Déclinaison de la stratégie : 4 méthodes pour lier les stratégies d’entreprise et fonctionnelles

Une bonne stratégie implique la cohérence entre les objectifs à chaque niveau de l’organisation. Dans la planification stratégique, cette cohérence est obtenue par la déclinaison ou l’alignement des tableaux de bord de la stratégie.

Sujets clés :

• Le choix de l’architecture de la stratégie.
• Méthodes de déclinaison – Exemples pratiques : par perspective, par objectifs normalisés, déclinaison directe par KPI.
• Déclinaison : résumé exécutif.

Introduction à la déclinaison de la stratégie

Une stratégie au niveau de l’entreprise ne peut pas être utilisée directement par les unités commerciales ou les employés de première ligne ; les objectifs de haut niveau n’auront tout simplement pas beaucoup de sens pour les responsables fonctionnels. La stratégie doit être déclinée.

Notre définition de la déclinaison recoupe l’idée de la décomposition de la stratégie basée sur la valeur¹ :

La déclinaison de la stratégie consiste à diviser les objectifs de haut niveau et les ambitions stratégiques des parties prenantes en petits sous-objectifs ou sous-stratégies, de préférence indépendants, qui peuvent être quantifiés selon la valeur pour les parties prenantes.

L’histoire du terme Déclinaison

Le terme déclinaison de la stratégie a été introduit dans les premiers travaux sur le cadre du tableau de bord équilibré² comme moyen de renseigner les tableaux de bord de la stratégie à travers l’organisation.

Par la suite, les auteurs du concept de tableau de bord équilibré ont évolué³ du terme « déclinaison » (qui implique une approche descendante, en cascade) vers un terme plus général « alignement. »

L’alignement stratégique implique d’atteindre la cohérence entre les actions, les objectifs, la stratégie, les valeurs de l’organisation, et, au plus haut niveau, la raison d’être de l’organisation⁴.

Déclinaison ou alignement : discutez de la stratégie

Les deux, la déclinaison et l’alignement, reposent sur l’analyse des ambitions stratégiques des parties prenantes.

• Dans le cas de la déclinaison, cette analyse est réalisée par les cadres dirigeants, et les résultats sont imposés (déclinés) aux niveaux inférieurs.
• Dans le cas de l’alignement, le rôle de la discussion s’accroît, de nouvelles sous-stratégies peuvent être proposées par les équipes et les individus, passer par un bac à sable stratégique et être alignées sur la stratégie globale.

Le choix de l’architecture de la stratégie

Au niveau pratique, les approches possibles pour la déclinaison ou l’alignement dépendent du choix de l’architecture de la stratégie :

• L’architecture monolithique de la stratégie avec une hiérarchie des objectifs privilégie la déclinaison du haut vers le bas.
• L’architecture des tableaux de bord stratégiques alignés est plus flexible et fonctionne à la fois pour la déclinaison et l’alignement.

La planification stratégique commence avec les parties prenantes et leurs ambitions stratégiques. Lors de la mise en œuvre de la stratégie via la décomposition de la stratégie basée sur la valeur, nous rendons l’objectif de haut niveau plus spécifique en ajoutant des sous-objectifs et en les quantifiant. Nous cherchons également à diviser les objectifs de haut niveau en sous-objectifs indépendants afin de pouvoir les exécuter simultanément.

En théorie, nous pouvons suivre l’approche stratégique monolithique indéfiniment en déclinant les objectifs et en assignant des responsables à des branches spécifiques. L’inconvénient de cette approche est qu’une stratégie décrite avec une telle architecture monolithique est difficile à maintenir et à communiquer au sein de l’entreprise.

• L’architecture monolithique de la stratégie revient à conserver toutes les sous-stratégies dans un seul fichier tableur volumineux.

La réponse à ce défi consiste à utiliser l’architecture des tableaux de bord stratégiques alignés où chaque tableau de bord :

• Peut être indépendant ou
• Peut être connecté à une stratégie globale
• La connexion peut être hiérarchique ou basée sur des objectifs normalisés sélectionnés

Bien que nous utilisions les termes déclinaison et alignement de manière interchangeable dans cet article, sur le plan pratique, l’architecture privilégiée pour la stratégie est celle basée sur les tableaux de bord stratégiques alignés.

Qui est responsable de la déclinaison ?

Depuis la première version de cet article publiée il y a plus de dix ans, en travaillant avec les clients de BSC Designer, nous avons appris d’importantes nuances sur la déclinaison/l’alignement en pratique.

