KPIs RH et Fiche d’évaluation stratégique des compétences

Découvrez l’analyse détaillée des meilleurs indicateurs clés de performance pour les RH, notamment les mesures d’embauche, de rétention et de retour sur investissement. Apprenez à décrire et à exécuter la stratégie des compétences avec le tableau de bord prospectif des RH.

Partie 1. Les indicateurs clés de performance des RH en matière d’embauche
HR Hire

Découvrez les mesures utilisées pour cibler le processus d’embauche. Lire plus >
Partie 2. La Retenue du personnel par les RH
HR Retention

Apprenez à mesurer l’engagement des employés et à conserver les plus performants. Lire la suite >
Partie 3. La finance au service des RH
HR Finance

Calculez le retour sur investissement des compétences, et trouvez le modèle de rémunération qui fonctionne. Lire plus >
Partie 4. Stratégie en matière de compétences

 Stratégie pour les RH

Quelles sont les priorités stratégiques en matière de RH et d’aide aux services RH partagés ? Lire la suite >
Partie 5. Fiche d’évaluation pour les RH

Tableau de bord prospectif pour les RH

Trouver l’exemple du tableau prospectif pour les RH. Lire la suite >

Tableau de bord prospectif pour la stratégie des compétences RH

Tableau de Bord Prospectif pour les RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de Bord Prospectif pour les RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Les 5 meilleurs indicateurs clés de performance pour la gestion des compétences

Commencer modestement est une bonne idée lorsqu’on a besoin de mesurer les performances. Précédemment, nous avons évoqué 6 KPI essentiels pour toute organisation. Qu’en est-il du département des RH ? Quels sont les KPI les plus importants à suivre ?

Voici mon top 5 :

  1. Indice d’efficacité des embauches – Temps d’embauche, en jours, taux de rendement, le nombre d’entretiens par embauche
  2. % de nouveaux embauchés terminant la période d’essai – pour valider que le budget d’embauche a été dépensé de la bonne manière
  3. Mesures de formation – pour s’assurer que vos compétences sont formées de manière efficace
  4. Indice d’engagement – comme indicateur retardé des compétences de gestion et indicateur avancé des performances futures
  5. Transfert des meilleurs éléments, % – pour vous assurer que votre entreprise est un aimant à compétences

KPI pour mesurer la stratégie des RH

Tableau de bord prospectif des RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de bord prospectif des RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Les RH recrutent

Les RH recrutent

Le périple de toute compétence dans une organisation commence par un processus d’embauche. Voici les mesures les plus populaires à suivre :

  • Ratio de rendement – permet de suivre l’efficacité du processus d’embauche
  • Temps d’embauche – permet de se concentrer sur le bon nombre d’entretiens et de les organiser de la meilleure façon
  • Coût d’embauche – permet de s’assurer que le recrutement est financièrement efficace

Discutons de ces indicateurs en détail.

Ratio de rendement

Le ratio de rendement dans les RH indique le pourcentage de candidats issus des sources de recrutement qui ont été sélectionnés pour l’étape suivante d’un processus d’embauche. Il permet aux RH et au PDG de concentrer la stratégie de recrutement sur l’atteinte des bons candidats à moindre coût.

  • Ratio de rendement, % = (Nombre de prospects issus de la méthode de recrutement / Nombre de candidats invités à un entretien) x 100%.

En termes simples, le ratio de rendement montre l’efficacité de la méthode de recrutement spécifique.

Exemple d’utilisation du ratio de rendement dans les RH

Une entreprise a publié des informations sur les nouveaux postes ouverts dans la section emploi d’une communauté professionnelle sur LinkedIn. Au cours des deux semaines, 200 visiteurs ont suivi le lien donné, huit d’entre eux ont rempli un formulaire de contact et deux ont été présélectionnés pour un entretien. Ratio de rendement : (2 / 8) x 100% = 25%

L’entreprise a utilisé des publicités en ligne pour promouvoir le nouveau poste. Le coût moyen par clic était de 1,20 $ et l’entreprise a obtenu 154 clics ; le coût total de la campagne était de 200 $. 20% des visiteurs (30 candidats) ont rempli un formulaire de contact et envoyé leur CV. Parmi ces CV, 12 personnes ont été invitées à un entretien. Ratio de rendement : (12 / 30) x 100% = 40%

Ratio de rendement et le coût

Le ratio de rendement pour le deuxième cas est plus élevé, mais nous devons également prendre en compte le coût.

