Stratégie en cascade : Comment aligner l’organisation sur des objectifs communs?

Une bonne stratégie implique une cohérence entre les objectifs à chaque niveau de l’organisation. Dans la planification stratégique, cette cohérence est obtenue par la mise en cascade ou l’alignement des tableaux de bord stratégiques.

Thèmes clés :

• Le choix de l’architecture stratégique.
• Méthodes mise en cascade – Exemples pratiques : par volets, par objectifs normalisés, mis en cascade directe par les KPI..
• Mise en cascade : Résumé.

Introduction à la mise en cascade de la stratégie

Une stratégie élaborée par une entreprise ne peut pas être utilisée directement par les unités opérationnelles ou les employés de première ligne ; les objectifs de haut niveau n’auront tout simplement pas beaucoup de sens pour les responsables fonctionnels. La stratégie doit être déclinée en cascade.

Notre définition de la décomposition en cascade recoupe l’idée de la décomposition de la stratégie basée sur la valeur ¹:

La stratégie de mise en cascade consiste à diviser les objectifs de haut niveau et les ambitions stratégiques des parties prenantes en sous-objectifs ou sous-stratégies de petite taille, de préférence indépendants, qui peuvent être quantifiés en fonction de la valeur qu’ils représentent pour les parties prenantes.

L’histoire du terme mise en cascade

Le terme stratégie en cascade a été introduit dans des travaux antérieurs sur le système du tableau de bord prospectif ², comme un moyen d’alimenter les tableaux de bord stratégiques dans l’ensemble de l’organisation.

Plus tard, les auteurs du concept de tableau de bord prospectif ont changé ³ du terme « mise en cascade » (qui implique une approche de haut en bas, en cascade) à un terme plus général, celui d »alignement.”

L’alignement stratégique implique une cohérence entre les actions, les objectifs, la stratégie, les valeurs et, au plus haut niveau, la raison d’être de l’organisation ⁴.

La mise en cascade ou l’alignement est une discussion autour de la stratégie

La mise en cascade et l’alignement reposent tous deux sur l’analyse des ambitions stratégiques des parties prenantes.

• Dans le cas de l’alignement en cascade, cette analyse est effectuée par les cadres supérieurs et les résultats sont transmis (en cascade) aux niveaux inférieurs.
• Dans le cas d’un alignement, le rôle de la discussion augmente, les nouvelles sous-stratégies peuvent être suggérées par les équipes et les particuliers, faire leur chemin à travers un bac à sable stratégique et être alignées sur une stratégie globale.

Le choix de l’architecture stratégique

Sur le plan pratique, les approches possibles de la mise en cascade ou de l’alignement dépendent du choix de l’architecture stratégique ::

• L’architecture stratégique monolithique avec hiérarchie des objectifs donne la priorité à la mise en cascade descendante.
• L’architecture des tableaux de bord stratégiques alignés est plus souple et permet à la fois la mise en cascade et l’alignement.

La planification stratégique commence avec les parties prenantes et leurs ambitions stratégiques. Lors de la mise en œuvre de la stratégie en procédant à une décomposition de la stratégie basée sur la valeur, nous rendons l’objectif de haut niveau plus spécifique en ajoutant des sous-objectifs et en les quantifiant. Nous essayons également de diviser les objectifs de haut niveau en sous-objectifs indépendants afin de pouvoir les exécuter simultanément.

En théorie, nous pouvons suivre l’approche de la stratégie monolithique à l’infini mettant en cascade les objectifs et assignant des propriétaires à des branches spécifiques. L’inconvénient de cette approche est qu’une stratégie décrite avec une telle architecture monolithique est difficile à maintenir et à communiquer au sein de l’entreprise.

• Une architecture stratégique monolithique revient à conserver toutes les sous-stratégies dans un énorme fichier de tableur.

La réponse à ce défi consiste à utiliser l’architecture des tableaux de bord stratégiques alignés où chaque tableau de bord :

• Peut être indépendant ou
• Peut être relié à une stratégie globale
• La connexion peut être hiérarchique ou se faire par le biais d’objectifs normalisés sélectionnés.

