Examiner un exemple de fiche d’évaluation des organisations à but non lucratif : apprendre comment les organisations à but non lucratif peuvent utiliser le Tableau de bord prospectif, découvrir quels objectifs et indicateurs devraient être cartographiés dans les perspectives financières.
Récemment, j’ai été approché par le directeur exécutif d’une association à but non lucratif qui m’a demandé s’il était possible de mettre en œuvre le Tableau de Bord Prospectif dans leur organisation.
Ma réponse a été brève :
« Si vous avez une stratégie et que vous voulez l’exécuter efficacement, alors vous pouvez concevoir et mettre en œuvre un BSC pour votre association à but non lucratif. »
Tableau de Bord Prospectif à but non lucratif. Dans cet article, j’aimerais montrer comment le gouvernement et les organisations à but non lucratif peuvent adapter l’approche du tableau de bord prospectif, et ce qu’il faut faire avec les volets financièrs du BSC. Comme toujours, un bon exemple aidera à illustrer mes propos.
Pourquoi les associations à but non lucratif ont-elles besoin du Tableau de Bord Prospectif ?
Il y a deux raisons à cela.
1. Il aide à décrire et à exécuter la stratégie
Tout d’abord, le BSC aide à décrire une stratégie, à concentrer les actions sur ce qui compte et enfin à exécuter la stratégie avec succès.
Il est certain que certaines organisations à but non lucratif peuvent rencontrer des problèmes pour articuler la stratégie, et donc suivre l’approche Tableau de Bord Prospectif aide à formuler les réflexions sur la stratégie de la bonne manière.
2. Il est utile de parler dans la même langue avec ceux qui font des dons
De nombreux dons aux organisations à but non lucratif sont faits par des entreprises à but lucratif. Les dirigeants de ces entreprises utilisent BSC pour leur planification stratégique.
En ce sens, les organisations à but non lucratif dont la stratégie est décrite par un tableau de bord prospectif ont plus de chances d’obtenir des financements, car elles s’adressent aux donateurs financiers dans la même langue commerciale.
Où doit-on placer un volet financier ?
Dans la plupart des cas, les organisations à but lucratif s’accordent (voir l’exercice atelier) sur l’ordre des volets du BSC : 1. 
Financier, 2. 
Client, 
3. Opérationnel, 4. 
Apprentissage. La logique ici est de placer le résultat à long terme le plus important (qui, dans le cas des organisations à but non lucratif, n’est pas un résultat financier) en haut du diagramme.
- Robert S. Kaplan dans son article 1 recommande aux organisations à but non lucratif de mettre en avant les objectifs de mission à long terme (comme « la réduction de la pauvreté, des maladies, de la pollution »).
Tableau de Bord Prospectif à but non lucratif. Qu’est-ce qui va suivre ?
Comme il a été expliqué plus haut, les entreprises à but lucratif sont celles qui investissent fréquemment dans les programmes sociaux des organisations à but non lucratif. Elles voient les indicateurs financiers sur leurs propres fiches d’évaluation, et elles aiment donc avoir une façon similaire de suivre la performance de leurs investissements sociaux dans les organisations à but non lucratif. C’est probablement pour cette raison que de nombreuses organisations à but non lucratif choisissent un ordre standard de leurs volets :
Ordre standard:
- 1.
Financier - 2. Client
- 3. Opérationnel
- 4. Apprentissage
Dans certaines fiches d’évaluation, j’ai vu que les volets financiers se trouvaient au bas du diagramme de la BSC. Les responsables de ces organisations considèrent les finances comme une ressource et ne veulent pas les voir figurer en haut. Le problème avec cette approche est qu’il sera difficile de suivre la logique de cause à effet de ces tableaux de bord.
Finance en bas :
- 1. Client
- 2. Opérationnel
- 3. Apprentissage
- 4. Financier
Ce sont les deux approches les plus comunes des diagrammes BSC pour les organisations à but non lucratif. Il en existe également plusieurs autres, comme le fait de renommer le volet « Finance » en « Succès » ou « Intérêts des parties prenantes » 2, ou le mettre au même niveau que le volet Client 3.
- Une question test qu’il faut se poser dans ces cas est de savoir si la logique de cause à effet est toujours traçable sur ces cartes stratégiques ou non.
Qui sont les clients?