Dans le deuxième cas, le coût pour faire passer 12 candidats en entretien était de 200 $, alors que dans le premier cas, le coût direct était nul.

Le ratio de rendement ne dit rien dans un cas de petits nombres

Si vous avez affaire à un petit nombre de candidats, alors le ratio de rendement ne racontera pas d’histoire.

Exemple:

  • Trois visiteurs ont vu les premières annonces – un a rempli un formulaire, le ratio de rendement est de 33%.
  • Quatre visiteurs ont vu les deuxièmes annonces – deux d’entre eux ont rempli un formulaire, le ratio de rendement est de 50%.

Le facteur d’erreur du ratio de rendement dans ce cas est trop élevé – nous ne pouvons prendre aucune décision sur la méthode qui est meilleure.

Construire une pyramide de rendement

Connaissant le ratio de rendement à différents niveaux, nous pouvons construire une pyramide de rendement.

Par exemple, nous envisageons d’ouvrir quatre postes de développeurs de logiciels.

  • Nous savons que le rapport entre l’entretien et l’embauche est de 30%, nous avons donc besoin d’environ 14 entretiens.
  • Le rapport entre le candidat et l’entretien est de 20 % pour la méthode choisie, nous avons donc besoin d’environ 70 prospects provenant de cette source.

Temps d’embauche

Le temps d’embauche pourrait être un bon indicateur du processus d’embauche des RH, mais il devrait davantage porter sur la façon dont les gestionnaires de compétences utilisent leur budget temps que sur le temps lui-même.

  • D’un côté, le temps d’embauche est censé montrer la rapidité avec laquelle les RH sont capables de traiter les prospects et de les convertir en entretiens, puis en embauches. Dans ce cas, il s’agit d’un indicateur retardé pour les RH avec l’optimisation  » plus vite=mieux « .
  • En revanche, il peut indiquer le soin apporté par l’entreprise à l’examen des nouvelles compétences. Dans ce cas, il s’agit de l’indicateur prospect de la performance future des employés.

Délai d’embauche vs. qualité de l’embauche

Qu’est-ce qui est le plus important, le temps d’embauche ou la qualité des nouvelles embauches ? Commençons par l’indicateur temps d’embauche. Selon l’enquête de référence sur le recrutement[1], 53 % des dirigeants suivent le  » temps d’embauche.  »

En gros, la performance des spécialistes RH est censée être estimée par la rapidité avec laquelle il comble les postes ouverts. La vitesse est importante, mais cet indicateur est facile à jouer – il doit être équilibré par quelques indicateurs de qualité.

L’objectif stratégique dans ce cas pourrait ressembler à :

  • Pourvoir les postes avec des compétences très performantes

L’indicateur avancé dans ce cas sera :

  • Délai d’embauche

Les indicateurs retardés (ceux qui valident la qualité de la nouvelle embauche) sont :

  • Performance des nouvelles embauches (mesurée après 1 an et 3 ans)
  • % des nouveaux embauchés terminant la période d’essai
  • % de nouveaux embauchés présents après 1 an

 

Parlons davantage de la partie avancée de l’objectif stratégique « pourvoir les postes avec des compétences performantes. » Le délai d’embauche est évidemment un facteur avancé, mais il ne semble pas être le principal. Il prédit la rapidité avec laquelle l’organisation filtrera les nouvelles compétences (un bon point de départ), mais c’est un mauvais prédicteur de la qualité future des nouvelles embauches.

Dans ce cas, nous devons nous pencher davantage sur la façon dont les gestionnaires de compétences dépensent leur budget temps.

