Trouvez l’analyse détaillée des meilleurs KPI pour les RH, y compris les indicateurs de recrutement, de rétention et de ROI. Apprenez à décrire et exécuter la stratégie de talents avec le Tableau de bord prospectif RH.
Tableau de bord prospectif RH. Top 5 des KPI de gestion des talents
Commencer petit est une bonne idée lorsqu’il s’agit de mesurer la performance. Auparavant, nous avons discuté de 6 KPI essentiels pour toute organisation. Qu’en est-il du département RH ? Quels sont les KPI les plus importants à suivre ?
Voici mon top 5 :
- Indice d’efficacité du recrutement – Temps de recrutement, jours, Taux de rendement, nombre d’entretiens par embauche
- % de nouvelles recrues terminant la période d’essai – pour valider que le budget de recrutement a été dépensé de manière appropriée
- Métriques de formation – pour s’assurer que vos talents sont formés de manière efficace
- Indice d’engagement – en tant qu’indicateur retardé des compétences de gestion et indicateur avancé de la performance future
- Rotation parmi les meilleurs performeurs, % – pour s’assurer que votre entreprise est un aimant à talents
Tableaux de bord prospectif RH. Recrutement RH
Le parcours d’un talent dans une organisation commence par un processus de recrutement. Voici les métriques les plus populaires à suivre :
- Ratio de rendement – aide à suivre l’efficacité du processus de recrutement
- Temps de recrutement – aide à se concentrer sur le bon nombre d’entretiens et à les organiser de la meilleure façon
- Coût de recrutement – aide à s’assurer que le recrutement est financièrement efficace
Discutons en détail de ces indicateurs.
Taux de rendement
Le taux de rendement en RH montre le pourcentage de candidats provenant des sources de recrutement qui ont été sélectionnés pour la prochaine étape d’un processus d’embauche. Il permet aux RH et au PDG de concentrer la stratégie de recrutement sur l’atteinte des bons candidats à moindre coût.
- Taux de rendement, % = (Nombre de prospects par méthode de recrutement / Nombre de candidats invités à un entretien) x 100%.
En termes simples, le taux de rendement montre l’efficacité de la méthode de recrutement spécifique.
Exemple d’utilisation du ratio de rendement dans les RH
Une entreprise a publié des informations sur de nouveaux postes ouverts dans la section emploi d’une communauté professionnelle sur LinkedIn. Au cours des deux semaines, 200 visiteurs ont suivi le lien donné, huit d’entre eux ont rempli un formulaire de contact et deux ont été présélectionnés pour un entretien. Ratio de rendement : (2 / 8) x 100% = 25%
L’entreprise a utilisé des publicités en ligne pour promouvoir le nouveau poste. Le coût moyen par clic était de 1,20 $ et l’entreprise a obtenu 154 clics ; le coût total de la campagne était de 200 $. 20% des visiteurs (30 candidats) ont rempli un formulaire de contact et envoyé leur CV. Parmi ces CV, 12 personnes ont été invitées à un entretien. Ratio de rendement : (12 / 30) x 100% = 40%
Ratio de rendement et le coût
Le ratio de rendement pour le deuxième cas est plus élevé, mais nous devons également tenir compte du coût.
Dans le deuxième cas, le coût pour obtenir 12 candidats à l’entretien était de 200 $, tandis que dans le premier cas, le coût direct était nul.
Le ratio de rendement ne raconte pas d’histoire dans le cas de petits nombres
Si vous traitez avec un petit nombre de candidats, alors le ratio de rendement ne racontera pas d’histoire.
Exemple :
- Trois visiteurs ont vu la première annonce – l’un d’eux a rempli le formulaire, le ratio de rendement est de 33 %.
- Quatre visiteurs ont vu la deuxième annonce – deux d’entre eux ont rempli un formulaire, le ratio de rendement est de 50 %.
Le facteur d’erreur du ratio de rendement dans ce cas est trop élevé – nous ne pouvons pas prendre de décision sur la méthode qui est meilleure.
Construire une pyramide de rendement
Connaissant le ratio de rendement à différents niveaux, nous pouvons construire une pyramide de rendement.
Par exemple, nous prévoyons d’ouvrir quatre postes pour des développeurs de logiciels.
- Nous savons que le ratio entretien à embauche est de 30 %, donc nous avons besoin d’environ 14 entretiens.
- Le ratio candidat à l’entretien est de 20 % pour la méthode sélectionnée, donc nous avons besoin d’environ 70 pistes provenant de cette source.
Temps d’embauche
Le temps d’embauche peut être un bon indicateur du processus de recrutement des RH, mais il devrait davantage concerner la manière dont les gestionnaires de talents dépensent leur budget temps que le temps lui-même.
- D’une part, le temps d’embauche est censé montrer à quelle vitesse les RH sont capables de traiter les candidats et de les convertir en entretiens et ensuite en embauches. Dans ce cas, c’est un indicateur retardé pour les RH avec une optimisation « plus rapide=meilleur ».
- D’autre part, il peut indiquer avec quelle attention l’entreprise examine les nouveaux talents. Dans ce cas, c’est l’indicateur avancé de la performance future des employés.
