Un exemple de modèle de tableau de bord équilibré pour un hôpital avec des KPI, où la direction cherche à améliorer la pratique clinique, la prévention et la gestion des services de santé.
La fonction de mesure de la performance du tableau de bord équilibré dans le domaine de la santé a été largement analysée dans la littérature1, en négligeant souvent son domaine d’application principal — exécution de la stratégie2 3.
Dans cet article, nous aborderons :
- Tableau de bord équilibré pour hôpital : modèle dans BSC Designer
- KPI pour hôpital : les 9 principaux indicateurs de performance
- Gestion de la santé d’entreprise : un exemple d’alignement stratégique
- Étude de cas : tableau de bord équilibré mis en œuvre à l’hôpital de Bridgeport
Pour des conseils généraux sur la planification et l’exécution stratégique dans le secteur, consultez notre article sur la mise en œuvre de la stratégie dans les soins de santé.
Conception du tableau de bord équilibré
Tableau de bord de l'hôpital. Similaire à d’autres types d’organisation, la stratégie d’un hôpital peut être présentée par quatre perspectives:
- La perspective de l’apprentissage et croissance, où les compétences et l’infrastructure requises sont définies.
- La perspective des processus internes, où la gestion se concentre sur les processus internes qui sont critiques pour répondre aux besoins des clients.
- La perspective des clients qui, dans ce cas, couvrirait les patients et les médecins.
- La perspective financière, où les objectifs économiques de l’organisation sont définis.
Énoncé de mission
Tout d’abord, il est judicieux d’avoir une mission qui guide l’organisation. Pour cet exemple, nous avons choisi « Offrir un service de qualité pour le bien-être en santé. »
Défis typiques
Pour cet exemple, nous avons identifié les défis typiques suivants d’un hôpital.
Perspective finances
- Stimuler la croissance des revenus et des bénéfices dans le cadre de la concurrence
Perspective des clients
- Sécurité des diagnostics des patients
- Augmenter la sécurité des médicaments
- Améliorer la disponibilité des services
Processus internes de l’hôpital
- Conformité HIPAA
- Contrôle des maladies
- Améliorer les relations avec les parties prenantes
Apprentissage et croissance
- Augmenter le moral
- Améliorer l’expertise
- Introduire des programmes d’apprentissage
KPI pour un hôpital
Comment pouvons-nous quantifier et mesurer ces objectifs ? Dans l’exemple ci-dessus, nous avons partagé quelques exemples. Voici des KPI supplémentaires (Indicateurs clés de performance) que la direction de l’hôpital utilise.
- Taux d’occupation des lits d’hôpital
- Rotation du personnel
- Durée moyenne de séjour
- Temps de service
- Incidents hospitaliers
- Satisfaction des patients
- Nombre d’événements d’erreur
- Confidentialité des patients
- Formation par unité
Tableau de bord hospitalier. La liste des indicateurs se poursuit et doit être adaptée aux défis de l’hôpital. Vous pouvez trouver ci-dessous les références à des indicateurs plus spécifiques :
- Indicateurs de service d’urgence 4
- Indicateurs de service périopératoire et indicateurs de coûts de soins chirurgicaux 5
- Indicateurs clés de performance en pharmacie 6
Exemple de déclinaison de la stratégie : gestion de la santé corporative
Un aspect clé du tableau de bord équilibré, souvent négligé lors de la mise en œuvre, est la décomposition correcte de la stratégie de haut niveau. Les tableaux de bord hospitaliers évoqués plus haut devraient être davantage déclinés en tableaux de bord plus spécifiques.
Un bon exemple de déclinaison dans le domaine de la santé est un tableau de bord pour la gestion de la santé corporative.
Corporate Health Management. Bien qu’il puisse être utilisé comme outil de mesure autonome, il fonctionne au mieux lorsqu’il est aligné avec d’autres tableaux de bord, tels que le « Tableau de bord de gestion des talents », la « Sécurité », la « Formation », et d’autres.
Un concept similaire devrait être appliqué au tableau de bord hospitalier. Par exemple, lors de l’une des présentations en conférence, nous avons évoqué une attaque par rançongiciel contre l’Hospital Clínic à Barcelone, en Espagne, en mars 2023. Dans ce cas, l’alignement existant entre la stratégie globale de l’hôpital, la stratégie de l’équipe de cybersécurité et les autorités réglementaires locales a contribué à atténuer l’impact de l’attaque.
