Processus de planification stratégique : Mission, priorités, objectifs, KPI et initiatives.

Une explication détaillée et orientée vers l’action du processus de planification stratégique, de la mission, de la vision et des valeurs aux priorités stratégiques, aux objectifs, aux KPI et aux initiatives.

Le processus de planification stratégique comporte cinq étapes (cinq niveaux d’abstraction pour la planification stratégique) :

 

5 étapes du processus de planification stratégique, de la définition des valeurs, de la vision et de la mission à la description de la stratégie sur des cartes stratégiques avec des objectifs commerciaux, des KPI et des actions.

 

Etape 1. Définition des attributs de la stratégie

Dans la planification stratégique, le niveau d’abstraction le plus élevé est celui où nous discutons  des missions, des visions et des valeurs.

Les organisations créent des énoncés de mission/vision (voir ci-dessous pour quelques réflexions sur la différence entre les termes) pour deux raisons principales :

  • Une raison formelle : suivre la tendance commune et avoir quelque chose à montrer aux investisseurs;
  • Une raison pratique : les utiliser comme éléments constitutifs de la culture d’entreprise et concentrer les efforts de l’organisation.

1.1. Mission/objectif : l’objectif le plus important de l’organisation

Sur la carte stratégique, nous avons des objectifs stratégiques.

La mission est un objectif du plus haut niveau d’abstraction, un contexte pour tous les objectifs et actions d’aujourd’hui.

Mission de BSC Designer

Faire en sorte que les stratégies soient plus faciles à exécuter en fournissant un logiciel de tableau de bord prospectif agile, un contenu de grande valeur et une excellente expérience client.

Exemple de bonne/mauvaise mission

Un excellent exemple d’un bon/mauvais énoncé de mission pourrait être  celui la société Apple.

  • En 1980, la mission d’Apple était basée sur la rhétorique inspirante de Steve Jobs. Il utilisait des expressions telles que « révolution des médias numériques » et « une contribution au monde ».
  • Aujourd’hui, la mission d’Apple ne semble pas du tout formulée. Vous pouvez suivre l’histoire dans l’article [1] de Henry Blodget publié sur Business Insider.

Une bonne déclaration de mission inspire votre équipe. Les mauvaises déclarations de mission sont génériques, ennuyeuses et ne fournissent aucune orientation. Vous trouverez plus de réflexions sur le sujet dans le post LinkedIn de Bernard Marr.

1.2. La vision : La façon dont une organisation voit l’avenir

Avec la mission, nous avons le plus haut niveau d’abstraction des objectifs de l’entreprise. Maintenant, nous changeons l’horizon de planification d’aujourd’hui à l’avenir.

La vision décrit l’avenir tel qu’il est perçu par l’organisation.

Vision de BSC Designer

Fournir aux organisations du monde entier un outil efficace pour expliquer leur stratégie aux employés et suivre son exécution.

1.3. Valeurs fondamentales : Principes directeurs de l’organisation

Les valeurs fondamentales constituent l’épine dorsale de toute organisation.

Les valeurs fondamentales sont les principes selon lesquels une organisation travaille.

Quoi que fasse une organisation, cela est censé être en accord avec ses valeurs. Parlons de ce que sont ces valeurs et comment les mettre en œuvre correctement.

Exemples de valeurs fondamentales

À l’instar des objectifs commerciaux typiques, les valeurs fondamentales suivent également certains modèles :

  • Valeurs liées à la clientèle
  • Valeurs liées à l’équipe
  • Valeurs liées au produit
  • Valeurs liées au leadership
  • Valeurs de durabilité et de croissance
  • Valeurs et qualités personnelles

Voyons quelques exemples regroupés dans ces catégories.

Valeurs liées à la clientèle                                                 

  • Dépasser les attentes
  • Impressionner les clients
  • Service convivial
  • S’occuper des autres
  • Satisfaction des clients
  • Soyez le client de votre produit

Valeurs de l’équipe

  • Collaboration
  • Partage (compétences, expérience, connaissances)
  • Diversité, inclusion, équité
  • Apprendre de ses erreurs
  • Célébrer le succès, s’amuser

Valeurs du produit

Valeurs de leadership et de gestion.