Temps d’embauche vs. Qualité des nouvelles recrues
Qu’est-ce qui est plus important, le temps d’embauche ou la qualité des nouvelles recrues ? Commençons par l’indicateur temps d’embauche. Selon le Recruitment Benchmark Survey 1, 53 % des cadres suivent le « Temps d’embauche ».
En gros, la performance des spécialistes des RH est censée être estimée par la rapidité avec laquelle il ou elle pourvoit les postes ouverts. La rapidité est importante, mais cet indicateur est facile à manipuler – il devrait être équilibré par quelques indicateurs de qualité.
L’objectif stratégique dans ce cas pourrait se formuler ainsi :
- Pourvoir les postes avec des talents performants
L’indicateur avancé dans ce cas sera :
- Temps d’embauche
Les indicateurs retardés (ceux qui valident la qualité des nouvelles recrues) sont :
- Performance des nouvelles recrues (mesurée après 1 an et 3 ans)
- % de nouvelles recrues terminant la période d’essai
- % de nouvelles recrues présentes après 1 an
Parlons davantage de l’aspect avancé de l’objectif stratégique « Pourvoir les postes avec des talents performants. » Le temps d’embauche est évidemment un facteur avancé, mais il ne semble pas être le principal. Il prédit la rapidité avec laquelle l’organisation filtrera les nouveaux talents (un bon point de départ), mais c’est un mauvais prédicteur de la qualité future des nouvelles recrues.
Dans ce cas, nous devons regarder davantage comment les gestionnaires de talents dépensent leur budget temps.
Facteurs avancés de la qualité des embauches
Discutons du nombre d’entretiens comme indicateur avancé pour la performance future des nouvelles recrues.
Quelle échelle de mesure pouvons-nous utiliser pour le nombre d’entretiens ?
- Je crois que la valeur minimale pour cet indicateur devrait être d’au moins un entretien.
- Qu’en est-il de la valeur maximale ? Eh bien, il y a des organisations qui font passer sept entretiens2, donc utilisons sept comme nombre maximal d’entretiens.
Quelle est la moyenne d’or pour le nombre d’entretiens ?
Selon Todd Carlisle, directeur du recrutement chez Google, après le quatrième entretien « le score moyen du candidat convergerait vers son score final. »3.
Je marquerais la zone verte pour cet indicateur quelque part entre deux et quatre entretiens :
- En faisant moins de deux entretiens, nous augmentons les risques de mauvaises embauches car les décideurs n’ont pas suffisamment d’informations.
- En faisant plus de quatre entretiens, nous augmentons le risque de mauvaises embauches car les excellents candidats pourraient simplement ne pas survivre au processus d’embauche lui-même.
Une bonne stratégie pourrait être de remplacer les entretiens formels par des appels téléphoniques moins formels ou des petits déjeuners de travail.
Tableaux de bord prospectif RH. Coût d’embauche
La métrique du coût d’embauche résume tous les coûts associés au recrutement. Typiquement, ces coûts sont divisés en :
- Interne et
- Externe
Les coûts internes sont :
- Salaire RH
- Primes de recommandation des employés
- Coûts de relocalisation
- Coûts de formation
- Coûts des outils (licence logicielle, espace de bureau)
Les coûts externes sont :
- Rémunération du recruteur / agence / service de vérification des antécédents
- Coûts publicitaires
- Coût des événements (forums de l’emploi, présence sur le campus, etc.)
La forme la plus populaire de cette métrique est :
- Coût par embauche = La somme des coûts de recrutement (Interne et Externe) / Nombre total de nouvelles embauches
Quelle est l’application de cette métrique ?
- Planification du budget RH
Évidemment, si votre objectif est de vous concentrer sur la qualité des embauches, vous devriez examiner d’autres métriques présentées dans cet article. Il n’y a rien de mal à savoir combien coûtent les choses pour votre organisation, mais comme le Dr John Sullivan l’a mentionné dans son article, « le coût par embauche est une métrique néfaste car son calcul prend du temps et des ressources qui pourraient être utilisés pour mesurer la qualité des embauches. »
Rétention RH
Dans cette partie de l’article, nous nous concentrerons sur les KPI liés à une gestion efficace des talents.
- Métriques de formation – apprenez à suivre les efforts d’apprentissage et de développement professionnel.
- Suivi des compétences douces – apprenez comment suivre quelque chose d’intangible comme le leadership.
- Indice d’engagement – des employés engagés sont le facteur avancé d’une performance plus élevée de l’entreprise, apprenez comment le mesurer et l’améliorer.
- Taux de rotation – comprenez le taux de rotation, calculez le turnover parmi les meilleurs performeurs.
Métriques de formation
« Et si nous les formons et qu’ils partent ? » …
Et si nous ne le faisons pas et qu’ils restent ?!
La formation et le développement professionnel sont des facteurs clés pour préparer votre organisation aux défis actuels et futurs. Comment quantifier et mesurer les initiatives de formation dans l’entreprise ?
