Processus de planification stratégique : mission, priorités, objectifs, KPI, initiatives

Une explication détaillée et axée sur l’action du processus de planification stratégique, de la mission, de la vision et des valeurs aux priorités stratégiques, objectifs, KPI et initiatives.

Il y a 5 étapes dans le processus de planification stratégique (cinq niveaux d’abstraction pour la planification stratégique) :

• Préparation. Parties prenantes
• Étape 1. Définition des attributs de stratégie : Mission, Vision, Valeurs
• Étape 2. Formulation de la stratégie : Cadres, Commentaire de stratégie, Thèmes stratégiques, Priorisation
• Étape 3. Description de la stratégie : Objectifs, Cartes stratégiques, KPI, Initiatives, Budgétisation, Risque
• Étape 4. Déclinaison
• Étape 5. Exécution

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Préparez une liste des parties prenantes

Les parties prenantes sont les personnes ou les systèmes qui ont un intérêt dans l’organisation. Une partie prenante peut affecter l’organisation ou être affectée par l’organisation.

L’analyse des parties prenantes est courante dans tout domaine de gestion. Dans l’écosystème de la planification stratégique, nous utiliserons la liste des parties prenantes pour mieux comprendre les défis de l’organisation et rendre la stratégie plus ciblée.

Business Roundtable a défini les cinq types fondamentaux de parties prenantes :

• Clients
• Employés
• Fournisseurs
• Communautés
• Investisseurs

Afin de refléter les différents intérêts des parties prenantes d’un même groupe, nous pouvons définir des sous-groupes de parties prenantes.

Parties prenantes de BSC Designer

Dans le cas de BSC Designer, les cinq parties prenantes classiques se présentent comme suit :

• Clients (voir les sous-groupes ci-dessous)
• Équipe distribuée (au lieu d’employés)
• Partenaires technologiques et commerciaux (au lieu de fournisseurs)
• Communautés
• Fondateurs (au lieu d’investisseurs)

Pour le groupe des clients, nous définissons des sous-groupes et leurs intérêts :

• Équipe de direction s’intéresse à la mise en place d’une culture de planification et d’exécution de la stratégie, en fournissant aux autres parties prenantes une source unique de vérité sur la stratégie.
• Équipe stratégie s’intéresse à faciliter la définition et la description de la stratégie. Les parties prenantes de ce groupe recherchent un espace de travail stratégique où elles peuvent définir des objectifs, des KPI et aligner divers tableaux de bord dans la stratégie globale.
• Équipe opérationnelle s’intéresse à exécuter la stratégie de manière disciplinée en formulant des initiatives spécifiques, en suivant les progrès à l’aide de KPI et en garantissant la responsabilité.
• Consultants en stratégie combinent les besoins des autres clients. En outre, ils s’intéressent à des fonctionnalités permettant de gérer les tableaux de bord des clients.

Étape 1. Définir les attributs de stratégie

Dans la planification stratégique, le niveau d’abstraction le plus élevé est celui où nous discutons de la mission, de la vision et des valeurs.

Les organisations élaborent des énoncés de mission/vision (voir ci-dessous quelques réflexions sur la différence entre les termes) pour deux raisons principales :

• Une raison formelle : suivre la tendance générale et avoir quelque chose à présenter aux investisseurs ;
• Une raison pratique : les utiliser comme éléments constitutifs de la culture d’entreprise et concentrer les efforts de l’équipe.

1.1. Mission/objectif : l’objectif le plus important de l’organisation

Sur la carte stratégique, nous avons certains objectifs stratégiques.

Mission est un objectif du plus haut niveau d’abstraction, un contexte pour tous les objectifs et actions d’aujourd’hui.

Mission de BSC Designer

Rendre les stratégies plus faciles à exécuter en fournissant un logiciel de tableau de bord équilibré agile, du contenu à forte valeur ajoutée et une excellente expérience client.

Exemple de mission réussie/ratée

Un excellent exemple d’énoncé de mission réussi/raté pourrait être celui de l’entreprise Apple.

