Stratégie en cascade : Comment aligner l’organisation sur des objectifs communs?

Une bonne stratégie implique la cohérence entre les objectifs et la façon dont les personnes les interprètent à chaque niveau de l’organisation. Dans les tableaux de bord commerciaux, cette cohérence est obtenue par le processus de mise en cascade . Dans cet article, j’aimerais utiliser quelques exemples de cascade pour résumer les meilleures pratiques et les pièges typiques.

Stratégie en cascade

Qu’est-ce que la mise en cascade ?

Un tableau de bord prospectif de haut niveau ne peut pas être utilisé directement par les unités commerciales ou les employés de première ligne ; le tableau de bord doit être mis en cascade:

 

  • La mise en cascade a été introduite dans des travaux antérieurs sur le cadre du tableau de bord prospectif (voir la référence des livres ci-dessous) comme un moyen de faire évoluer le tableau de bord à travers l’organisation.

Nous avons abordé les nuances de la stratégie en cascade dans la Leçon 5 du cours gratuit cours de planification stratégique. Vous pouvez consulter la vidéo de la leçon ci-dessous :

Lesson 5 - Cascading and Execution - Free Strategic Planning Course
.

Cascade vs. alignement

Dans les travaux ultérieurs, les auteurs du concept de tableau de bord prospectif sont passés du terme « cascade » (qui implique une approche descendante de la traduction de la stratégie, ce qui n’est pas toujours le meilleur scénario) à celui d’alignement« .

Les deux termes, « cascade » et « alignement », font référence à la discussion autour de la stratégie et de ses objectifs.

Cette discussion permet aux unités opérationnelles de comprendre facilement leur rôle dans l’exécution de la stratégie.

Exercice de mise en cascade du dableau de bord ou d’alignement de la stratégie


Prenons un exemple simple pour montrer comment fonctionne l’alignement (ou la mise en cascade) des stratégies, quels sont les principes importants et où se trouvent les pièges typiques? Toute entreprise a un site web de nos jours, donc pour un exemple, prenons la discussion autour de la présence en ligne d’une entreprise, de l’expérience client et du site web de l’entreprise.

Transposer les objectifs du niveau 1 au niveau 2

Sur la carte stratégique du PDG, nous avons un objectif, Proposer aux clients de meilleurs produits ou services (voir la perspective « Client » sur la carte). Imaginez que l’équipe marketing et le PDG discutent des moyens d’atteindre cet objectif.

Les spécialistes marketing suggèrent de Construire et présenter la marque en ligne (voir le tableau de bord de niveau 2 ci-dessous) pour s’assurer que les clients sont conscients de lexcellence des produits dee l’entreprise .

Les liens entre les objectifs sont clairs : Construire et présenter la marque en ligne (de niveau 2) soutiendra Proposer aux clients de meilleurs produits ou services (de niveau 1) sur la fiche d’évaluation du PDG.

Création d'un indicateur importé dans BSC Designer Online

Dans ce cas, nous pouvons établir une connexion solide par des indicateurs. J’ai créé un « indicateur importé » pour Proposer aux clients de meilleurs produits ou services (en savoir plus sur la mise en cascade avec BSC Designer).

Cet indicateur importé est Construire et présenter la marque ; il s’agit d’un indicateur avancé dans le contexte de l’objectif Proposer aux clients de meilleurs produits ou services (la couleur verte sur la carte stratégique), et sa performance (76,7 %) provient du tableau de bord marketing.

La flèche à droite m’indique qu’il s’agit d’un indicateur importé d’un autre tableau de bord.

Niveau 1 Fiche d'évaluation stratégique du PDG
Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 1 - Fiche d'évaluation du PDG en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Transposition des objectifs du niveau 2 au niveau 3

Examinons maintenant le tableau de bord marketing. Il y a un objectif vague, Construire et présenter la marque qui doit être quelque chose de plus spécifique. Dans ce cas, l’équipe marketing organise une réunion interne. Elle cherche des moyens d’atteindre l’objectif Construire et présenter la marque.