Pour mettre cette idée en pratique, les hôpitaux et les organisations de santé devraient adopter un processus formel de mise en œuvre de la stratégie.
Pilotez un tableau de bord connecté pour les soins de santé
Partagez votre plan stratégique existant ou votre tableau de bord Excel avec notre équipe. Nous examinerons comment BSC Designer peut aider les équipes de stratégie et les responsables de département à connecter le suivi des KPI hospitaliers et la déclinaison dans un système unique d’exécution de la stratégie.
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Étude de cas : le tableau de bord équilibré aide un hôpital à améliorer le service et à resserrer l’allocation des financements
Bridgeport Hospital, un hôpital privé à but non lucratif du Connecticut, devait améliorer sa gestion financière. L’hôpital enregistrait des pertes malgré un financement adéquat, et devait également trouver un moyen de rendre l’excellence des soins aux clients et la fidélisation des employés pertinentes au regard des objectifs financiers. L’approche du tableau de bord équilibré a aidé Bridgeport à améliorer la responsabilité budgétaire tout en s’améliorant dans des domaines clés de la prestation de services.
Introduction
L’hôpital de Bridgeport, situé à Bridgeport, Connecticut, fait partie du Yale New Haven Health System. Cet hôpital privé à but non lucratif de soins aigus dispose de :
- 425 lits autorisés,
- plus de 2 600 employés et
- 550 médecins traitants actifs représentant plus de 60 sous-spécialités.
L’hôpital de Bridgeport assure près de :
- 250 000 visites de soins aux patients par an, dont 20 000 admissions ;
- près de 230 000 visites ambulatoires au total à l’hôpital (y compris plus de 72 000 visites au service des urgences et 35 000 visites en clinique) ;
- 7 200 visites de chirurgie ambulatoire, et
- 38 000 visites de réhabilitation ambulatoire.
Le défi
Les pressions financières, y compris les changements de financement fédéral et un passage général vers les soins ambulatoires, ont entraîné des réductions d’effectifs et des fermetures à grande échelle parmi les hôpitaux aux États-Unis.
Les marges d’exploitation des hôpitaux américains étaient, en moyenne, inférieures de 20 % en 2001 par rapport à quatre ans auparavant.
Ces défis obligent les hôpitaux à accorder une attention plus rigoureuse à l’aspect financier de leur activité. Cependant, les soins aux patients restent au cœur de leur mission, et ils doivent trouver des moyens d’intégrer les indicateurs de soins aux patients dans leurs modèles de gestion.
L’hôpital de Bridgeport, membre du Yale New Haven Health System, devait faire face aux réalités financières d’un environnement de financement et d’exploitation difficile tout en maintenant un engagement constant envers l’excellence des soins aux patients.
La qualité, la satisfaction des patients et la rétention du personnel étaient des domaines clés que l’hôpital souhaitait améliorer, et ils devaient trouver un moyen de relier ces objectifs aux résultats financiers.
De plus, Bridgeport savait qu’ils n’avaient pas été complètement efficaces dans l’allocation des fonds à leurs opérations ; malgré un financement adéquat, ils fonctionnaient à perte. Ils devaient trouver un moyen d’utiliser leur capital plus efficacement et de l’étendre davantage vers l’excellence organisationnelle.
La solution
Le tableau de bord équilibré a donné à Bridgeport un cadre pour connecter :
- des résultats cliniques de qualité,
- des prestataires de soins cliniques experts,
- des patients satisfaits,
- des médecins et du personnel,
- le volume et
- la croissance de la part de marché aux mesures financières.
L’hôpital a commencé par réunir des groupes de gestion pour tracer une voie vers la santé financière. L’équipe de direction, ainsi que le conseil d’administration et le personnel médical et administratif, ont élaboré trois scénarios pour réussir à l’avenir. Les priorités cliniques correspondant à ces scénarios ont été affinées avec l’aide de médecins de la communauté externe, et finalement, les trois scénarios ont été fusionnés pour créer une vision unique pour l’avenir.
La vision était soutenue par quatre perspectives :
- santé organisationnelle,
- amélioration de la qualité et des processus,
- croissance du volume et de la part de marché et
- santé financière.
Dans le cadre de l’initiative qualité, Bridgeport a chargé les lauréats du Prix de l’Employé du Mois de concevoir un système de responsabilité qui traduirait un excellent service client en une série d’activités simples et mesurables connues sous le nom de Contrat de Service.
