’est pas aussi populaire que d’autres outils « lean », et il n’est pas autant promu sous forme d’ateliers/certifications/livres que le Balanced Scorecard. Pourtant, je crois que certaines de ses idées peuvent être utilisées par n’importe quel cadre occidental.

Les mots japonais « Hoshin » et « Kanri » signifient littéralement « une méthode pour définir des orientations stratégiques » et « gestion/contrôle ». Il a été popularisé au Japon dans les années 1950 par le professeur Yoji Akao. Le site web de son collègue Karen Roberts est l’un des points de départ pour apprendre la méthode Hoshin Kanri.

• Il a été largement utilisé par Toyota et revendiqué par de nombreux auteurs d’affaires comme étant une raison du succès de Toyota.
• Dans le monde occidental, Hewlett Packard a joué un rôle significatif dans la renommée du Hoshin Kanri.

Il n’y a pas d’accord à 100 % sur les éléments et les processus du Hoshin Kanri ; de nombreuses écoles et praticiens l’enseignent de manière différente. Inutile de dire que nous voyons la même incertitude avec d’autres outils commerciaux.

Ce qu’est Hoshin Kanri

En recherchant le cadre Hoshin Kanri, j’avais souvent l’impression que j’avais déjà entendu cela auparavant. La raison en est que de nombreux auteurs tentent d’emballer les idées de Hoshin Kanri dans une nouvelle boîte brillante qui vient d’arriver du Japon et affirment que cette méthode contient une sagesse commerciale illimitée, alors qu’en réalité, le Hoshin Kanri repose sur ces quatre composants :

• Plan-Do-Check-Act intégré dans l’ADN du cadre
• Catchball, un terme utilisé pour souligner l’importance de la discussion entre les parties prenantes
• X Matrix – une carte stratégique de Hoshin Kanri

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Planifier-Faire-Vérifier-Agir

Qu’est-ce qui est spécial avec le cycle PDCA (Planifier-Faire-Vérifier-Agir) ? Nous le faisons tous !

La réelle différence est que, selon Hoshin Kanri, il faut implémenter le PDCA consciemment et de manière systématique dans toutes les activités de l’entreprise, des plus petites (niveau action) aux plus grandes (niveau stratégie).

Par exemple :

• Je rédige un article, et au lieu de me fier uniquement à l’intuition, je suis censé planifier un test a/b et revenir avec les résultats qui prouvent quel titre fonctionne mieux pour mon audience.
• Une entreprise a mis en place un support client omnicanal pour faciliter le contact des utilisateurs des réseaux sociaux avec le personnel de support. Au lieu de prendre les résultats de cette mise en œuvre pour acquis, dans le paradigme Hoshin Kanri, l’entreprise continuera à suivre le temps de réponse pour voir si l’amélioration a réellement fonctionné.

Encore une fois, rien de nouveau dans cette approche, mais en faire quelque chose de plus systématique et discipliné est toujours une bonne idée.

Le Catchball

Le Catchball est un terme utilisé dans le Hoshin Kanri pour la discussion et l’alignement de la stratégie. Pourquoi inventer un nouveau terme ? Pour souligner la nature de discussion du processus.

• Ce n’est pas 100 % de haut en bas. Les cadres supérieurs ne font pas que formuler et traduire leur vision, leurs objectifs et buts – certains objectifs sont suggérés par les employés.
• Il s’agit davantage de discussion et de remue-méninges, d’analyse et de test des options, et de revenir à la discussion (cycle PDCA, encore une fois !)
• Il s’agit d’alignement. Le but ultime du processus de « catchball » n’est pas de définir un ensemble parfait d’objectifs mais de trouver comment ces objectifs peuvent être mesurés, et plus important encore, comment ils peuvent être alignés avec des actions spécifiques.

Hoshin Kanri X-Matrix

Jetez un œil à la matrice Hoshin Kanri. Pour la première fois, cela peut sembler déroutant, mais il y a une logique claire dans la façon dont elle est créée :

• Les secteurs de la matrice correspondent aux différents niveaux d’abstraction dans la planification stratégique.
• Nous commençons par les priorités stratégiques ou les objectifs à long terme, passons aux objectifs annuels, aux activités, et enfin, aux indicateurs de performance.
• La matrice X aide à expliquer la corrélation entre les secteurs les plus proches. La notation pour les corrélations varie selon les entreprises. Dans cet exemple, j’ai utilisé des cercles noirs pour une corrélation directe et des cercles blancs pour des idées complémentaires.

En suivant les mécanismes suggérés du cadre, nous l’avons placé dans le segment exécution de la stratégie du diagramme de l’écosystème des cadres de planification stratégique. Quant aux méthodes de décomposition, elles se concentrent principalement sur la décomposition basée sur le temps (l’horizon de planification des objectifs et buts) ainsi que sur la décomposition cause à effet (la connexion entre différents horizons de planification).

