Comment concentrer la transformation numérique (DX/DT) sur ce qui compte ? Examinons quelques exemples de stratégies de transformation numérique, des indicateurs de performance possibles et des idées d’automatisation au-delà des grands tableurs.
Sujets clés de l’article :
- Commencez la transformation par la stratégie, et non par la technologie
- Le cadre du tableau de bord équilibré pour la stratégie de transformation numérique
- Mise en œuvre pratique d’une stratégie DX
- Exemples + indicateurs de performance possibles
- Synthèse : feuille de route de la transformation numérique
La transformation commence par la stratégie et le leadership, et non par la technologie
La transformation numérique désigne la manière dont les organisations qualifient leurs efforts de mise en œuvre des technologies numériques. En pratique, le terme peut renvoyer à tout ce qui est « numérique », qu’il s’agisse d’améliorer la présence sur les réseaux sociaux, de déployer des outils alimentés par l’IA ou d’investir dans une culture axée sur les données.
Il existe de nombreux outils numériques qui promettent une augmentation de la performance… Sur quoi les organisations doivent-elles concentrer leurs efforts ? McKinsey, dans son étude1 a défini 21 facteurs de réussite d’une transformation numérique.
- Quelques-uns de ces facteurs concernent le volet technique, comme le déploiement d’outils numériques, la modification des procédures opérationnelles ou la mise en place de technologies numériques en libre-service.
- La plupart des facteurs de réussite relèvent du chevauchement entre le leadership et les domaines de la stratégie.
À un niveau élevé, les objectifs sont :
- Établir des priorités claires,
- Encourager les expérimentations et la collaboration,
- Formuler des initiatives de transformation.
À un niveau plus opérationnel, il s’agit de :
- KPI avec des cibles claires, et
- Des initiatives spécifiques assorties d’échéances
Utilisez le tableau de bord équilibré pour la stratégie de transformation digitale
À proprement parler, il n’existe pas de stratégie de transformation digitale distincte : il existe une stratégie globale de l’organisation qui met l’accent sur l’aspect « numérique » comme l’un des moyens de satisfaire les besoins des clients et d’accroître la productivité des employés.
Le tableau de bord équilibré K&N fait un excellent travail en tant que cadre d’exécution de la stratégie.
Les leviers, dans le contexte de la transformation digitale, peuvent être :
- Les systèmes d’entreprise qui doivent être réinventés (
perspective des systèmes internes) - Les technologies, les compétences et l’infrastructure nécessaires à la transformation digitale (
perspective apprentissage et croissance)
Tableau de bord de transformation digitale. Les résultats attendus sont :
- Des améliorations pour les clients externes et internes (
perspective client) qui conduisent à - Une meilleure performance financière et/ou la réalisation des intérêts des parties prenantes (
intérêts des parties prenantes ou perspective financière)
Ci-dessous, nous abordons la mise en œuvre pratique de la stratégie de transformation digitale (DX) avec le cadre du tableau de bord équilibré. Nous aborderons également comment d’autres cadres de planification stratégique2, comme PESTEL ou les cinq forces, ajoutent de la valeur dans ce cas.
Mettez en œuvre concrètement une stratégie de transformation numérique
Nous avons commencé par quelques idées générales sur les facteurs de réussite de la transformation numérique, comme le fait de se concentrer d’abord sur la stratégie, le leadership et la culture.
À présent, je vais montrer comment transformer ces idées en stratégie à l’aide du cadre du tableau de bord équilibré. Commençons par les moteurs de la transformation numérique et cartographions-les dans les perspectives Apprentissage et croissance et Processus internes .
Perspective apprentissage et croissance
Pour la perspective apprentissage et croissance, je suggère de vous concentrer sur ces objectifs (présentés en détail ci-dessous).