  • Diriger par l’exemple
  • Autonomisation
  • Esprit d’entreprise
  • Responsabilité
  • Transparence
  • Sécurité (voir les KPI de sécurité)

Valeurs de la durabilité (basées sur 3 piliers de la durabilité).

  • Responsabilité sociale
  • Durabilité économique
  • Durabilité environnementale

Valeurs de croissance

  • Curiosité, Créativité
  • Amélioration de soi
  • Autodiscipline
  • Amélioration continue
  • Ouverture d’esprit, remise en question, prise de risque
  • Innovations (voir le tableau de bord des innovations)

Valeurs personnelles

  • Intégrité
  • Confiance
  • Respect

Valeurs déclarées vs valeurs suivies

Combien de fois nous voyons des entreprises qui  déclarent être : Innovantes, durables, responsables et transparentes , mais ils montrent exactement le comportement inverse.

Dans ce cas, une organisation dit en substance à ses employés que « les valeurs ne sont qu’une formalité ! ».

Pour améliorer les performances de l’entreprise, il ne suffit pas de dresser une liste de valeurs. Il faut que les valeurs soient suivies.

Les entreprises où les employés perçoivent que les cadres supérieurs suivent les valeurs déclarées affichent de meilleures performances[2]

Que signifie suivre des valeurs ?

  • Vous devez embaucher en fonction de vos valeurs
  • Planifiez et exécutez en tenant compte de vos valeurs
  • Récompenser le fait de suivre vos valeurs

Valeurs de BSC Designer

Voici les valeurs que nous suivons chez BSC Designer :

Nos valeurs :

  • Satisfaire les clients. Répondre rapidement, partager les connaissances.
  • Soyez proactifs. Se concentrer sur la qualité du produit, simplifiez les complexités.
  • Adaptabilité. Soutenez le travail à distance, embauchez des talents à l’échelle mondiale.
  • Expertise. Soyez des experts dans le domaine de l’exécution de la stratégie, pas seulement dans le logiciel.

1.4. Testez votre mission, votre vision et vos valeurs dans des situations difficiles

Avez-vous déjà vu une entreprise dont l’une des valeurs est d’être centrée sur le client « , mais qui, en réalité, ne répond pas aux courriels de ses clients dans un délai d’une semaine ?

  • Les valeurs qui ne sont pas alignées avec les actions font plus de mal que de bien.

Si vous avez constaté une différence significative entre vos valeurs et vos actions, vous pouvez soit actualiser vos valeurs pour les rendre plus réalistes, soit adapter vos modèles de comportement en fonction des valeurs.

En eaux calmes, la plupart des valeurs d’entreprise semblent fonctionner. Testez vos valeurs en temps de crise!

1.5. Définition des attributs de stratégie dans le logiciel BSC Designer

Les utilisateurs de BSC Designer peuvent spécifier leur mission/vision/valeurs directement dans le logiciel (voir l’onglet > ; Paramètres) > ; Stratégie. Les énoncés de stratégie peuvent être globaux pour l’ensemble de l’entreprise ainsi que personnalisés pour un tableau de bord.

Un exemple de mission, vision, valeurs - BSC Designer

Etape 2. Formulation de la stratégie

Comme l’ont démontré les auteurs de « Strategy Safari », [3], il existe au moins 10 écoles de stratégie qui expliquent les différentes approches de la stratégie et les façons de la formuler. Vous pouvez être un adepte d’une certaine école de stratégie, mais il y a quelques composants clés qui existent dans toute bonne stratégie.

Selon Richard Rumelt ( » Bonne stratégie. Mauvaise stratégie » [4]), une bonne stratégie comprend trois composants (appelés « noyau » par l’auteur) :

  • Un diagnostic – une hypothèse sur la raison du défi auquel l’entreprise doit confronter,
  • Une politique directrice – une hypothèse sur la solution au défi, et
  • Une action cohérente – une hypothèse sur ce qui pourrait aider, par exemple, la réponse d’une entreprise au défi.