Expérience de déploiement de stratégie : La même stratégie décrite par Hoshin Kanri et le Balanced Scorecard

Faisons une expérience et décrivons une stratégie en utilisant la matrice X de Hoshin Kanri, puis décrivons la même stratégie en utilisant la carte stratégique du Balanced Scorecard.

Avertissement : 

L’expérience est plutôt subjective. Il existe des stratégies qui s’adaptent mieux au paradigme Hoshin Kanri et, bien sûr, il y a des éléments propres au Balanced Scorecard. On peut en dire autant des stratèges qui ont leurs propres préférences et qui préfèrent utiliser le Balanced Scorecard, OKR, MBO, SWOT ou Hoshin Kanri comme outil de planification.

Décrire la stratégie avec la matrice X de Hoshin Kanri

Choisissons une stratégie simple pour cette expérience et voyons si nous pouvons tirer quelques leçons en cours de route.

Objectifs à long terme

Voici les principes directeurs à suivre :

• Nous commençons par la partie « sud » et y plaçons les objectifs à long terme
• Dans la partie « ouest », nous plaçons les objectifs annuels
• Les objectifs annuels sont alignés sur les objectifs à long terme ; nous marquons ces alignements à l’aide de cercles noirs et blancs

Dans mon exemple, les objectifs à long terme (stratégiques, si vous voulez) sont :

• Construire un produit de haute qualité
• Garder l’équipe motivée
• Atteindre une croissance durable

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Objectifs annuels

Les objectifs annuels alignés avec ces objectifs à long terme sont :

• Se concentrer sur les besoins des clients à fort potentiel
• Atteindre l’excellence dans la formation produit
• Tester et mettre en œuvre des idées innovantes
• Optimiser les processus commerciaux

En suivant les marques sur la matrice, je peux voir que l’« Objectif à long terme 1 : Construire un produit de haute qualité »…

• Est soutenu par « Objectif annuel 1 : Se concentrer sur les besoins des clients à fort potentiel ».
• Est aligné avec le « Objectif annuel 2 : Atteindre l’excellence dans la formation produit » complémentaire.

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Activités

En utilisant la même approche, nous passons à un niveau inférieur d’abstraction pour remplir la partie « nord » de la matrice.

• Nous avons déjà des objectifs annuels, donc maintenant nous cartographions les activités (ou améliorations) qui soutiennent ces objectifs.
• Nous utilisons la même notation par cercles pour expliquer l’impact de l’activité sur l’objectif.

Dans mon exemple, « Objectif annuel 1 : Se concentrer sur les besoins des clients à haut revenu » est aligné avec ces activités principales :

• Activité 1 : Modifier les politiques de support client
• Activité 4 : Planifier le développement de nouvelles fonctionnalités de produits

Et cette activité complémentaire :

• Activité 2 : Mettre en œuvre des tutoriels vidéo

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Indicateurs de performance

Enfin, nous devons définir les indicateurs pour les activités et les personnes responsables de l’exécution de ces activités. Nous utiliserons la partie « est » de la matrice à cet effet.

Par exemple, à partir de la matrice, je peux voir que « Activité 1 : Modifier les politiques de support client » est mesurée par :

• KPI 01 : Temps de réponse pour les clients à forte valeur ajoutée
• KPI 02 : Taux d’attrition pour les clients importants, %

Quant aux personnes responsables, la matrice m’indique que « Propriétaire 2 : Équipe du service client » est responsable de cet objectif.

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Décrire la même stratégie avec le tableau de bord prospectif

Maintenant, décrivons la même stratégie en utilisant la carte stratégique du tableau de bord prospectif. Je vais automatiser mon expérience avec le logiciel BSC Designer.

Décrire la stratégie du diagramme Hoshin Kanri sur la carte stratégique du tableau de bord prospectif. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Objectifs à long terme sur le tableau de bord équilibré

Commençons par les objectifs à long terme de Hoshin Kanri. Pour présenter la même idée dans le paradigme du tableau de bord équilibré, j’ai plusieurs options :

• Option A. Les objectifs à long terme de Hoshin Kanri s’intègrent bien dans le concept de priorités stratégiques ou thèmes stratégiques.
• Option B. Une autre idée est d’utiliser les perspectives du tableau de bord équilibré (Finance, Client, Interne, Apprentissage et Croissance) comme analogies des objectifs à long terme.
• Option C. Conserver les thèmes stratégiques et les perspectives d’origine du tableau de bord équilibré et simplement ajouter plus de niveaux à la hiérarchie des objectifs.

Je n’aime pas l’option B, car dans ce cas, nous perdons une partie importante du tableau de bord équilibré – sa logique de cause à effet à travers les perspectives.