Certains membres de l’équipe (l’équipe du site Web) suggèrent de se concentrer sur la présence en ligne afin d’atteindre l’objectif.

Nous construisons un tableau de bord de niveau 3 (vous le trouverez ci-dessous) avec l’objectif Présenter un contenu engageant. Cet objectif est aligné avec l’objectif Construire et présenter la marque du niveau 2 (tableau de bord du marketing).

Objectif du niveau 2 : construire et présenter la marque

Là encore, nous pouvons relier les objectifs par des indicateurs.

Je passe au tableau de bord de niveau 2 et je crée un nouvel indicateur importé pour l’objectif Construire et présenter la marque. Le nouvel indicateur importé obtient ses données de l’objectif Présenter un contenu engageant du tableau de bord de niveau 3.

Dans le contexte de l’objectif Construire et présenter la marque, le nouvel indicateur Proposer un contenu engageant est un indicateur avancé et contribuera à la performance avancée de l’objectif (le chiffre 39,11 sur la capture d’écran ci-dessus).

Fiche d'évaluation de niveau 2 - Carte de stratégie marketing

Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Fiche d'évaluation de niveau 2 - Carte de stratégie marketing en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Niveau 3 – Fiche d’évaluation de l’équipe chargée du site Web

 

Enfin, l’équipe chargée du site Web peut construire son propre tableau de bord et aligner ses objectifs sur ceux de l’organisation. Ils peuvent utiliser la carte stratégique pour cartographier des objectifs supplémentaires à leur niveau comme, par exemple, Recherche de sujets d’intérêt et Écrire sur des sujets intéressants.

La performance des objectifs est calculée à l’aide d’indicateurs retardés (les lignes grises). Ce sont ces données qui sont traduites en Fournir du contenu engageant, qui figuera sur la carte de score du niveau 2.

En regardant la carte de stratégie du niveau 3 (une capture d’écran à droite), vous pouvez apprendre que la performance retardée des Interviews avec les clients et Formation à la rédaction est traduite comme une performance avancée vers les objectifs correspondants dans la perspective interne.

Niveau 3 - Fiche d'évaluation de l'équipe chargée du site Web
Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 3 - Fiche d'évaluation de l'équipe chargée du site Web en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Alignement du tableau de bord de niveau 3 avec celle de niveau 2

Pour l’instant, il semble que le tableau de bord de niveau 3 (l’équipe du site Web) ne contribue qu’à l’objectif Construire et présenter la marque (via Proposer un contenu engageant). Ce n’est probablement pas une image exhaustive de la réalité.
 Niveau 2 construire et présenter la marque objectif
Revenons au tableau de bord du niveau 2. En suivant la logique des objectifs sur la carte stratégique, nous pouvons voir qu’une entreprise a Construire et présenter la marque pour une raison. Cet objectif contribue à la réalisation d’un certain nombre d’objectifs Financiers, notamment Contrôler les coûts marketing.
Les objectifs du point de vue du client contribuent aux objectifs Financiers

 

C’est une bonne idée de traduire l’objectif Contrôler les coûts marketing en le ramenant au niveau du 3. L’équipe chargée du site web (tableau de bord de niveau 3) contribuera à cet objectif indirectement via le tableau de bord de marketing de niveau 2. Je passe au  tableau de bord  de niveau 3 et j’ajoute un nouvel élément importé à l’objectif Diminuer le coût d’un prospect. L’indicateur Coût d’acquisition des clients (COCA) provient du tableau de bord  de niveau 2 et sera un indicateur retardé dans le contexte de l’objectif Diminuer le coût d’un prospect.

L'objectif de niveau 3 est aligné avec un objectif de niveau 2 de Finance

 

Résumé du flux de performance

Je vais résumer une fois de plus le flux de performance entre les tableaux de bord . Pour mieux comprendre ce qui se passe, je recommande aux lecteurs de consulter cette partie de l’article Tout saoir sur les fiches d’évaluation, où nous parlons du flux des performances avancées et retardées sur le tableau de bord.

Maintenant, lorsque nous avons toutes les tableaux de bord prêtes, passons du tableau de bord  de niveau 3 au tableau de bord  de niveau 1.