Bien que nous utilisions les termes mise en cascade et alignement de manière interchangeable dans cet article, d’un point de vue pratique, l’architecture privilégiée pour la stratégie est celle qui est basée sur les tableaux de bord stratégiques alignés.

Qui est responsable de la mise en cascade ?

Depuis la première version de cet article publiée il y a plus de dix ans, en travaillant avec les clients de BSC Designer, nous avons appris des nuances importantes sur la mise en cascade/l’alignement dans la pratique.

Il est intéressant de diviser la mise en cascade en deux catégories :

• Les méthodes pratiques de mise en cascade que nous abordons ci-dessous, et
• La mise en cascade d’un point de vue managérial, par exemple en déléguant et en décidant qui fera la « mise en cascade » elle-même.

managérial, Certaines organisations tentent de confier cette tâche à des consultants externes ou à des praticiens internes plutôt que d’impliquer des personnes clés de tous les départements. Nous avons discuté de ces nuances et partagé quelques exemples de mise en cascade d’un point de vue managérial.

Méthodes de mise en cascade : Exemples pratiques

La stratégie de mise en cascade consiste à diviser les objectifs de haut niveau et les ambitions stratégiques des parties prenantes en petits sous-objectifs indépendants les uns des autres.

Cette définition nous donne un point de départ pour une mise en cascade réussie : comprendre les parties prenantes de votre organisation, leurs besoins et leurs priorités.

En ce qui concerne le choix des outils de mise en cascade, il existe trois techniques courantes de mise en cascade et d’alignement :

• Connecter les tableaux de bord stratégiques en fonction de leurs volets (conteneurs avec des objectifs et des indicateurs normalisés)
• Connecter en fonction des objectifs spécifiques en fonction des performances normalisées
• La mise en cascade directe avec des cas d’application très limités

Examinons ces trois cas.

Méthode de mise en cascade 1 : aligner les tableaux de bord stratégiques en fonction des volets

Domaine d’application : la plupart des tableaux de bord stratégiques. Difficulté: facile.

Pour illustrer l’alignement par perspectives, utilisons :

• Un tableau de bord pour la stratégie au niveau de l’entreprise, et
• Plusieurs tableaux de bord pour les stratégies au niveau des fonctions

Si tous les tableaux de bord ont la même structure de volets, nous pouvons utiliser ces perspectives pour aligner les tableaux de bord.

• Les volets Financier de tous les tableaux de bord fonctionnels contribueront au volet financier du tableau de bord au niveau de l’entreprise.
• Les volets Clients des tableaux de bord fonctionnels contribueront au volet clients du tableau de bord au niveau de l’entreprise.
• Et ainsi de suite.

Contribution par données de performance normalisées

Par « contribuer », dans ce cas, nous entendons que nous utilisons les performances des tableaux de bord fonctionnels dans des cadres spécifiques pour calculer les performances globales du tableau de bord au niveau de l’entreprise.

Avec cette approche, nous n’utilisons pas les valeurs spécifiques des indicateurs, nous les normalisons d’abord.

Cela nous donne la possibilité d’aligner ensemble des tableaux de bord stratégiques qui ne semblent pas comparables. Par exemple, nous pouvons aligner ensemble :

• Stratégie d’entreprise
• Tableau de bord des ventes par bureau local
• Stratégie marketing globale
• Stratégie de cybersécurité

Domaine d’application de l’alignement selon les volets.

Cette approche de l’alignement n’est possible que dans les cas suivants :

• Tous les tableaux de bord stratégiques partagent les mêmes perspectives.
• La connexion des tableaux de bord a un sens pour l’entreprise.

Par exemple, s’il existe un tableau de bord des indicateurs clés de performance qui aide à mesurer l’efficacité de la formation selon le modèle à quatre niveaux (différentes perspectives sont utilisées), nous ne pourrons pas l’aligner sur le tableau de bord de la stratégie. Du moins, pas en utilisant cette méthode.
Si les noms des volets correspondent, cela ne garantit pas que la logique commerciale qui sous-tend ces volets soit la même. Par exemple, les « clients » de la stratégie de qualité (développeurs, testeurs, utilisateurs finaux) et les « clients » de la stratégie d’approvisionnement (équipe d’approvisionnement, clients internes, fournisseurs) sont différents. Techniquement, nous pourrions comparer les performances des deux tableaux de bord stratégiques, mais il serait difficile de dire quel type de stratégie client a été quantifié en fin de compte et si ce chiffre a un sens pour l’entreprise.