L’option C est possible et peut être facilement mise en œuvre puisque j’utilise le logiciel d’automatisation, mais je pense que, dans ce cas, cela serait excessif et surchargerait la carte avec des détails inutiles.

Pour cet expérience, utilisons l’option A :

• Je peux utiliser l’outil de thèmes stratégiques dans BSC Designer pour décrire les priorités à long terme.
• Une fois que je spécifie que certains objectifs appartiennent à ces thèmes, le logiciel affichera les thèmes dans la légende de la carte.
• Pour l' »Objectif annuel 1 : Se concentrer sur les besoins des clients à forte valeur ajoutée », j’utiliserai l’approche des sous-objectifs

Maintenant, nous pouvons cartographier les “objectifs annuels” de la matrice X :

• Je cartographierai les objectifs dans les perspectives correspondantes
• J’assignerai des thèmes stratégiques aux objectifs commerciaux, comme nous l’avons fait sur la matrice X

Les objectifs de haut niveau (annuels) ont été cartographiés vers les perspectives appropriées. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Quelques observations en cours de route…

Option “Tous les thèmes” pour prendre en charge plusieurs thèmes

Sur la matrice Hoshin Kanri, certains objectifs appartiennent à plusieurs thèmes. 

Par exemple, « Objectif annuel 1 : Se concentrer sur les besoins des clients à haut pouvoir d’achat » appartient à « Construire un produit de haute qualité » et « Atteindre une croissance durable. » Dans le paradigme de la Balanced Scorecard, ce cas est couvert par l’option « Tous les thèmes. »

La logique de cause à effet devient plus claire

À partir de la matrice X, il n’était pas clair si/comment les objectifs à long terme se soutiennent mutuellement.

À partir de la carte stratégique, c’est plus évident, et je peux souligner cela en liant les objectifs. Par exemple, nous pouvons connecter « Tester et mettre en œuvre des idées innovantes » à l’objectif « Optimiser les processus métier » pour expliquer plus explicitement la relation entre eux.

Une connexion de cause à effet entre l'objectif 3 et l'objectif 4 a été expliquée. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Dans ce contexte, si nous suivons le tableau de bord prospectif classique, il nous donne une bonne structure pour la description de la stratégie.

Objectifs manquants détectés

Comme vous pouvez le voir, les perspectives financières de la carte stratégique sont restées vides. En gros, cela signifie que notre stratégie explique quels besoins des clients nous prévoyons de satisfaire, mais nous ne savons pas pourquoi nous voulons satisfaire ces besoins.

Quels résultats financiers ou pour les parties prenantes prévoyons-nous d’atteindre en satisfaisant les besoins des clients ? Améliorer les revenus ? Réduire les coûts ? Le modèle de carte stratégique me suggère de donner une réponse explicite ici.

Il semble qu'il n'y ait pas eu d'objectif à long terme pour les parties prenantes sur le diagramme Hoshin Kanri. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Nous pouvons utiliser un objectif générique « Améliorer la durabilité financière ».

Passons au secteur suivant de la matrice X – les priorités et activités. Dans le tableau de bord prospectif, nous pouvons utiliser un outil similaire appelé initiatives. En utilisant un logiciel d’automatisation, j’ai aligné les initiatives respectives avec les objectifs.

Nous avons détecté que l'objectif global des parties prenantes est manquant et ajouté l'objectif général 'Améliorer la durabilité financière' à la perspective Finance. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Les indicateurs sont alignés avec les objectifs, pas les activités

À l’étape finale, nous alignerons les indicateurs et les personnes responsables avec les objectifs.

Voici une différence importante entre la matrice Hoshin Kanri X et l’approche du tableau de bord prospectif.

• Dans Hoshin Kanri, les objectifs sont représentés via leurs activités, et les activités sont mesurées par les indicateurs.
• Dans le tableau de bord prospectif, les activités sont alignées avec les objectifs, mais en ce qui concerne les indicateurs, nous alignons les indicateurs avec les objectifs, pas avec les activités.  

À l'étape suivante, nous pouvons ajouter les objectifs à moyen terme et aligner les indicateurs de performance à partir de ceux-ci. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Dans ce cas, je recommanderais l’approche du tableau de bord prospectif, car Hoshin Kanri promeut une idée dangereuse selon laquelle tous les indicateurs de performance sont censés être la métrique des activités. Ce n’est pas toujours le cas. Ma recommandation est de garder l’initiative et la partie métrique séparées et de les regrouper autour de l’objectif, pas des activités.

Plus de données pour les initiatives

Nous disposons d’un ensemble d’indicateurs alignés sur les objectifs, et nous pouvons maintenant assigner des personnes responsables des objectifs et/ou des indicateurs spécifiques.