Niveau 3

Sur le tableau de bord de niveau 3, nous avons quelques objectifs dans la perspective de l’apprentissage et de la  croissance qui contribuent aux objectifs dans les perspectives internes. Les objectifs du perspective Interne contribuent à la performance avancée de l’objectif Proposer un contenu engageant.

La performance retardée de l’objectif Proposer un contenu engageant est calculée comme une moyenne pondérée des indicateurs alignés sur celui-ci :
La performance de l'objectif est calculée comme une moyenne pondérée des performances des indicateurs alignés

Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 3 - Fiche d'évaluation de l'équipe chargée du site Web en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Il y a en fait trois indicateurs retardés : % de visiteurs qui reviennent, Temps passé sur le site, Taux de rebond ajusté:

 

Indicateurs alignés sur l'objectif de niveau 3
Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 3 - Fiche d'évaluation de l'équipe chargée du site Web en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Parmi ces indicateurs, le poids le plus élevé (60%) a l’indicateur % de visiteurs qui reviennent :
Tier 3 - Indicateur ayant le poids le plus élevé
Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 3 - Fiche d'évaluation de l'équipe chargée du site Web en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Le retard résultant de l’objectif Proposer un contenu engageant (87,5 %) contribue au tableau de bord de niveau 2. Sur le tableau de bord de niveau 2, nous pouvons voir à nouveau l’objectif Proposer du contenu engageant, et sa valeur (87,5 %) est importée du tableau de bord de niveau 3. Le propriétaire du tableau de bord de niveau 2 n’a pas de contrôle direct sur la valeur (elle est prise du niveau 3) mais peut décider si cet indicateur est avancé ou retardé. Dans le contexte de la Construction et présentation de la marque :

Parmi les autres indicateurs avancés, l’indicateur importé Fournir un contenu engageant contribue à la performance avancée de l’objectif Bâtir et présenter la marque.


Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 2 - Fiche d'évaluation Marketing en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Note importante:

L’objectif Construire et présenter la marque a un certain nombre d’indicateurs retardés alignés sur lui, comme La conscience de la marque et La notoriété de la marque. Ces indicateurs retardés contribuent à la performance retardée de l’objectif Construire et présenter la marque et seront traduits sous forme d’indice jusqu’au niveau 1.

.

 Niveau 2 objectif marque construite et présente
Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Niveau 2 - Fiche d'évaluation marketing en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

Enfin, suivons la logique de l’indicateur Coût d’acquisition du client (COCA) du palier 2.

Au niveau 3, nous avons l’objectif Proposer un contenu engageant qui contribue à l’objectif Construire et présenter la marque du niveau 2. L’objectif Construire et présenter la marque contribue à la performance avancée de l’objectif Contrôler les coûts marketing.

Le Coût d’acquisition des clients (COCA) est un indicateur retardé pour le Contrôle des coûts de marketing. Nous l’avons importé du tableau de bord de niveau 2 vers l’objectif Diminuer le coût d’1 prospect du tableau de bord de niveau 1.

Les objectifs sont définis par l’équipe, pas imposés par le haut

Comme vous pouvez le voir pour la carte stratégique du niveau 3, la plupart des objectifs ont été définis par l’équipe :

  • Entretiens avec des clients
  • Formation au copywriting
  • Ecrire sur des sujets intéressants
  • Recherche de sujets d’intérêt

Alors que seulement quelques-uns ont été mandatés par le sommet :

  • Proposer un contenu engageant

Les objectifs financiers perdent  de leur importance

Comme vous pouvez le constater, la mise en cascade dans le perspective financier du niveau 2 au niveau 3 a été faite de manière formelle.

On comprend que la création d’un contenu engageant attirera plus de visiteurs depuis les moteurs de recherche et réduira le coût d’acquisition des clients, mais il s’agit davantage du rappel de la  raisons pour laquelle ces objectifs sont importants du point de vue financier qu’une référence spécifique aux résultats financiers.