Coûts de formation
Commençons par les coûts. Une erreur typique dans le suivi des coûts de formation est de les limiter uniquement à la formation d’intégration. La meilleure pratique consiste à suivre à la fois :
- Coûts de formation pour les nouvelles recrues
- Coûts de développement professionnel pour les employés existants
Taux de pénétration de la formation
Une autre métrique importante orientée processus montre le pourcentage d’employés formés :
- Taux de pénétration de la formation, %
Un faible taux de pénétration peut être une indication d’un des problèmes suivants :
- Pas d’alignement entre la formation et les objectifs de l’entreprise
- Format de formation inapproprié – mauvais emplacement/temps, problème d’engagement pour les initiatives d’apprentissage en ligne
- Soutien insuffisant des hauts dirigeants
Temps pour compléter la formation
Combien de temps faut-il pour compléter une formation ?
- Temps pour compléter la formation, heures
Est un autre indicateur orienté processus. Il est en corrélation avec le coût de la formation et pourrait être un bon indicateur de l’efficacité du programme de formation.
Métrique d’efficacité de la formation
Nous pouvons nommer un certain nombre d’autres métriques liées aux processus, mais ces métriques n’auront pas beaucoup de sens tant que nous n’aurons pas trouvé les bonnes métriques retardées pour la formation qui fourniront un retour d’information en temps opportun sur nos efforts de formation.
Comment trouver ces métriques d’efficacité ? Un modèle de niveaux de Kirkpatrick est très utile pour ce défi. Nous avons discuté de ce modèle et de son application à l’efficacité de la formation des KPI dans le précédent article. Ici, vous avez un résumé exécutif.
L’efficacité de la formation peut être mesurée à quatre niveaux :
- Réaction immédiate – comment les employés ont accepté la formation émotionnellement. C’est ce que les organisateurs de conférences mesurent généralement lorsqu’ils demandent un retour après une présentation.
- Résultats d’apprentissage – une estimation des informations assimilées par les stagiaires. C’est ce que les RH mesurent à l’aide de tests après la formation.
- Comportement – l’impact tangible de la formation sur le comportement de l’employé, par exemple, si votre équipe a effectivement mis en œuvre les idées apprises.
- Impact – bien que le changement de comportement soit un bon point de départ, nous devons nous assurer que ce changement a conduit à une amélioration de la performance de l’entreprise.
Dans l’article mentionné, vous trouverez plus d’idées sur la façon de trouver les métriques pour ce modèle à quatre niveaux. Un autre sujet intéressant est la manière d’appliquer cette approche à la mesure de la formation aux compétences non techniques – nous en discuterons ci-dessous.
Mesurer les compétences non techniques
Discutons de la manière dont on peut quantifier et mesurer l’efficacité de la formation aux compétences non techniques, comme par exemple, la formation au leadership.
Je suggère de commencer par une approche classique – obtenir des retours des personnes impliquées. Une sorte de feedback à 360 degrés.
C’est le moyen le plus simple d’obtenir une estimation approximative de la manière dont s’est déroulée la formation :
- Nous pouvons demander au formateur
- Nous pouvons demander aux stagiaires
- Nous pouvons demander à leur supérieur
Présentez leurs réponses sur une certaine échelle, calculez une moyenne, et nous obtenons ici un chiffre souhaité. L’estimation sera subjective et évidemment biaisée, mais au moins nous avons un point de départ.
Formation aux compétences non techniques – Quantifier les objectifs de formation
Comment obtenir des résultats de mesure plus réalistes ?
Nous devons mieux comprendre la formation en leadership. Nous devons comprendre comment elle est censée aider avec les objectifs actuels de l’organisation.
Vous avez payé pour cette formation en leadership et il est censé y avoir une raison tangible derrière cette décision. Essayez de trouver et d’isoler cette raison. Par exemple, votre taux de rotation est trop élevé par rapport à la moyenne du secteur, ou il y a trop de conflits internes. Eh bien, ici vous avez votre KPI, quantifiez ces facteurs pour trouver l’indicateur retardé pour le leadership.
Comme nous l’avons discuté dans le chapitre « Calculer le ROI des talents » – vous ne trouverez probablement pas la valeur en dollars de la formation en leadership, mais au moins vous quantifierez la valeur créée pour votre organisation sur les clients internes.
Formation aux compétences comportementales – Métriques avancées
Ceux-ci étaient des indicateurs retardés. Qu’en est-il des indicateurs avancés ?
Comment pouvons-nous prédire le succès de la formation ? Eh bien, cela dépend de la formation ; voici mes trois facteurs de succès préférés :
- Motivation intrinsèque des stagiaires
- Alignement entre les sujets de formation et les défis commerciaux
- Sponsorship et soutien par les hauts dirigeants
Voulez-vous avoir de bons KPI ? Eh bien, ma recommandation est – « Faites quelque chose de mesurable ! » Dans l’exemple ci-dessous, j’explique ce que je veux dire.
Engagement KPI
L’engagement des employés est l’un des facteurs avancés de la performance des employés. Respectivement, un engagement élevé des employés conduit au succès global de l’organisation.
Qu’est-ce qui n’est PAS l’engagement des employés ?
Avant de discuter de l’engagement des employés, j’aimerais clarifier ce qui ne rentre PAS dans le concept d’engagement. Bien que les concepts se chevauchent parfois, l’engagement des employés n’est pas :
- La satisfaction des employés
- La motivation des employés
- Le bonheur des employés
Qu’est-ce que l’engagement des employés ?
