Les périodes d’incertitude et de récession financière impliquent de réduire les coûts. Discutons de la manière de le faire de manière disciplinée afin de minimiser l’impact négatif sur l’organisation.
Nous vivons une période d’incertitude – des changements perturbateurs et des événements imprévisibles conduisent les organisations à se serrer la ceinture et à se concentrer sur la réduction des coûts. La manière la plus simple de le faire est de définir des objectifs d’économie de coûts et de les déployer vers les niveaux inférieurs…
Voici une bonne question pour commencer la discussion :
Devons-nous déployer les objectifs globaux d’économie de coûts aux niveaux fonctionnels des organisations ?
Les unités fonctionnelles de l’organisation sont uniques :
- Leur contribution à la création de valeur est unique
- Leur réponse à l’incertitude doit être sur mesure
- Ils font face à des risques différents
L’idée de déployer de manière proportionnelle l’objectif global de réduction aux unités fonctionnelles n’a aucun sens…
Une meilleure approche consiste à commencer par des facteurs de coût spécifiques et à :
- Monter de bas en haut (Étape 2) pour aligner la contribution des sous-objectifs à l’objectif global d’économie de coûts
- Descendre de haut en bas (Étape 3) pour ajouter les détails nécessaires à une exécution réussie
- Apprendre et mettre en œuvre les conclusions en cours de route (Étape 4)
C’est le processus de réduction des coûts par BSC Designer que nous allons discuter ci-dessous. Il comprend quatre étapes :
- Étape 1. Analyse de l’incertitude
- Étape 2. Analyse complète des dépenses : facteurs de coût, risques, mécanique générale, valeur pour les parties prenantes
- Étape 3. Mise en œuvre : préparation, priorités, suivi des progrès
- Étape 4. Adapter la stratégie à l’incertitude au-delà de la réduction des coûts
Étape 1. Analyse de l’incertitude
Nous ne commençons pas à économiser en analysant les dépenses. Au lieu de cela, nous investirons un peu de temps pour comprendre l’incertitude à laquelle nous sommes confrontés actuellement. Cette analyse aidera à mieux comprendre la nature de l’impact attendu et à formuler l’objectif global de réduction des coûts.
Étape 1.1 Analyser l’impact de l’incertitude
La question clé de cette étape :
Quel est l’impact attendu de l’incertitude/crise/récession sur l’organisation ?
Par exemple :
- Augmentation des coûts opérationnels
- Défis dans le recrutement/la rétention des talents
- Augmentation des coûts des matières premières
- Augmentation des coûts logistiques
- Augmentation des taux d’intérêt
- Baisse des ventes
Tableau de bord de réduction des coûts.Si vous avez effectué un exercice de planification de scénarios, vous avez déjà certaines réponses à cette question, y compris des indicateurs de signes précoces et un projet de plan de réponse. Sinon, utilisez une analyse PESTEL pour mieux comprendre l’environnement externe actuel.
Modèle d'analyse PESTEL. Étape 1.2 Calculer l’objectif global de réduction des coûts
Il ne suffit pas de nommer les fonctions affectées de l’organisation — essayez de quantifier l’impact attendu selon des analogies historiques ou des données à venir.
Par exemple, une estimation approximative de l’impact de la pandémie de Covid-19 était possible par l’analyse d’autres pandémies.
Au début de la pandémie, nous pouvions estimer que :
- Les fonctions liées à l’interaction en face à face avec les clients pourraient être affectées par une réduction de 60 % à court terme et de 20 % à long terme, avec une baisse attendue des ventes de 35 % et 15 %, respectivement.
Après les premiers confinements, nous devrions ajuster ces estimations à des pourcentages plus élevés.
Le résultat de cette étape est un objectif avec un cible spécifique de réduction des coûts.
Par exemple, pour répondre à la baisse de 35 % des ventes, une entreprise devrait réduire les coûts opérationnels de 20 % en l’espace d’un trimestre.
Pour configurer cet indicateur, nous avons deux options :
- Option 1 : Suivre les coûts économisés. Dans ce cas, le référence=0 et le cible est la réduction des coûts nécessaire pour répondre à l’incertitude; l’indicateur doit être configuré pour la maximisation, ou
- Option 2 : Suivre la réduction des coûts. Dans ce cas, la référence est le coût total actuel, et le cible est le niveau de coûts souhaité, l’indicateur doit être configuré pour la minimisation.
Dans mon exemple de tableau de bord, j’ai utilisé l’option 2 et créé l’indicateur Réduction des coûts planifiée dans la perspective financière.
Tableau de bord de réduction des coûts.Étape 2. Analyse des dépenses
Préparez la carte des coûts. Il peut s’agir d’un document budgétaire détaillé ou d’une carte de stratégie/processus avec des flux financiers alignés sur les éléments (comme nous l’avions pour l’exemple de service clientèle).
Si vous avez votre tableau de bord stratégique dans BSC Designer, passez à la vue « Budgets » dans l’onglet KPIs pour afficher tous les budgets par initiative, ainsi que le budget total prévu et utilisé.