2.1. Outils qui aident à générer des hypothèses stratégiques

Tableau comparatif des outils de planification stratégiqueSous l’égide de la « planification stratégique », nous pouvons regrouper différents outils d’entreprise qui jouent un certain rôle dans la formulation d’une hypothèse sur ce qui pourrait fonctionner :

Il est également utile de définir :

  • Contraintes – limites appliquées par les ressources, la technologie, les compétences, etc.
  • Les besoins du client pour définir ultérieurement la Proposition de valeur du client.

Est-ce la liste complète ? Certainement pas. La boîte à outils d’un dirigeant comprend quelques autres outils populaires.

2.2. Document de commentaire de la stratégie

Dans l’étape suivante, nous devrons convertir les hypothèses stratégiques générées avec certains des cadres sous la forme de la carte stratégique avec des objectifs spécifiques qui seront liés les uns aux autres par des liens de cause à effet.

Une carte stratégique ne peut pas inclure toutes les idées de soutien et votre raisonnement (raisonnement stratégique), incluez ces idées dans la documentation de soutien, le Commentaire de stratégie.

Le commentaire stratégique pourrait être un document de 2-3 pages qui explique la logique suivie pour formuler la stratégie actuelle.

Commentaire stratégique dans BSC Designer

Créez une nouvelle initiative et décrivez-y les idées de soutien et la logique :

Un exemple d'action stratégique dans BSC Designer

  • Utilisez le champ de  description pour les objectifs et les KPI afin d’expliquer leur signification
  • Liez des documents supplémentaires à l’initiative si nécessaire
  • Spécifiez les informations relatives au budget et au calendrier

2.3. Thèmes stratégiques

Parmi tous les facteurs possibles de réussite de la mission, nous devons en choisir quelques-uns qui seront nos priorités.

Les deux termes populaires pour décrire ce choix sont :

  • Priorités stratégiques, ou
  • Thèmes stratégiques

Quels sont ces thèmes ?

Thèmes stratégiques dans le BSC Designer Online

Cela dépend du contexte. Si nous définissons une stratégie globale de l’organisation, alors ils peuvent être :

  • L’excellence du produit
  • Le service client
  • L’excellence des opérations

Si, par exemple, nous sommes dans l’équipe produit et que nous concentrons nos efforts de développement, alors ces thèmes peuvent changer pour  devenir des thèmes plus spécifiques :

  • La qualité perçue du produit
  • L’expérience d’accueil des clients
  • La facilité de maintenance

Ces thèmes seront les piliers de la stratégie.

Les différents auteurs abordent les thèmes stratégiques à leur manière. Par exemple, dans le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton, [5] ces thèmes sont les suivants :

  • Strong>Stratégie de leadership en matière de produits (construire la franchise)
  • Strong>Stratégie d’intimité avec le client (augmenter la valeur du client)
  • Stratégie d’excellence opérationnelle (atteindre l’excellence opérationnelle)

Une autre approche, les stratégies génériques de Porter[6] présentent des similitudes :

  • Différenciation (créer un produit et un service unique)
  • Focalisation (service spécialisé dans une certaine niche)
  • Coût du leadership (atteindre des coûts réduits, par exemple, en se concentrant sur l’excellence opérationnelle)

Un autre outil populaire, Les trois horizons de McKinsey, aborde le défi de trier les pensées sur la croissance des entreprises. Il suggère de se concentrer sur trois horizons temporels et de répartir les efforts en conséquence.

Focaliser sur l’un des thèmes stratégiques

Bien que nous ayons plusieurs priorités absolues, l’idée est d’atteindre l’excellence dans l’un de ces thèmes pour en faire une compétence essentielle. Les autres thèmes doivent être exécutés à un bon niveau.

Le problème d’une focalisation excessive

L’idée de focalisation a ses inconvénients. Les entreprises cessent de voir de nouvelles opportunités, et elles pourraient penser que la focalisation fait tout. Or, ce n’est pas le cas. Comme le dit Richard Rumelt dans  » Bonne stratégie. Mauvaise stratégie » : « Ce serait bien si la concentration signifiait toujours plus de profits. Mais ce n’est pas  le cas ».

