Consultez un exemple de tableau de bord pour les organismes à but non lucratif : découvrez comment les organisations à but non lucratif peuvent utiliser le cadre du tableau de bord équilibré, trouvez quels objectifs et indicateurs doivent être cartographiés dans la perspective financière.
Récemment, un directeur exécutif d’un organisme à but non lucratif m’a contacté pour me demander s’il était possible de mettre en œuvre le tableau de bord équilibré dans leur organisation. Sa plus grande préoccupation concernait la perspective financière ; et en effet, la plupart des indicateurs financiers standards n’étaient pas applicables dans leur cas.
Ma réponse fut brève :
« Si vous avez une stratégie et que vous souhaitez l’exécuter efficacement, alors vous pouvez concevoir et mettre en œuvre un BSC pour votre organisme à but non lucratif. »
Nonprofit Balanced Scorecard. Dans cet article, je souhaite montrer comment les organismes gouvernementaux et les organisations à but non lucratif peuvent adapter l’approche du tableau de bord équilibré, et ce qu’il convient de faire avec la perspective financière du BSC. Comme toujours, un bon exemple aidera à illustrer mes propos.
Pourquoi les organisations à but non lucratif ont besoin du tableau de bord équilibré ?
Il y a deux raisons à cela.
1. Cela aide à décrire et exécuter la stratégie
Tout d’abord, BSC aide à décrire une stratégie, à concentrer les actions sur ce qui compte, et enfin à exécuter la stratégie avec succès.
Assurément, certaines organisations à but non lucratif pourraient rencontrer des problèmes avec l’articulation de la stratégie, et ainsi suivre l’approche du tableau de bord équilibré aide à structurer les réflexions sur la stratégie de la bonne manière.
2. Cela aide à parler le même langage avec ceux qui font des dons
De nombreuses donations aux organisations à but non lucratif sont faites par des entreprises à but lucratif. Les dirigeants de ces entreprises utilisent le BSC pour leur planification stratégique.
Dans ce sens, les organisations à but non lucratif qui ont une stratégie décrite avec un tableau de bord équilibré ont plus de chances d’obtenir des financements, car elles parlent avec les donateurs financiers dans le même langage commercial.
Où les organismes à but non lucratif devraient-ils placer une perspective financière ?
Dans la plupart des cas, les organisations à but lucratif s’accordent (voir l’exercice pratique) sur l’ordre des perspectives du tableau de bord équilibré : 1. 
Finances, 2. 
Client, 
3. Opérationnel, 4. 
Apprentissage. Au sein des organismes à but non lucratif, il n’existe pas encore un tel accord. La logique ici est de placer le résultat à long terme le plus important (qui, dans le cas des organismes à but non lucratif, ne sont pas des résultats financiers) en haut du diagramme.
- Robert S. Kaplan dans son article1 recommande aux organismes à but non lucratif de placer les objectifs de mission à long terme (comme « réduction de la pauvreté, des maladies, de la pollution ») en haut.
Tableau de bord équilibré pour les organismes à but non lucratif. Que faire ensuite ?
Comme cela a été expliqué ci-dessus, les entreprises à but lucratif sont celles qui investissent fréquemment dans les programmes sociaux des organisations à but non lucratif. Elles voient des indicateurs financiers sur leurs propres tableaux de bord, donc elles aiment avoir un moyen similaire pour suivre la performance de leurs investissements sociaux dans les organisations à but non lucratif. Probablement pour cette raison, de nombreuses organisations à but non lucratif choisissent un ordre standard de leurs perspectives :
Ordre standard :
- 1.
Financier - 2. Client
- 3. Opérationnel
- 4. Apprentissage
Dans certains tableaux de bord, j’ai vu la perspective financière située en bas du diagramme BSC. Les gestionnaires dans ces organisations considèrent la finance comme une ressource et ne veulent pas l’avoir en haut. Le problème avec cette approche est qu’il sera difficile de suivre la logique de cause à effet d’un tel BSC.