Que se passe-t-il si les tableaux de bord stratégiques ne partagent pas la même structure logique ? L’alignement des volets peut ne pas avoir de sens pour l’entreprise. Dans ce cas, nous pouvons utiliser la méthode 2 – l’alignement par objectifs normalisés.

Méthode de mise en cascade 2 : mise en cascade ou alignement par objectifs normalisés

Domaine d’application : cadres et canevas d’entreprise, tableaux de bord des indicateurs clés de performance Difficulté: moyenne.

La mise en cascade par perspectives dont nous avons parlé plus haut fonctionne bien dans le cas des tableaux de bord stratégiques qui partagent une structure commune des différents volets.

Que se passe-t-il si nous devons :

• Aligner un tableau de bord stratégique sur un tableau de bord des KPI (les volets ne correspondent pas), ou
• Aligner un tableau de bord stratégique sur un cadre ou un canevas commercial?

Dans ces cas, il n’existe ni un ensemble de perspectives partagées, ni une logique commerciale directe pour la connexion.

Ce défi est typique des premières étapes de la planification stratégique, lorsque les nouvelles hypothèses stratégiques doivent être validées par l’exécution.

Prenons ce cas pour illustrer notre propos :

• Une équipe stratégique effectue une analyse stratégique à l’aide de l’outil PESTEL et détecte que la Cybersécurité est l’un des défis émergents.
• En réponse au défi détecté, l’équipe (1) crée une stratégie interfonctionnelle qui devrait combiner les (2) conclusions de l’analyse stratégique avec (3) les sous-objectifs définis dansles tableaux de bord de la cybersécurité et de la qualité

La solution consistera à

• Utiliser l’architecture stratégique des tableaux de bord alignés.
• Normaliser les objectifs en fonction de l’échelle de mesure afin de les rendre comparables.
• Aligner les objectifs normalisés et conserver les informations contextuelles importantes.

Pour illustrer cette approche dans la pratique, nous suivrons trois étapes :

1. Créer un tableau de bord stratégique interfonctionnel.
2. Montrer comment les résultats de l’analyse stratégique (outil PESTEL) peuvent être alignés sur un tableau de bord interfonctionnel.
3. Aligner des tableaux de bord stratégiques indépendants (qualité et cybersécurité) sur un tableau de bord transversal.

(1) Création d’un tableau de bord stratégique transversal

Créons un nouveau tableau de bord vierge et renommons-le « Stratégie transversale ».

Notre objectif est de combiner sur ce tableau de bord :

• Les résultats de l’analyse PESTEL
• Sous-objectif du tableau de bord de la cybersécurité
• Sous-objectif de la fiche d’évaluation de la qualité

(2) Utilisation des résultats de l’analyse PESTEL

PESTEL est l’un des outils d’analyse stratégique. Son modèle est disponible parmi d’autres cadres d’activité dans BSC Designer.

L’une des conclusions de l’analyse PESTEL dans la perspective technologique est la tendance à la cybersécurité.

Utilisons-la comme contexte pour notre tableau de bord interfonctionnel :

1. 1. Ouvrez les résultats de l’analyse PESTEL.
   2. Passez à l’onglet Carte stratégique.
   3. Sélectionnez Cybersécurité dans le volet Technologie.
   4. Cliquez sur le bouton Exporter dans la barre d’outils.

1. Sélectionnez  » Tableau de bord transversal  » comme document cible.
2. Sélectionnez « Volet Apprentissage » comme nouveau parent.

L’outil propose deux options :

• Copier, ou
• Lien

L’option de copie permet de copier simplement les résultats de l’analyse PESTEL dans le tableau de bord transversal. Une fois copiée, il n’y aura aucun lien avec l’analyse PESTEL originale, à l’exception de l’historique (voir l’onglet Contexte > Historique des changements) de l’élément créé, qui indiquera que cet élément a été créé à l’origine dans le modèle PESTEL.

L’option de copie convient au cas où vous prévoyez de développer davantage l’élément dans le tableau de bord interfonctionnel.