Tableau de bord de réduction des coûts.Étape 2.1 Cartographier les moteurs de coût
Où concentrer les efforts pour réduire les dépenses ? Quelques bons candidats pour la réduction des coûts sont :
- Mauvaises complexités. Coûts associés aux produits complexes difficiles à maintenir, processus administratifs qui ralentissent la prise de décision.
- Modèle commercial hérité avec des fonctions obsolètes ou dupliquées.
- Systèmes informatiques obsolètes vulnérables aux risques de cybersécurité et non alignés avec les nouvelles exigences.
- Activités à faible valeur comme la transformation numérique qui n’étaient pas correctement alignées avec la valeur des parties prenantes.
Exemple :
Dans le tableau de bord de réduction des coûts, j’ai formulé ces deux sous-objectifs :
- « Simplifier le produit pour réduire les coûts et la complexité » pour l’objectif « Développement de produit »
- « Réduire les coûts de publicité en ligne » pour l’objectif « Marketing de produit »
Tableau de bord de réduction des coûts.Étape 2.2 Cartographier les risques pertinents
Nous avons discuté des opportunités de réduction des coûts et de leur impact positif sur la santé financière. Qu’en est-il de l’impact négatif possible – quels sont les risques prévus de la réduction des coûts ? Pensez à :
- Impact direct de la réduction des coûts sur la qualité, la cybersécurité, les talents, la chaîne d’approvisionnement, etc. Par exemple, réduire les budgets d’approvisionnement pourrait entraîner une diminution de la qualité des matières premières, de la qualité du produit final, et finalement impacter la satisfaction du client.
- Impact indirect – quels changements de comportement seront induits ? Par exemple, réduire les budgets pour les innovations entraînera moins d’idées de la part de l’équipe (pourquoi suggérer quelque chose alors qu’il n’y a de toute façon pas de budget ?), ce qui peut finalement conduire à perdre des positions sur le marché face aux concurrents.
Parmi les impacts indirects, faites attention à :
- Évitement de coûts aligné avec les coûts. La redevance d’abonnement à un logiciel spécialisé est un coût, mais l’alternative implique des coûts de main-d’œuvre excessifs.
- Réaction des concurrents. Utilisez le cadre des Cinq forces pour une analyse formelle.
Exemple :
- Risque : En réduisant la complexité du produit, nous pourrions supprimer des fonctions utilisées par certains clients.
- Atténuation des risques : Expliquer comment effectuer la tâche requise en utilisant différentes fonctions ; former les agents de support ; préparer des tutoriels vidéo.
Cost Reduction Scorecard.Les utilisateurs de BSC Designer peuvent visualiser le risque actif sur le tableau de bord :
Cost Reduction Scorecard.Étape 2.3 Quantifier la valeur pour les parties prenantes
Un coût est un budget investi pour satisfaire les besoins de certaines parties prenantes.
- Qui sont ces parties prenantes ?
- Quels sont leurs besoins ? Quelle valeur est censée être créée pour eux ?
- Quelle valeur est réellement créée ?
- Comment quantifier cette valeur ? Ici, vous trouverez des exemples spécifiques de décomposition basée sur la valeur.
Par exemple, la principale partie prenante de la publicité en ligne est l’équipe commerciale. Nous pouvons quantifier la valeur pour eux par l’indicateur « Valeur métrique : visiteurs vers prospects ». 
Cost Reduction Scorecard.- Budget réduit pour l’optimisation des moteurs de recherche (métrique de coût)
- Attendu : petite fluctuation du nombre de visites sur le site et de prospects
- Réalité : perte de positions dans les moteurs de recherche en 4 mois ; le nombre de prospects (métrique de valeur) a diminué de manière significative.
- Conclusions : revoir l’initiative de réduction des coûts pour protéger les activités créatrices de valeur
Étape 2.4 Comprendre la mécanique du coût
Nous sommes intéressés par la compréhension du degré de réduction possible du coût, ainsi que par la compréhension de la mécanique générale liée au coût.
Posez des questions telles que :
- Quels sont les facteurs de succès de la réduction ?
- L’économie d’échelle fonctionne-t-elle ? S’agit-il d’un coût ponctuel ou récurrent ?
- Quels ratios sont impliqués ?
Prenons cette idée d’économie de coûts comme exemple : « Visiter de nouveaux clients en personne est un coût important. »
- Analyse : Examinez le ratio visites par rapport aux prospects qualifiés par type de client et considérez la valeur à vie du client (LTV).
- Conclusion : Réduire les coûts est pertinent uniquement pour certains types de clients.
Nous formulons un indicateur de coût comme suit :
- Dépenses liées aux clients ayant une conversion moins efficace
Cet indicateur est optimisé pour la minimisation :
Cost Reduction Scorecard.En d’autres termes, nous augmentons son progrès/performance en diminuant la valeur actuelle. Lorsque nous atteignons la cible, le progrès sera de 100%.