Finance en bas :
- 1. Client
- 2. Opérationnel
- 3. Apprentissage
- 4. Finance
Ce sont les deux approches les plus populaires pour les diagrammes BSC des organisations à but non lucratif. Il y en a d’autres, comme renommer la perspective « Finance » en « Succès » ou « Intérêts des parties prenantes »2, ou la mettre au même niveau que la perspective Client3.
- Une question test que l’on doit se poser dans ces cas est si la logique de cause à effet est toujours traçable sur de telles cartes stratégiques ou non.
Qui sont les clients ?
Une organisation à but non lucratif traite avec au moins deux groupes de clients :
- Clients payants (clients qui font des dons)
- Clients bénéficiaires (ceux qui profitent de l’existence de l’organisation à but non lucratif)
De plus, il peut y avoir des cas mixtes. Prenons par exemple une communauté professionnelle avec une cotisation annuelle, ses membres sont à la fois des clients payants et bénéficiaires en même temps.
Un exemple de tableau de bord d’organisme à but non lucratif
Maintenant, construisons un tableau de bord équilibré pour un organisme à but non lucratif qui prendra en compte les nuances décrites ci-dessus. J’utiliserai BSC Designer comme outil d’automatisation. Vous pouvez réutiliser le modèle que je vais créer pour construire votre propre tableau de bord.
Ajouter des thèmes stratégiques
Les organisations à but non lucratif traitent avec deux types de clients – les donateurs financiers et les bénéficiaires. Sur la carte stratégique respective, nous pourrions avoir besoin de distinguer les objectifs liés à ces deux groupes. À cette fin, notre équipe a utilisé une fonction de « thème stratégique ».
Tableau de bord équilibré pour les organismes à but non lucratif. Au lieu d’un seul thème de « proximité client », nous en avons créé deux :
- Clients – Donateurs financiers (couleur bleue sur la carte)
- Clients – Bénéficiaires (couleur verte sur la carte)
Tableau de bord équilibré pour les organismes à but non lucratif. Deux autres schémas standard – Excellence opérationnelle et Leadership produit sont restés inchangés.
Préparer les perspectives et la mission des organisations à but non lucratif
À l’étape suivante, nous avons préparé quatre perspectives BSC avec des descriptions appropriées. En haut du diagramme, il y a un objectif de mission à long terme (comme la réduction de la pauvreté ou de la pollution).
Tableau de bord équilibré pour les organisations à but non lucratif. Objectifs et liens de cause à effet entre eux
Nous avons ajouté quelques objectifs génériques à la carte stratégique. Chaque objectif a été attribué à un thème stratégique, et des connexions de cause à effet ont été spécifiées.
Initiatives et KPI
Enfin, nous avons aligné certaines initiatives et certains indicateurs avec les objectifs de l’entreprise. Prenons l’objectif « Stabilité et croissance » d’une perspective financière comme exemple à examiner.
- Une initiative « Équilibrer les revenus / dépenses » a été alignée avec cet objectif (nous avons choisi de visualiser cette initiative sur la carte)
- Un indicateur retardé « Montant net des fonds collectés » a été aligné avec cet objectif (nous avons choisi le graphique de jauge et la barre de progression comme moyens de visualisation pour cet indicateur)
- Un indicateur avancé « Donateurs financiers » est le résultat de la connexion de cet objectif avec l’objectif « Donateurs financiers » de la perspective Client (la partie retardée de l’objectif Donateurs financiers contribue comme indicateur avancé à l’objectif « Stabilité et croissance »).
Consultez cet article pour en savoir plus sur les indicateurs avancés et retardés.
Nonprofit Balanced Scorecard. Voici la carte stratégique obtenue :
Nonprofit Balanced Scorecard. Voici un exemple de tableau de bord BI pour un organisme à but non lucratif :
Nonprofit Balanced Scorecard. Je pense que nous avons passé en revue les nuances les plus importantes concernant le BSC pour les organismes à but non lucratif – le reste est très similaire à ce que nous avons évoqué en parlant des BSC classiques.