• En 1980, la mission d’Apple reposait sur la rhétorique inspirante de Steve Jobs. Il utilisait des expressions telles que « révolution des médias numériques » et « une contribution
  au monde ».
• Aujourd’hui, l’énoncé de mission d’Apple ne semble pas être formulé du tout. Vous pouvez suivre l’histoire dans l’article ¹ de Henry Blodget, publié sur Business Insider.

Un bon énoncé de mission inspire votre équipe. Les mauvais énoncés de mission sont génériques, ennuyeux et ne fournissent aucune orientation. Retrouvez davantage de réflexions sur le sujet dans la publication LinkedIn de Bernard Marr.

1.2. Vision : La manière dont une organisation envisage l’avenir

Avec la mission, nous disposons du niveau d’abstraction le plus élevé des objectifs de l’entreprise. Nous changeons maintenant l’horizon de planification d’aujourd’hui vers l’avenir.

Vision décrit l’avenir tel qu’il est envisagé par l’organisation.

Vision de BSC Designer

Fournir aux organisations du monde entier un outil efficace pour expliquer leur stratégie aux employés et suivre l’exécution.

1.3. Valeurs fondamentales : principes directeurs de l’organisation

Les valeurs fondamentales constituent l’épine dorsale de toute organisation.

Les valeurs fondamentales sont les principes selon lesquels une organisation fonctionne.

Quoi que fasse une organisation, cela est censé être aligné sur ses valeurs. Voyons quelles sont ces valeurs et comment les mettre en œuvre correctement.

Exemples de valeurs fondamentales

Similaires aux objectifs commerciaux typiques, les valeurs fondamentales suivent également certains schémas :

• Valeurs liées aux clients
• Valeurs liées à l’équipe
• Valeurs liées au produit
• Valeurs de leadership
• Valeurs de durabilité et de croissance
• Valeurs et qualités personnelles

Examinons quelques exemples regroupés dans ces catégories.

Valeurs déclarées vs. valeurs appliquées

À quelle fréquence voyons-nous des entreprises qui déclarent être :

• innovantes, durables, responsables et transparentes,

mais

• qui affichent exactement le comportement inverse.

Dans ce cas, une organisation dit essentiellement à ses employés que « les valeurs ne sont qu’une formalité ! »

Pour améliorer la performance de l’entreprise, il ne suffit pas d’établir une liste de valeurs. Les valeurs doivent être respectées.

Les entreprises où les employés perçoivent que les dirigeants suivent les valeurs déclarées affichent une performance plus élevée.²

Que signifie respecter les valeurs ?

• Vous devez recruter en fonction des valeurs
• Planifier et exécuter en gardant vos valeurs à l’esprit
• Récompenser le respect de vos valeurs

Valeurs de BSC Designer

Voici les valeurs que nous suivons dans BSC Designer :

Nos valeurs :

• Surprenez les clients. Répondez rapidement, partagez les connaissances.
• Soyez proactif. Concentrez-vous sur la qualité du produit, simplifiez les complexités.
• Adaptabilité. Soutenez le travail à distance, recrutez des talents à l’échelle mondiale.
• Expertise. Soyez des experts dans le domaine de l’exécution de la stratégie, et pas seulement dans le logiciel.

1.4. Testez votre mission, votre vision et vos valeurs dans des situations difficiles

Avez-vous déjà vu une entreprise qui compte « être centrée sur le client » parmi ses valeurs, mais qui, en réalité, ne répond pas aux e-mails des clients dans un délai d’une semaine ?

• Les valeurs qui ne sont pas alignées sur les actions font plus de mal que de bien.

Si vous avez constaté une différence significative entre vos valeurs et vos actions, vous pouvez soit mettre à jour vos valeurs pour les rendre plus réalistes, soit ajuster vos schémas de comportement en fonction des valeurs.

Par temps calme, la plupart des valeurs d’entreprise semblent fonctionner. Testez vos valeurs en période de crise !

1.5. Définissez les attributs de stratégie dans le logiciel BSC Designer

Les utilisateurs de BSC Designer peuvent spécifier leur mission/vision/valeurs directement dans le logiciel (voir l’onglet > Réglages > Stratégie). Les énoncés de stratégie peuvent être globaux pour l’ensemble de l’entreprise ainsi que personnalisés pour un tableau de bord.