Une solution?

Regardez la catégorie « Valeurs de croissance » abordée ci-dessus. Assurez-vous que votre entreprise dispose d’un environnement approprié pour les innovations. Auparavant, nous avons discuté de la façon dont les organisations peuvent élaborer un tableau de bord pour le processus d’innovation.

Priorités stratégiques de BSC Designer

  • Direction du produit. Fournir un logiciel professionnel de tableau de bord prospectif qui soit facile à utiliser, à un prix équitable, et qui facilite la vie du stratège.
  • Relations avec les clients. Communication rapide et efficace avec les clients via le service client, les articles d’experts et les vidéos éducatives.
  • Excellence opérationnelle. Optimisez les processus opérationnels en tenant compte les trois piliers de la pérennité.

Thèmes stratégiques dans le logiciel BSC Designer

Passez à l’onglet Contexte pour un objectif ou un KPI afin de modifier un thème stratégique :

 Sélectionner le thème stratégique pour un objectif dans BSC Designer Online

2.4. Hiérarchisation des stratégies pour les objectifs opérationnels

Les thèmes stratégiques ou les priorités stratégiques permettent d’organiser les choix de haut niveau de l’organisation. Qu’en est-il des choix au niveau opérationnel ? Comment pouvons-nous décider des priorités pour des objectifs spécifiques ?

Dans ce cas, les thèmes stratégiques seront un point de départ pour la hiérarchisation des priorités. Par exemple, nous pouvons filtrer certaines idées qui ne correspondent à aucun thème stratégique. Nous aurions néanmoins une longue liste d’objectifs. Comment classer ces objectifs par ordre de priorité ?

 Choix stratégiques avec les outils d'hiérarchisation - Outils d'hiérarchisation

Il existe de nombreux outils qui permettent de relever ce défi :

En substance, ils consistent tous à définir certains paramètres (priorités plus spécifiques dérivées des thèmes stratégiques) et évaluer les objectifs en fonction de ces paramètres.

Le processus d’évaluation peut être aussi simple que le placement des objectifs dans la matrice des priorités à quatre secteurs ou la hiérarchisation multifactorielle selon plusieurs paramètres et leur poids (importance). Dans cette article, nous avons examiné certains outils d’hiérarchisation, ainsi qu’une approche spécifique du calcul des résultats prioritaires.

Etape 3 : Description de la stratégie

Nous avons commencé par la mission qui définit un objectif du plus haut niveau d’abstraction. Puis nous avons abordé les priorités stratégiques qui se situent au niveau inférieur. Quelle est la suite ? Les objectifs commerciaux !

3.1. Buts et objectifs commerciaux

Les objectifs commerciaux sont des parties plus spécifiques de la stratégie d’une entreprise.

  • Elles formulent une hypothèse sur la façon dont une organisation peut atteindre les résultats souhaités
  • Il existe un liens de cause à effet qui peut les relier et former une carte stratégique

Dans l’article précédent, nous avons abordé deux questions typiques sur les objectifs commerciaux :

  • Quelle est la différence entre un objectif opérationnel et un objectif stratégique
  • Comment les objectifs distincts peuvent-ils être convertis en stratégie ?

3.2. Carte stratégique

Dans cette étape, nous devons placer les objectifs commerciaux sur la carte stratégique. Il est important de saisir les liens de cause à effet entre eux. Comme nous l’avons vu précédemment dans Cartes stratégiques : Un guide pour débuter, [7] les liens de cause à effet n’est pas toujours représentée par une flèche ; parfois, elle est simplement mentionnée dans le document de commentaire sur la stratégie.

8 Étapes pour créer une carte stratégique sur BSC Designer

Le terme carte stratégique a été popularisé par les auteurs du tableau de bord prospectif, l’outil d’exécution de la stratégie. Cet outil suggère d’utiliser quatre perspectives pour décrire la stratégie :

Il est important que tout objectif sur la carte ait :

  • Un propriétaire(s) qui en est responsable,
  • Une initiative stratégique qui fournit un contexte commercial approprié (plan d’action, justification) pour atteindre l’objectif, et
  • Les indicateurs (KPI)qui indiquent que l’entreprise est sur la bonne voie.