Il convient de diviser la déclinaison en :

• Les méthodes de déclinaison pratiques que nous abordons ci-dessous, et
• La déclinaison d’un point de vue managérial, par exemple, déléguer et décider qui sera chargé de « faire la déclinaison » elle-même.

Méthodes de déclinaison : exemples pratiques

La déclinaison de la stratégie consiste à diviser les objectifs de haut niveau et les ambitions stratégiques des parties prenantes en sous-objectifs plus petits et indépendants.

Cette définition nous donne un point de départ pour une déclinaison réussie : comprendre les parties prenantes de votre organisation, leurs besoins et priorités.

Concernant le choix des outils de déclinaison, il existe trois techniques courantes pour la déclinaison/l’alignement :

• Connecter les tableaux de bord stratégiques par leurs perspectives (conteneurs avec des objectifs et indicateurs normalisés)
• Connecter par objectifs spécifiques via la performance normalisée
• Déclinaison directe avec un cas d’application très limité

Discutons de ces trois cas.

Méthode de déclinaison 1 : Aligner les tableaux de bord de la stratégie par perspective

Domaine d’application : la plupart des tableaux de bord de la stratégie. Difficulté : facile.

Pour illustrer l’alignement par perspective, utilisons :

• Un tableau de bord pour la stratégie au niveau de l’entreprise, et
• Plusieurs tableaux de bord pour les stratégies au niveau fonctionnel

Si tous les tableaux de bord ont la même structure de perspectives, alors nous pouvons utiliser ces perspectives pour aligner les tableaux de bord.

• Les perspectives Finance de tous les tableaux de bord fonctionnels contribueront à la perspective Finance du tableau de bord du niveau Entreprise.
• Les perspectives Client des tableaux de bord fonctionnels contribueront à la perspective Client du tableau de bord du niveau Entreprise.
• Et ainsi de suite.

Contribuer par des données de performance normalisées

Par « contribuer », dans ce cas, nous entendons que nous utilisons la performance des tableaux de bord fonctionnels au sein des perspectives spécifiées pour calculer la performance globale du tableau de bord au niveau de l’entreprise.

Avec cette approche, nous n’utilisons pas les valeurs spécifiques des indicateurs, nous les normalisons d’abord.

Cela nous donne la flexibilité nécessaire pour aligner ensemble des fiches d’évaluation de la stratégie qui ne semblent pas comparables. Par exemple, nous pouvons aligner ensemble :

• Stratégie d’entreprise
• Tableau de bord des ventes par bureaux locaux
• Stratégie marketing globale
• Stratégie de cybersécurité

Domaine d’application de l’alignement par perspective

Cette approche de l’alignement n’est possible que dans les cas où :

• Toutes les fiches d’évaluation de la stratégie partagent les mêmes perspectives.
• La connexion des tableaux de bord a un sens pour l’entreprise.

Par exemple, s’il existe un tableau de bord KPI qui permet de mesurer l’efficacité de la formation selon le modèle à quatre niveaux (différentes perspectives sont utilisées), nous ne pourrons pas l’aligner avec le tableau de bord stratégique. Du moins, pas en utilisant cette méthode.

Même si les noms des perspectives correspondent, cela ne garantit pas que la logique métier derrière ces perspectives soit la même. Par exemple, les « clients » de la stratégie qualité (développeurs, testeurs, utilisateurs finaux) et les « clients » de la stratégie d’acquisition (équipe des achats, clients internes, fournisseurs) sont différents. Techniquement, nous pourrions comparer la performance des deux tableaux de bord stratégiques, mais il serait difficile de déterminer quelle stratégie client a été quantifiée au final et si ce chiffre a du sens pour l’entreprise.

Que faire si les tableaux de bord stratégiques ne partagent pas la même structure logique ? L’alignement par perspective pourrait ne pas avoir de sens pour l’entreprise. Dans ce cas, nous pouvons utiliser la méthode 2 : aligner par objectifs normalisés.

Méthode de déclinaison 2 : Décliner ou aligner par objectifs normalisés

Domaine d’application : cadres et canevas d’entreprise, tableaux de bord KPI. Difficulté : moyenne.

La déclinaison par perspectives que nous avons abordée ci-dessus fonctionne bien dans le cas des fiches d’évaluation de la stratégie qui partagent une structure de perspectives commune.