Tout d’abord, c’est un sentiment, comme l’amour l’est. Et nous ne pouvons pas quantifier les sentiments ; ce que nous pouvons quantifier, c’est la perception des sentiments. Par exemple, en utilisant des « questions de substitution » qui servent d’indicateurs du degré du sentiment examiné.
Nous pouvons même inventer une échelle pour l’engagement des employés allant de « totalement absorbé par leur travail » à ceux qui « détruisent activement l’organisation. »
Quantifier l’engagement des employés – Indice Q12
L’une des approches reconnues pour quantifier l’engagement des employés est l’Indice Q12 de Gallup.
Gallup publie régulièrement le “State of the Global Workplace” où, parmi d’autres données, l’indice d’engagement des employés dans le monde est présenté. Depuis 2014, ce rapport indique que “seuls 15% des employés dans le monde sont engagés dans leur travail.”
Quelle est l’utilité de cet indice ?
La valeur absolue (15%) est probablement utile uniquement à des fins de benchmarking, par exemple, en suivant annuellement comment les employés de différents pays répondent au même ensemble de questions.
Si vous ne recueillez pas de statistiques, alors je suppose que votre intérêt pour l’engagement des employés concerne sa mesure et son amélioration. Si tel est le cas, je vous recommande de jeter un œil à la même liste de questions Q12 et d’essayer de l’appliquer aux réalités commerciales de votre organisation.
Voici les questions de l’Indice Q12 de Gallup, essayons de les quantifier.
| Question Q12 | Idées pour quantifier |
| 1. Savez-vous ce qui est attendu de vous au travail ? | Nous pouvons quantifier la question elle-même comme suit :
Le plan d’amélioration pourrait être aussi simple que de créer un document « exigences du rôle » et de le réviser pour un langage clair et des informations à jour. Pour certains rôles, une bonne carte stratégique pourrait être une solution. |
| 2. Avez-vous les matériaux et l’équipement pour bien faire votre travail ? |
Au-delà des idées évidentes, pensez aux licences logicielles, aux outils internes qui libèrent les employés des tâches routinières. |
| 3. Au travail, avez-vous l’opportunité de faire ce que vous faites de mieux chaque jour ? | Il est difficile de dire comment les différents employés comprennent cette question. Ma perception personnelle est un équilibre entre les tâches qui nécessitent mon expertise (comme rédiger cet article) et les tâches que je considère comme un mal nécessaire (comme remplir des formulaires administratifs).
|
| 4. Au cours des sept derniers jours, avez-vous reçu une reconnaissance ou des éloges pour votre bon travail ? |
Comme vous pouvez l’imaginer, un email de routine de « remerciement » tous les sept jours ne fonctionnera pas. L’une des meilleures pratiques consiste à diviser les grandes tâches en morceaux plus petits et tangibles afin que l’employé et le gestionnaire aient un meilleur contrôle sur leur progression et respectivement aient des raisons plus spécifiques de féliciter pour un bon travail. |
| 5. Votre superviseur ou quelqu’un au travail semble-t-il se soucier de vous en tant que personne ? | L’aspect « attention » est probablement un indicateur retardé du climat général dans le bureau de l’entreprise.
|
| 6. Y a-t-il quelqu’un au travail qui encourage votre développement ? |
|
| 7. Au travail, vos opinions semblent-elles compter ? | Dans le cadre de cette question, je pense au système d’innovation que nous avons discuté précédemment. La métrique que vous pourriez rechercher dans ce cas se trouve sur le tableau de bord de l’Innovation :
|
| 8. Est-ce que la mission/le but de votre entreprise vous donne le sentiment que votre travail est important ? | Je diviserais cette question en des questions plus spécifiques :
Dans l’article sur la déclinaison, nous avons discuté de la manière de décliner les objectifs à travers les niveaux de l’organisation. La mission (en tant qu’objectif de haut niveau) doit être déclinée et expliquée à différents niveaux de manière similaire.
|
| 9. Vos associés (collègues) sont-ils engagés à effectuer un travail de qualité ? | Une culture de mesure appropriée est l’une des façons d’aborder ce défi.
Le tableau de bord de qualité lui-même fonctionnera également comme un outil puissant. |
| 10. Avez-vous un meilleur ami au travail ? | Je ne suis pas sûr de savoir si/comment cela devrait être quantifié sur le tableau de bord de l’entreprise. Si vous avez des idées, n’hésitez pas à les partager dans les commentaires. |
| 11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail vous a-t-il parlé de vos progrès ? | Similaire à la question 4, mais cette fois nous examinons une échelle de temps plus large. |
| 12. Au cours de l’année dernière, avez-vous eu des opportunités d’apprendre et de grandir ? |
|
Le Gallup Q12 est un bon point de départ pour votre indice d’engagement des employés, mais cela ne signifie pas que vous devez le copier. Je vous recommande de commencer à examiner les questions du point de vue de votre organisation.
Moral des employés
Qu’en est-il du moral des employés ? En quoi est-il différent de l’engagement ? Pouvons-nous quantifier le moral ?
Les termes « moral » et « engagement » sont souvent utilisés de manière interchangeable. À mon avis, ils ne sont pas les mêmes :
Pensez au moral des employés (« bonheur » et similaires) comme un facteur avancé de l’engagement des employés.