L’option de lien établira une connexion avec l’élément original dans le modèle PESTEL.

L’option de lien convient lorsque vous prévoyez de développer davantage l’élément de l’analyse PESTEL et que vous souhaitez qu’il serve de référence dans le tableau de bord interfonctionnel.

(3) Alignement des tableaux de bord de la qualité et de la cybersécurité

Pour aligner un tableau de bord qualité sur un tableau de bord transversal :

1. Ouvrez le tableau de bord de la qualité dans un autre onglet de votre navigateur.
2. Sélectionnez Prévenir les problèmes critiques de qualité dans le volet interne des tableaux de bord la qualité.
3. Copiez l’objectif (Outils > Copier l’indicateur).
4. Passez au tableau de bord transversal.
5. Sélectionnez le volet interne et collez l’objectif (Outils > Coller l’indicateur).

Pour aligner le tableau de bord de cybersécurité sur un tableau de bord transversal, procédez de la même manière :

1. Ouvrez le tableau de bord de cybersécurité.
2. Sélectionnez Audits réguliers de la sécurité des données dans le volet Apprentissage.
3. Copiez cet objectif et collez-le dans le volet Interne du tableau de bord transversal.

Analyse des Résultats

Tableau de bord transversal combinant les résultats de l’analyse PESTEL et les objectifs des tableaux de bord fonctionnels.

Nous avons créé le tableau de bord transversal en fonction des exigences du cas :

• La copie de la tendance détectée par l’analyse PESTEL établit le contexte nécessaire.
• Le tableau de bord transversal est aligné sur deux autres tableaux de bord par les objectifs.
• Nous pouvons développer le tableau de bord transversal pour y ajouter d’autres objectifs et actions spécifiques.

Méthode de mise en cascade 3 : mise en cascade directe ou mise en cascade par les KPI

Domaine d’application : principalement limité aux indicateurs financiers. Difficulté : difficile en raison de l’utilisation de données non normalisées.

La mise en cascade directe ou la mise en cascade par KPI crée la hiérarchie des KPIs, où les indicateurs de niveau inférieur contribuent au niveau supérieur.

Le domaine d’application de ce type de cascade est limité aux domaines d’activité où l’activité est quantifiée en utilisant exactement la même méthodologie. L’indicateur des ventes est un exemple typique de mise en cascade directe. À un niveau élevé, il s’agira du chiffre d’affaires total qui peut être facilement mis en cascade vers le chiffre d’affaires des bureaux locaux et même vers le chiffre d’affaires des particuliers..

L’inconvénient évident de cette approche est le nombre limité d’activités commerciales pour lesquelles une telle mise en cascade directe a un sens. Par exemple, la mise en cascade des activités de marketing et de développement de produits de cette manière ne sera pas couronnée de succès en raison de la difficulté à trouver une approche de quantification qui fonctionne à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle.

Même dans les domaines professionnels, où la quantification est possible à différents niveaux (comme les ventes), la mise en cascade directe n’est pas une solution idéale car elle considère les mesures de performance isolement des autres facteurs qui ont pu affecter les données de performance.

Comprendre l’impact des stratégies de mise en cascade

Une fois que les liens entre les tableaux de bord sont établis, nous pouvons définir plus précisément comment la sous-stratégie affecte la stratégie globale :

• Son impact par rapport aux autres sous-stratégies.
• Son rôle en tant que facteur de réussite ou résultat attendu.

Nous pouvons également préparer la stratégie à l’exécution en

• Déléguant et en créant une boucle de rétroaction.
• En créant un bac à sable stratégique où les équipes et les individus peuvent travailler sur des prototypes de sous-stratégies.

L’impact du tableau de bord est défini par son poids

Nous avons aligné deux stratégies de pénétration du marché sur la stratégie de l’entreprise…

• Doivent-elles contribuer de la même manière à la stratégie globale ?

Selon votre vision des stratégies de pénétration du marché, le tableau de bord qui décrit un marché à forte marge peut avoir un poids plus important dans une stratégie d’entreprise.

Pour automatiser ceci dans BSC Designer :

• Sélectionnez l’élément mis en cascade.
• Passez à l’onglet Performance.
• Ajustez son poids.