3.3. Rendre les objectifs tangibles grâce aux KPI

Nous avons la mission comme plus haut niveau d’abstraction. Ensuite, nous avons les piliers de notre stratégie -les priorités stratégiques, puis viennent les objectifs commerciaux qui sont plus spécifiques mais encore pas assez détaillés.

Comment pouvons-nous rendre les objectifs plus tangibles ? Nous devons les quantifier!

Prenons l’exemple de l’objectif Maintenir d’excellentes conditions pour l’équipe. Nous pouvons le rendre plus spécifique en le quantifiant de différentes manières :

Un exemple d'objectif sans indicateurs

Nous pouvons examiner :

  • La réaction rapide aux problèmes de sécurité en tant que facteur principal d’un environnement sûr, ou
  • Suivre la moyenne des heures supplémentaires par personne comme indicateur retardé pour s’assurer que l’environnement de travail devient plus sûr

Un objectif expliqué par les indicateurs avancés et retardés

Nous avons discuté de ce cas spécifique dans l’article KPI de sécurité.

En plus de résoudre le problème de rendre les objectifs plus tangibles, avec les KPI, nous avons introduit un outil efficace pour surveiller l’exécution du plan stratégique.

Les indicateurs avancées et retardées

Une solution idéale est lorsqu’il y a au moins un indicateur avancée et une métrique retardée associées à chaque objectif. Nous avons expliqué ici la différence.

Inutile de dire que pour suivre efficacement le plan stratégique, il faut spécifier les cibles, les limites et les repères respectifs.

Trouver des métriques

Les indicateurs ne peuvent pas être simplement copiées de la liste des KPI populaires.

Un bon indicateur doit être formulée lors de la discussion autour de la stratégie.

Elle doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise et doit passer la validation (confirmer que cet indicateur est mesurable, réaliste et alignée sur l’objectif de l’entreprise). Utilisez ce Modèle de KPI pour commencer à définir vos nouveaux indicateurs. D’autres idées sur les métriques et leur validation ont été abordées dans « Système KPI. » [8]

3.4. Initiatives ou plans d’action

Nous sommes passés d’une énoncé de mission très abstraite à des objectifs relativement spécifiques mesurables par les KPI. Le dernier niveau d’abstraction de la planification stratégique est l’exécution contrôlée par les plans d’action et les initiatives. C’est ici que nous pouvons appliquer nos compétences en gestion de projet, attribuer des budgets, un calendrier, définir des priorités plus spécifiques et avoir un contrôle total sur l’exécution.

Les utilisateurs de BSC Designer peuvent aligner les initiatives avec les objectifs commerciaux ou les indicateurs clés de performance, attribuer des budgets, des personnes responsables et des délais :

Un exemple d'initiative stratégique dans BSC Designer

3.5. Budget de la stratégie

Un produit secondaire de la description de la stratégie est qu’il est possible de donner une estimation approximative du budget de la stratégie – un coût de la future exécution de la stratégie. Je n’ai pas inclus la budget comme une étape distincte, car la planification de la stratégie ne doit pas être réduite à la budgétisation.

Dans le contexte de l’exécution de la stratégie, nous sommes intéressés par une vue de haut niveau sur le budget :

  • Budget assigné à chaque objectif
  • Budget effictivement utilisé
  • Budget variance – la différence entre les budgets assignés et utilisés

La budgétisation dans la planification de la stratégie

Un tableau de bord stratégique est une hiérarchie des objectifs, et nous pouvons attribuer plusieurs initiatives, chacune avec son propre budget, à n’importe quel objectif. Avec toutes ces informations, nous pouvons calculer :

  • Le budget disponible pour des initiatives spécifiques
  • Le budget global pour un objectif d’entreprise, en tenant compte de toutes ses initiatives
  • Le budget pour la prospective avec de nombreux sous-objectifs
  • Le coût de la stratégie – le budget total pour l’ensemble du tableau de bord.
  • Le budget total pour un tableau de bord sera une estimation du coût d’exécution de la stratégie décrite.

