Gestion par objectif et tableau de bord prospectif

L’ unicité de ce modèle réside dans la manière dont les objectifs de l’entreprise sont diligemment communiqués vers le bas en objectifs des employés, afin de s’assurer que toute l’organisation travaille vers le même but.

La valeur fondamentale de la gestion par objectifs est que si l’ensemble de l’organisation a une compréhension claire des objectifs, cela contribuera à améliorer les niveaux d’engagement et de participation, car les employés se sentiront plus autonomes et impliqués. Les performances, la productivité et les bénéfices s’en trouveront améliorés.

Le MBO a été l’un des premiers modèles de gestion qui liait la stratégie à la mise en œuvre. Le modèle de direction traditionnel des années 1950 reposait sur le fait que les dirigeants réfléchissaient à des objectifs et ordonnaient à leurs subordonnés comment atteindre ces objectifs, avec des activités prédéfinies.

Lorsque la gestion par objectifs a été introduite par Peter Drucker, dans son ouvrage  » Pratique de la gestion  » publié en 1954 ¹, elle a révolutionné à la fois le leadership et la gestion. Il a introduit le MBO pour  » éviter le piège de l’activité  » et apprendre aux organisations comment garder leur personnel concentré sur l’obtention de résultats. Son élève, George Odione, a ensuite développé le sujet du MBO et l’a rendu célèbre dans les années 1970, grâce à son livre  » Gestion par objectifs  » ².

Hewlett-Packard ont été l’une des premières grandes entreprises à approuver le MBO, leurs cadres supérieurs ayant admis qu’il les avait aidés à passer d’un leadership très hiérarchique à un leadership impliquant l’ensemble de l’organisation.

Pour autant, la clé du succès de la mise en œuvre du MBO était de pouvoir réellement définir les objectifs.

Si cela a peut-être encore été un combat dans les années 1960 et 1970, les styles de management innovants d’aujourd’hui semblent tous avoir le MBO au cœur.

Ce modèle va de pair avec l’analyse BSC, qui implique que les organisations doivent construire leur succès sur des objectifs et des cartes stratégiques, puis surveiller les performances via des tableaux de bord prospectifs. Ces tableaux de bord peuvent être partagés avec l’ensemble de l’organisation et utilisés pour comprendre les performances de l’entreprise et prendre des décisions stratégiques éclairées.

La gestion par objectifs est une approche systématique ³ qui vise à aligner les objectifs de l’entreprise sur ceux des employés.

Le modèle a porté la stratégie au-delà du conseil d’administration, dans le but d’impliquer tous les employés de l’organisation dans la planification et la définition des objectifs de l’entreprise.Cela a été mis en œuvre en créant simplement des objectifs stratégiques pour les organisations et en les communiquant déclinés en objectifs pour les équipes opérationnelles et les employés.

Ces objectifs sont révisés périodiquement afin de contrôler les progrès réalisés.

La gestion par objectifs fonctionne également sur la base des récompenses, puisque les employés sont récompensés pour avoir atteint leurs propres objectifs.

Le modèle de gestion par objectifs est assez rigide et suit un certain modèle pour ses objectifs. Note de l'éditeur :   La cadre OKR ressemble à une autre tentative d’intégrer les meilleures pratiques des approches MBO et SMART.

Le MBO a été introduit avec des critères définis pour les objectifs tels que :

1. Les objectifs devaient être classés selon leur importance
2. Les objectifs devaient être quantitatifs
3. Les objectifs devaient être réalistes
4. Les objectifs devaient être en ligne avec les politiques organisationnelles
5. Les objectifs devaient être compatibles les uns avec les autres

Les 5 points sont ce qui permettait de garder les objectifs bien définis et adaptés aux besoins de l’entreprise.

Cependant, cela semblait devenir très administratif et restreindre en quelque sorte la créativité.

Des modèles plus adaptés aujourd’hui sont les objectifs SMART ;

• SMART signifie Spécifique, Mesurable, Acceptable (ambitieux, assumé), Rréaliste et Temps (défini dans le temps).

Processus MBO en cinq étapes

Le MBO est également mis en œuvre selon un processus en cinq étapes, comme indiqué ci-dessous :

1. Démarrer le MBO pour la période opérationnelle.
2. Revoir et définir les objectifs de l’entreprise.
3. Fixer les objectifs des employés en fonction des objectifs de l’entreprise.
4. Surveiller les progrès.
5. Evaluer la performance (à la fin de la période).
6. Récompenser les réalisations des employés.