Les liens de cause à effet sont très importants

La chose la plus importante que nous ayons  faite sur chaque niveau est de conserver les liens de cause à effet entre les objectifs. Si cela n’est pas fait, la carte stratégique du niveau suivant n’aura pas de sens et, par conséquent, il ne sera pas possible de parvenir à une cohérence entre les objectifs commerciaux et les actions respectives.

Un exemple de mauvais alignement de la stratégie est lorsque votre équipe marketing  qui court après un design web primé au lieu de justifier ses actions par des tests a/b et des mesures tangibles comme le temps passé sur le site, le % de rebond ajusté, etc.

Avec la carte stratégique actuelle, nous pouvons facilement suivre la logique des objectifs de haut niveau jusqu’aux objectifs individuels et vice versa.

Ce n’est pas une liste de choses à faire

Assurez-vous que la carte stratégique (en particulier celle du niveau 3) n’est pas une liste de choses à faire. Elle doit contenir les objectifs les plus importants, tandis que les détails sont inclus dans la documentation de soutien (je les ai inclus dans les initiatives) et les plans d’action. Par exemple :

  • Dans la perspective « Clients », nous avons l’objectif, Fournir un contenu engageant. Un plan d’action pour cet objectif pourrait être de compiler une liste de contrôle pour le contenu (dans notre exemple, je l’ai ajouté comme une initiative) et de s’assurer que cette liste de contrôle est correctement intégrée dans le système de création de contenu respectif:

Indicateurs alignés sur l'objectif du niveau 3

Voir Afficher  en ligne dans BSC Designer Afficher Tier 3 - Website Team Scorecard en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31.

  • Dans la perspective « Processus d’affaires internes », nous avons l’objectif Recherche de sujets d’intérêt. Cela implique qu’il y aura un système d’affaires qui permettra de garder un œil sur les sujets intéressants (pensez aux alertes Google ou similaires).
  • Dans la perspective « Apprentissage et croissance », il y a l’objectif Entretiens avec les clients. Il ne s’agit pas de réaliser un seul entretien, mais plutôt de communiquer de manière continue avec les clients.

Pour autant, il y a des objectifs importants qui n’ont pas été cartographiés

Avec une discussion correctement organisée autour de la stratégie, vous aurez la plupart des opportunités les plus importantes sur la table. Pourtant, rien ne garantit que vous prendrez tout en compte après la première révision.

Par exemple : votre équipe marketing pourrait suggérer de supprimer le contenu mauvais ou obsolète. C’est un bon objectif, et il est lié logiquement à l’objectif de niveau 3  » Fournir un contenu engageant « 

Le contrôle direct et les rapports des KPI ne sont PAS les résultats d’une mise en cascade

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les dirigeants utilisent des tableaux de bord  et les placent en cascade dans toute l’organisation. La meilleure pratique consiste à utiliser l’approche du tableau de bord prospectif pour l’alignement de la stratégie, comme il a été décrit dans cet article.

En outre, nous voyons souvent des tableaux de bord qui sont mis en cascade aux niveaux inférieurs dans le but d’établir des rapports (ou même un contrôle direct). L’idée est que le tableau de bord du responsable supérieur va agréger les valeurs des tableaux de bords des niveaux inférieurs et présenter les informations requises pour les décideurs.

  • Il est important de comprendre que dans ce cas, les dirigeants s’appuient sur les KPI du tableau de bord, qui permettent de suivre les performances opérationnelles.

Les  tableaux de bord KPI opérationnel (et Stratégique)  peuvent difficilement être combinées, sauf si nous parlons d’unités commerciales qui copient la stratégie mère. Cela pourrait être le cas lorsqu’une organisation distribue son modèle dans les régions, et qu’elles suivent la stratégie sans l’adapter au marché local.

  • L’alignement de la stratégie est réalisé en cascadant les objectifs commerciaux. La mise en cascade de certains KPI est possible, mais le reporting n’est pas le but de la mise en cascade des tableaus de bord commerciaux.