Facteurs avancés de la qualité des embauches

Discutons du nombre d’entretiens comme indicateur prospect de la performance future des nouvelles embauches.

Quelle échelle de mesure pouvons-nous utiliser pour le nombre d’entretiens ?

  • Je pense que la valeur minimale pour cet indicateur devrait être au moins un entretien.
  • Qu’en est-il de la valeur maximale ? Eh bien, il y a des organisations qui réalisent sept entretiens[2], alors utilisons sept comme nombre maximal d’entretiens.

Quel est le juste milieu pour le nombre d’entretiens ?

Selon Todd Carlisle, directeur du recrutement chez Google, après le quatrième entretien « le résultat moyen du candidat convergerait vers son résultat final »[3].

Je marquerais la zone verte pour cet indicateur quelque part entre deux et quatre entretiens :

  • En faisant moins de deux entretiens, nous augmentons les risques de mauvais recrutements car les décideurs ne disposent pas de suffisamment d’informations.
  • En faisant plus de quatre entretiens, nous augmentons les risques de mauvaises embauches parce que d’excellents candidats pourraient tout simplement ne pas survivre au processus d’embauche lui-même.

Une bonne stratégie pourrait consister à remplacer les entretiens formels par des appels téléphoniques moins formels ou des réunions au petit déjeuner.

HR Scorecard Dashboard with Key Metrics

Tableau de Bord Prospectif des RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de Bord Prospectif des RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Coût d’embauche

La métrique du coût d’embauche résume tous les coûts associés au recrutement. Généralement, ces coûts sont divisés en :

  • Internes et
  • Externes

Les coûts internes sont :

  • Salaire des RH
  • Prime d’orientation des employés
  • Frais de réinstallation
  • Coûts de formation
  • Coûts des outils (licence de logiciel, espace de bureau)

Les coûts externes sont :

  • Recruteur / rémunération de l’agence / service de vérification des antécédents
  • Coûts de publicité
  • Coût des événements (salons de l’emploi, présence sur le campus, etc.)

La forme la plus populaire de cette métrique est :

  • Coût par embauche = La somme des coûts de recrutement (internes et externes) / le nombre total de nouvelles embauches

Quelle est l’application de cette métrique ?

  • Planification du budget des ressources humaines

Évidemment, si votre objectif est de vous concentrer sur la qualité des embauches, vous devriez examiner d’autres métriques présentées dans cet article. Il n’y a rien de mal à savoir combien les choses coûtent à votre organisation, mais comme le Dr John Sullivan l’a mentionné dans son article, « le coût par embauche est une métrique diabolique parce que son calcul accapare du temps et des ressources qui ne sont pas consacrés à la mesure de la qualité des embauches. »

Retenue du personnel

HR Retention

Dans cette partie de l’article, nous allons nous concentrer sur les indicateurs clés de performance liés à une gestion efficace des compétences.

  • Mesures de la formation – apprenez à suivre les efforts d’apprentissage et de développement professionnel.
  • Le suivi des compétences non techniques – apprenez à suivre quelque chose d’intangible comme le leadership.
  • Indice d’engagement – les employés engagés sont le principal facteur de performance supérieure de l’entreprise, apprenez à le mesurer et à l’améliorer.
  • Taux de conversion – comprenez le taux de conversion, calculez le taux de conversion parmi les employés les plus performants.

Mesures de la formation

« Et si nous les formons et qu’ils partent ? » …

Et si nous ne le faisons pas et qu’ils restent ? !

La formation et le développement professionnel sont des facteurs clés pour préparer votre organisation aux défis actuels et futurs. Comment quantifier et mesurer les initiatives de formation dans l’entreprise ?