Tableau de bord de la transformation digitale. | Objectif L1 : | Mettez en œuvre une culture de décisions fondées sur les données |
|---|---|
| Initiatives possibles : |
|
| Risques possibles : |  Mesures de vanité ; manipulation des KPI |
En saovir plus sur l’objectif…
| Objectif L2 : | Mettre en œuvre des outils d’automatisation de la stratégie |
|---|---|
| Initiatives possibles : |
|
| Risque possible : | Migration des KPI existants depuis des feuilles de calcul |
En saovir plus sur l’objectif…
Tableau de bord de la transformation digitale. | Objectif L3 : | Détectez tôt de nouvelles opportunités |
|---|---|
| Initiatives possibles : |
|
En saovir plus sur l’objectif…
Perspective interne
Dans la perspective des processus internes, nous alignerons la stratégie numérique sur les efforts de toutes les unités opérationnelles impliquées.
Les objectifs de cette perspective proviendront des objectifs de haut niveau d’autres tableaux de bord pertinents. Par exemple, nous pouvons aligner la transformation numérique sur ces tableaux de bord.
Tableau de bord de transformation numérique. | Objectif I1 : | Atténuer les risques de sécurité des données et de protection des données |
|---|---|
| Source : | Tableau de bord de cybersécurité |
| Risque possible : | Les violations de données causées par des facteurs inconnus |
| Objectif I2 : | Améliorer la performance du traitement des big data |
|---|---|
| Source : | Tableau de bord big data |
| Risque possible : | Désalignement avec la stratégie d’entreprise |
| Objectif I3 : | Maintenir l’efficacité de l’équipe à distance |
|---|---|
| Source : | Tableau de bord de l’équipe à distance |
| Risque possible : | Aucun lien avec la valeur pour le client |
Si vous utilisez BSC Designer comme outil d’automatisation :
- Vous pouvez aligner la stratégie de transformation numérique avec un autre tableau de bord en copiant et en collant l’objectif/l’indicateur requis entre deux tableaux de bord.
- Les équipes responsables de ces sous-stratégies pourront définir leurs propres indicateurs et initiatives.
- Le logiciel d’automatisation rapportera sa performance au tableau de bord équilibré de transformation numérique de haut niveau.
Comme nous l’avons expliqué ci-dessous, une bonne stratégie est un processus ; ajoutons donc un objectif supplémentaire à la perspective des processus internes, formulé comme suit :
Digital Transformation Scorecard. En saovir plus sur cet objectif.Perspective clientPour la perspective client, les objectifs seront propres à l’organisation. Les objectifs de cette perspective doivent se concentrer sur les besoins de :
- Interne (votre équipe) et
- Externes (utilisateurs finaux du produit) clients.
C’est là que vous aurez besoin de vos métriques d’engagement client et de complexité du produit, que nous avons abordées dans les cas ci-dessous.
Tableau de bord de la transformation digitale. | Objectif I4 : | Mettez en place des réunions stratégiques régulières |
|---|---|
| Métrique : | L’objectif peut être suivi au moyen du KPI Réunion stratégique mensuelle, qui peut être ajusté à un intervalle de reporting mensuel et à une unité de mesure binaire (oui/non). |
| Risque possible : | Se concentrer trop sur la technologie |
Métrique 2 : Complexité du produit pour les clients, %
| Objectif C1 : | Satisfaire les besoins des clients internes et externes |
|---|---|
| Métrique 1 : | Engagement client, % |
Perspective finances ou parties prenantes
Dans cette perspective, formulez les résultats pour les parties prenantes que vous prévoyez d’atteindre.
- Les organisations commerciales auront certains objectifs financiers, tels que l’évitement des coûts ou l’augmentation des revenus.
- Les organisations à but non lucratif peuvent se concentrer sur les besoins de leurs parties prenantes et de leurs sponsors.
Tableau de bord de la transformation digitale. Pour cet exemple, nous pouvons formuler l’objectif comme suit :
| Objectif F1 : | Durabilité financière |
|---|---|
| Mesure 1 | Évitement des coûts atteint, $ |
| Mesure 2 | Augmentation des revenus pertinents, $ |
| Mesure 3 | Budget technologique annuel, $ |
Explication des objectifs et des stratégies
Discutons en détail de certains des objectifs suggérés pour le tableau de bord.