Si vous souhaitez poursuivre votre recherche, je vous recommande :
- Un guide complet de Paul Niven 4
- Consultez d’autres exemples de fiches tableaux de bord prospectif pour différents domaines
- L’article sur la mise en œuvre du BSC peut également être utile
N’hésitez pas à partager vos réflexions et à poser vos questions dans les commentaires.
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Gestion axée sur les résultats – une alternative au tableau de bord équilibré
Indépendamment du tableau de bord équilibré, le cadre de gestion axée sur les résultats a été popularisé parmi les agences de l’ONU dans les années 1990.
De manière similaire au tableau de bord équilibré, le cadre RBM favorise de solides liens de cause à effet entre les activités et les résultats. Il met également en avant l’importance d’une vision multi-parties prenantes dans la stratégie.
Historiquement, le tableau de bord équilibré est plus populaire dans le secteur privé, tandis que le cadre RBM bénéficie d’un fort soutien auprès des organisations non gouvernementales (ONG) ainsi que des organisations de développement.
Le choix final du cadre dépend de l’héritage de gestion de votre organisation et des parties prenantes avec lesquelles vous travaillez. Dans un article distinct, nous avons comparé le tableau de bord équilibré et la gestion axée sur les résultats.
Dans BSC Designer, vous pouvez trouver des modèles pour les deux cadres.
Cas d’utilisation dans le secteur non lucratif
Découvrez comment les professionnels des organisations à but non lucratif utilisent BSC Designer pour atteindre l’alignement stratégique.
Analyse des tendances : Planification stratégique pour les organismes à but non lucratif
À la suite de notre analyse des tendances générales de la planification stratégique, examinons de plus près comment ces tendances se reflètent dans le secteur à but non lucratif :
- Les modèles de planification agile remplacent les plans stratégiques pluriannuels traditionnels dans les organismes à but non lucratif. Source : NonProfit PRO, « Adopter l’agilité dans la planification stratégique des OBNL pour 2025 », 2024.
- Les dirigeants du secteur non lucratif accordent la priorité au renforcement des capacités afin d’aligner les équipes et d’exécuter les stratégies plus efficacement. Source : McKinsey & Company, « Comment les OBNL peuvent renforcer leurs capacités pour catalyser l’impact », 2023.
- Les plans stratégiques tiennent de plus en plus compte des besoins variés des parties prenantes et de l’évolution des modèles opérationnels. Source : Deloitte, Monitor Institute – Services de conseil aux OBNL et à la philanthropie, 2023.
- La planification axée sur le risque et adaptative s’impose comme une stratégie clé en période d’incertitude. Source : Chronicle of Philanthropy, « Planification intelligente et stratégique en période d’incertitude », 2023.
- Les stratégies d’impact structurées guident les organismes à but non lucratif à travers l’évaluation, l’alignement et l’action. Source : Stanford Social Innovation Review, « Élaborer des plans stratégiques et des stratégies d’impact », 2023.
- Les cadres fondamentaux et les conseils pour l’exécution sont essentiels pour éviter les écueils stratégiques courants. Source : Bridgespan Group, « Principes fondamentaux de la stratégie pour les OBNL », 2022.
Utiliser le modèle Nonprofit Balanced Scorecard
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Nonprofit Balanced Scorecard comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
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- Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations Robert S. Kaplan, Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc. 2001 ↩
- Perspective financière du tableau de bord équilibré, Aleksey Savkin, 2014, BSC Designer ↩
- Mise en œuvre d’un tableau de bord équilibré dans une organisation à but non lucratif, Michael Martello, John G. Watson, Michael J. Fischer, Journal of Business & Economics Research – septembre 2008 Volume 6, Numéro 9 ↩
- Balanced Scorecard Step-by-Step for government and nonprofit agencies, Paul R. Niven, 2008, John Wiley & Sons, Inc. ↩
Alexis Savkin est un consultant senior en stratégie et le PDG de BSC Designer, une plateforme de tableau de bord équilibré. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.