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Étape 2. Formulez la stratégie

Comme l’ont montré les auteurs de « Strategy Safari »³, il existe au moins 10 écoles de stratégie qui expliquent différentes approches de la stratégie et les façons de la formuler. Vous pouvez être adepte d’une certaine école de stratégie, mais il existe certains éléments clés présents dans toute bonne stratégie.

Selon Richard Rumelt (« Good Strategy. Bad Strategy »⁴), une bonne stratégie comprend trois composantes (appelées « kernel » par l’auteur) :

• Un diagnostic – une hypothèse sur la raison du défi auquel l’entreprise est confrontée,
• Une politique directrice – une hypothèse sur la solution au défi, et
• Une action cohérente – une hypothèse sur ce qui pourrait aider, par exemple la réponse d’une entreprise au défi.

2.1. Cadres qui aident à générer des hypothèses stratégiques

Sous l’ombrelle de la « planification stratégique », nous pouvons regrouper divers outils de gestion qui jouent un rôle dans la formulation d’une hypothèse sur ce qui pourrait fonctionner :

• Analyse SWOT – pour examiner les options d’une entreprise du point de vue des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces. Ou sa version améliorée – SWOT+S.
• Analyse PESTEL – pour analyser l’environnement externe.
• Analyse VRIO pour les ressources et capacités.
• Gestion des risques – pour formuler une évaluation des risques et des plans de contrôle des risques.
• Analyse des écarts stratégiques – pour comparer la performance actuelle aux résultats attendus.
• Analyse TOC – pour comprendre où se situent les goulots d’étranglement qui limitent la performance.
• Cadres de priorisation – qui aident à prioriser les objectifs opérationnels.

Il est également utile de définir :

• Contraintes – limites imposées par les ressources, la technologie, les compétences, etc.
• Besoins des clients afin de définir ultérieurement la proposition de valeur client.

Est-ce la liste complète ? Certainement pas. La boîte à outils d’un dirigeant comprend encore d’autres outils populaires.

2.2. Document de commentaire de la stratégie

À l’étape suivante, nous devrons convertir les hypothèses stratégiques générées à l’aide de certains cadres en une carte stratégique comprenant des objectifs spécifiques qui seront reliés entre eux par des relations de cause à effet.

Une carte stratégique ne peut pas inclure toutes les idées de soutien et votre raisonnement (justification stratégique) ; incluez ces idées dans une documentation de support, le commentaire de la stratégie.

Le commentaire de la stratégie peut être un document de 2 à 3 pages qui explique la logique suivie pour formuler la stratégie actuelle.

Commentaire de stratégie dans BSC Designer

Créez une nouvelle initiative et décrivez-y les idées de soutien et la justification :

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• Utilisez le champ description pour les objectifs et les KPI afin d’expliquer leur signification
• Liez des documents additionnels à l’initiative si nécessaire
• Indiquez les informations relatives au Budget et au temps

2.3. Thèmes stratégiques

Parmi tous les facteurs possibles de réussite de l’accomplissement de la mission, nous devons en sélectionner quelques-uns qui seront nos priorités.

Les deux termes couramment utilisés pour décrire ce choix sont :

• Priorités stratégiques, ou
• Thèmes stratégiques

Quels sont ces thèmes ?

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Cela dépend du contexte. Si nous définissons une stratégie globale de l’organisation, alors il peut s’agir de :

• Leadership en matière de produits
• Service client
• Excellence opérationnelle

Si, par exemple, nous sommes dans l’équipe produit et que nous concentrons nos efforts de développement, alors ces thèmes peuvent évoluer vers des thèmes plus spécifiques :

• Qualité perçue du produit
• Expérience d’intégration des clients
• Facilité de maintenance

Ces thèmes seront les piliers de la stratégie.

Différents auteurs abordent les thèmes stratégiques à leur manière. Par exemple, dans le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton,⁵ ces thèmes sont :

• Stratégie de leadership produit (développer la franchise)
• Stratégie de Satisfaction du client (augmenter la valeur pour le client)
• Stratégie d’excellence opérationnelle (atteindre l’excellence opérationnelle)

Une autre approche, les stratégies génériques de Porter⁶ semblent similaires :

• Différenciation (créer un produit et un service uniques)
• Focalisation (service spécialisé dans une niche donnée)
• Leadership par les coûts (atteindre des coûts plus faibles, par exemple en se concentrant sur l’excellence opérationnelle)

Un autre cadre populaire, Les trois horizons de McKinsey, aborde le défi de structurer les réflexions sur la croissance de l’entreprise. Il suggère de se concentrer sur trois horizons temporels et de répartir les efforts en conséquence.

