Stratégie de transformation numérique – Un exemple avec carte stratégique et KPI

Comment orienter la transformation numérique (DX/DT) sur ce qui est important ? Passons en revue quelques exemples de stratégies de transformation numérique, les mesures de performance possibles et les idées d’automatisation au-delà des grandes feuilles de calcul.

3 étapes pour mettre en œuvre une stratégie de transformation numérique

Thèmes clés de l’article :

La transformation commence par la stratégie et le leadership, pas par la technologie

La transformation numérique est le nom que les organisations donnent à leurs efforts de mise en œuvre des technologies numériques. En théorie, ce terme peut désigner tout ce qui est « numérique », qu’il s’agisse d’améliorer la présence sur les médias sociaux, de mettre en œuvre des outils d’IA ou d’investir dans une culture axée sur les données.

Il existe de nombreux outils numériques qui promettent une augmentation des performances… Où les organisations doivent-elles concentrer leurs efforts ? McKinsey, dans sa recherche intitulée [1] a défini 21 facteurs de réussite de la transformation numérique.

  • Peu de ces facteurs font référence à l’aspect technique, comme la mise en œuvre d’outils numériques, la modification des procédures opérationnelles ou la mise en œuvre de technologies numériques en libre-service.
  • La plupart des facteurs de réussite appartiennent à la chevauchement des domaines superposition des domaines de la de la stratégie de leadership.

Au niveau supérieur, les objectifs sont les suivants :

  • Établir des priorités claires,
  • Encourager les expériences et la collaboration,
  • Formuler des actions de transformation.

Au niveau inférieur, il s’agit de :

  • Des KPI avec des objectifs clairs, et
  • des actions ponctuelles avec des échéances.
3 Steps to Build a Successful Digital Transformation Strategy

Utilisation du tableau de bord prospectif pour la stratégie de transformation numérique

À proprement parler, il n’existe pas de stratégie de transformation numérique distincte – il existe une stratégie globale d’une organisation qui se concentre sur l’aspect « numérique » comme l’un des moyens de satisfaire les besoins des clients et d’augmenter la productivité des employés.

Le tableau de bord prospectif classique de K&N fait un excellent travail en tant que outil d’exécution de la stratégie.

Les moteurs dans le contexte de la transformation numérique peuvent être :

  • Les systèmes d’entreprise qui doivent être réinventés ( volet internes des systèmes d’entreprise)
  • Les technologies, les compétences, et l’infrastructure nécessaires à la transformation numérique ( volet Apprentissage et croissance)

 Un exemple de stratégie de transformation numérique sur la carte stratégique du tableau de bord prospectif

Tableau de bord de la transformation numérique
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Les résultats attendus sont les suivants :

  • Des améliorations pour les clients externes et internes ( Volet client) qui conduisent à
  • Une meilleure performance financière et/ou la réalisation des intérêts des parties prenantes ( Intérêts des parties prenantes ou volet financier)

Nous examinons ci-dessous, la mise en œuvre concrète de la stratégie DX avec l’outil du tableau de bord prospectif. Nous verrons également comment d’autres outils [2], comme PESTEL ou Cinq Forces, apportent une valeur ajoutée dans ce cas.

Mise en œuvre concrète d’une stratégie de transformation numérique

Nous avons commencé par quelques idées générales sur les facteurs de réussite de la transformation numérique, comme se concentrer sur la stratégie, le leadership et la culture en premier lieu.

Je vais maintenant vous montrer comment convertir ces idées en stratégie à l’aide du tableau de bord prospectif. Commençons par les moteurs de la transformation numérique et faisons-les correspondre aux volets Apprentissage et croissance et Volet Interne.

Volet Apprentissage et de croissance

Pour le volet Apprentissage et croissance, je suggère de se concentrer sur ces objectifs (discutés en détail ci-dessous).