Le moral ou le bonheur sont des sentiments qui contribuent à l’engagement des employés, mais la connexion n’est pas directe. Des employés heureux ne sont pas nécessairement les plus engagés.
Comment quantifier et mesurer le moral ? La manière la plus simple – demandez à vos employés. Faites-le sous la forme d’une enquête légère, utilisez une application pour smartphone, utilisez un widget « humeur » pour votre outil de gestion de projet, ou simplement regardez autour de vous et faites ce que la plupart des êtres humains font naturellement – reconnaissez le comportement et le langage corporel des personnes autour de vous.
Pour des exemples plus pratiques, regardez les stratèges militaires. Un exemple classique, dans ce cas, est Von Clausewitz, qui a souligné4 l’importance des facteurs moraux.
Taux de rotation
Un taux de rotation élevé est traditionnellement perçu comme quelque chose de négatif. Eh bien, ce n’est pas toujours le cas. Voyons quels indicateurs de rotation sont nécessaires sur le tableau de bord de performance.
La formule de rotation est :
- Rotation, % = ((Nombre d’employés ayant quitté l’entreprise pendant la période) / (Nombre moyen d’employés pour la période)) * 100%
Où
- Nombre moyen d’employés pour la période = ((Nombre d’employés au début de la période) + (Nombre d’employés à la fin de la période))/2
Par exemple :
- Au début de l’année, une entreprise a 51 employés ;
- À la fin de l’année, l’entreprise a 54 employés ;
- Au cours de l’année, 12 employés ont quitté l’entreprise
- Rotation, % = 12 / 52,5 = 22%
Un taux de rotation élevé est-il négatif ? Une réponse courte est :
- Si votre employé performant a quitté votre entreprise, alors c’est négatif.
Si vous avez remplacé quelqu’un qui était sous-performant par du « sang neuf », alors un taux de rotation élevé entraînera un changement positif dans votre organisation. Une simple conclusion que nous pouvons :
- Au lieu de suivre le « taux de rotation », suivez le « taux de rotation des performants ».
Permettez-moi d’illustrer cette idée en prenant l’exemple de l’entreprise Apple. Tant qu’Apple est considérée comme un endroit « cool » pour travailler5, cette entreprise préfère investir davantage dans le recrutement et la formation plutôt que dans le maintien d’un faible taux de rotation. Consultez les dernières données de Pay Scale. Lorsque j’ai consulté la liste, « Eastman Kodak Company » était en première place avec une ancienneté médiane des employés de 20 ans, tandis que l’ancienneté médiane d’Apple était de 2,3 ans. Apple fonctionne comme un filtre et un aimant à talents, maintenant un faible taux de rotation des performants et un taux de rotation élevé des sous-performants. Au lieu d’utiliser un simple taux de rotation, je suggère de se concentrer sur le taux de rotation parmi les employés performants. Voici la formule :
- Taux de rotation des employés performants, % = ((Nombre d’employés performants ayant quitté l’entreprise pendant la période) / (Nombre moyen d’employés pour la période)) * 100%
Métriques connexes :
- Durée moyenne de l’emploi = Somme de toutes les anciennetés / Nombre d’ETP
Finance pour RH
Les idées et résultats des RH présentés en salle de réunion sont toujours remis en question du point de vue financier. Voici quelques métriques financières qui soutiendront les arguments des gestionnaires de talents.
Revenu par employé
L’avantage de ce KPI est que l’on peut trouver des données sur le revenu et les employés en ligne. Par exemple, recherchez « classement annuel des entreprises privées à la croissance la plus rapide » par Inc.com, vous pouvez le comparer avec vos données.
Par définition, le revenu par employé est calculé comme suit :
- Revenu par employé = (Revenu total / Nombre d’employés équivalents temps plein) x 100
Le nombre d’employés peut varier pendant la période de rapport, donc les entreprises prennent une valeur moyenne. De plus, si une entreprise emploie des employés à temps partiel, alors pour cette formule, il est nécessaire d’utiliser l’équivalent temps plein (FTE).
Il est judicieux de comparer le revenu par employé avec la moyenne de l’industrie pour avoir un autre point de vue sur l’efficacité de l’entreprise.
Que signifie le revenu par employé ?
Ne vous attendez pas à trop de cet indicateur. Dans le monde des technologies disruptives, ces chiffres peuvent être trompeurs.
Prenons l’exemple du revenu d’Apple. Avec 2,13 millions de dollars par ETP comparé à une moyenne de 0,47 million de dollars par ETP, Apple semble « un peu » en sous-effectif. Devraient-ils immédiatement investir pour changer la situation et embaucher plus d’employés ? J’en doute.
Cependant, cette métrique permet d’obtenir une estimation approximative de la comparaison d’une entreprise par rapport aux autres.
Calcul du ROI du talent
Un certain nombre de bons indicateurs de ROI pourraient définir la crédibilité en salle de réunion du spécialiste RH. Voyons si le ROI a du sens dans le domaine de la gestion des talents.