Coûts de la formation

Commençons par les coûts. Une erreur typique du suivi des coûts de formation est de le limiter à la seule formation à l’accueil. La meilleure pratique consiste à suivre les deux :

  • Coûts de formation pour les nouveaux embauchés
  • Coûts de développement professionnel pour les employés existants

Taux de pénétration de la formation

Une autre métrique importante axée sur les processus indique le pourcentage d’employés formés :

  • Taux de pénétration de la formation, %

Un faible taux de pénétration pourrait être une indication de l’un des problèmes :

  • Pas d’alignement entre la formation et les objectifs de l’entreprise
  • Format de formation inapproprié – mauvais emplacement/temps, problème d’engagement pour les initiatives de formation en ligne
  • Un parrainage insuffisant de la part des cadres supérieurs

Temps pour terminer la formation

Combien de temps faut-il pour terminer une formation ?

  • Temps pour compléter la formation, heures

Est un autre indicateur axé sur les processus. Il est en corrélation avec le coût de la formation et pourrait être un bon indicateur de l’efficacité du programme de formation.

Mesure de l’efficacité de la formation

Nous pouvons nommer un certain nombre d’autres mesures liées au processus, mais ces mesures n’auront pas beaucoup de sens tant que nous n’aurons pas trouvé des mesures retardées appropriées pour la formation qui fourniront un retour d’information opportun sur nos efforts de formation.

Comment trouver ces mesures d’efficacité ? Le modèle des niveaux de Kirkpatrick est très utile pour relever ce défi. Nous avons abordé ce modèle et son application à l’efficacité de la formation des KPI dans l’ article précédent. Ici, vous avez un résumé exécutif.

L’efficacité de la formation peut être mesurée sur quatre niveaux :

  • Réaction immédiate – comment les employés ont accepté la formation sur le plan émotionnel. C’est ce que les organisateurs de conférences mesurent généralement lorsqu’ils demandent un retour d’information après la conférence.
  • Résultats de l’apprentissage – une estimation des informations qui ont été assimilées par les stagiaires. C’est ce que les RH mesurent en utilisant des tests post-formation.
  • Comportement – l’impact tangible de la formation sur le comportement du salarié, par exemple, si votre équipe a effectivement mis en œuvre les idées apprises.
  • Impact – si le changement de comportement est un bon point de départ, nous devons nous assurer que ce changement s’est traduit par une amélioration des performances de l’entreprise.

Dans l’article mentionné, vous trouverez plus d’idées sur la façon de trouver les mesures pour ce modèle à quatre niveaux. Un autre sujet intéressant est la manière d’appliquer cette approche à la mesure de la formation aux soft-skills – nous en parlerons ci-dessous.

Mesurer les soft skills

Voyons comment on peut quantifier et mesurer l’efficacité d’une formation aux soft skills comme, par exemple, une formation au leadership.

Je suggère de commencer par une approche classique – obtenir un retour d’information des personnes concernées. Une sorte de retour d’information à 360 degrés.

C’est la façon la plus simple d’obtenir une estimation approximative de la façon dont la formation s’est déroulée :

  • Nous pouvons demander au formateur
  • Nous pouvons demander aux stagiaires
  • Nous pouvons demander à leur patron

Présenter leurs réponses sur une échelle quelconque, calculer une moyenne, et voilà un chiffre souhaité. L’estimation sera subjective et évidemment biaisée, mais au moins nous avons un point de départ.

Formation aux logiciels – Quantifier les objectifs de formation

Comment obtenir des résultats de mesure plus réalistes ?

Nous devons mieux comprendre la formation au leadership. Nous devons comprendre comment elle est censée aider les objectifs actuels de l’organisation.

Vous avez payé pour cette formation au leadership et il est censé y avoir une raison tangible derrière cette décision. Essayez de trouver et d’isoler cette raison. Par exemple, votre taux de rotation est trop élevé par rapport à la moyenne du secteur, ou il y a trop de conflits internes. Eh bien, voilà votre KPI, quantifiez ces facteurs pour trouver l’indicateur retardé pour le leadership.

Comme nous l’avons abordé dans le chapitre « Calculer le ROI des compétences » – vous ne trouverez probablement pas la valeur monétaire de la formation au leadership, mais au moins vous quantifierez sur la valeur créée pour votre organisation sur les clients internes.