Que faire si nous devons :

• Aligner un tableau de bord de stratégie avec un tableau de bord de KPI (les perspectives ne correspondent pas), ou
• Aligner un tableau de bord de stratégie avec un cadre ou un canevas d’entreprise ?

Dans ces cas, il n’existe ni ensemble partagé de perspectives, ni logique métier évidente pour la connexion.

Ce défi est typique lors des premières étapes de la planification stratégique, lorsque de nouvelles hypothèses stratégiques doivent être validées par l’exécution.

Prenons ce cas comme illustration :

• Une équipe stratégique réalise une analyse stratégique avec le cadre PESTEL et détecte la cybersécurité comme l’un des défis émergents.
• En réponse au défi détecté, l’équipe (1) crée une stratégie transversale qui doit combiner (2) les conclusions de l’analyse stratégique avec (3) les sous-objectifs définis dans les tableaux de bord cybersécurité et qualité.

La solution consistera à :

• Utiliser l’architecture stratégique des tableaux de bord alignés.
• Normaliser les objectifs selon l’échelle de mesure afin de les rendre comparables.
• Aligner par objectifs normalisés et conserver les informations contextuelles importantes.

Pour illustrer cette approche en pratique, nous suivrons trois étapes :

1. Créer un tableau de bord stratégique transversal.
2. Montrer comment les conclusions de l’analyse stratégique (cadre PESTEL) peuvent être alignées avec un tableau de bord transversal.
3. Aligner des tableaux de bord stratégiques indépendants (Qualité et Cybersécurité) avec un tableau de bord transversal.

(1) Créer un tableau de bord stratégique interfonctionnel

Créons un nouveau tableau de bord vierge et renommons-le « Stratégie interfonctionnelle ».

Notre objectif est de combiner sur ce tableau de bord :

• Les résultats de l’analyse PESTEL
• Sous-objectif issu du tableau de bord Cybersécurité
• Sous-objectif issu du tableau de bord Qualité

(2) Utiliser les résultats de l’analyse PESTEL

PESTEL est l’un des outils d’analyse stratégique. Son modèle est disponible parmi d’autres cadres d’entreprise dans BSC Designer.

L’une des conclusions de l’analyse PESTEL dans la perspective technologique est la tendance de la cybersécurité.

Utilisons-la comme contexte pour notre tableau de bord transversal :

1. 1. Ouvrir les résultats de l’analyse PESTEL.
   2. Passer à l’onglet Carte stratégique.
   3. Sélectionner Cybersécurité dans la perspective technologique.
   4. Cliquez sur le bouton Exporter dans la barre d’outils.

1. Sélectionner « Tableau de bord transversal » comme document cible.
2. Sélectionner « Perspective apprentissage » comme nouveau parent.

L’outil propose deux options :

• Copier, ou
• Lien

L’option copier va simplement copier la conclusion de l’analyse PESTEL dans le tableau de bord transversal. Une fois copiée, il n’y aura plus de connexion avec l’analyse PESTEL d’origine, à l’exception de l’enregistrement historique (voir l’onglet Contexte > L’histoire des modifications) pour l’élément créé, qui indiquera que cet élément a été initialement créé dans le modèle PESTEL.

L’option copier convient lorsque vous prévoyez de développer davantage l’élément dans le tableau de bord transversal.

L’option lien permettra d’établir une connexion avec l’élément d’origine dans le modèle PESTEL.

L’option lien convient lorsque vous envisagez de développer davantage l’élément dans l’analyse PESTEL et souhaitez l’avoir comme référence dans le tableau de bord transversal.

(3) Aligner les tableaux de bord qualité et cybersécurité

Pour aligner un tableau de bord qualité avec un tableau de bord transversal :

1. Ouvrir le tableau de bord qualité dans un nouvel onglet de votre navigateur.
2. Sélectionner Prévenir les problèmes de qualité critiques dans la perspective interne des tableaux de bord qualité.
3. Copier l’objectif (Outils > Copier l’indicateur).
4. Passer au tableau de bord transversal.
5. Sélectionner la perspective interne et coller l’objectif (Outils > Coller l’indicateur).

Pour aligner le tableau de bord cybersécurité avec un tableau de bord transversal, suivre les mêmes étapes :

1. Ouvrir le tableau de bord cybersécurité.
2. Sélectionner Audits réguliers de la sécurité des données dans la perspective apprentissage.
3. Copier cet objectif et le coller dans la perspective interne du tableau de bord transversal.