Mettez en place une culture de décisions fondées sur les données [Perspective apprentissage et croissance]
« Numérique » implique que les décisions prises sont fondées sur des données. En d’autres termes, ce n’est pas seulement :
- « Nous devons mettre en œuvre un chatbot alimenté par l’IA »
Il s’agit de mettre en œuvre (voir le cas 5 ci-dessous) un chatbot
- pour répondre à 70 % des questions de base
- pour réduire les coûts du support de premier niveau de 30 %
Pour formuler une initiative pour cet exemple, votre équipe devra disposer d’un grand volume de données prêtes pour l’analyse :
- le type et le pourcentage des questions fréquemment posées,
- les coûts du support de première ligne,
- le niveau de maturité de l’auto-assistance sur le site web.
Assurez-vous que la culture des décisions fondées sur les données est effectivement mise en œuvre dans votre organisation et que votre équipe est formée à rechercher les bonnes données :
- Commencez par discuter de la différence entre les indicateurs avancés et retardés.
- Utilisez les cadres de priorisation.
Tableau de bord de la transformation digitale. La culture fondée sur les données ne signifie pas disposer de nombreux KPI pour tous les objectifs possibles ; si c’est votre cas, vous êtes probablement confronté à une forme de mauvaise utilisation des KPI. Commencez par quelques mesures importantes qui s’alignent sur les objectifs ambitieux de votre organisation.
Détectez tôt de nouvelles opportunités grâce aux analyses PESTEL, des cinq forces et VRIO [Perspective apprentissage et croissance]
La transformation numérique consiste à détecter tôt les défis pertinents. De nos jours, la plupart des défis se présentent sous une forme « numérique » : les risques de cybersécurité, le travail à distance, de nouvelles réglementations sur la gestion des données personnelles.
Une analyse PESTEL régulière aide à trouver ces opportunités et à les convertir en une stratégie exploitable.
Au début, j’ai mentionné que la stratégie numérique devrait se concentrer en premier lieu sur les besoins des clients. En même temps, pour répondre à ces besoins, votre équipe doit être au fait des technologies existantes et tester régulièrement de nouvelles idées. C’est là que l’analyse PESTEL régulière et une approche disciplinée de l’innovation sont utiles.
L’orientation de la transformation dépend également du paysage concurrentiel ; comme dans le cas de MSC Cruceros, l’adoption précoce des nouvelles technologies les a placés un pas devant les concurrents. Dans ce cas, le cadre des cinq forces de Porter et l’analyse VRIO seront d’une grande aide.
Mettez en œuvre des outils d’automatisation de la stratégie : comment numériser la stratégie elle-même ? [Perspective apprentissage et croissance]
Il serait paradoxal de planifier la transformation numérique à l’aide de feuilles de calcul électroniques. Oui, elles ressemblent à un outil numérique, probablement adapté au prototypage, mais elles ne conviennent pas à la mise à l’échelle de la planification stratégique.
Une stratégie peut être tout sauf pas un document ennuyeux de plus de 100 pages, ou un amas de KPI dans une grande feuille de calcul, ou un énorme jeu de diapositives. Au minimum, la partie centrale d’une stratégie devrait être une carte stratégique d’une page avec quelques documents de support.
Des outils professionnels de planification stratégique comme notre BSC Designer fourniront à une organisation une base « numérique » solide pour le développement ultérieur de la stratégie. Voici comment il peut aider :
- Conserver tout — KPI, initiatives, cartes stratégiques, tableaux de bord — au format numérique
- La responsabilité et la traçabilité sont intégrées — il existe un contrôle flexible des droits d’accès, une fonctionnalité de piste d’audit au niveau des KPI et des tableaux de bord
- Rapports automatiques pour les parties prenantes
- Des modèles prêts à l’emploi pour les tableaux de bord stratégiques (comme ceux que nous abordons ci-dessous pour la perspective des processus internes)
- Les tableaux de bord stratégiques peuvent être facilement alignés (déclinés) avec une stratégie globale
Digital Transformation Scorecard. BSC Designer est l’un des logiciels d’exécution de la stratégie reconnus ; une formule gratuite est disponible afin que vous puissiez commencer facilement dès maintenant.