Etape 4. La stratégie en cascade

En termes simples, un alignement de stratégie (cascade) est une discussion autour des objectifs commerciaux qui aide les participants à comprendre comment les résultats commerciaux souhaités peuvent être atteints à un certain niveau commercial (alignement des objectifs commerciaux, des initiatives et des plans d’action), et comment le succès/l’échec peut être mesuré (alignement des mesures respectives).
Stratégie en cascade
La stratégie n’est pas réservée aux seuls cadres supérieurs (niveau 1). L’idée est que tous les membres de l’entreprise, y compris les unités opérationnelles (niveau 2) et les employés (niveau 3), connaissent la stratégie et comprennent comment leur travail est lié à l’objectif ultime (réaliser la vision de l’entreprise).
Sur le diagramme, L’alignement de la stratégie est une section distincte, mais elle ne doit pas être traitée comme une étape distincte du processus stratégique.

Cascade bi-directionnelle :

Le processus d’alignement n’a pas besoin d’être du haut vers le bas, en fait, dans le meilleur des cas, il est bidirectionnel.

.
Cela signifie que les responsables de département sont impliqués dans la discussion sur la stratégie dès les premières étapes. La stratégie qui en résulte reflétera divers perspectives et sera beaucoup plus réaliste. L’une des meilleures réalisations de cette idée est le processus Catchball de la méthode Hoshin Kanri.

Mise en cascade avec BSC Designer

Avec BSC Designer, vous pouvez créer des tableaux de bord distinctes pour chaque unité commerciale et les relier de la manière dont vous en avez besoin. En utilisant cette approche, vous pouvez  non seulement établir des liens hiérarchiques mais aussi relier les objectifs de manière plus agile dans le style  OKR.

Mise en cascade par objectif métier et indicateur

Etape 5. Exécution de la stratégie

Une fois la stratégie formulée et mise en cascade, nous pouvons commencer l’exécution de la stratégie. Une stratégie bien définie et décrite sous vos yeux sera le système de navigation de votre entreprise.

  • La carte stratégique permettra à concentrer les ressources de l’entreprise sur les objectifs importants.
  • Les indicateurs avancées et retardées aideront les managers à suivre le processus d’exécution
  • Les objectifs alignés/mis en cascade feront de la stratégie le travail de chacun

Les logiciels de planification et d’exécution de la stratégie

L’utilisation d’un logiciel d’exécution de stratégie a-t-elle un sens ? il est certain , qu’on pourrait survivre en utilisant des outils de la vieille école comme MS PowerPoint ou MS Excel pour attraper des idées importantes sur la stratégie d’une entreprise.

Tableur vs. logiciel de tableau de bord spécialisé

En fait, Excel est un excellent outil pour construire un prototype d’un tableau de bord stratégique.

Lorsque la discussion sur la stratégie est terminée :

  • Régulièrement et
  • Implique de nombreuses personnes,

Un logiciel professionnel d’exécution de stratégie sera un bon investissement.

Vous trouverez ici, les revues vidéo de certains outils de tableau de bord prospectif.

Exécution de la stratégie avec BSC Designer

 

BSC Designer est un logiciel d’exécution de stratégie reconnu par les professionnels de l’entreprise du monde entier. Voici comment il peut aider votre organisation dans l’exécution de la stratégie :

  • Automatiser les cartes stratégiques
  • Conserver le suivi des KPI
  • Faciliter la création de rapports
  • Tenir l’équipe informée via les Alertes
  • Analyser les données de performance
  • Créer des tableaux de bord de BI
  • Contrôler les droits d’accès aux tableaux de bord et aux KPI
 Défis d'automatisation résolus par BSC Designer

Foire Aux Questions

N’hésitez pas à formuler vos questions dans les commentaires de cet article ou à contacter notre équipe. Voici quelques sujets que nous avons abordés avec nos clients.

Quelle est la différence entre mission et vision ?

Les termes « mission » et « vision » sont utilisés de manière interchangeable. Certains auteurs disent que la « mission » est le but de l’organisation ; d’autres utilisent la même explication pour le terme « vision ». Certains résolvent cette ambiguïté en utilisant un seul terme.