Une formule générale de ROI (Retour sur Investissement) est simple :
- ROI (%) = (Bénéfice net / Investissement) * 100
Lorsqu’on l’applique aux RH, nous faisons face à deux défis. Nous devons calculer :
- La partie « Investissement » et
- La partie « Bénéfice »
Quant à la partie investissement, son calcul est relativement facile ; nous devons résumer les coûts associés à un employé :
- Coût d’embauche
- Coût de la formation
- Coûts de l’espace de travail et de l’équipement
- Coût de gestion
- Rémunération : salaire + avantages
Le principal défi réside dans la partie Bénéfice. Sa valeur en dollars peut être quantifiée pour ceux qui travaillent dans les ventes mais pour d’autres employés, cela n’aura pas beaucoup de sens :
- Calculer une valeur en dollars précise pour un spécialiste du service client ou un ingénieur logiciel ne semble pas être une tâche réaliste.
Dans ce cas, je suggérerais de déplacer l’attention d’une valeur en dollars vers quelque chose de plus facile à quantifier mais qui reste pertinent pour la performance ultime :
- Une valeur créée par l’employé pour les clients
Prenons le service client comme exemple. Comment la valeur créée pour un client peut-elle être quantifiée ? Nous pouvons commencer par des indicateurs de base tels que :
- Réponse en temps opportun (les clients aiment les réponses rapides)
- Taux de problèmes récurrents (les clients apprécient les solutions qui fonctionnent)
Ou nous pouvons quantifier quelque chose de moins tangible :
- % de clients impressionnés
- Niveau de confiance acquis
- Expérience incroyable fournie
Si vous cherchez de bons exemples pour impressionner les clients, consultez le livre « Raving Fans! » [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
Je pense que l’idée de calculer le ROI en utilisant la valeur client au lieu de la valeur en dollars est maintenant claire.
Qu’en est-il de ceux qui ne traitent pas avec les clients, comme par exemple, l’unité informatique ? En fait, ils traitent également avec des clients, mais dans leur cas, nous devons penser à la valeur qu’ils créent pour les clients internes.
Récompense et rémunération RH
Les métriques pour la récompense et la rémunération sont le sujet le plus controversé dans le domaine des RH. Discutons de si/comment on doit lier la récompense aux KPI.
J’ai partagé mon point de vue sur ce sujet dans l’article Meilleures pratiques pour les KPI de rémunération et de récompense.
Vous trouverez un résumé exécutif ci-dessous. Si vous êtes curieux des arguments sous-jacents, je vous recommande de consulter l’article original.
- Il n’y a pas de « taille unique » en matière de récompense – nous avons discuté d’au moins quatre niveaux ; votre niveau dépend de la géographie et du type de votre entreprise.
- Relier la récompense aux KPI de performance est généralement une mauvaise idée. Les meilleurs performeurs se sentiront sous pression à cause des objectifs et quitteront probablement ; les moins performants commenceront à chercher des moyens de contourner le système (et ils les trouveront)
- Payer un salaire équitable
- Passer de la récompense des individus à la récompense de l’ensemble de l’entreprise
- Éviter les récompenses en espèces – les achats d’actions fonctionnent mieux
Stratégie RH
Résoudre les défis de la gestion des talents ne consiste pas seulement à suivre certains KPI. Il est nécessaire de comprendre d’où viennent ces défis et comment les aborder. Dans ce chapitre, nous discuterons des stratégies possibles pour les RH et comment les formuler en utilisant le cadre du tableau de bord équilibré.
Centre de services partagés RH
Le centre de services partagés RH est l’une des méthodes populaires que les organisations utilisent pour optimiser les coûts de la gestion des talents. La transition vers ce modèle semble être une étape logique pour économiser à grande échelle. En même temps, de nouvelles questions liées à la qualité du service fourni et à la satisfaction des clients internes respectifs augmentent leur importance6. Dans le contexte de l’optimisation des coûts, nous avons discuté de défis similaires dans l’article KPI des achats.
Nous avons invité Kazim Ladimeji, le directeur de https://thecareercafe.co.uk à partager son expérience sur le sujet :
La plupart d’entre vous connaîtront le modèle de Centre de Services Partagés RH (CSP RH), qui fonctionne aux côtés des Centres d’Excellence RH spécialisés et des Partenaires Stratégiques RH d’Entreprise. L’idée est que le CSP RH agit comme un centre de service client de première/deuxième ligne pour le personnel, libérant du temps pour les spécialistes RH dans les centres d’excellence, et aide les partenaires RH d’entreprise à fournir des interventions RH stratégiques à valeur ajoutée pour les unités commerciales individuelles.
Le modèle de services partagés RH est devenu de plus en plus populaire, et les estimations actuelles suggèrent que 75 % des entreprises du Fortune 5007 utilisent une forme de modèle de services partagés.
Même si les services partagés RH deviennent la norme parmi les multinationales et les organisations du secteur public, nous ne devrions pas les prendre pour acquis car ils ne peuvent pas être considérés comme un succès total. Par exemple, ce white paper du Hacket Group8, citant des recherches récentes de la SHRM, suggère qu’il est peut-être trop tôt pour se féliciter, car bien que la réduction des coûts soit indéniable, les niveaux de service client dans les CSP RH laissent beaucoup à désirer.
L’étude a révélé que les indicateurs pour évaluer la satisfaction des clients/utilisateurs n’étaient en réalité pas présents sur la plupart des tableaux de bord d’entreprise, ce qui signifie que la satisfaction des clients n’était pas dans le radar de la plupart des entreprises.