Volet Apprentissage et de croissance de la fiche d'évaluation de la transformation numérique

Fiche d'évaluation de la transformation numérique
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Objectif L1: Mettre en œuvre la culture des décisions fondées sur les données.
Actions possibles :
  • Analyse de la culture de mesure des performances existante
  • Supprimer les mesures mal utilisées et mal alignées
  • Mise en place d’une culture de mesure de la performance
Risques possibles : Risk icon in BSC Designer Mesures de vanité ; manipulation des KPI

Pour en savoir plus sur cet objectif…

Objectif L2: Mettre en œuvre des outils d’automatisation de la stratégie
Actions possibles :
  • Formulation des exigences pour un logiciel d’exécution de la stratégie
Risque possible : Risk icon in BSC Designer Passage des anciens KPI des feuilles de calcul

Pour en savoir plus sur l’objectif…

 Mesure du temps de mise sur le marché sur le tableau de bord de la transformation numérique

Fiche d'évaluation de la transformation numérique
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Objectif L3: Déceler rapidement les nouvelles opportunités
Actions possibles :
  • Analyse régulière des facteurs externes avec PESTEL
  • Utilisation régulière de l’outil des cinq forces pour l’analyse de l’environnement concurrentiel.
  • Approche disciplinée de l’innovation pour tester les nouvelles technologies — surveillée par le KPI du délai de mise sur le marché (un repère de classe mondiale) [3] est de 8-12 semaines)
  • Attirer des compétences techniques — suivi par Améliorer la stratégie d’attraction des compétences, % KPI de la Tableau de bord de BSC Designer Stratégie des compétences
    fiche d’évaluation

Pour en savoir plus sur l’objectif…

Volet interne

Dans le volet des processus internes, nous alignerons la stratégie numérique sur les efforts de toutes les unités commerciales concernées.
Les objectifs de ce volet proviendront des objectifs de niveau supérieur d’autres fiches d’évaluation pertinentes. Nous pouvons, par exemple, aligner la transformation numérique avec ces fiches d’évaluations

Volet interne de la carte de stratégie de transformation numérique

Fiche d'évaluation de la transformation numérique
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Objectif I1: Atténuer les risques liés à la sécurité et à la protection des données
Source: Tableau de bord de BSC Designer Fiche d'évaluation de la cybersécurité
Risque possible : Risk icon in BSC Designer Les failles de données causées par des facteurs inconnus
Objectif I2: Améliorer les performances du traitement des big data
Source: Tableau de bord de BSC Designer Fiche d'évaluation du Big Data
Risque possible : Risk icon in BSC Designer Mauvais alignement sur la stratégie de l’entreprise
Objectif I3: Maintenir l’efficacité de l’équipe à distance
Source: Tableau de bord de BSC Designer Fiche d'évaluation de l'équipe à distance
Risque possible : Risk icon in BSC Designer Aucun lien avec la valeur du client

Si vous utilisez BSC Designer comme outil d’automatisation :

  • Vous pouvez aligner la stratégie de transformation numérique avec un autre fiche d’évaluation en copiant et collant l’objectif/indicateur requis entre deux fiches d’évaluation.
  • Les équipes responsables de ces sous-stratégies pourront définir leurs propres indicateurs et actions.
  • Le logiciel d’automatisation rapportera leurs performances au tableau de bord de la transformation numérique de haut niveau.

Comme nous l’avons évoqué ci-dessous, une bonne stratégie est un processus, ajoutons donc un objectif supplémentaire au volet interne formulé comme suit :

Trop se concentrer sur la technologieEn savoir plus sur cet objectif. Volet client Pour le volet client, les objectifs seront uniques pour l’organisation. Les objectifs dans ce volet devraient se concentrer sur les besoins de :

  • Internes (votre équipe)
  • Externes (utilisateurs finaux du produit) clients.