Il est fort probable que la cible pour cet indicateur ne soit pas atteinte immédiatement, nous pouvons donc introduire quelques références pour différentes périodes de temps.
Cost Reduction Scorecard.Ces objectifs de réduction prennent en compte :
- L’analyse du coût,
- L’impact estimé sur la création de valeur,
- Les risques possibles,
et définissent les seuils d’économie de coût qui peuvent être atteints sans affecter les fonctions critiques.
Stratégie de réduction des coûts et IA
Envisagez d'utiliser l'IA générative pour Stratégie de réduction des coûts.
Dans BSC Designer :- Ajoutez 'Stratégie de réduction des coûts' à votre compte (via Nouveau > Nouveau Tableau de bord > Plus de modèles).
- Ouvrez le modèle, passez à l'onglet 'IA', et formulez votre question.
Étape 3. Mise en œuvre économique
Nous sommes maintenant prêts à discuter des initiatives de réduction des coûts.
Étape 3.1 Préparation à la mise en œuvre
Pour formuler une initiative de réduction des coûts, posez ces questions :
- Quelles sont les étapes spécifiques de mise en œuvre ?
- Quels systèmes/infrastructures commerciaux devons-nous ajuster ?
- Quels changements de comportement/compétences devons-nous mettre en œuvre ?
Par exemple :
- Si nous parlons de réduire les dépenses de marketing en ligne, alors un facteur de succès de cette initiative sera un système de suivi qui aide à identifier la source des prospects qualifiés.
Tableau de bord de réduction des coûts.Étape 3.2 Prioriser les initiatives de réduction des coûts
Avec l’analyse des coûts, nous pouvons suivre ces principes :
- Minimiser les budgets/coûts pour les activités de faible valeur
- Protéger les activités de grande valeur
Le modèle de hiérarchisation impliquera également le pouvoir politique des parties prenantes, les risques attendus et les difficultés de mise en œuvre.
Dans BSC Designer, utilisez la fonction poids pour montrer l’importance relative d’un certain objectif ou de ses initiatives de réduction des coûts.
- Cela pourrait sembler contradictoire : pourquoi avons-nous besoin de définir un poids/une priorité alors qu’un coût en soi est une priorité (coût plus élevé = priorité plus élevée) ?
Le coût montre juste une projection budgétaire, tandis que la priorité/le poids peut inclure d’autres projections, telles que la valeur créée pour les parties prenantes, la difficulté de mise en œuvre, l’alignement avec d’autres objectifs.
Dans notre exemple, j’ai attribué un poids de 80 % au développement de produit et 20 % du poids au marketing de produit :
Cost Reduction Scorecard.Le programme utilisera ces poids pour calculer la performance de la perspective interne. Dans ce cas, une réduction des coûts du développement de produit aura un impact plus élevé sur le progrès total que la même réduction des coûts du marketing de produit.
Étape 3.3 Suivre la réduction des coûts : Réduction des coûts prévue vs. Réduction réelle
Au début, nous avons créé un indicateur appelé Réduction des coûts prévue. Créons-en un autre appelé Réduction des coûts réelle.
Nous devons configurer sa valeur pour qu’elle soit calculée comme la somme des valeurs à l’intérieur :
Tableau de bord de réduction des coûts.Nous pouvons maintenant lier les indicateurs d’économie de coûts à cet indicateur en les copiant et en sélectionnant l’option « Lien » :
Tableau de bord de réduction des coûts.Le champ Valeur de l’indicateur de réduction des coûts réelle montrera le niveau actuel de réduction des coûts atteint pour la période sélectionnée.
La colonne de progression indiquera l’économie de coûts réalisée sur une échelle de 0 % à 100 %, où :
- 0 % signifie qu’aucune réduction des coûts n’est encore atteinte, et
- 100 % signifie que tous les indicateurs ont atteint les objectifs de réduction des coûts assignés
Visualisez les deux indicateurs sur le diagramme comparatif pour représenter l’économie de coûts attendue par rapport à l’économie de coûts réelle ; nous pouvons également visualiser les initiatives d’économie de coûts sur un diagramme de Gantt :
Tableau de bord de réduction des coûts.Étape 4. Adapter la stratégie à l’incertitude au-delà de l’optimisation des coûts
La réduction des coûts est une solution rapide aux défis de l’incertitude. Une fois en eaux calmes, votre équipe doit réviser la stratégie existante en tenant compte de données plus précises pour trouver une solution permanente.
Les questions pour la discussion sont :
- Quelles leçons avons-nous tirées après la mise en œuvre des initiatives de réduction des coûts ?
- Qu’avons-nous appris sur le coût et la création de valeur pour les parties prenantes ?
- Quels nouveaux facteurs d’incertitude ont été découverts ?
- Comment pouvons-nous adapter la stratégie à l’incertitude ?
- Quelle est notre préparation aux défis futurs (voir la planification de scénarios) ?
Alexis est un consultant senior en stratégie et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre concrètement leurs stratégies. Il intervient régulièrement lors de conférences industrielles et a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, y compris le livre « Système KPI en 10 étapes ». Ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.