Mettre tout le monde d’accord en faisant une courte présentation de la stratégie

Implémenter une partie  » à toute épreuve  » de la mise en cascade ne garantit pas l’acceptation de l’idée de la fiche d’évaluation et du tableau de bord à tous les niveaux. Une façon d’augmenter vos chances d’obtenir un engagement élevé des employés est de faire une courte présentation axée sur la stratégie. Je suggère de regarder le Pecha Kucha à cette fin.

Est-ce qu’une présentation en soutient une autre, ou est-ce qu’on a l’impression que les gens parlent de différentes entreprises ?

Pecha Kucha est un style de présentation qui nous est venu du Japon. Vous avez 20 diapositives, et chaque diapositive est montrée pendant 20 secondes seulement. Ce style de présentation est connu comme le tueur des diapositives PowerPoint ennuyeuses.

Crash-test your strategy with Pecha Kucha style presentation

La stratégie d’une organisation est une chose complexe – assurez-vous que chaque équipe présente son propre élément de la stratégie. Voici quelques conseils utiles pour faire une bonne présentation de la stratégie :

  • Combien de mots pouvez-vous prononcer en 20 secondes ? C’est une question rhétorique, car il ne s’agit pas d’augmenter la vitesse, mais de se concentrer sur ce qui compte. Pendant la présentation, concentrez-vous uniquement sur quelques idées clés.
  • N’utilisez pas de texte, utilisez des images. Entraînez-vous beaucoup, même si vous êtes un présentateur expérimenté. Dans ce cas, une carte stratégique est une image qui vaut mille mots. Si vous avez votre projet de carte stratégique dans BSC Designer – vous avez de la chance car vous aurez beaucoup de matériel visuel.
  • Besoin d’idées pour votre présentation ? Dans votre tableau de bord stratégique, vous avez au moins 3 thèmes stratégiques, et c’est un bon point de départ.
  • Expliquer une feuille de calcul Excel avec des KPI en 20 secondes… hmm… c’est un défi ! Réservez quelques diapositives pour partager votre approche de la mesure de la performance, et assurez-vous de vous concentrer sur les KPI les plus importants. Encore une fois, les utilisateurs de BSC Designer ont la chance d’avoir beaucoup de matériel visuel prêt.
  • Est-ce qu’une présentation en soutient une autre, ou est-ce qu’on a l’impression que les gens parlent de différentes entreprises ? C’est un bon test pour la pensée silencieuse ! Si vous avez remarqué que les gens n’ont aucune idée de la manière dont leur stratégie est liée à celle d’une autre équipe, alors vous savez sur quoi concentrer vos efforts de leadership.

Si vous avez besoin d’un modèle pour commencer, alors consultez celui-ci ici.

Modèle de présentation de stratégie

Attention : il s’agit juste d’un exemple de ce à quoi pourrait ressembler une telle présentation ; ne le prenez pas comme une exigence à remplir ou comme une norme à suivre.

    1. Dans notre unité commerciale, nous considérons que notre principal défi est …
    2. Et il y a 3 directions que nous allons aborder en 2020 pour progresser dans ce domaine.
    3. Mentionnez un objectif clé du stratégiquethème 1.
    4. Quelles sont vos principales initiatives concernent cet objectif d’entreprise ?
    5. Expliquez quel indicateur avancé vous allez surveiller pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
    6. Expliquez quel indicateur retardé vous suivrez pour vous assurer que le résultat a été atteint.
    7. Comment un objectif mentionné précédemment est-il lié au prochain grand objectif ? Utilisez votre carte stratégique pour montrer le lien  de cause à effet.
    8. Mentionnez un objectif clé du thème stratégique 2.
    9. Quelles sont vos principales initiatives en rapport avec cet objectif d’entreprise ?
    10. Expliquez quel indicateur avancé vous allez surveiller pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
    11. Comment un objectif mentionné précédemment est-il lié au grand objectif précédent et/ou suivant ? Utilisez votre carte stratégique pour montrer le lien de cause à effet.
    1. Expliquez quel indicateur retardé vous allez suivre pour vous assurer que le résultat a été atteint.
    2. Mentionnez un objectif clé du thème stratégique 3.
    3. Quelles sont vos principales initiatives en rapport avec cet objectif d’entreprise ?
    4. Expliquez quel indicateur avancé vous allez surveiller pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie.
    5. Expliquez quel indicateur retardé vous suivrez pour vous assurer que le résultat a été atteint.
    6. Comment un objectif mentionné précédemment est-il lié aux grands objectifs précédents ? Utilisez votre carte stratégique pour montrer le lien de cause à effet.
    7. Comment votre stratégie est-elle alignée sur la stratégie globale de l’entreprise ? Comment se décline-t-elle en cascade vers les niveaux inférieurs.
    8. Qui sera responsable de l’exécution de votre stratégie ? Mentionnez quelques noms et montrez des photos à tête afin que les gens sachent qui sera en charge.
    9. Si votre timing le permet, répétez à nouveau ce que vous comptez réaliser, pourquoi, et quels sont les facteurs clés de succès.