J’utilise un logiciel d’automatisation, donc je peux faire d’autres choses intéressantes :

• Assigner un budget et un chronogramme à l’initiative
• Lier certains des indicateurs aux tableaux de bord externes
• Visualiser certaines données de performance directement sur la carte stratégique
• Assigner des droits d’accès au tableau de bord ou aux indicateurs

Pour rendre l'objectif encore plus spécifique, nous pouvons aligner certaines initiatives avec celui-ci. Source : Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Les résultats de l’expérience

Nous avons utilisé la carte stratégique du Balanced Scorecard pour décrire la même stratégie que nous avons décrite sur la matrice X de Hoshin Kanri.

Comment ces deux diagrammes sont-ils comparés ?

• Les deux sont des diagrammes d’une page.
• Les deux aident à comprendre quelle est la stratégie, comment nous allons l’exécuter et comment nous allons suivre notre performance en cours de route.
• La matrice X ne prend en charge que la logique directe (de type cascade) des objectifs à long terme aux activités. Le Balanced Scorecard est plus flexible en ce sens et permet d’expliquer la relation entre les objectifs du même niveau.
• La matrice X limite l’ensemble des métriques de performance possibles aux métriques liées aux activités uniquement.

Les cadres ne garantissent pas que nous nous concentrerons sur les bons objectifs et indicateurs, mais chacun aide à construire une meilleure stratégie.

• Hoshin Kanri a ses quatre niveaux d’abstraction clairement définis et une connexion solide entre les objectifs et les activités.
• Le Balanced Scorecard aide à valider l’intégrité de la stratégie (voir la façon dont nous avons trouvé un objectif financier manquant).

Les deux outils d’affaires ont leurs avantages et inconvénients :

• Aujourd’hui, nous avons discuté des avantages et des limitations du Balanced Scorecard.
• Ci-dessous, je partage quelques réflexions sur le Hoshin Kanri.

Les avantages et inconvénients de la matrice X de Hoshin Kanri

Cette matrice d’une page est un excellent outil pour visualiser la stratégie.

Les avantages évidents de la matrice X sont :

• Elle est visuelle et facile à lire
• Elle décrit la stratégie sur quatre niveaux d’abstraction
• Elle visualise les contributions directes et complémentaires

Quels sont les limites de la matrice X :

• Le nombre d’objectifs/indicateurs est limité. Nous pouvons utiliser un papier de plus grande taille ou diviser la stratégie en parties, mais cela impactera sa lisibilité.
• Le nombre de niveaux sur un diagramme est limité à quatre.
• La stratégie est présentée comme un nombre de piliers isolés, et il n’est pas clair si un objectif annuel peut contribuer à un autre. Cela peut être résolu dans la documentation de soutien.

Comme discuté ci-dessous, la matrice X a été conçue pour être utilisée sur papier, et les tentatives pour l’automatiser changent son essence et impactent la visibilité de la vue d’ensemble.

Mise en œuvre du Hoshin Kanri avec un logiciel

La matrice Hoshin Kanri est un excellent outil pour présenter une certaine partie de la stratégie sur une seule page de papier. De plus, avec cette matrice, nous sommes en mesure d’examiner différents niveaux de stratégie en même temps :

• Objectifs stratégiques à long terme
• Objectifs opérationnels annuels
• Activités
• KPI

Il existe certainement des outils logiciels qui automatisent l’approche Hoshin Kanri sur l’écran d’ordinateur. À mon avis, ce n’est pas la meilleure utilisation des logiciels d’automatisation, car dans ce cas, nous essayons d’automatiser quelque chose qui a été initialement conçu pour une utilisation sur papier.

En ce sens, le cadre du tableau de bord équilibré est beaucoup plus flexible en termes d’automatisation.

Mot final : La stratégie ne se résume pas à un cadre

L’intervention de Honda sur le marché occidental des motos a toujours été donnée en exemple d’excellente planification stratégique (l’une des explications a été donnée par le Boston Consulting Group).

Richard Pascale, co-auteur de The Art of Japanese Management (1981) a mené sa propre recherche. Selon les entretiens qu’il a réalisés avec les managers qui sont arrivés les premiers aux États-Unis, l’histoire semblait un peu différente.

Avec un budget limité et un soutien gouvernemental restreint, quatre managers de Honda ont dû louer un appartement bon marché à Los Angeles, deux d’entre eux dormaient par terre. Au début, leur principale méthode de promotion était simplement de se déplacer pour attirer l’attention… Selon leurs propres mots, ils n’avaient aucune stratégie précise, juste une idée de tenter de vendre aux États-Unis.

Avec cette histoire, je voulais illustrer que nous ne devrions pas surestimer le rôle des cadres dans la planification stratégique. Ces idées excellentes naissent lors des séances de brainstorming, et les cadres comme Hoshin Kanri ou le Balanced Scorecard aident à articuler ces idées et à contrôler leur exécution.

Que pensez-vous de Hoshin Kanri ? Discutons-en dans les commentaires.

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