Vérifiez les résultats

Nous avons créé le tableau de bord transversal conformément aux exigences du cas :

• La copie de la tendance détectée par l’analyse PESTEL établit le contexte nécessaire.
• Le tableau de bord transversal est aligné avec deux autres tableaux de bord par les objectifs.
• Nous pouvons développer davantage le tableau de bord transversal pour ajouter plus d’objectifs et d’initiatives spécifiques.

Déclinaison méthode 3 : Déclinaison directe ou déclinaison par KPI

Domaine d’application : principalement limité aux indicateurs financiers. Difficulté : élevée en raison de l’utilisation de données non normalisées.

La déclinaison directe ou la déclinaison par KPI crée la hiérarchie des KPI, où les indicateurs de niveau inférieur contribuent au niveau supérieur.

Le domaine d’application de ce type de déclinaison est limité aux domaines d’activité où l’activité est quantifiée selon exactement la même méthodologie. Un exemple typique de déclinaison directe est l’indicateur des ventes. À un niveau élevé, il s’agira du total des ventes, qui peut être facilement décliné en ventes par bureaux locaux et même en ventes par individu.

L’inconvénient évident de cette approche est le nombre limité d’activités commerciales pour lesquelles une telle déclinaison directe a du sens. Par exemple, décliner les activités de marketing et de développement de produit de cette manière ne sera pas efficace en raison de la difficulté à trouver une méthode de quantification applicable à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle.

Même dans les domaines d’activité où la quantification est possible à différents niveaux (comme les ventes), la déclinaison directe n’est pas une solution idéale, car elle considère les indicateurs de performance de manière isolée d’autres facteurs qui auraient pu influencer les données de performance.

Méthode de déclinaison 4 : Décliner par contexte

Domaine d’application : tout composant de la stratégie ou du tableau de bord fonctionnel. Difficulté : facile.

Contrairement à l’alignement basé sur les données, la connexion contextuelle entre les éléments des tableaux de bord n’implique pas les données de performance des objectifs ou des indicateurs. À la place, nous établissons des relations logiques ou contextuelles entre les éléments.

Voici quelques exemples pratiques de relations contextuelles :

• L’initiative d’un des tableaux de bord soutient des objectifs et des initiatives dans d’autres tableaux de bord.
• Le risque identifié est affecté par diverses incertitudes décrites sous forme de facteurs de succès provenant de différents tableaux de bord.
• Un objectif d’un tableau de bord explique pourquoi nous abordons un autre objectif ou une initiative selon un angle spécifique.

Pour aligner deux éléments (objectifs, initiatives ou indicateurs) par contexte :

• Ouvrez les tableaux de bord dans des onglets séparés.
• Sélectionnez un élément et copiez-le (Outils > Copier).
• Sélectionnez un autre élément et utilisez la fonction de collage (Outils > Coller).
• Lorsque le logiciel le demande, sélectionnez l’option « Lier par contexte ».

Le lien contextuel créé sera affiché dans l’onglet Contexte pour les deux éléments :

Visualiser la déclinaison et les connexions entre les tableaux de bord

La déclinaison de la stratégie dans BSC Designer peut être visualisée sur la carte de déclinaison.

Utilisez la carte de déclinaison pour voir :

• Tous les tableaux de bord qui décrivent la stratégie.
• Les connexions de données entre les tableaux de bord.
• Les connexions contextuelles entre les tableaux de bord.

Comprendre l’impact des stratégies déclinées

Une fois les connexions entre les tableaux de bord établies, nous pouvons définir plus précisément comment la sous-stratégie affecte la stratégie globale :

• Son impact par rapport aux autres sous-stratégies.
• Son rôle en tant que facteur de succès ou résultat attendu.

Nous pouvons également préparer la stratégie pour son exécution en :

• Déléguant et en créant une boucle de commentaire.
• Créant un bac à sable stratégique où les équipes et les individus peuvent travailler sur des prototypes de sous-stratégies.

L’impact du tableau de bord est défini par son poids

Nous avons aligné deux stratégies de pénétration du marché avec la stratégie au niveau de l’entreprise…

• Doivent-elles contribuer à la stratégie globale de la même manière ?

Selon votre vision des stratégies de pénétration du marché, le tableau de bord de la stratégie qui décrit un marché à forte marge peut avoir un poids plus élevé dans une stratégie d’entreprise.