Concentrez-vous sur l’un des thèmes stratégiques

Bien que nous ayons plusieurs priorités principales, l’idée est d’atteindre l’excellence dans un de ces thèmes afin d’en faire une compétence clé. Les autres thèmes doivent être exécutés à un bon niveau.

• L’entreprise McDonald’s est performante en matière de service client, mais son objectif est l’efficacité opérationnelle
• Alcoa est performante dans les opérations, mais son objectif principal est la sécurité des travailleurs
• Zappos vend de bons produits, mais son objectif principal est l’expérience client

Le problème d’un focus excessif

L’idée de focus présente des inconvénients. Les entreprises cessent de voir de nouvelles opportunités et peuvent penser que le focus est tout. Ce n’est pas le cas. Comme Richard Rumelt l’a dit dans « Good Strategy. Bad Strategy » : « Ce serait bien si le focus signifiait toujours plus de profits. Mais ce n’est tout simplement pas le cas. »

Une solution ?

Examinez la catégorie « Valeurs de croissance » abordée ci-dessus. Assurez-vous que votre entreprise dispose d’un environnement approprié pour l’innovation. Nous avons précédemment discuté de la manière dont les organisations peuvent élaborer un tableau de bord pour le processus d’innovation.

Priorités stratégiques de BSC Designer

• Leadership en matière de produits. Fournir un logiciel de tableau de bord équilibré professionnel, facile à prendre en main, à un prix équitable, et qui facilite la vie du stratège.
• Relation avec les clients. Communication rapide et efficace avec les clients via le service client, des articles d’experts et des vidéos éducatives.
• Excellence opérationnelle. Optimiser les processus internes en gardant à l’esprit les trois piliers de la durabilité.

Thèmes stratégiques dans le logiciel BSC Designer

Basculez vers l’onglet Contexte pour un objectif ou un KPI afin de modifier un thème stratégique :

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2.4. Hiérarchiser la stratégie pour les objectifs opérationnels

Les thèmes stratégiques ou les priorités stratégiques aident à organiser les choix de haut niveau de l’organisation. Qu’en est-il des choix au niveau opérationnel ? Comment pouvons-nous décider des priorités pour des objectifs spécifiques ?

Dans ce cas, les thèmes stratégiques constitueront un point de départ pour la hiérarchisation. Par exemple, nous pouvons filtrer certaines idées qui ne correspondent à aucun thème stratégique. Malgré cela, nous aurions une longue liste d’objectifs. Comment hiérarchiser ces objectifs ?

Il existe de nombreux cadres qui répondent à ce défi :

Essentiellement, tous consistent à définir certains paramètres (des priorités plus spécifiques dérivées des thèmes stratégiques) et à évaluer les objectifs au regard de ces paramètres.

Le processus d’évaluation peut être aussi simple que de placer les objectifs dans la matrice de hiérarchisation à quatre secteurs ou de recourir à une hiérarchisation multifactorielle selon plusieurs paramètres et leur pondération (importance). Dans cet article, nous avons examiné certains cadres de hiérarchisation, ainsi qu’une approche spécifique du calcul des scores de priorité.

Étape 3 : Description de la stratégie

Nous avons commencé par la mission qui définissait un objectif du plus haut niveau d’abstraction. Ensuite, nous avons discuté des priorités stratégiques qui se trouvent au niveau inférieur. Quelle est la suite ? Les objectifs de l’entreprise !

3.1. Objectifs et buts commerciaux

Les objectifs commerciaux sont des éléments plus spécifiques de la stratégie d’une entreprise.

• Ils formulent une hypothèse sur la manière dont une organisation peut atteindre les résultats souhaités
• Il existe une logique de cause à effet qui peut les relier et former une carte stratégique

Dans l’article précédent, nous avons abordé deux questions typiques concernant les objectifs commerciaux :

• Quelle est la différence entre un objectif opérationnel et un objectif stratégique ?
• Comment les objectifs distincts peuvent-ils être convertis en stratégie ?

