Tableau de bord prospectif et KPI d’un hôpital

Tableau de bord prospectif et KPI d’un hôpital

Un exemple de modèle de tableau de bord prospectif d’un hôpital avec des KPI, où la direction cherche à améliorer la pratique clinique, la prévention et la gestion des services de santé.

Le tableau de bord prospectif (BSC) joue un rôle important dans la gestion des organismes de santé 1 car il aligne la mission, les objectifs et les mesures de performance.

Dans cet article, nous allons aborder :

Conception du tableau de bord prospectif

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Tableau de bord prospectif d'un hôpital
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Comme pour les autres types d’organisation, la stratégie d’un hôpital peut être présentée sous quatre volets :

  • Le volet apprentissage et croissance, où sont définies les compétences et les infrastructures requises.
  • Le volet des processus internes, où la direction se concentre sur les processus internes qui sont essentiels pour répondre aux besoins des clients.
  • Le volet Clients qui, dans ce cas, couvrirait les patients et les médecins.
  • Le volet financier, où sont définis les objectifs économiques de l’organisation.

Déclaration de mission

Tout d’abord, il est bon d’avoir une mission qui guide l’organisation. Pour cet exemple, nous avons choisi « Offrir un service de qualité pour le bien-être de la santé. »

Défis typiques

Pour cet exemple, nous avons identifié les défis typiques suivants d’un hôpital.

Volet financier

    • Piloter la croissance des revenus et des bénéfices au sein de la concurrence

Volet clients

  • Piloter la croissance des revenus et des bénéfices au sein de la concurrence

Volet clients

  • Sécurité des diagnostics des patients
  • Augmenter la sécurité des médicaments
  • Améliorer la disponibilité des services

Processus internes de l’hôpital

  • Conformité à la loi sur la santé publique
  • Contrôle des maladies
  • Améliorer les relations avec les parties prenantes

Apprentissage et croissance

  • Augmenter le moral
  • Améliorer l’expertise
  • Introduire des programmes d’apprentissage

KPI pour un hôpital

Comment pouvons-nous quantifier et mesurer ces objectifs ? Dans l’exemple ci-dessus, nous avons partagé quelques exemples. Voici d’autres KPI (indicateurs clés de performance) que la direction des hôpitaux utilise.

  1. Taux d’occupation des lits d’hôpitaux
  2. Rotation du personnel
  3. Durée moyenne de séjour
  4. Délai de prise en charge
  5. Incidents hospitaliers
  6. Satisfaction des patients
  7. Nombre d’événements liés à des erreurs
  8. Confidentialité des patients
  9. Formation par unité

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La liste des paramètres est longue et doit être adaptée aux défis de l’hôpital. Vous trouverez ci-dessous les références à des métriques plus spécifiques :

    • Métriques du service des urgences 2
    • Métriques des services périopératoires et métriques des coûts des soins chirurgicaux 3
    • Indicateurs clés de performance en pharmacie 4

Etude de cas : Le tableau de bord prospectif aide l’hôpital à améliorer le service et à resserrer l’allocation des fonds

Fiche d'évaluation à l'hôpital de BridgeportL’hôpital de Bridgeport, un hôpital privé à but non lucratif du Connecticut, devait améliorer sa gestion financière. L’hôpital fonctionnait à perte malgré un financement adéquat, et devait également trouver un moyen de faire en sorte que l’excellence des soins aux clients et la fidélisation des employés soient pertinentes pour les objectifs financiers. L’approche du tableau de bord prospectif a aidé Bridgeport à améliorer sa responsabilité fiscale tout en s’améliorant dans les domaines clés de la prestation de services.

Introduction

L’hôpital de Bridgeport, situé à Bridgeport, dans le Connecticut, fait partie du système de santé de Yale New Haven. Cet hôpital de soins aigus privé et à but non lucratif possède :

  • 425 lits autorisés,
  • plus de 2 600 employés et
  • 550 médecins traitants actifs représentant plus de 60 sous-spécialités.

L’hôpital de Bridgeport fournit presque :

  • 250 000 visites de soins aux patients par an, dont 20 000 admissions ;
  • près de 230 000 visites totales de patients externes à l’hôpital (dont plus de 72 000 visites au service des urgences et 35 000 visites en clinique);
  • 7 200 visites de chirurgie le jour même, et
  • 38 000 visites de réadaptation en ambulatoire.

Le défi

Les pressions financières, y compris les changements de financement fédéral et un changement global vers les soins ambulatoires ont entraîné une réduction et des fermetures généralisées parmi les hôpitaux aux États-Unis.

Les marges d’exploitation des hôpitaux américains étaient, en moyenne, inférieures de 20 % en 2001 à ce qu’elles étaient quatre ans auparavant.

Ces défis obligent les hôpitaux à s’occuper plus rigoureusement de l’aspect financier de leur activité. Cependant, les soins aux patients sont toujours au cœur de ce qu’ils font, et ils doivent trouver des moyens d’intégrer des mesures de soins aux patients dans leurs modèles de gestion.

L’hôpital de Bridgeport, membre du système de santé de Yale New Haven, devait faire face aux réalités financières d’un environnement financier et opérationnel difficile tout en maintenant un engagement continu envers l’excellence des soins aux patients.

Qualité, satisfaction des patients et rétention du personnel étaient des domaines clés que l’hôpital voulait améliorer, et ils devaient trouver un moyen de relier ces poursuites aux résultats financiers.