C’est là que vous aurez besoin de vos mesures de l’engagement des clients et de la complexité du produit dont nous avons parlé dans les cas ci-dessous.Point de vue du client sur la stratégie de transformation numérique

Fiche d'évaluation de la transformation numérique
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Objectif I4: Mettre en place des réunions stratégiques régulières
Mesure : L’objectif peut être contrôlé par le KPI Réunion stratégique mensuelle qui peut être ajusté à un intervalle de rapport mensuel et à une unité de mesure binaire (oui/non).
Risque possible : Risk icon in BSC Designer Se concentrer trop sur la technologie

Mesure 2: Complexité des produits pour les clients, en, %

Objectif C1 : Satisfaire les besoins des clients internes et externes
Mesure 1: Engagement des clients, %

Volet financier ou des parties prenantes

Dans ce volet, formulez les résultats que vous comptez obtenir pour les parties prenantes.

  • Les organisations commerciales auront certains objectifs financiers ou l’augmentation des revenus.
  • Les organisations à but non lucratif pourraient se concentrer sur les besoins de leurs parties prenantes et de leurs sponsors.

 Volet des parties prenantes de la stratégie de transformation numérique

Pour cet exemple, nous pouvons formuler l’objectif comme suit :

Objectif F1: Viabilité financière
Mesure 1 Réduction des coûts réalisée, $.
Mesure 2 Augmentation des revenus pertinents, $.
Mesure 3 Budget technologique annuel, $

Explication des objectifs et des stratégies

Discutons en détail de certains des objectifs suggérés pour le tableau de bord.

Mettre en place une culture de décisions basées sur les données [perspective d’apprentissage et de croissance

“Numérique » implique que les décisions prises sont basées sur certaines données. En d’autres termes, il ne s’agit pas simplement de :

  • “Nous devons mettre en place un chatbot alimenté par l’IA.”

Il s’agit de mettre en œuvre (voir un cas 5 ci-dessous) un chatbot

  • pour répondre à 70 % des questions simple
  • de réduire les coûts de l’assistance de premier niveau de 30%

Pour formuler une action dans le cadre de cet exemple, votre équipe devra disposer d’un grand nombre de données prêtes à être analysées :

  • le type et le pourcentage de questions fréquemment posées,
  • les coûts de l’assistance de première ligne,
  • la disponibilité du libre-service sur le site web.

Assurez-vous que la culture des décisions fondées sur les données est effectivement mise en œuvre dans votre organisation, et que votre équipe est formée à la recherche des bonnes données :

Mesures de Vanité ; manipulation des KPI

Tableau de bord de la transformation numérique
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Une culture fondée sur les données ne signifie pas qu’il faille disposer d’un grand nombre de KPI pour tous les objectifs possibles. Si c’est votre cas, vous êtes probablement confronté à une forme de mauvaise utilisation des KPI. Commencez par quelques indicateurs importants qui correspondent aux objectifs ambitieux de votre organisation.

Détectez rapidement les nouvelles opportunités grâce aux analyses PESTEL, Cinq Forces et VRIO [Volet Apprentissage et de croissance]

La transformation numérique consiste à détecter rapidement les défis pertinents. De nos jours, la plupart des défis se présentent sous une forme « numérique » – les risques de cybersécurité, le travail à distance, les nouvelles réglementations sur la gestion des données personnelles.

Les cinq étapes de l'analyse PESTEL

Une analyse PESTEL régulière permet de trouver ces opportunités et de les convertir en une stratégie exploitable.

Au début, j’ai mentionné que la stratégie numérique devait être axée sur les besoins des clients en premier lieu. En même temps, pour répondre à ces besoins, votre équipe doit connaître les technologies existantes et tester régulièrement de nouvelles idées. C’est là que l’analyse PESTEL régulière et l’approche disciplinée des innovations sont utiles.

L’orientation de la transformation dépend également du paysage concurrentiel ; comme dans le cas de MSC Cruceros, l’adoption précoce des nouvelles technologies leur a donné une longueur d’avance sur leurs concurrents. Dans ce cas, l’outil des F Cinq forces de Porter et l’analyse VRIO seront d’une grande aide.