Pour automatiser cela dans BSC Designer :

• Sélectionner l’élément décliné.
• Aller à l’onglet Performance.
• Ajuster son poids.

Impact comme facteur de succès ou résultat attendu

Lorsque nous alignons deux tableaux de bord, nous créons une connexion entre les tableaux de bord.

Par défaut, la sortie d’un tableau de bord contribue à la sortie d’un autre tableau de bord, mais il est également possible que la sortie d’un tableau de bord contribue comme une entrée à un autre tableau de bord.

Selon le type d’indicateur (avancé ou retardé), l’impact est différent sur la performance globale de son objectif parent. En savoir plus sur la différence entre les indicateurs avancés et retardés.

Pour automatiser cela dans BSC Designer :

• Sélectionner l’élément décliné.
• Passer à l’onglet Contexte.
• Changer son type en Indicateur avancé.

Déléguer et créer une boucle de rétroaction

L’objectif de la déclinaison est de diviser les objectifs de haut niveau en sous-objectifs plus petits et indépendants.

• La décomposition donne aux organisations la possibilité de déléguer ces objectifs aux subordonnés et de fournir un cadre de reporting.

La boucle de rétroaction alimentée par des indicateurs de performance approuvés permet de valider les résultats plus rapidement et, en fin de compte, d’améliorer la valeur créée pour les parties prenantes.

En parallèle, lier ces indicateurs de performance au système de récompense peut être une mauvaise idée. Les métriques qui étaient utiles pour comprendre la performance et tirer des leçons des erreurs cessent d’être efficaces une fois associées aux primes. Ce paradoxe est expliqué par la loi de Goodhart. Dans un autre article, nous avons abordé les meilleures pratiques pour utiliser les KPI de rémunération et de récompense.

Pour automatiser la délégation dans BSC Designer :

• Ouvrez la fiche d’évaluation de la stratégie.
• Sélectionnez un objectif ou une initiative.
• Utilisez le contrôle Personnes garants dans l’onglet Données pour attribuer un responsable à l’élément.

Bac à sable stratégique pour impliquer l’équipe dans la description de la stratégie

Une bonne stratégie est le fruit de la discussion. Idéalement, les équipes et les individus devraient avoir la possibilité de :

• Formuler leurs propres sous-stratégies.
• Effectuer une validation initiale des hypothèses stratégiques.
• Aligner les nouvelles sous-stratégies sur la stratégie globale.

En réponse aux défis du monde VUCA, le concept de conception participative de la stratégie⁵ semble susciter un élan positif dans l’esprit des dirigeants.

Il est facile d’automatiser cette idée dans l’architecture des tableaux de bord de stratégie alignée.

Dans BSC Designer :

• Allez dans la section Mes tableaux de bord.
• Créez un groupe appelé « Bac à sable stratégique ».
• Donnez tous les droits à tous les acteurs internes de votre organisation, et
• Encouragez les équipes et les individus à créer des prototypes de leurs tableaux de bord stratégiques.

Session : 'Mise en œuvre de la stratégie avec BSC Designer' est disponible dans le cadre du programme d'apprentissage continu de BSC Designer, proposé à la fois en atelier en ligne et sur site. En savoir plus....

Déclinaison : Résumé exécutif

La déclinaison de la stratégie consiste à diviser les objectifs de haut niveau et les ambitions stratégiques des parties prenantes en sous-objectifs plus petits, de préférence indépendants, qui peuvent être quantifiés par la valeur apportée aux parties prenantes.

Au niveau pratique, nous utilisons l’architecture où la stratégie est présentée comme un ensemble de tableaux de bord stratégiques alignés.

Nous disposons de plusieurs méthodes pour automatiser l’alignement entre les tableaux de bord :

• Aligner un tableau de bord fonctionnel avec un tableau de bord de niveau entreprise par perspectives, ou
• Aligner par des objectifs commerciaux spécifiques afin de créer un tableau de bord transversal.
• Déclinaison directe

Une fois que nous avons aligné le tableau de bord, nous pouvons les développer davantage :

• Ajouter des objectifs locaux, des initiatives et des indicateurs de performance.
• Attribuer des poids pour spécifier l’impact de la sous-stratégie.
• Définir si la sous-stratégie contribue en tant que facteur de succès ou résultat.
• Déléguer les tableaux de bord stratégiques aux équipes et aux individus.
• Impliquer les équipes et les individus dans la description de la stratégie.