Les objectifs initiaux sont généralement vagues et ambigus. Nous devons mieux les définir et les scinder en éléments plus spécifiques et tangibles. Ce processus s’appelle la décomposition des objectifs.

• Dans une décomposition axée sur les processus typique, les sous-objectifs sont formulés en fonction de leur contexte fonctionnel. Bien que cette approche soit plus facile à suivre, elle ne garantit pas l’alignement avec les intérêts des parties prenantes.
• Avec la décomposition axée sur la valeur, nous examinons l’objectif initial à travers le prisme de la valeur pour les parties prenantes et nous le décomposons jusqu’au niveau des sous-objectifs et des initiatives, où un sous-objectif peut être quantifié par la valeur créée pour les parties prenantes.

3.2. Carte stratégique

À cette étape, nous devons placer les objectifs métier sur la carte stratégique. Il est important d’identifier les liens de cause à effet entre eux. Comme indiqué précédemment dans Cartes stratégiques : un guide pour bien démarrer,⁷ la logique de cause à effet n’est pas toujours représentée par une flèche ; parfois, elle est simplement mentionnée dans le document de commentaire de la stratégie.

Le terme carte stratégique a été popularisé par les auteurs du tableau de bord équilibré, le cadre d’exécution de la stratégie. Ce cadre suggère d’utiliser quatre perspectives pour décrire la stratégie :

• Perspective financière
• Perspective des clients
• Perspective des processus internes
• Perspective apprentissage et croissance

Il est important que tout objectif sur la carte ait :

• Un ou des responsable(s) qui en ont la charge,
• Une initiative stratégique qui fournisse un contexte métier approprié (plan d’action, justification) pour atteindre l’objectif, et
• Des indicateurs (KPI) qui indiquent que l’entreprise est sur la bonne voie.

3.3. Rendre les objectifs tangibles avec des KPI

Nous avons la mission comme niveau d’abstraction le plus élevé. Ensuite, nous avons les piliers de notre stratégie – les priorités stratégiques, puis viennent les objectifs commerciaux qui sont plus spécifiques, mais toujours pas assez détaillés.

Comment pouvons-nous rendre les objectifs plus tangibles ? Nous devons les quantifier !

Prenons l’objectif Maintenir d’excellentes conditions pour l’équipe comme exemple. Nous pouvons le rendre plus spécifique en le quantifiant de différentes manières :

Nous pouvons examiner :

• Réponse rapide aux problèmes de sécurité comme facteur avancé d’un environnement sûr, ou
• Suivre les heures supplémentaires moyennes par personne comme indicateur retardé afin de s’assurer que l’environnement de travail devient plus sûr

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Nous avons abordé ce cas spécifique dans l’article sur les KPI de sécurité.

Outre la résolution du problème consistant à rendre les objectifs plus tangibles, avec les KPI, nous avons introduit un outil efficace pour suivre l’exécution du plan stratégique.

Mesures avancées et retardées

La situation idéale est celle où au moins une mesure avancée et une mesure retardée sont associées à chaque objectif. Ici, nous avons expliqué la différence.

Il va sans dire que, pour suivre efficacement le plan stratégique, il faut définir les cibles, les seuils et les références correspondants.

Trouvez des métriques

Les métriques ne peuvent pas être simplement copiées à partir de la liste des KPI populaires.

Une bonne métrique doit être formulée au cours de la discussion autour de la stratégie.

Elle doit être alignée avec les objectifs de l’entreprise et doit passer la validation (confirmer que cette métrique est mesurable, réaliste et alignée sur l’objectif de l’entreprise). Utilisez ce modèle de KPI pour démarrer avec vos nouvelles métriques. Davantage d’idées sur les métriques et leur validation ont été abordées dans « Système de KPI ». ⁸

3.4. Initiatives ou plans d’action

Nous sommes passés d’un énoncé de mission très abstrait à des objectifs relativement spécifiques, mesurables par les KPI. Le dernier niveau d’abstraction de la planification stratégique est l’exécution, contrôlée par les plans d’action et les initiatives. C’est ici que nous pouvons appliquer nos compétences en gestion de projet, attribuer des budgets, établir un calendrier, définir des priorités plus spécifiques et avoir un contrôle total sur l’exécution.