Mettre en œuvre des outils d’automatisation de la stratégie : Comment numériser une stratégie en soi ? [Volet Apprentissage et de croissance]

Il serait paradoxal de planifier la transformation numérique à l’aide de feuilles de calcul électroniques. Oui, elles ressemblent à un outil numérique, probablement adapté au prototypage mais non applicable à la planification stratégique à grande échelle.

Une stratégie peut être n’importe quoi, mais pas pas un document ennuyeux de plus de 100 pages ou un ensemble d’indicateurs de performance clés dans un grand tableur ou un énorme diaporama. La partie centrale d’une stratégie devrait au moins être une carte stratégique d’une page avec peu de documents de soutien.

Tableau de bord KPI dans des feuilles de calcul comme Excel vs tableau de bord KPI dans un logiciel spécialisé : Avantages et inconvénients

Les outils professionnels de planification de la stratégie comme notre BSC Designer fourniront à une organisation une base « numérique » solide pour le développement ultérieur de la stratégie. Voici comment il peut vous aider :

  • Tout conserver – KPI, actions, cartes stratégiques, tableaux de bord – dans un format numérique
  • La responsabilité et la traçabilité sont intégrées – il existe un contrôle flexible des droits d’accès, une fonctionnalité de suivi d’audit au niveau des KPI et des tableaux de bord.
  • Rapports automatiques pour les parties prenantes
  • Modèles prêts à l’emploi s pour les tableaux de bord stratégiques (comme ceux que nous évoquons ci-dessous pour la volet interne).
  • Les tableaux de bord stratégiques peuvent être facilement alignés (en cascade) sur une stratégie globale

Exemple de tableau de bord pour une stratégie de transformation numérique

BSC Designer est un logiciel d’exécution de stratégie reconnu, il existe un forfait gratuit disponible pour que vous puissiez commencer facilement dès maintenant.

Aligner la stratégie de transformation dans l’ensemble de l’organisation : Modèles de stratégie prêts à l’emploi [Volet interne].

Les utilisateurs de BSC Designer ont accès à un certain nombre de modèles de cartes de stratégie avec des exemples de KPI et de cartes stratégiques.
Mise en cascade des stratégies

Toute stratégie est unique, mais avec ces modèles, vous pouvez commencer plus rapidement. Nous vous proposons ici quelques modèles qui vous aideront à cibler les efforts de transformation numérique :

Pour aligner un tableau de bord supplémentaire sur un tableau de bord global, il suffit de copier et coller l’indicateur/objectif pertinent entre deux tableaux de bord. Nous disposons d’un tutoriel d’intégration dans lequel nous donnons des conseils précis.

La stratégie en tant que processus – Réunions stratégiques [Volet interne]

Les trois sortes de sessions de stratégie pour une équipe distribuée

Quelle est la différence entre une mauvaise stratégie et une bonne stratégie ?

  • Une mauvaise stratégie est un document qui est créé puis revu uniquement lors des réunions annuelles.
  • Une bonne stratégie implique un processus répétitif qui commence par une analyse des défis et se termine par une boucle d’apprentissage.

De telles réunions stratégiques nécessitent une certaine discipline et des outils d’automatisation. Dans l’article précédent, nous avons partagé notre approche des réunions stratégique pour une équipe distribuée.

Exemples de transformation numérique axée sur l’expérience client

Dans cette partie, je partage quelques cas de transformation numérique. L’idée n’est pas de parler de quelques technologies impressionnantes mais de maîtriser la compétence de trouver l’alignement (quantifié par des métriques) entre les efforts de transformation et la résolution des besoins des clients.[4]

Cas 1. Utilisation d’une application pour smartphone afin d’optimiser l’interaction avec les clients – Bahia Principe

Bahia Principe est une chaîne de stations balnéaires gérée et détenue par le groupe Piñero, basé en Espagne. Leur application pour smartphone accélère considérablement le temps d’enregistrement – les clients peuvent télécharger les photos de leurs passeports, et le système reconnaît les données nécessaires ; une fois dans un hôtel, seule une vérification légale des clients est nécessaire et prend moins d’une minute. L’application gère également la réservation des restaurants de l’hôtel – moins de stress pour les clients et moins de choses à gérer pour un service de conciergerie.