Impact en tant que facteur de succès ou résultat attendu

Lorsque nous alignons deux fiches d’évaluation, nous créons une connexion entre les fiches d’évaluation.

Par défaut, les résultats d’un tableau de bord contribuent aux résultats d’un autre tableau de bord, mais il est également possible que les résultats d’un tableau de bord contribuent aux entrées d’un autre tableau de bord.

Selon le type d’indicateur ( avancé ou retardé), il a un impact différent sur la performance globale de l’objectif qui lui est associé. En savoir plus sur la différence entre les indicateurs avancés et les indicateurs retardés..

Pour automatiser cette opération dans BSC Designer :

• Sélectionnez l’élément mis en cascade.
• Passez à l’onglet Contexte.
• Changez son type en Indicateur avancé.

Déléguer et créer une boucle de rétroaction

L’objectif de la décomposition en cascade est de diviser les objectifs de haut niveau en sous-objectifs plus petits et indépendants.

• Cette décomposition permet aux organisations de déléguer ces objectifs à leurs subordonnés et de fournir un outil de reporting.

La boucle de rétroaction alimentée par des indicateurs de performance approuvés permet de valider les résultats plus rapidement et, en fin de compte, d’améliorer la valeur créée pour les parties prenantes.

En même temps, lier ces indicateurs de performance au système de récompense pourrait être une mauvaise idée. Les indicateurs qui ont permis de comprendre les performances et de tirer les leçons des erreurs commises commencent à échouer une fois qu’ils sont associés aux primes. Ce paradoxe s’explique par la loi de Goodhart. Dans un autre article, nous avons abordé les meilleures méthodes pour utiliser les KPI de rémunération et de récompense.

Pour automatiser la délégation dans BSC Designer :

• Ouvrez le tableau de bord de la stratégie.
• Sélectionnez un objectif ou une action.
• Utilisez le contrôle Propriétaires dans l’onglet des données pour attribuer un propriétaire à l’élément.

Un bac à sable stratégique pour impliquer l’équipe dans la description de la stratégie

Une bonne stratégie est le fruit d’une discussion. Dans l’idéal, les équipes et les individus devraient avoir la possibilité de

• Formuler leurs propres sous-stratégies.
• Effectuer une première validation des hypothèses stratégiques.
• Aligner les nouvelles sous-stratégies sur la stratégie globale.

En réponse aux défis du monde VUCA, un concept de conception stratégique participative ⁵ semble susciter une impulsion positive dans l’esprit des dirigeants.

Il est facile d’automatiser cette idée dans l’architecture des tableaux de bord stratégiques alignés.

Dans BSC Designer :

• Allez dans la section Mes Fiches d’évaluation.
• Créez un groupe appelé  » Bac à sable de la stratégie « .
• Donnez les pleins droits à toutes les parties prenantes internes de votre organisation, et
• Encouragez les équipes et les individus à créer des prototypes de leurs tableaux de bord stratégiques.

Mise en cascade : Résumé

La stratégie de mise en cascade consiste à diviser les objectifs de haut niveau et les ambitions stratégiques des parties prenantes en petits sous-objectifs, de préférence indépendants, qui peuvent être quantifiés en fonction de la valeur qu’ils représentent pour les parties prenantes.

D’un point de vue pratique, nous utilisons une architecture dans laquelle la stratégie est présentée sous la forme d’un ensemble de tableaux de bord stratégiques alignés.

Nous disposons de plusieurs méthodes pour automatiser l’alignement entre les tableaux de bord :

• Alignement d’un tableau de bord fonctionnel sur un tableau de bord au niveau de l’entreprise en fonction des volets, ou
• Alignement par objectifs commerciaux spécifiques pour créer un tableau de bord interfonctionnel.
• Mise en cascade directe

Une fois que nous avons aligné les fiches d’évaluation, nous pouvons les développer davantage :

• Ajouter des objectifs,, des actions et des indicateurs de performance au niveau local.
• Attribuer des pondérations pour spécifier l’impact de la sous-stratégie.
• Définir si la sous-stratégie contribue en tant que facteur de réussite ou résultat.
• Déléguer les tableaux de bord stratégiques aux équipes et aux individus.
• Impliquer les équipes et les individus dans la description de la stratégie.