Alignez la stratégie de transformation dans toute l’organisation : modèles de stratégie prêts à l’emploi [Perspective interne]
Les utilisateurs de BSC Designer ont accès à un certain nombre de modèles de tableaux de bord stratégiques avec des exemples de KPI et des cartes stratégiques.
Toute stratégie est unique, mais avec ces modèles, vous pouvez démarrer plus rapidement. Voici quelques modèles qui aideront à concentrer les efforts de transformation numérique :
- Tableau de bord de cybersécurité pour quantifier les risques numériques et formuler une stratégie de réponse
- Stratégie de médias sociaux pour mesurer et améliorer l’engagement des clients
- Optimisation pour les moteurs de recherche pour orienter la stratégie de contenu
- KPI de marque pour quantifier le potentiel de la marque au-delà de la simple notoriété
- Stratégie d’innovation pour s’assurer qu’il existe une approche disciplinée pour analyser les nouvelles idées
- Tableau de bord d’équipe à distance pour mieux mesurer la performance de l’équipe distribuée
- KPI de formation pour quantifier les résultats de la formation selon le modèle à 4 niveaux de Kirkpatrick
- Tableau de bord du service client pour concevoir la transformation du service d’assistance de l’entreprise
- KPI pour l’informatique et le big data afin de s’assurer que les technologies soutiennent la stratégie de transformation
Aligner un tableau de bord supplémentaire avec un tableau de bord global est aussi simple que de copier-coller l’indicateur/l’objectif pertinent entre deux tableaux de bord. Nous disposons d’un tutoriel d’intégration dans lequel nous fournissons des indications spécifiques.
La stratégie en tant que processus – Réunions stratégiques [Perspective interne]
Quelle est la différence entre une mauvaise stratégie et une bonne stratégie ?
- Mauvaise stratégie : un document qui est créé, puis examiné uniquement lors des réunions annuelles.
- Bonne stratégie : elle implique un processus répétitif qui commence par une analyse des défis et se termine par une boucle d’apprentissage.
De telles réunions stratégiques exigent une certaine discipline et des outils d’automatisation. Dans l’article précédent, nous avons partagé notre approche des réunions stratégiques pour une équipe distribuée.
Exemples de transformation numérique axés sur l’expérience client
Dans cette partie, je présente quelques cas de transformation numérique. L’idée n’est pas de parler de technologies impressionnantes, mais de maîtriser la capacité à trouver l’alignement (quantifié par des métriques) entre les efforts de transformation et la réponse aux besoins des clients.4
- Cas 1. Utiliser une application pour smartphone pour optimiser l’interaction avec les clients – Bahia Principe
- Cas 2. Surmonter les obstacles de l’assistant vocal – Zoe chez MSC Cruceros
- Cas 3. Transformation vs. création à partir de zéro – Fintech
- Cas 4. Transformation du canal de communication – Laboratoire d’analyses cliniques
- Cas 5. La stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire – Notre cas
- Cas 6. La transformation numérique doit réduire la complexité pour les clients
- Cas 7. Analyse des écarts – Avant/Après la transformation numérique
Cas 1. Utilisez une application pour smartphone afin d’optimiser l’interaction avec les clients – Bahia Principe
Bahia Principe est une chaîne de complexes hôteliers gérée et détenue par le groupe espagnol Piñero. Leur application pour smartphone réduit considérablement le temps d’enregistrement : les clients peuvent téléverser les photos de leurs passeports, et le système reconnaît les données nécessaires ; une fois à l’hôtel, seule la vérification légale des clients est requise et prend moins d’une minute. L’application gère également la réservation des restaurants de l’hôtel : moins de stress pour les clients et moins d’éléments à gérer pour le service de conciergerie.
Mesure possible :
- Mesure retardée : Temps d’enregistrement, en minutes.
- Mesure retardée : Le nombre moyen d’interactions client-concierge.