Formation aux compétences logicielles – Principales mesures

Il s’agissait d’indicateurs retardés. Qu’en est-il des indicateurs avancés ?

Comment pouvons-nous prédire le succès de la formation ? Eh bien, cela dépend de la formation ; voici mes trois facteurs de réussite préférés :

  • Motivation intrinsèque des stagiaires
  • Alignement entre les sujets de formation et les défis commerciaux
  • Sponsoring et soutien par les cadres supérieurs

Voulez-vous avoir de bons KPI ? Eh bien, je vous recommande de :  » Faire quelque chose de mesurable ! « . Dans l’exemple ci-dessous, j’explique ce que je veux dire.

KPI de l’engagement

L’engagement des employés est l’un des principaux facteurs de la performance des employés. Respectivement, un engagement élevé des employés mène au succès global de l’organisation.

Qu’est-ce qui n’est PAS l’engagement des employés ?

Avant de parler de l’engagement des employés, j’aimerais préciser ce qui ne correspond PAS au concept d’engagement. Bien que les concepts se chevauchent parfois, l’engagement des employés n’est pas :

  • Satisfaction des employés
  • La motivation des employés
  • Le bonheur des employés

Qu’est-ce que l’engagement des employés ?

Tout d’abord, c’est un sentiment, comme l’est l’amour. Et nous ne pouvons pas quantifier les sentiments ; ce que nous pouvons quantifier, c’est la perception des sentiments. Par exemple, en utilisant des « questions proxy » qui servent de certains indicateurs du degré du sentiment examiné.

Nous pouvons même inventer une échelle d’engagement des employés, allant de ceux qui sont « totalement absorbés par leur travail » à ceux qui « nuisent activement à l’organisation. »

Quantification de l’engagement des employés – Indice Q12

L’une des approches reconnues pour quantifier l’engagement des employés est l’indice Gallup Q12.

Gallup publie régulièrement le rapport sur « l’Etat du Milieu de Travail International » où est présenté, entre autres données, l’indice d’engagement des employés dans le monde. Depuis 2014, ce rapport indique que « seulement 15% des employés dans le monde sont engagés dans leur travail. »

Quelle est l’utilité de cet indice ?

La valeur absolue (15 %) n’est probablement utile qu’à des fins d’analyse comparative, par exemple pour suivre annuellement la façon dont les employés de différents pays répondent à la même série de questions.

Si vous ne recueillez pas de statistiques, alors je suppose que votre intérêt pour l’engagement des employés consiste à le mesurer et à l’améliorer. Si tel est le cas, je vous recommande de jeter un coup d’œil à la même liste de questions Q12 et d’essayer de l’appliquer aux réalités commerciales de votre organisation.

Voici les questions de l’indice Q12 de Gallup, essayons de les quantifier.

Question du Q12 Idées à quantifie
1. Savez-vous ce que l’on attend de vous au travail On peut quantifier la question elle-même comme suit :

  • Mesure : « % des tâches avaient une exigence claire et ambiguë. »

Le plan d’amélioration pourrait être aussi simple que la création d’un document ¨exigences de rôle¨ et sa révision pour un langage clair et des informations à jour.

Pour certains postes, une bonne carte stratégique pourrait être une solution.

2. Disposez-vous du matériel et de l’équipement nécessaires pour bien faire votre travail ?
  • Mesure : disponibilité des outils et des matériaux.

Au-delà des idées évidentes, pensez aux licences de logiciels, aux outils internes qui libèrent les employés des tâches routinières.

3. Au travail, avez-vous la possibilité de faire ce que vous faites le mieux tous les jours ? Il est difficile de dire comment les différents employés comprennent cette question. Je pense personnellement à un équilibre entre les tâches qui nécessitent mon expertise (comme la rédaction de cet article) et celles que je considère comme un mal nécessaire (comme remplir des formulaires administratifs).