KPI pour les services centraux RH
Nous suggérons que les entreprises concentrent leurs tableaux de bord sur les KPI d’économie d’échelle et de qualité.
Services centraux RH KPI d’économie d’échelle
- Réduire les coûts de recrutement
- Réduire le nombre d’administrateurs RH par personne
- Réduire le temps consacré à l’administration RH
- Temps de traitement des dossiers
Services centraux RH KPI de qualité
- Temps consacré à la formation du personnel des services centraux RH
- Satisfaction des employés avec la gestion des dossiers
- Réduction du taux de rotation des employés
Priorités stratégiques pour les RH
Lorsque nous formulons une stratégie RH en suivant l’approche du tableau de bord équilibré, nous devons comprendre quels sont les défis que nous devons relever.
Nous avons invité Kazim Ladimeji, le directeur de https://thecareercafe.co.uk à partager son expérience sur le sujet.
Aleksey : Quels sont les principales tendances que les spécialistes des talents doivent prendre en compte aujourd’hui ?
Kazim : Le monde des affaires doit faire face à un changement à un rythme sans précédent, principalement en raison de la révolution technologique moderne et du désir insatiable des consommateurs d’aujourd’hui pour la personnalisation de masse, l’innovation technologique et la gratification instantanée.
Il y a 9 tendances clés qui auront un impact sur l’environnement externe des RH, et ce sont :
- Explosion de la technologie portable sur le lieu de travail (Recherche IDC)
- Économie à bas salaires, donc les gens occupent deux emplois (Economic Policy Institute)
- Des études montrant que les employés commencent à valoriser l’honnêteté de l’employeur par-dessus tout (Randstad)
- Les niveaux d’engagement des employés continuent de rester au plus bas (Gallup)
- Augmentation des tensions intergénérationnelles sur le lieu de travail (Vital Smarts)
- Un mouvement plus large vers « l’inclusion » et pas seulement la diversité (Stratégies Globales de Diversité & de Talents)
- Augmentation de la dépendance à la prise de décision basée sur les données (Bersin par Deloitte)
- Entrer dans une période de 4 ans de très forte rotation du personnel/faible fidélité (Hay group)
- La demande de talents continue de dépasser l’offre (Manpower)
Aleksey : L’analyse SWOT est l’un des outils commerciaux que les gestionnaires peuvent utiliser pour organiser leurs réflexions sur les stratégies d’amélioration possibles. Discutons de l’exemple de l’application SWOT dans le domaine de la gestion des talents.
Kazim : Il y aura de nombreuses pressions externes agissant sur votre entreprise et votre fonction RH, et il existe de nombreuses stratégies potentielles que vous pouvez adopter pour vous aider à relever ces défis.
La meilleure façon de voir clair dans le brouillard est de réaliser une simple analyse SWOT, comme nous l’avons préparée ci-dessous pour vous aider à décider de vos priorités RH modernes et à concentrer votre tableau de bord équilibré.
- Situé juste à côté d’un campus universitaire.
- Capable d’attirer des talents dans des domaines spécifiques.
- Programmes de formation assez bons dans des domaines spécifiques.
- Les responsables sont doués pour motiver le personnel à respecter les échéances mensuelles.
- Une offre de rémunération et d’avantages sociaux assez bonne.
- Apporter un plus grand accent sur « l’inclusion » ainsi que sur la diversité pour élargir l’accès aux talents.
- L’explosion de la technologie portable sur le lieu de travail crée des opportunités pour utiliser des applications mobiles afin de motiver le personnel.
- Utilisez davantage les big data pour améliorer la prise de décision.
- Manque de confiance et de respect envers la gestion.
- Difficulté à attirer des talents dans des domaines spécifiques.
- Niveaux de roulement du personnel supérieurs aux normes de l’industrie.
- Cadres intermédiaires et surtout désengagés.
- La demande de talents continue de dépasser l’offre.
- Entrer dans une période de 4 ans avec un très haut taux de rotation du personnel/faible fidélité.
- Les niveaux d’engagement des employés continuent de rester au plus bas.
- Économie à bas salaire obligeant les gens à travailler deux emplois.
- Explosion des technologies portables sur le lieu de travail créant des problèmes de confidentialité.
- Augmentation des tensions intergénérationnelles sur le lieu de travail.
Aleksey : Quels résultats de l’analyse SWOT souhaiteriez-vous intégrer dans la stratégie RH ?
Kazim : Vous pouvez, bien sûr, avoir vos propres priorités, mais sur la base de l’analyse SWOT ci-dessus, quatre priorités clés en matière de RH ont émergé, et celles-ci doivent être reflétées dans le Tableau de bord prospectif RH pour qu’il soit pertinent.
- Un besoin urgent d’améliorer les programmes de rétention en raison d’une période à venir de fort turnover du personnel.
- Nouvelle stratégie d’attraction des talents requise car les pénuries de talents s’aggravent.
- Mettre les données et les statistiques au cœur de la prise de décision RH.
- Élargir le vivier de talents potentiel pour le poste par une plus grande « inclusion ».