Vous avez essayé ce style de présentation pour présenter une stratégie ? N’hésitez pas à partager votre expérience et vos conclusions !

FAQ

Sur bscdesigner.com, nous essayons de dialoguer avec les clients via des enquêtes et des sondages, voici quelques questions typiques que les internautes posent sur la mise en cascade.

Pouvez-vous partager quelques exemples de mise en cascade ?

Oui, dans cet article, nous avons partagé quelques exemples de la façon dont les entreprises mettent en cascade leurs tableaux de bord.

Examples of BSC cascading

Le tableau de bord prospectif a-t-il un sens aux niveaux inférieurs ?

Pour répondre à cette question, j’aimerais partager une citation tirée de l’interview du consultant indépendant en matière de tableau de bord prospectif,  de James Creelman :

Un tableau de bord peut être utilisé à la plupart des niveaux organisationnels, depuis le   niveau de l’entreprise jusqu’ au niveau départemental. La question essentielle est de savoir « quelle valeur a eu le tableau de bord à ce niveau – comment va-t-il améliorer les performances?. » Il existe de nombreux exemples de bonnes tableau de bord au niveau des fonctions (RH, finances, etc.). » Consultez le texte complet de l’entretien.

Comment se fait la mise en cascade dans la pratique ?

Regardez l’exemple de l’utilisation de BSC Designer pour les réunions de stratégie. Le processus de mise en cascade, dans ce cas. est lorsque les membres de l’équipe travaillent sur différentes parties de la stratégie.
A trois types de réunions stratégiques pour une équipe distribuée

La mise en cascade est-elle une forme de délégation ?

Bien qu’il y ait beaucoup de bonnes pratiques communes entre la mise en cascade du tableau de bord et la délégation de tâches, ce sont des approches différentes. La principale différence est que la mise en cascade stratégique prend en compte le lien de cause à effet entre les objectifs (entre les volets et les niveaux).

Comment mettre en cascade les objectifs et les mesures quantifiables ?

Dans cet article, nous avons expliqué la mise en cascade des objectifs de l’entreprise a été expliquée. La mise en cascade des mesures a un sens lorsque les niveaux inférieurs sont des copies à l’échelle de l’organisation mère. Dans ce cas, nous parlons surtout de la mise en cascade du tableau de bord des KPI.

Comment aligner les KPI avec les objectifs commerciaux des différents niveaux?

 

La meilleure approche consiste à définir d’abord les objectifs commerciaux, puis à choisir les mesures appropriées pour suivre leurs performance. Dans ce cas, le contexte commercial a plus d’importance que les KPI.

Pourquoi les tableaux de bord se ressemblent bien que les organisations soient différentes

 

Les cartes stratégiques de niveau 1 se ressemblent en fait car elles sont normalement basées sur l’une des trois stratégies génériques.Lors de la mise en cascade et de la discussion sur la stratégie, il apparaît que les tableaux de bord de niveau 2 et 3 sont beaucoup plus influencées par l’équipe de l’entreprise et son expérience.

Comment communiquer et partager l’ensemble de la stratégie

 

Cela se fait via le processus en cascade décrit dans cet article. L’idée n’est pas d’envoyer un e-mail avec la stratégie de l’entreprise aux personnes concernées, mais de faire une véritable discussion  sur la manière exacte dont les unités commerciales spécifiques aideront à réaliser la stratégie.