Dans ce contexte, ma principale recommandation est simple :

S’entendre sur les termes dans votre organisation

Dans l’article, j’ai expliqué une approche que nous utilisons chez BSC Designer, qui a fonctionné pour beaucoup de nos clients grâce à sa simplicité (voir le schéma au début).

Quel est le rôle des réunions de planification stratégique dans la stratégique de votre entreprise ?

Dans un autre article, nous avons abordé un exemple de réalisation d’une réunion planification stratégique pour une équipe distribuée.

Les réunions stratégiques suivent le processus de planification stratégique, en se concentrant sur quelques défis émergents et un nombre limité de parties prenantes.

Une stratégie  » de base  » peut être conçue en une journée. Les réunions de planification stratégique régulières permettent de faire évoluer cette stratégie au fil du temps.

Quel est l’avantage d’avoir une mission, des valeurs et des priorités formelles ?

Toutes les organisations ont-elles leurs valeurs et leur mission écrites ? Pas du tout ! Par exemple, une entreprise en démarrage construit d’abord quelque chose d’utile, en testant une idée. Lorsqu’il s’agit de rechercher des investissements, elle commence à chercher les bons mots pour décrire ce qu’elle a fait jusqu’à présent.

Cela signifie-t-il qu’elle n’avait pas de valeurs, de vision ou de mission au départ ? elles en avaient, mais il s’agissait de valeurs personnelles, d’une vision du fondateur et d’une mission formulée comme une hypothèse (nous faisons ce produit et probablement, les gens vont l’aimer).

Toute organisation a des valeurs et une mission derrière elle, mais toutes ne les ont pas formellement décrites sur le papier.

A mon avis, la description formelle de la mission, de la vision, des valeurs et des priorités stratégiques présente quelques avantages importants :

  1. C’est une auto-analyse de l’entreprise qui permet de mieux comprendre ce qui est important pour vous.
  2. C’est un moyen d’articuler les principes directeurs de votre culture et de les expliquer aux autres (votre équipe).
  3. Enfin, ils forment votre culture qui finira par diriger votre marque. Et comme Peter Drucker l’a dit :  » La culture mange la stratégie au petit déjeuner « .

Comment cela fonctionne pour BSC Designer

Dans notre cas, si quelqu’un me demande ce qu’est BSC Designer et ce qui nous rend spécial, je peux répondre en regardant nos valeurs :

  • Si vous voulez en savoir plus sur les outils d’exécution de la stratégie, alors vous trouverez beaucoup d’idées sur notre site Web, car nous ne nous contentons pas de construire le logiciel ; nous écrivons des livres, participons à des événements industriels, dirigeons un programme de coaching, organisons des ateliers ; nous sommes des experts dans le domaine.
  • Si vous voulez utiliser nos produits, vous pouvez vous compter sur  un excellent service client. Nous donnons beaucoup de ressources gratuitement ; par exemple, nos modèles de tableaux de bord prospectifs prêts à l’emploi aident les professionnels du monde des affaires à démarrer facilement leurs tâches liées aux indicateurs clés de performance/stratégie.
  • Si vous travaillez avec nous, alors nous vous faciliterons la tâche, car nous aimons embaucher des compétences dans le monde entier. Nous vous intéressons à  votre impact, pas à votre emploi du temps.

Qu’est-ce que le déploiement stratégique ? Comment se compare-t-il à la planification stratégique ?

Dans la pratique, il n’y a pas d’accord sur le nom du processus décrit ci-dessus. Parfois, il est appelé « planification stratégique » ou « formulation de la stratégie ».

L’un des noms alternatifs est déploiement de la stratégique qui provient de la méthode Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri Planning Matrix

En substance, il s’agit du même processus qui commence par des niveaux d’abstraction plus élevés et passe aux niveaux inférieurs définis par les indicateurs de performance et les plans d’action.

La mission et la vision peuvent-elles changer ?

De nombreux consultants en stratégie insistent sur le fait qu’elles ne devraient pas changer, mais je ne peux pas être d’accord avec cette affirmation. Nos valeurs et objectifs personnels évoluent avec le temps, alors pourquoi les organisations devraient-elles être différentes ?