Mesure possible :

  • Mesure retardée: Temps d’enregistrement, minutes.
  • Mesure retardée : Le nombre moyen d’itérations entre le client et le concierge.

Cas 2. Surmonter les obstacles de l’assistant vocal – Zoe chez MSC Cruceros

Un autre exemple est celui de la compagnie italo-suisse MSC Cruceros et de son assistant vocal appelé Zoe. La technologie est nouvelle et il y a encore certains obstacles à surmonter. La première mise en œuvre (je l’ai essayée en décembre 2019) était loin d’être parfaite. L’assistant vocal était un appareil physique qui occupait un espace précieux sur la table de la cabine et n’était pas facile à utiliser, même pour une personne férue d’informatique.

Le point positif est que MSC Cruceros s’est dirigé vers cette transformation numérique avant le COVID-19, ils avaient donc une longueur d’avance sur les concurrents qui ont dû investir dans des outils numériques dans le cadre d’une stratégie de réponse au COVID de manière plus urgente.

Les mesures possibles pour la gestion :

  • Avancée: Nombre de fonctions clés pouvant être automatisées via un assistant vocal
  • Avancée: Diminution potentielle des coûts en servant les clients via assistant, $ (pour justifier le développement futur)
  • Retardée: Pourcentage de clients qui ont déverrouillé la fonction clé d’un assistant numérique (par exemple, l’ont utilisée au-delà des essais de curiosité de base)

Cas 3. La transformation vs. La construction à partir de zéro – Fintech

Précédemment, nous avons discuté de la façon dont les gagnent des clients des banques de détail classiques

Alors que les banques classiques doivent penser dans le contexte de la transformation numérique , les startups fintech construisent la plate-forme numérique requise à partir de zéro.

  • À quoi cela ressemble-t-il concrètement ?

J’en ai fait l’expérience en utilisant une carte émise par la société fintech londonienne Wise lors de notre dernier voyage en République dominicaine. Le service offrait des taux de change compétitifs pour le paiement en peso dominicain et pour les retraits aux guichets automatiques. L’application, la recharge du solde, même la gestion d’une demande de profacture, n’était qu’à quelques clics. Excellente expérience client!

Dans ce cas, la perception du service par le client pourrait être quantifiée par :

  • Avanncée : Transparence des prix, %
  • Rétardée : Prévention des coûts, $

Ce sont exactement les mesures que le service promeut auprès de ses clients via l’application et les e-mails envoyés après une transaction.

Comparez cela à l’expérience vécue avec les cartes de certaines banques espagnoles classiques qui ne fonctionnaient tout simplement pas ou qui ajoutaient une commission importante sur les paiements en devises étrangères…

Cas 4. La transformation du canal de communication – Laboratoire d’analyse clinique

Dans certains cas, la transformation numérique ne concerne que les canaux de communication utilisés.

Pour rentrer chez moi en janvier 2022, j’ai dû faire un test PCR. Il était intéressant de voir comment les laboratoires locaux abordaient la transformation numérique.

Pas de transformation numérique
Un laboratoire établi ne s’est pas vraiment bien comporté. Ils offraient un délai d’exécution rapide (jusqu’à 18 heures), mais les rendez-vous étaient acceptés via la ligne téléphonique toujours occupée.
Numérique, mais en décalage avec les besoins du client
Les hôtels offraient des résultats promis en 24-48 heures (cela ne fonctionnerait pas pour mon vol). Il y avait une possibilité de prendre rendez-vous via smartphone pour une date et une heure précises, mais ils prévenaient que le temps d’attente pouvait aller jusqu’à 1 heure.
Optimisé pour le numérique
L’offre d’un laboratoire mobile était différente. Les communications se faisaient par Whatsapp ; pour prendre la sonde, ils venaient directement dans la chambre de l’hôtel et acceptaient le paiement par carte. Ils avaient peu de laboratoires physiques dans le pays ; ils se concentraient sur les équipes mobiles.