Aleksey : Merci Kazim. Je crois que nos lecteurs trouveront les tendances mentionnées et un exemple d’analyse SWOT RH utiles pour leurs tableaux de bord stratégiques.
Un exemple de tableau de bord équilibré pour les RH
Maintenant, utilisons les conclusions de cet article et construisons un tableau de bord équilibré pour les RH.
Perspective client
Qui sont les clients des RH ? Ce sont d’autres unités commerciales qui ont besoin de bons spécialistes pour exécuter leurs stratégies. Que veulent les clients des RH ? En suivant les tendances discutées ci-dessus, nous pouvons formuler ces deux objectifs.
Tableaux de bord prospectif RH. Objectif 1. Améliorer la stratégie d’attraction des talents
Mesuré par des métriques retardées :
- Taux de rendement
- Temps de recrutement
- Coût de recrutement
La performance avancée provient de l’objectif « Amélioration des programmes de recrutement » de la perspective interne.
Objectif 2. Élargir le vivier potentiel de talents
Mesuré par des indicateurs retardés:
- Indice d’engagement des employés, %
- Rotation des employés à haute performance, %
La performance avancée provient de l’objectif « Diversité et inclusion » de la perspective interne.
Perspective des processus internes
Comment les spécialistes RH peuvent-ils atteindre ces objectifs en interne ?
Tableaux de bord prospectif RH. Objectif 1 Amélioration des programmes de recrutement
Mesuré par la métrique avancée:
- % d’embauches par recommandation
Mesuré par les métriques retardées:
- % de nouvelles embauches terminant la période d’essai
- % de nouvelles embauches présentes après 1 an
- Performance des nouvelles embauches (mesurée après 1 an et 3 ans)
Initiatives possibles:
- Accent sur le recrutement par recommandation
Objectif 2 : Diversité et inclusion
Mesuré par indicateur retardé :
- % d’embauches internationales
- Métriques autres sur la diversité et l’inclusion (un indicateur spécifique est formulé en fonction de la dimension de diversité qui est surveillée)
Initiatives possibles :
- Tirer parti des associations professionnelles et des groupes de réseautage
En savoir plus sur l’articulation d’une stratégie pour la diversité et inclusion.
Perspective d’apprentissage et de croissance
Où les efforts de formation des RH devraient-ils se concentrer ?
Tableaux de bord prospectif RH. Objectif 1 Formuler de nouveaux principes de recrutement
Mesuré par indicateur retardé:
- Pénétration de la formation au recrutement par cooptation, %
Initiatives possibles:
- Rechercher le profil des candidats nécessaires
- Programme de formation pour le recrutement par cooptation
Tableaux de bord prospectif RH. Objectif 2 Comprendre la diversité et l’inclusion
Mesuré par l’indicateur avancé :
- % d’activités RH sensibilisées à la diversité
Mesuré par l’indicateur retardé :
- Sensibilisation à la culture de la diversité, %
Initiatives possibles :
- Reformuler la culture de l’entreprise pour soutenir la diversité et l’inclusion
- Apprendre à recruter à l’international
Perspective financière
Quels résultats financiers une organisation peut-elle attendre après l’exécution réussie de cette stratégie ?
Tableaux de bord prospectif RH. Objectif 1 Équipes Créer plus de valeur à moindre coût
Mesuré par les indicateurs retardés :
- Coût d’embauche
- Revenu par employé
- ROI pour la valeur client
Déclinaison des objectifs RH
Une bonne stratégie est le produit d’une discussion. Vous pouvez utiliser le modèle du tableau de bord RH de cet article comme point de départ pour votre propre discussion stratégique.
Assurez-vous que les cadres supérieurs des différentes unités commerciales contribuent à cette discussion. Ils proposeront probablement de grands objectifs et KPI non mentionnés dans cet article.
Enfin, les objectifs du tableau de bord RH doivent résonner avec la stratégie globale de l’organisation.
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Cas d’utilisation dans la gestion des talents
Découvrez comment la plateforme BSC Designer est utilisée pour relever les défis liés à la stratégie RH.
Conclusions
Voici quelques réflexions finales :
- Les KPI RH les plus importants sont ceux qui sont alignés avec votre stratégie RH.
- Nous avons discuté de nombreux indicateurs de talent dans cet article, mais nous n’en avons utilisé que quelques-uns sur le tableau de bord stratégique final.
- Formulez votre stratégie RH pour répondre aux tendances émergentes de la gestion des talents, puis trouvez les KPI appropriés pour suivre votre succès.
Utiliser le modèle Tableaux de bord prospectif RH
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- Utilisez le modèle
Tableaux de bord prospectif RH comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
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- Résultats du Recruitment Benchmark Survey, 2013, NovoGroup ↩
- Avec des postes à pourvoir, les employeurs attendent la perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- La Machine du bonheur. Comment Google est devenu un endroit si agréable pour travailler. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz sur la guerre : six leçons pour le stratège moderne ↩
- Les employés d’Apple ont une sacrée aventure, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Centre de services partagés – la 2ème génération, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Les services partagés peuvent-ils fournir un service RH de qualité ?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Sauver les Services Partagés, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkin est un consultant principal en stratégie et le CEO de BSC Designer, une plateforme d’architecture et d’exécution de la stratégie. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.