Les utilisateurs de BSC Designer peuvent aligner les initiatives sur les objectifs métier ou les KPI, attribuer des budgets, des responsables et des calendriers :

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3.5. Budget de la stratégie

Un produit secondaire de la description de la stratégie est qu’il est possible de donner une estimation approximative du budget de la stratégie — le coût de l’exécution future de la stratégie. Je n’ai pas inclus la budgétisation comme une étape distincte, car la planification stratégique ne doit pas être réduite à la budgétisation.

Dans le contexte de l’exécution de la stratégie, nous nous intéressons à une vue d’ensemble du budget :

• Budget alloué à chaque objectif
• Budget réellement utilisé
• Écart budgétaire — la différence entre les budgets alloués et utilisés

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Un tableau de bord stratégique est une hiérarchie des objectifs, et nous pouvons attribuer à tout objectif plusieurs initiatives, chacune avec son propre budget. Avec toutes ces informations, nous pouvons calculer :

• Le budget disponible pour des initiatives spécifiques
• Le budget global pour un objectif métier, en tenant compte de toutes ses initiatives
• Le budget de la perspective avec de nombreux sous-objectifs
• Le coût de la stratégie — le budget total pour l’ensemble du tableau de bord

Le budget total d’un tableau de bord sera une estimation du coût d’exécution de la stratégie décrite.

3.6. Risque

En général, un objectif est défini sous un angle positif : nous nous concentrons sur ce qui sera réalisé et sur la valeur que nous créerons. Pour une exécution efficace de la stratégie, nous devons également penser à l’autre côté : le risque possible. Chaque objectif stratégique doit être soutenu par des risques identifiés.

Un risque est bien décrit lorsqu’il y a :

• Définition du risque
• Plan d’atténuation des risques
• La manière de quantifier le risque (KRI) avec des seuils qui définissent les appétits pour le risque

En saovir plus sur les meilleures pratiques de gestion des risques.

Étape 4. Déclinez la stratégie

En termes simples, l’alignement stratégique (déclinaison) est une discussion autour des objectifs de l’entreprise qui aide les participants à comprendre comment les résultats commerciaux souhaités peuvent être atteints à un certain niveau de l’entreprise (alignement des objectifs de l’entreprise, des initiatives et des plans d’action), et comment le succès/l’échec peut être mesuré (alignement des mesures correspondantes).

La stratégie ne s’adresse pas uniquement à la direction générale (niveau 1). L’idée est que chacun dans l’entreprise, y compris les unités opérationnelles (niveau 2) et les employés (niveau 3), soit conscient de la stratégie et comprenne comment son travail est lié à l’objectif ultime (atteindre la vision de l’entreprise).

Sur le schéma, l’alignement stratégique constitue une section distincte, mais il ne doit pas être traité comme une étape séparée du processus stratégique.

Déclinaison bidirectionnelle:

Le processus d’alignement n’a pas besoin d’être descendant ; en réalité, dans le meilleur des cas, il est bidirectionnel.

Cela signifie que les responsables de département sont impliqués dans la discussion stratégique dès les premières étapes. La stratégie qui en résulte reflétera diverses perspectives et sera beaucoup plus réaliste. L’une des meilleures mises en œuvre de cette idée est le processus Catchball de la méthode Hoshin Kanri.

Déclinaison dans BSC Designer

Étape 5. Exécutez la stratégie

Une fois qu’une stratégie est formulée et déclinée, nous pouvons commencer l’exécution de la stratégie. Une stratégie bien définie et décrite, sous vos yeux, sera le système de navigation de votre entreprise.

• La carte stratégique aidera à concentrer les ressources de l’entreprise sur les objectifs importants
• Les indicateurs avancés et retardés aideront les managers à suivre le processus d’exécution
• Des objectifs alignés/déclinés feront de la stratégie l’affaire de tous

Logiciel de planification et d’exécution de la stratégie

L’utilisation d’un logiciel d’exécution de la stratégie a-t-elle du sens ? Certainement, on peut survivre en utilisant des outils à l’ancienne comme MS PowerPoint ou MS Excel pour saisir des idées importantes sur la stratégie d’une entreprise.