Quelles seraient les mesures possibles à utiliser dans ces cas ?

  • Une mesure commune : le taux de conversion des appels en rendez-vous, en %.
  • Pour l’hôtel : % de voyageurs ayant effectué une visite ailleurs.
  • Le laboratoire mobile pourrait suivre le pourcentage de non-présentation et , s’il est élevé, envisager de mettre en place un paiement en ligne. Un nombre général de problèmes reçus et d’autres mesures de qualité aideraient également à trouver les points faibles du service.

Cas 5. La stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire – Notre cas

Comme l’a dit Michael Porter – “l’essence de la stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire ». La stratégie de transformation numérique n’est pas une exception. Par exemple, chez BSC Designer, nous avons choisi de ne pas mettre en œuvre un chatbot alimenté par l’IA sur notre site web.

Il n’était pas évident qu’un chatbot IA puisse réellement aider nos clients, nous avons donc décidé d’essayer sa meilleure version possible – un chat en direct avec une personne réelle. Nous avons utilisé l’excellente plateforme JivoChat pour cette expérience, qui nous a permis de nous faire une idée de ce que recherchent nos utilisateurs.

Pour faire court, il s’est avéré que la plupart de notre public cible avait besoin de conseils rapides sur le logiciel, par exemple pour l’aider à démarrer avec un tableau de bord et à ajuster certains indicateurs clés de performance. L’opérateur humain était capable de résoudre de tels problèmes, mais un réseau neuronal ne pouvait pas être entraîné pour cela. L’expérience nous a permis d’améliorer le logiciel. Il est également apparu que certaines vidéos d’accueil préenregistrées fonctionnaient mieux que les discussion en direct.

Nous n’avons pas mis en place un chatbot doté d’une IA sur notre site web, mais nous avons trouvé un moyen encore plus efficace de résoudre les problèmes de nos utilisateurs.

Les mesures que nous avons examinées dans ce cas étaient les suivantes :

  • le temps nécessaire pour résoudre le problème du client, en heures
  • Pourcentage de clients ayant utilisé le libre-service – nous avons comparé un certain nombre de types de questions avant et après la mise en place de tutoriels d’accueil.

Cas 6. La transformation numérique devrait réduire la complexité pour les clients

En tant qu’utilisateur précoce d’une plateforme de recrutement de freelances, j’ai vu cette dernière passer d’un produit minimaliste à un service bien conçu. Malheureusement, sa dernière version est surchargée de fonctionnalités « numériques » :

  • Des boîtes de dialogue contextuelles gênantes
  • De longs formulaires de commentaires
  • Des boutons de partage social partout dans l’interface

On dirait qu’ils ne vont pas dans le bon sens… Plus de fonctionnalités ne se traduit pas toujours par une meilleure expérience utilisateur.

Pour détecter ces cas à un stade précoce, prévoyez des mesures de complexité dans votre fiche d’évaluation. Vous voulez un exemple de mesure de la complexité? Examinez le parcours d’un client type et quantifiez les interactions nécessaires.

Par exemple, dans ce cas, la mesure de complexité pourrait être aussi simple que le nombre de clics ou le temps nécessaire pour passer une nouvelle commande.

La complexité est une mesure délicate – elle dépend des parties prenantes que nous examinons. Notre objectif est de réduire la complexité pour les clients (nouveaux et existants) en optimisant les processus et le produit (suppression de la complexité) ou en augmentant la complexité interne.

Cas 7. Analyse de l’écart – avant/après la transformation numérique

J’ai deux lignes Internet pour différents sites et je voulais passer à un meilleur plan de service. Il y a quelques années, un changement similaire avait nécessité un appel téléphonique de 15 minutes.