Cas 2. Surmonter les obstacles liés à l’assistant vocal – Zoe chez MSC Cruceros
Un autre exemple est l’entreprise italo-suisse MSC Cruceros et son assistant vocal appelé Zoe. La technologie est nouvelle, et il existe encore certains obstacles à surmonter. La première mise en œuvre (je l’ai essayée en décembre 2019) était loin d’être parfaite. L’assistant vocal était un appareil physique qui occupait un espace précieux sur la table de la cabine et n’était pas facile à utiliser, même pour une personne à l’aise avec l’informatique.
L’avantage est que MSC Cruceros s’est engagée dans cette transformation numérique avant la COVID-19, de sorte qu’elle avait une longueur d’avance sur les concurrents qui ont dû investir dans des outils numériques dans le cadre d’une stratégie de réponse à la COVID de manière plus urgente.
Les métriques possibles pour la gestion :
- Avancé : Nombre de fonctions clés pouvant être automatisées via l’assistant vocal
- Avancé : Diminution potentielle des coûts en servant les clients via l’assistant, $ (pour justifier le développement futur)
- Retardé : % de clients ayant débloqué la fonction clé d’un assistant numérique (p. ex. l’avoir utilisé au-delà d’essais motivés par une simple curiosité)
Cas 3. Transformation vs. Construisez à partir de zéro – Fintech
Auparavant, nous avons expliqué comment les fintechs gagnent des clients des banques de détail classiques.
Alors que les banques classiques doivent penser dans le contexte de la transformation numérique, les startups fintech construisent la plateforme numérique requise à partir de zéro.
- À quoi cela ressemble-t-il en pratique ?
J’en ai fait l’expérience en utilisant une carte émise par la société fintech Wise, basée à Londres, lors de notre dernier voyage en République dominicaine. Le service proposait des taux de change compétitifs pour payer en peso dominicain et pour les retraits aux distributeurs automatiques. L’application, la recharge du solde, voire la gestion d’une demande de rétrofacturation, n’étaient qu’à quelques clics. Excellente expérience client !
Dans ce cas, la perception du service par le client pouvait être quantifiée par :
- Avancé : Transparence des tarifs, %
- Retardé : Évitement des coûts, $
Ce sont exactement les indicateurs que le service met en avant auprès de ses clients via l’application et les e-mails envoyés après une transaction.
Comparez cela à l’expérience avec les cartes de certaines banques espagnoles classiques qui, tout simplement, ne fonctionnaient pas ou ajoutaient une commission significative sur les paiements hors euro…
Cas 4. Transformation du canal de communication – Laboratoire d’analyse clinique
Dans certains cas, la transformation numérique porte essentiellement sur les canaux de communication utilisés.
Pour rentrer chez moi en avion en janvier 2022, j’ai dû faire un test PCR. Il était intéressant de voir comment les laboratoires locaux abordaient la transformation numérique.
Un laboratoire établi ne s’en est pas vraiment bien sorti. Il proposait un délai d’exécution rapide (jusqu’à 18 heures), mais les rendez-vous étaient acceptés via une ligne téléphonique toujours occupée.
Les hôtels proposaient des résultats promis en 24 à 48 heures (ce qui ne convenait pas pour mon vol). Il était possible de planifier un rendez-vous via un smartphone pour une date et une heure précises, mais ils avertissaient que le temps d’attente pouvait aller jusqu’à 1 heure.
L’offre d’un laboratoire mobile était différente. Les communications se faisaient via Whatsapp ; pour effectuer le prélèvement, ils venaient directement dans la chambre d’hôtel et acceptaient le paiement par carte. Ils avaient peu de laboratoires physiques dans le pays ; ils se concentraient sur des équipes mobiles.
Quelles pourraient être les métriques possibles à utiliser dans ces cas ?
- Une métrique commune : taux de conversion des appels en rendez-vous, %.
- Pour l’hôtel : % de voyageurs ayant fait un prélèvement ailleurs.