Automatisation du MBO

Note de l'éditeur :   Les utilisateurs du logiciel BSC Designer peuvent automatiser efficacement les cinq étapes du processus MBO :

• La période opérationnelle correspond à l’intervalle de mise à jour des indicateurs et des objectifs.
• Les objectifs au niveau de l’entreprise peuvent être liés à un tableau de bord des employés (en cascade) ou expliqués par les objectifs de soutien.
• Le suivi des progrès est réalisé via l’attribution de cibles pour les indicateurs et le calcul des chiffres de performance et de progrès.
• La performance est automatiquement évaluée et présentée via des feux d’arrêt, et une analyse supplémentaire de la performance est possible.
• Le logiciel peut automatiser le calcul des récompenses en utilisant les valeurs des indicateurs dans les formules d’incitation.

Inscrivez-vous avec un compte gratuit de BSC Designer pour commencer à utiliser le logiciel.

1. Définir la période de révision via l’intervalle de mise à jour.

2. Définir les objectifs de l’entreprise

3. Définir les objectifs et les indicateurs des salariés

4. Surveiller les progrès à l’aide des colonnes Progression et Performance

5. Faites une évaluation des performances avec l’onglet Analyse

.

Le modèle MBO apporte de grands avantages à l’organisation, car il améliore :

• Motivation des employés
• Satisfaction au travail
• L’engagement des employés
• L’autonomisation des employés
• La mise en œuvre des stratégies organisationnelles

.

Intégrer le modèle MBO aide également les organisations à définir des stratégies et à rester sur la bonne voie pour atteindre les objectifs souhaités. Cela permet aux organisations de se concentrer sur l’atteinte des objectifs et des résultats, plutôt que de se contenter d’exécuter les tâches quotidiennes. Il en va de même pour les employés, car grâce au modèle MBO, ils sont encouragés à travailler également sur les grandes images et à ne pas tomber dans le  » piège des activités  » quotidiennes.

La gestion par objectifs est très similaire à l’approche du Tableau de Bord prospectif, mentionnée plus haut dans l’article. Les deux modèles sont axés sur les objectifs et font participer l’ensemble de l’organisation au processus décisionnel.

Cependant, l’analyse BSC semble être un modèle amélioré du MBO, car elle pousse la gestion un peu plus loin, où les objectifs sont non seulement revus périodiquement, mais où les bons outils sont mis en place pour suivre les progrès en temps réel et apporter des modifications si nécessaire. La Finance Express ⁴ fait référence au tableau de bord prospectif comme « une extension du modèle de gestion par objectifs ».

Le modèle MBO a d’abord été introduit pour motiver les employés et conduire l’organisation vers des résultats. Cependant, les critères objectifs rigoureux et les modèles d’examen ont parfois transformé les objectifs en un moyen de  » rattraper le personnel « .’

Au contraire, l’analyse BSC est une source d’informations qui s’appuie sur les objectifs et les cartes stratégiques pour générer des données en temps réel qui peuvent être utilisées pour prendre des décisions stratégiques éclairées. En plus de voir leur objectif revu périodiquement, les employés sont maintenant équipés des bons outils et des bonnes informations pour prendre le contrôle maximum de leur travail et apporter les changements nécessaires afin de garantir la réalisation des objectifs.

Les informations fournies par l’analyse BSC font progresser la motivation et l’engagement des employés d’un cran par rapport au modèle MBO, car désormais les employés n’ont pas seulement une direction, mais aussi une connaissance et un contrôle de leurs objectifs.

Le modèle MBO a aidé les organisations à atteindre leurs objectifs et à engager leur personnel au cours des 5 dernières décennies. Alors que beaucoup soutiennent que le MBO est mieux adapté aux organisations basées sur la connaissance qui visent à développer les compétences de leadership des employés, aujourd’hui, la plupart des entreprises ont le MBO au cœur de leur gestion. Les examens périodiques du MBO sont très similaires aux évaluations annuelles des RH d’aujourd’hui.

Cependant, le Tableau de Bord Prospectif est un excellent complément ou une alternative au modèle MBO, car il modifie les examens et évaluations finaux pour un suivi et un contrôle constants. Les Tableaux de Bord Prospectifs peuvent être partagés avec l’ensemble de l’organisation et permettent aux employés et aux gestionnaires de prendre le contrôle de leur travail, de prendre des décisions éclairées et d’atteindre des résultats.