De plus, Bridgeport savait qu’il n’avait pas été tout à fait efficace dans l’allocation des fonds pour ses opérations ; malgré un financement adéquat, il fonctionnait à perte. Ils devaient trouver un moyen d’utiliser leur capital plus efficacement et de le faire tendre davantage vers l’excellence organisationnelle.

La solution

Le tableau de bord prospectif a donné à Bridgeport un outil de connexion :

  • des résultats cliniques de qualité,
  • des prestataires de soins cliniques experts,
  • des patients satisfaits,
  • médecins et personnel,
  • volume et
  • la croissance de la part de marché aux mesures financières.

L’hôpital a commencé par réunir des groupes de gestion pour tracer une voie vers la santé financière. L’équipe de direction, ainsi que le conseil d’administration et le personnel médical et administratif ont élaboré trois scénarios de réussite future. Les priorités cliniques correspondant à ces scénarios ont été affinées avec l’aide de médecins externes de la communauté, et finalement les trois scénarios ont été fusionnés pour créer une vision unique de l’avenir.

Cette vision était soutenue par quatre volets :

  • santé organisationnelle,
  • qualité et amélioration des processus,
  • la croissance des volumes et des parts de marché et
  • santé financière.

En tant que composante de l’initiative de qualité, Bridgeport a demandé aux lauréats du prix de l’employé du mois d’élaborer un système de responsabilisation qui traduisait l’excellence du service client en une série d’activités simples et mesurables connues sous le nom de contrat de service.

Le contrat était composé de sept engagements quotidiens, tels que,

  • « Je me présenterai aux patients 100% du temps, »
  • « Je serai sensible et conscient de la diversité culturelle, » et,
  • « Je tiendrai les patients et les familles informés. »

L’adhésion au contrat de service était prise en compte lors des évaluations des employés, et comptait pour 50% de l’augmentation au mérite qu’ils pouvaient recevoir.

Ceci a donné aux employés un ensemble clair et réalisable de comportements directement liés à la rémunération.

Le tableau de bord prospectif a également été déterminant pour aider l’hôpital à prioriser de manière collaborative les postes du budget d’investissement.

  • La première année, l’équipe de direction a utilisé la Fiche d’évaluation pour fixer les postes budgétaires,
  • mais la deuxième année, ils ont pu tabuler des résultats spécifiques pour les postes budgétaires répertoriés sous chacun des quatre volets.

Les éléments ayant obtenu des résultats plus faibles se voyaient accorder une priorité de financement moindre.

Ce processus a permis aux cliniciens et aux cadres supérieurs d’améliorer leur compréhension des dimensions cliniques et autres des soins. Il a également transformé un processus assez politique en un processus orienté vers l’équipe et axé sur les objectifs, réunissant des médecins, des cliniciens et des gestionnaires non professionnels dans une collaboration ouverte vers des objectifs communs. Ce qui était déterminé à huis clos par le département des finances est maintenant évalué ouvertement dans le cadre d’un processus transparent et compréhensible.

Le résultat

Le tableau de bord prospectif a donné à l’organisation un langage commun, ce qui est particulièrement crucial pour une organisation composée d’autant de professionnels hautement qualifiés, divers et pleins de volonté.

  • Les cliniciens sont désormais capables de penser en termes d’impacts financiers, et
  • les non-cliniciens sont en mesure de mieux comprendre les mesures cliniques requises pour l’excellence des soins aux patients.

La planification stratégique annuelle prend beaucoup moins de temps depuis la mise en œuvre du tableau de bord prospectif, car seules les mesures changent. Le plan reste essentiellement inchangé d’année en année.

Après un an de mise en œuvre du tableau de bord prospectif, Bridgeport avait réalisé des améliorations significatives dans plusieurs domaines clés.

  • Ils ont pu baisser les taux de rotation des infirmières autorisées et de l’ensemble du personnel pour dépasser l’objectif qu’ils s’étaient fixé en matière de ressources humaines.
  • Bridgeport a atteint ses objectifs de fournir un certain volume de soins dans tous les domaines de soins, et a dépassé son objectif en matière de chirurgie cardiovasculaire et de cathétérisme cardiaque diagnostique.
  • Et peut-être le plus important, la satisfaction des patients et la préférence des clients ont augmenté.

Tout en obtenant de meilleures performances dans un certain nombre de domaines, l’hôpital a également atteint ses objectifs financiers. Il a pu augmenter le prix de ses services de soins gérés, rester en dessous du budget de dotation en personnel alloué et réaliser des économies sur la chaîne d’approvisionnement de 750 000 dollars en plus de son objectif.

Les marques commerciales mentionnées dans cet article appartiennent à leurs propriétaires respectifs.

Quelle est la suite ?

Plus d’exemples du Tableau de Bord Prospectif

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  1. Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Disponible sur : http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf
  2. Indicateurs clés de performance des services d’urgence : Un outil unifié et sa pratique. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad
  3. Indicateurs clés de performance à travers le processus périopératoire : Opportunités holistiques d’amélioration via la gestion des processus d’affaires. Ryan, Doster, Daily, Lewis
  4. Développement d’indicateurs clés de performance en pharmacie clinique pour les pharmaciens hospitaliers à l’aide d’une approche Delphi modifiée, 2015
Pour citer : BSC Designer Team, "Tableau de bord prospectif et KPI d’un hôpital", in BSC Designer, mai 6, 2021, https://bscdesigner.com/fr/tableau-de-bord-prospectif-de-hopital.htm.

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