- Le laboratoire mobile pourrait suivre le % de non-présentations et, s’il est élevé, envisager de mettre en place le paiement en ligne. Un nombre général de problèmes récurrents et d’autres métriques de qualité aideraient également à identifier les points faibles du service.
Cas 5. La stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire – notre cas
Comme Michael Porter l’a dit : « l’essence de la stratégie est de choisir ce qu’il ne faut pas faire ». La stratégie de transformation numérique ne fait pas exception. Par exemple, chez BSC Designer, nous avons choisi de ne pas mettre en œuvre un chatbot alimenté par l’IA sur notre site web.
Il n’était pas certain qu’un chatbot d’IA aiderait réellement nos clients ; nous avons donc décidé d’essayer sa meilleure version possible : un chat en direct avec une personne réelle. Nous avons utilisé l’excellente plateforme JivoChat pour cette expérience, et elle nous a aidés à comprendre ce que recherchent nos utilisateurs.
Pour faire court, il s’est avéré que la plupart de notre public cible avait besoin d’une orientation rapide sur le logiciel, par exemple pour aider à démarrer avec un tableau de bord et ajuster certains KPI. L’opérateur humain était en mesure de résoudre ce type de problèmes, mais ce n’était pas quelque chose pour lequel un réseau neuronal pouvait être entraîné. L’expérience nous a aidés à améliorer le logiciel ; il est également apparu que certaines vidéos d’intégration préenregistrées fonctionnaient mieux que le chat en direct.
Nous n’avons pas mis en œuvre un chatbot alimenté par l’IA sur notre site web ; à la place, nous avons trouvé une manière encore meilleure de résoudre les difficultés de nos utilisateurs.
Les indicateurs que nous avons suivis dans ce cas étaient :
- Temps de résolution de la difficulté du client, heures
- % de clients ayant utilisé l’auto-assistance – nous avons comparé le nombre de certains types de questions avant et après la mise en œuvre des tutoriels d’intégration
Cas 6. La transformation numérique doit réduire la complexité pour les clients
En tant qu’adopteur précoce d’une plateforme permettant d’embaucher des freelances, je l’ai vue évoluer d’un produit minimaliste vers un service bien conçu. Malheureusement, sa dernière version est surchargée de fonctionnalités « numériques » :
- Boîtes de dialogue pop-up agaçantes
- Longs formulaires de retour d’information
- Boutons de partage sur les réseaux sociaux partout dans l’interface
On dirait qu’ils prennent la mauvaise direction… Davantage de fonctionnalités ne se traduisent pas toujours par une meilleure expérience utilisateur.
Pour détecter de tels cas tôt, utilisez des métriques de complexité sur votre tableau de bord. Voulez-vous un exemple de métrique de complexité ? Examinez le parcours type d’un client et quantifiez les interactions nécessaires.
Par exemple, dans ce cas, la métrique de complexité pourrait être aussi simple que le nombre de clics ou le temps nécessaire pour passer une nouvelle commande.
La complexité est une métrique délicate : elle dépend des parties prenantes que nous considérons. Notre objectif est de réduire la complexité pour les clients (nouveaux et existants) en optimisant les processus et le produit (en supprimant la complexité) ou en augmentant la complexité interne.
Cas 7. Analyse des écarts – Avant/après la transformation numérique
J’ai deux lignes Internet pour des sites différents et je souhaitais passer à une formule de service plus performante. Il y a quelques années, un changement similaire avait nécessité un appel téléphonique de 15 minutes.
J’ai consulté le site web du fournisseur d’accès Internet, qui proposait fièrement un moyen numérique (chat WhatsApp) pour les contacter. La demande de changement a été formulée avec tous les détails nécessaires. La réponse a été rapide, l’opérateur a confirmé quelques éléments et a insisté sur le fait qu’une visite gratuite d’un spécialiste était requise. Ce n’était pas une bonne chose pendant la période de Covid-19. Nous avons échangé quelques messages supplémentaires, mais il semblait qu’il n’y avait aucun moyen d’éviter la visite… Lorsque le spécialiste Internet est venu, il n’était pas certain de ce qu’il était censé faire, car sa visite n’était pas nécessaire… Ce n’était que le début de l’histoire, mais laissez-moi en venir à la fin :
Une opération simple qui nécessitait un appel de 15 minutes auparavant prend maintenant 2 visites de spécialistes, 3 appels de l’entreprise Internet et 4 échanges sur WhatsApp.