Le contrat était composé de sept engagements quotidiens, tels que,
- « Je me présenterai aux patients 100 % du temps, »
- « Je serai sensible et conscient de la diversité culturelle, » et,
- « Je tiendrai les patients et les familles informés. »
L’adhésion au Contrat de Service a été prise en compte lors des évaluations des employés, et représentait 50 % de l’augmentation au mérite qu’ils pouvaient recevoir.
Cela a donné aux employés un ensemble clair et réalisable de comportements directement liés à la rémunération.
Le tableau de bord équilibré a également été instrumental pour aider l’hôpital à prioriser de manière collaborative les éléments du budget d’investissement.
- La première année, l’équipe de direction a utilisé le tableau de bord pour définir les éléments du budget,
- mais la deuxième année, ils ont pu calculer des scores spécifiques pour les éléments budgétaires listés sous chacune des quatre perspectives.
Les éléments avec des scores plus faibles ont reçu une priorité de financement inférieure.
Ce processus a permis aux cliniciens et à la haute direction d’augmenter leur compréhension des dimensions cliniques et autres des soins. Il a également transformé un processus assez politique en un processus axé sur l’équipe et les objectifs, réunissant médecins, cliniciens et gestionnaires laïcs dans une collaboration ouverte vers des objectifs communs. Ce qui était autrefois déterminé à huis clos par le département des finances est maintenant évalué ouvertement dans un processus transparent et compréhensible.
Le résultat
Le tableau de bord équilibré a donné à l’organisation un langage commun, ce qui est particulièrement crucial pour une organisation composée de nombreux professionnels hautement qualifiés, divers et au caractère bien trempé.
- Les cliniciens sont désormais capables de raisonner en termes d’impacts financiers, et
- les non-cliniciens sont en mesure de mieux comprendre les mesures cliniques requises pour atteindre l’excellence des soins aux patients.
La planification stratégique annuelle prend beaucoup moins de temps depuis la mise en œuvre du tableau de bord équilibré, car seules les métriques changent. Le plan demeure essentiellement inchangé d’une année à l’autre.
Après un an de mise en œuvre du tableau de bord équilibré, Bridgeport avait obtenu des améliorations significatives dans plusieurs domaines clés.
- Ils ont pu réduire les taux de rotation parmi les infirmiers diplômés d’État et l’ensemble du personnel, au point de dépasser l’objectif de ressources humaines qu’ils s’étaient fixé.
- Bridgeport a atteint ses objectifs en matière de fourniture d’un certain volume de soins dans tous les secteurs, et a dépassé son objectif pour la chirurgie cardiovasculaire et le cathétérisme cardiaque diagnostique.
- Et peut-être plus important encore, la satisfaction des patients et la préférence des clients ont augmenté.
Tout en améliorant la performance dans un certain nombre de domaines, l’hôpital a également atteint ses objectifs financiers. Ils ont pu augmenter le prix de leurs services de soins gérés, rester en dessous du budget de dotation en personnel alloué et réaliser des économies sur la chaîne d’approvisionnement de 750 000 $ au-delà de leur objectif.
Les marques mentionnées dans cet article appartiennent à leurs propriétaires respectifs.
Pour voir comment les KPI hospitaliers s’intègrent dans un système complet d’exécution, consultez ces exemples pratiques d’exécution de la stratégie dans le secteur de la santé avec BSC Designer.
Cas d’utilisation dans le secteur de la santé
Découvrez quelques applications typiques de la plateforme BSC Designer dans le secteur de la santé.
Stefan H. (DSM) - Pays-Bas — Soins de santé | Verified by G2
Dr Md Amin Muslan (Ministry Of Defense) - Malaisie — Soins de santé
Utiliser le modèle Tableau de bord de l’hôpital
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Tableau de bord de l'hôpital comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
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- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Disponible sur : http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Emergency Departments Key Performance Indicators: A Unified Framework And Its Practice. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Key Performance Indicators across the Perioperative Process: Holistic Opportunities for Improvement via Business Process Management. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Développement des Indicateurs Clés de Performance Clinique pour les Pharmaciens Hospitaliers Utilisant une Approche Delphi Modifiée, 2015 ↩
BSC Designer est un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives et les risques entre les équipes. Il prend en charge le tableau de bord équilibré et d’autres cadres de gestion, aidant les organisations à passer des feuilles de calcul à une architecture stratégique connectée. Notre système de mise en œuvre de la stratégie fournit une méthodologie pratique, tandis que le développement des capacités d’exécution de la stratégie aide les équipes à développer les compétences et les pratiques nécessaires à l’exécution.