J’ai consulté le site web du fournisseur d’accès à Internet, qui était fier de proposer un moyen numérique (chat WhatsApp) de le contacter. La demande de changement a été formulée avec tous les détails nécessaires. La réponse a été rapide, l’opérateur a confirmé quelques éléments et a insisté sur la nécessité de la visite gratuite d’un spécialiste. Ce n’était pas une bonne chose à l’heure du Covid-19. Nous avons échangé quelques messages supplémentaires, mais il semblait qu’il n’y avait aucune possibilité d’éviter la visite… Lorsque le spécialiste informatique est arrivé, il n’était pas sûr de ce qu’il devait faire, car sa visite n’était pas nécessaire… Ce n’était que le début de l’histoire, mais laissez-moi aller jusqu’au bout :

Une opération simple qui nécessitait un appel de 15 minutesauparavant a été résolu par 2 visites de spécialistes, 3 appels de la société Internet et 4 discussions WhatsAp.

En quelques jours, j’ai reçu un courriel d’enquête avec une seule question :  » Dans quelle mesure êtes-vous satisfait du service Internet que vous avez récemment contracté ?  » Vous plaisantez ? Je mets 5 étoiles car je suis complètement heureux d’avoir enfin un Internet plus rapide !

Examinons ce cas du point de vue de l’entreprise :

  • Les sondages sont utiles pour savoir ce que pensent les clients, mais ils doivent être réalisés de la bonne manière.
  • Le pourcentage de problèmes récurrents est un élément essentiel du tableau de bord du service clientèle.
  • Analyse des écarts de performance avant/après la transformation serait le moyen le plus simple de détecter les échecs de la transformation numérique

Résumé

Une transformation numérique réussie doit donner la priorité aux besoins des clients, et non à la technologie. Nous avons examiné comment l’outil du tableau de bord prospectif classique de K&N aide à formuler et à mettre en œuvre une stratégie de transformation.

Pour préparer votre équipe au voyage de la transformation :

  • Mettez en place la culture des décisions fondées sur les données
  • Trouvez vos indicateurs d’engagement des utilisateurs et de complexité des produits
  • Détectez les nouveaux défis et les technologies émergentes grâce à une analyse PESTEL régulière.

Commencez la transformation numérique avec une boîte à outils appropriée pour votre stratégie :

  • Avoir de nombreux KPI dans une feuille de calcul ne fonctionne qu’au stade du prototype.
  • La stratégie est un processus répétitif – utilisez des outils d’automatisation pour soutenir vos réunions stratégiques régulières.
  • Essayez notre logiciel BSC Designer pour automatiser votre processus de planification stratégique.

Décrivez et mettez en œuvre une stratégie de transformation numérique :

  • Convertissez vos connaissances en stratégie en utilisant le cadre du tableau de bord prospectif.
  • Créez des fiches d’évaluation stratégiques pour la cybersécurité, la présence sur les médias sociaux, le travail à distance, etc. – utilisez d’autres modèles disponibles dans BSC Designer pour démarrer plus vite
  • Alignez les objectifs de haut niveau des fiches d’évaluation spécifiques avec une stratégie de transformation globale.
Quelle est la suite ?
  • Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Fiche d’évaluation de la transformation numérique il est question dans cet article.
  • Maîtriser des compétences. Parcourez gratuitement tutoriel vidéo pour le tableau de bord prospectif. Maîtrisez vos compétences en matière de planification et d'exécution de la stratégie grâce à la formation sur l'exécution de la stratégie.
  • Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.

Plus d'exemples du Tableau de Bord Prospectif

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Références

  1. ^ «  Déverrouiller le succès de la transformation numérique, » McKinsey & Company, 2018
  2. ^ « de planification stratégique, » Aleksey Savkin, BSC Designer, 2020
  3. ^ Comment mesurer le succès dans le numérique ? Cinq mesures pour les PDG , Matt Fitzpatrick et Kurt Strovink, McKinsey & Company, 2021
  4. ^ « La transformation numérique n’est pas une question de technologie, » Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin, Harvard Business Review, 2019
Pour citer : Alexis Savkín, "Stratégie de transformation numérique – Un exemple avec carte stratégique et KPI", in BSC Designer, mars 15, 2022, https://bscdesigner.com/fr/strategie-de-transformation-numerique.htm.

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