Quelques jours plus tard, j’ai reçu un e-mail d’enquête avec une seule question : « Quel est votre niveau de satisfaction à l’égard du service Internet que vous avez récemment souscrit ? » Vous plaisantez ? Je donne 5 étoiles, car je suis totalement heureux d’avoir enfin un Internet plus rapide !
Examinons ce cas sous l’angle de l’entreprise :
- Les enquêtes sont utiles pour savoir ce que pensent les clients, mais doivent être réalisées de la bonne manière
- La métrique % de problèmes récurrents est indispensable pour le tableau de bord du service client
- L’analyse des écarts de la performance avant/après la transformation serait le moyen le plus simple de détecter les défaillances de la transformation numérique
Résumé exécutif : Feuille de route de la transformation digitale
Les transformations digitales réussies doivent donner la priorité aux besoins des clients, et non à la technologie. Nous avons expliqué comment le cadre classique du tableau de bord équilibré K&N aide à formuler et à mettre en œuvre une stratégie de transformation.
Pour préparer votre équipe au parcours de transformation :
- Mettez en place une culture de décisions fondées sur les données
- Identifiez vos indicateurs d’engagement des utilisateurs et de complexité du produit
- Détectez de nouveaux défis et des technologies émergentes grâce à une analyse PESTEL régulière
Commencez la transformation digitale avec une boîte à outils adaptée à votre stratégie :
- Avoir de nombreux KPI dans un tableur ne fonctionne qu’au stade de prototype
- La stratégie est un processus répétitif — utilisez des outils d’automatisation pour soutenir vos réunions stratégiques régulières
- Essayez notre logiciel BSC Designer pour l’automatisation de votre processus de planification stratégique
Décrivez et mettez en œuvre la stratégie de transformation digitale :
- Transformez les enseignements en stratégie en utilisant le cadre du tableau de bord équilibré
- Créez des tableaux de bord stratégiques pour la cybersécurité, la présence sur les réseaux sociaux, le travail à distance, etc. — utilisez les autres modèles disponibles dans BSC Designer pour démarrer plus rapidement
- Alignez les objectifs de haut niveau des tableaux de bord spécifiques avec une stratégie globale de transformation
Dans notre système de mise en œuvre de la stratégie, nous expliquons comment décliner les efforts de transformation à l’échelle de l’entreprise entière. Cela implique :
- Décliner une stratégie complexe en tableaux de bord stratégiques et fonctionnels
- Décomposer les objectifs de haut niveau en KPI, initiatives et risques
- Aligner les tableaux de bord individuels sur la stratégie globale
Utiliser le modèle Tableau de bord de la transformation digitale
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Tableau de bord de la transformation digitale comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
- « Libérer la réussite des transformations numériques, » McKinsey & Company, 2018 ↩
- « Comparaison des modèles et cadres de planification stratégique, » Alexis Savkin, BSC Designer, 2020 ↩
- How do you measure success in digital? Five metrics for CEOs, Matt Fitzpatrick et Kurt Strovink, McKinsey & Company, 2021 ↩
- « La transformation numérique ne concerne pas la technologie, » Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin, Harvard Business Review, 2019 ↩
Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.
une transformation numérique réussie doit donner la priorité aux besoins des clients et non à la technologie. j’aime bien cette manière de penser. c’est une stratégie qui permet l’expansion d’une entreprise sur le marché
Merci pour votre commentaire. Je suis tout à fait d’accord, les besoins des parties prenantes passent toujours en premier. En fait, nous voyons cela dans une tendance de transformation plus récente : l’IA et sa gouvernance. J’ai partagé quelques réflexions dans cet article : https://bscdesigner.com/ai-governance.htm