  • Mesure : Ratio expertise/tâche routinière
4. Au cours des sept derniers jours, avez-vous reçu une reconnaissance ou des félicitations pour avoir fait du bon travail ?
  • Mesure : Fréquence de reconnaissance/li>

Comme vous pouvez l’imaginer, un courriel de remerciement de routine tous les sept jours ne fonctionnera pas.

Une des meilleures idées de pratique consiste à diviser les grandes tâches en petits fragments tangibles, de sorte que l’employé et le manager aient un meilleur contrôle sur leur progression et aient respectivement des raisons plus spécifiques de féliciter ceux qui font du bon travail.

5. Votre superviseur ou quelqu’un au travail semble-t-il se soucier de vous en tant que personne ? L’aspect « attentionné » est probablement un indicateur retardé du climat général dans les bureaux de l’entreprise.

  • Mesure : Indice d’approche personnelle
6. Y a-t-il quelqu’un au travail qui encourage votre développement ?
  • Mesure : Nombre d’opportunités de développement discutées
7. Au travail, vos opinions semblent-elles compter ? Dans le contexte de cette question, je pense au système d’innovation dont nous avons discuté auparavant.

La mesure que vous pourriez rechercher dans ce cas se trouve sur le tableau de bord de l’innovation :

  • Mesure : taux d’idée à discussion systématique, %
8. la mission/le but de votre entreprise vous donne-t-elle l’impression que votre travail est important ? Je déclinerais cette question en questions plus spécifiques :

  • Savez-vous quelle est la mission de l’entreprise ?
  • Comprenez-vous ce qu’est exactement la mission de l’entreprise ?
  • Comprenez-vous en quoi exactement la mission est pertinente pour ce que vous faites ?

Dans l’article cascade,nous avons discuté de la façon de mettre en cascade les objectifs à travers les niveaux de l’organisation. La mission (en tant qu’objectif de niveau supérieur) doit être mise en cascade et expliquée à différents niveaux de manière similaire.

  • Mesure : Sensibilisation et compréhension de la mission, %
9. Vos associés (collègues de travail) s’engagent-ils à faire un travail de qualité ? Une culture de la mesure appropriée est l’une des façons d’aborder ce défi.

  • Mesure : % des objectifs avec une mesure avancée/retardée/li>

La fiche d’évaluation de la qualité lui-même fonctionnera également comme un outil puissant.

10. Avez-vous un meilleur ami au travail ? Pas sûr, si/comment cela devrait être quantifié sur la fiche d’évaluation de l’entreprise. Si vous avez des idées, n’hésitez pas à partager dans les commentaires.
11. Au cours des six derniers mois, quelqu’un au travail vous a-t-il parlé de vos progrès ? Similaire à la question 4, mais cette fois-ci, nous examinons une échelle de temps plus importante.
12. Au cours de la dernière année, avez-vous eu des occasions d’apprendre et de vous épanouir ?
  • Mesure : le nombre d’opportunités d’apprentissage et de croissance au cours de la dernière année

Le Q12 de Gallup est un bon point de départ pour votre indice d’engagement des employés, mais cela ne signifie pas que vous devez le copier. Je vous recommande de commencer à examiner les questions du point de vue de votre organisation.

Moral des employés

Qu’en est-il du moral des employés ? En quoi est-il différent de l’engagement ? Peut-on quantifier le moral ?

Les termes « moral » et « engagement » sont souvent utilisés de manière interchangeable. À mon avis, ils ne sont pas les mêmes :

Pensez au moral des employés (« bonheur » et similaires) comme un facteur principal de l’engagement des employés.

Le moral ou le bonheur sont des sentiments qui contribuent à l’engagement des employés, mais le lien n’est pas direct. Les employés heureux ne sont pas nécessairement les plus engagés.

Comment quantifier et mesurer le moral ? Le moyen le plus simple : demandez à vos employés. Faites-le sous la forme d’un sondage léger, utilisez une application pour smartphone, utilisez un widget « humeur » pour votre outil de gestion de projet, ou regardez simplement autour de vous et faites ce que la plupart des êtres humains font naturellement – reconnaître le comportement et le langage corporel des personnes qui vous entourent.