Un bon exemple est la façon dont la promesse de marque de Zappos a changé au fil des ans. Le PDG de l’entreprise, Tony Hsieh, en parle dans son livre [9] :

  • 1999 – La plus grande sélection de chaussures
  • 2003 – Service client
  • 2007 – Connexion émotionnelle personnelle
  • 2009 – Offrir le bonheur

Est-ce que Zappos ou toute autre entreprise pourrait commencer avec une promesse de marque comme  » Offrez le bonheur  » ? Je ne le pense pas…

  • En 1999, Zappos avait besoin de quelque chose de plus tangible, comme  » fournir le plus grand choix de chaussures « , qui était une bonne mission orientée vers la fonction.

Zappos a mis l’accent  sur le client dans son ADN commercial et, en 2009,  » Offrez le bonheur  » était la meilleure explication de la promesse ou de la  mission de sa marque.

Comment l’objectif de l’entreprise est-il formulé aujourd’hui ?

  • Pour vivre et délivrer du WOW

Vue d’ensemble du processus stratégique

En tant que partie du cours gratuit de planification stratégique, nous avons fait un aperçu vidéo du Processus stratégique. Vous pouvez rejoindre le cours gratuit ou regarder la vidéo d’aperçu ci-dessous :

Lesson 1 - Overview of Strategic Planning Process - Free Strategic Planning Course

Résumé

Permettez-moi de résumer les principales étapes de la planification stratégique :

  • Étape 1. Définition des attributs de la stratégie. Définissez la mission, la vision et les valeurs fondamentales de votre organisation.
  • Étape 2. Formulation de la stratégie. Utilisez un ensemble diversifié des outils commerciaux pour formuler les hypothèses de votre stratégie.
  • Étape 3. Description de la stratégie. Décrivez votre stratégie sur une carte stratégique, alignez les objectifs sur les KPI avancés et retardés, écrivez le commentaire de la stratégie.
  • Etape 4. Mise en Cascade. Expliquez ce que votre stratégie signifie pour les autres unités et équipes commerciales.
  • Étape 5. Exécuter. Utilisez une carte stratégique et la documentation connexe pour exécuter votre stratégie. Suivez l’exécution à l’aide des KPI.

N’hésitez pas à poser vos questions et à partager vos commentaires dans les commentaires de cet article.

Références

  1. ^ Apple’s ‘Mission Statement’ is Making People Worry That the Company Has Gone to Hell http://www.businessinsider.com/apples-new-mission-statement-2013-8
  2. ^ La valeur de la culture d’entreprise Luigi Guiso, Paola Sapienza, Luigi Zingales NBER Working Paper No. 19557 Publié en octobre 2013
  3. ^ Stratégie Safari : Une visite guidée dans les contrées sauvages de la gestion stratégique, Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand, Free Press, 2005
  4. ^ Richard Rumelt . La différence et pourquoi c’est important », 2012, Profile Books LTD
  5. ^ L’organisation axée sur la stratégie. Comment les entreprises utilisant le tableau de bord prospectif prospèrent dans le nouvel environnement commercial. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2001, Harvard Business School Press.
  6. ^ Les stratégies génériques de Porter, https://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_generic_strategies
  7. ^ Cartes stratégiques : Un guide pour débuter, Aleksey Savkin, 2014, https://bscdesigner.com/fr/guide-des-cartes-strategiques.htm
  8. ^ Système en 12 étapes pour les métriques et les KPI les plus difficiles, Aleksey Savkin, 2014, https://bscdesigner.com/fr/systeme-kpi.htm
  9. ^ Offrez le bonheur. Un chemin vers les profits, la passion et le but, Tony Hsieh, Business Plus, 2010. Site web du livre.
Pour citer : Alexis Savkín, "Processus de planification stratégique : Mission, priorités, objectifs, KPI et initiatives.", in BSC Designer, septembre 29, 2021, https://bscdesigner.com/fr/processus-de-planification-strategique.htm.

Laisser un commentaire