En réalité, Excel est un excellent outil pour créer un prototype d’un tableau de bord de stratégie.

Lorsque la discussion sur la stratégie est terminée :

• Régulièrement et
• Implique de nombreuses personnes,

Un logiciel professionnel d’exécution de la stratégie constituera un bon investissement.

Nous avons également partagé certaines bonnes pratiques concernant les défis liés à l’acquisition d’un logiciel de planification stratégique.

Exécutez la stratégie avec BSC Designer

Questions fréquemment posées

N’hésitez pas à formuler vos questions dans les commentaires de cet article ou à contacter notre équipe. Voici quelques sujets que nous avons abordés avec nos clients.

Quelle est la différence entre la mission et la vision ?

Les termes « mission » et « vision » sont utilisés de manière interchangeable. Certains auteurs affirment que la « mission » est la raison d’être de l’organisation ; d’autres utilisent la même explication pour le terme « vision ». Certains résolvent cette ambiguïté en n’utilisant qu’un seul terme.

Dans ce contexte, ma principale recommandation est simple :

Mettez-vous d’accord sur les termes au sein de votre organisation

Dans l’article, j’ai expliqué une approche que nous utilisons chez BSC Designer, qui a fonctionné pour bon nombre de nos clients en raison de sa simplicité (voir le schéma au début).

Quel est le rôle des réunions stratégiques dans la planification stratégique ?

Dans un autre article, nous avons présenté un exemple d’organisation d’une réunion stratégique pour une équipe distribuée.

Les réunions stratégiques s’inscrivent dans le processus de planification stratégique, en se concentrant sur quelques défis émergents et un nombre limité de parties prenantes.

Une stratégie initiale « vue d’ensemble » peut être conçue en une journée. Les réunions stratégiques régulières sont la manière dont cette stratégie évolue au fil du temps.

Quel est l’avantage d’avoir une mission, des valeurs et des priorités formelles ?

Toutes les organisations ont-elles leurs valeurs et leur mission consignées par écrit ? Pas du tout ! Par exemple, une startup commence d’abord par construire quelque chose d’utile en testant une idée. Lorsqu’il s’agit de rechercher des investissements, elle commence à chercher les mots justes pour décrire ce qu’elle a accompli jusqu’à présent.

Cela signifie-t-il qu’elle n’avait ni valeurs, ni vision, ni mission au départ ? Elle en avait, mais il s’agissait de valeurs personnelles, de la vision du fondateur et d’une mission formulée comme une hypothèse (nous faisons ce produit et, probablement, les gens l’aimeront).

Toute organisation a des valeurs et une mission qui la sous-tendent, mais toutes ne les ont pas formellement décrites sur papier.

À mon avis, la description formelle de la mission, de la vision, des valeurs et des priorités stratégiques présente des avantages importants :

1. Il s’agit d’une auto-analyse de l’entreprise qui aide à mieux comprendre ce qui est important pour vous.
2. C’est un moyen d’articuler les principes directeurs de votre culture et de les expliquer aux autres (votre équipe).
3. Enfin, et ce n’est pas le moindre, ils forment votre culture qui finira par guider votre marque. Et comme l’a dit Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner. »

Comment cela fonctionne pour BSC Designer

Dans notre cas, si quelqu’un me demande ce qu’est BSC Designer et ce qui nous rend spéciaux, je peux répondre en m’appuyant sur nos valeurs :

• Si vous souhaitez en savoir plus sur les cadres d’exécution de la stratégie, vous trouverez de nombreuses idées sur notre site web, car nous ne nous contentons pas de développer le logiciel ; nous écrivons des livres, participons à des événements du secteur, animons un programme de coaching, organisons des ateliers ; nous sommes des experts dans ce domaine.
• Si vous souhaitez utiliser nos produits, vous pouvez vous attendre à un excellent service client. Nous mettons à disposition de nombreux supports gratuitement ; par exemple, nos modèles de tableau de bord équilibré prêts à l’emploi aident les professionnels à démarrer facilement avec leurs KPI/tâches stratégiques.
• Si vous travaillez avec nous, nous vous faciliterons les choses, car nous aimons recruter des talents partout dans le monde. Nous évaluons votre impact, pas votre emploi du temps.