Comment s’assurer que toutes les équipes de direction interprètent la stratégie de la même manière

 

Eh bien, cela ne sera jamais interprété exactement de la même manière. Le département marketing n’aura jamais la même approche que celle d’un PDG ; ce dernier ne connaîtra jamais tous les détails du marketing qui sont importants pour la stratégie. Il s’agit de créer une base de discussion, afin que l’équipe de marketing ne se contente pas de faire son travail, mais comprenne son contexte. Cet article explique comment on peut créer ce contexte grâce au processus en cascade.

Que faire si les dirigeants ne veulent pas partager leurs stratégies avec le reste de l’organisation

 

Pour assurer l’excellence des performances à long terme, il faut expliquer les objectifs à son équipe et trouver les moyens d’atteindre ces objectifs. Toute organisation doit utiliser cela ou trouver un autre moyen de faire une discussion autour de la stratégie. Même si la stratégie n’est pas partagée, il y a toujours une chance que le niveau hiérarchique déduise les objectifs stratégiques qui sous-tendent son travail.

Un responsable doit comparer les risques de soutenir la « pensée en silo » (Pensée en silo : Quel est le véritable problème et comment le résoudre) et les avantages éventuels du partage de la stratégie. En conséquence, une forme appropriée de carte stratégique avec un niveau adéquat du détail peut être choisie.

Mise en Cascade dans BSC Designer

Les exemples de tableau de bord (Niveau 1, Niveau 2 et Niveau 3) pour cet article ont été créés avec BSC Designer Online. Consultez la section correspondante du manuel d’utilisation pour obtenir une vidéo didactique :

Mise en Cascade dans BSC Designer

 

Prises clés

  • La mise en cascade concerne la stratégie discussion à différents niveaux de l’organisation qui permet d’aligner les objectifs et les plans d’action des unités commerciales et des individus avec la stratégie de l’entreprise
  • La mise en cascade se fait par les objectifs, et non par les mesures
  • Il est important de maintenir des liens de cause à effet
  • Tous les objectifs commerciaux devraient avoir un propriétaire
  • La cascade n’est pas descendante ; c’est un processus bidirectionnel avec une discussion origine

Vous avez déjà effectué une pratique de la mise en cascade/alignement des tableaux de bord dans votre entreprise ? N’hésitez pas à partager vos résultats ou vos réflexions générales dans les commentaires.

Référence

Un de nos clients nous a récemment demandé un bon livre sur la mise en cascade/alignement, j’ai donc ouvert une discussion sur LinkedIn pour obtenir différents points de vue et recommandations. Si vous voulez en savoir plus sur le sujet, consultez ces trois meilleurs livres :

  •  » Alignement : Utilisation du tableau de bord prospectif pour créer des synergies d’entreprise « , Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006
  •  » La méthode Institutionnelle : Simplifier la planification et la gestion stratégiques avec le tableau de bord prospectif « , Howard Rohm et David Wilsey, The Institute Press, 2013
  • « Cartographie stratégique pour les organisations apprenantes : Construire l’agilité dans votre tableau prospectif « , Phil Jones, Gower, 2011
Quelle est la suite ?
  • Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Niveau 2 - Fiche d'évaluation Marketing il est question dans cet article.
  • Maîtriser des compétences. Parcourez gratuitement tutoriel vidéo pour le tableau de bord prospectif. Maîtrisez vos compétences en matière de planification et d'exécution de la stratégie grâce à la formation sur l'exécution de la stratégie.
  • Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.

Plus d'exemples du Tableau de Bord Prospectif

Carte stratégique du service clientèle avec des KPI
8 ÉTAPES Pour créer une carte stratégique par BSC Designer
Tableau de bord de la gestion d'entreprise avec les KPI
Pour citer : Alexis Savkín, "Stratégie en cascade : Comment aligner l’organisation sur des objectifs communs?", in BSC Designer, août 18, 2021, https://bscdesigner.com/fr/cascade.htm.

Laisser un commentaire