Une organisation à but non lucratif s’occupe d’au moins deux groupes de clients :
- Clients payants (clients qui font des dons)
- Clientèle réceptrice (ceux qui bénéficient de l’existence d’un organisme à but non lucratif)
Il peut également y avoir des cas mixtes. Prenons l’exemple d’une communauté professionnelle dont les membres paient une cotisation annuelle et qui reçoit des clients en même temps.
Un exemple de tableau de fiche d’évaluation non lucrative
Maintenant, construisons un tableau de bord prospectif à but non lucratif qui tiendra compte des nuances décrites ci-dessus. J’utiliserai BSC Designer Online comme outil d’automatisation. Vous pouvez réutiliser le modèle que je vais créer pour construire votre propre ficihe d’évaluation.
Ajouter des thèmes stratégiques
Les organisations à but non lucratif traitent avec deux types de clients : les donateurs et les bénéficiaires financiers. Sur la carte stratégique correspondante, il peut être nécessaire de distinguer les objectifs liés à ces deux groupes, ce qui a amené notre équipe à utiliser une fonction de « thème stratégique ».
Au lieu d’un seul thème « Intimité avec le client », nous en avons créé deux :
- Clients – Donateurs financiers (couleur bleue sur la carte)
- Clients – Récepeteurs (couleur verte sur la carte)
Deux autres schémas standard – Excellence opérationnelle et Leadership de produit – sont restés inchangés.
Préparer les volets et la mission à but non lucratif
Pour la prochaine étape, nous avons préparé quatre volets du BSC avec des descriptions appropriés. En haut du diagramme, il y a un objectif de mission à long terme (comme la réduction de la pauvreté ou de la pollution).
Objectifs et liens de cause à effet entre eux
Nous avons ajouté quelques objectifs génériques à la carte stratégique. Chaque objectif a été attribué à un thème stratégique et les liens de cause à effet ont été précisés.
Actions et KPI
Enfin, nous avons aligné certaines actions et mesures sur les objectifs commerciaux. Prenons l’objectif « Stabilité et croissance » d’un point de vue financier comme exemple à revoir.
- Une action « Équilibre recettes/dépenses » a été alignée sur cet objectif (nous avons choisi de visualiser cette initiative sur la carte)
- A indicateur retardé « Montant net des fonds collectés » a été aligné sur cet objectif (nous avons choisi le graphique de jauge et la barre de progression comme moyens de visualisation pour cet indicateur)
- A indicateur avancé « Donateurs financiers » est le résultat de la connexion de cet objectif avec l’objectif « Donateurs financiers » du point de vue du client (la partie de l’objectif « Donateurs financiers » qui est à la traîne contribue comme indicateur avancé à l’objectif « Stabilité et croissance »).
Consultez cet article pour en savoir plus sur les mesures avancées et retardées.
Voici la carte stratégique que nous avons eue en conséquence :
Tableau de Bord Prospectif à but non lucratif. Voici un exemple de tableau de bord BI pour une organisation à but non lucratif :
Tableau de Bord Prospectif à but non lucratif. Je pense que nous avons passé en revue les nuances les plus importantes concernant les BSC à but non lucratif – le reste est très similaire à ce dont nous avons discuté en parlant du BSC classiques.
Si vous voulez poursuivre vos recherches, je vous recommande de le faire :
- Un guide complet par Paul Niven 4
- En savoir plusexemples de tableaux de bord prospectifs pour différents domaines
- L’article sur la mise en œuvre du BSC pourrait être utile
N’hésitez pas à partager vos réflexions et à poser vos questions dans l’espace commentaires.
Utiliser le modèle Tableau de Bord Prospectif à but non lucratif
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- Utilisez le modèle
Tableau de Bord Prospectif à but non lucratif comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
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- Mesure et gestion stratégiques des performances dans les organisations à but non lucratif Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, Uuun article Publié de John Wiley & ; Sons, Inc. 2001 ↩
- Volet financier du Tableau de Bord Prospectif, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer ↩
- Implémenter un tableau de bord Prospectif dans une organisation à but non lucratif, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & ; Economics Research – Septembre 2008 Volume 6, Numéro 9 ↩
- Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & ; Sons, Inc. ↩
Alexis est un consultant senior en stratégie et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre concrètement leurs stratégies. Il intervient régulièrement lors de conférences industrielles et a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, y compris le livre « Système KPI en 10 étapes ». Ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.