Qu’est-ce que le déploiement de la stratégie ? Comment se compare-t-il à la planification stratégique ?

En pratique, il n’y a pas de consensus sur le nom du processus décrit ci-dessus. Parfois, on l’appelle « planification de la stratégie » ou « formulation de la stratégie ».

L’un des noms alternatifs est le déploiement de la stratégie, qui provient du cadre Hoshin Kanri.

En substance, il s’agit du même processus qui commence à des niveaux d’abstraction plus élevés et descend vers les niveaux inférieurs définis par les indicateurs de performance et les plans d’action.

La mission et la vision peuvent-elles changer ?

De nombreux consultants en stratégie insistent sur le fait que non, mais je ne peux pas être d’accord avec cela. Nos valeurs et nos objectifs personnels évoluent au fil du temps, alors pourquoi les organisations devraient-elles être différentes ?

Un bon exemple est la manière dont la promesse de marque de Zappos a changé au fil des années. Le PDG de l’entreprise, Tony Hsieh, en parle dans son livre⁹ :

• 1999 – Plus grand choix de chaussures
• 2003 – Service client
• 2007 – Connexion émotionnelle personnelle
• 2009 – Apporter le bonheur

Zappos, ou toute autre entreprise, pourrait-elle commencer avec une telle promesse de marque comme « apporter le bonheur » ? Je ne le pense pas…

• En 1999, Zappos avait besoin de quelque chose de plus tangible, comme « offrir le plus grand choix de chaussures », ce qui constituait une bonne mission orientée vers la fonction.

Zappos a intégré une focalisation sur le client dans l’ADN de son entreprise et, en 2009, « Apporter le bonheur » était la meilleure explication de sa promesse de marque ou de sa mission.

Comment l’objectif de l’entreprise est-il formulé aujourd’hui ?

• Vivre et offrir du WOW

Comment mettons-nous en œuvre un plan stratégique existant ?

Un document de plan stratégique typique rend bien compte de l’intention stratégique des parties prenantes, mais il peut ne pas convenir à une exécution immédiate, car il manque du niveau de détail requis.

Dans de tels cas, nous recommandons d’utiliser le canevas d’exécution de la stratégie. Par exemple, en organisant un atelier d’une journée sur l’exécution de la stratégie, les organisations peuvent clarifier leurs objectifs existants et commencer à cultiver la discipline de pensée stratégique requise.

Lancez un pilote d’exécution de la stratégie

Partagez votre plan stratégique existant ou votre tableau de bord Excel avec notre équipe. Nous définirons un pilote ciblé montrant comment BSC Designer peut aider les équipes de stratégie et les responsables de département à passer de feuilles de calcul déconnectées à un système connecté pour le suivi des KPI et la déclinaison de la stratégie.

Discuter d’un pilote de stratégie

Commencez avec un périmètre limité afin de valider l’approche avant de la déployer dans des départements supplémentaires.

Aperçu du processus stratégique

Dans le cadre du cours gratuit de planification stratégique, nous avons réalisé une présentation vidéo du processus stratégique. Vous pouvez rejoindre le cours gratuit ou consulter la vidéo de présentation ci-dessous :

Aperçu

Permettez-moi de résumer les étapes clés de la planification stratégique :

• Étape 1. Définition des attributs de stratégie. Définissez la mission, la vision et les valeurs fondamentales de votre organisation.
• Étape 2. Formulation de la stratégie. Utilisez un ensemble diversifié de cadres d’entreprise pour formuler les hypothèses de votre stratégie.
• Étape 3. Description de la stratégie. Décrivez votre stratégie sur une carte stratégique, alignez les objectifs sur des KPI avancés et retardés, consignez les commentaires sur la stratégie.
• Étape 4. Déclinaison. Expliquez ce que votre stratégie signifie pour les autres unités et équipes de l’entreprise.
• Étape 5. Exécuter. Utilisez une carte stratégique et une documentation d’appui pour exécuter votre stratégie. Suivez l’exécution avec des KPI.

N’hésitez pas à poser vos questions et à partager vos retours dans les commentaires de cet article.