Pour des exemples plus pratiques, regardez les stratèges militaires. Un exemple classique, en l’occurrence, est celui de Von Clausewitz, qui soulignait [4] l’importance des facteurs moraux.

Taux de conversion

Un taux de conversion élevé est traditionnellement perçu comme quelque chose de négatif. Eh bien, ce n’est pas toujours le cas. Voyons quels sont les indicateurs de conversion dont on a besoin sur le tableau de bord de la performance.

Comment calculer le taux de conversion ?

La formule de conversion est la suivante :

  • Turnover, % = ((Nombre d’employés ayant quitté l’entreprise au cours de la période) / (Nombre moyen d’employés pour la période)). * 100%

  • Nombre moyen de salariés pour la période = ((Nombre de salariés au début de la période) + (Nombre de salariés à la fin de la période))/2

Par exemple :

  • Au début de l’année, une entreprise compte 51 employés;
  • À la fin de l’année, l’entreprise compte 54 employés;
  • Au cours de l’année, 12 salariés ont quitté l’entreprise
  • Conversion, % = 12 / 52,5 = 22%

Un taux de conversion élevé est-il négatif ? Une réponse courte est :

  • Si votre employé très performant a quitté votre entreprise, alors il est négatif.

Si vous avez remplacé une personne peu performante par du  » sang neuf « , alors une conversion élevée entraînera un changement positif dans votre organisation.

Une conclusion simple que nous pouvons :

  • Au lieu de suivre le  » taux de conversion « , suivez le  » taux de conversion des personnes très performantes « .

Laissez-moi illustrer cette idée en prenant l’entreprise Apple comme exemple. Tant qu’Apple est considérée comme un endroit  » cool  » où travailler[5], cette entreprise préfère investir davantage dans l’embauche et la formation que dans le maintien d’une faible conversion.

Consultez les dernières données par Échelle de rémunération. Lorsque j’ai consulté la liste, « Eastman Kodak Company » occupait la première place avec une ancienneté médiane des employés de 20 ans, tandis que l’ancienneté médiane d’Apple était de 2,3 ans.

Apple fonctionne comme un filtre et un aimant à compétences, ce qui permet de réduire la conversion des employés les plus performants et d’augmenter celle des employés les moins performants.

Au lieu d’utiliser un simple taux de conversion, je suggère de se concentrer sur le taux de conversion des employés les plus performants. Voici la formule :

  • Taux de rotation des employés très performants, % = ((Nombre d’employés très performants qui ont quitté l’entreprise pendant la période) / (Nombre moyen d’employés pour la période)). * 100%

Mesures connexes :

  • Durée moyenne d’emploi = Somme de toutes les titularisations / Nombre de FTE

Finances pour les RH

HR Finance

.
Les idées et les résultats des RH présentés dans la salle du conseil sont toujours remis en question du point de vue financier. Voici quelques mesures liées à la finance qui viendront étayer les arguments des gestionnaires de compétences.

Revenu par employé

L’avantage de ce KPI est que l’on peut trouver des données sur les revenus et les employés en ligne. Par exemple, recherchez le « classement annuel des entreprises privées à la croissance la plus rapide » par Inc.com. Une fois que vous avez un chiffre, vous pouvez le comparer avec vos données.

Par définition, le revenu par employé est calculé comme suit :

  • Revenu par employé = (Revenu total / Le nombre d’employés ETP) x 100

Le nombre d’employés peut varier au cours de la période de déclaration, les entreprises prennent donc une valeur moyenne. De même, si une entreprise emploie des salariés à temps partiel, alors pour cette formule, il est nécessaire d’utiliser le nombre de FTE (employé à temps plein).

Il est judicieux de comparer le revenu par employé avec la moyenne du secteur pour avoir un autre point de vue sur l’efficacité de l’entreprise.

Que signifie le revenu par employé?

N’attendez pas trop de cet indicateur. Dans le monde des technologies perturbatrices, ces chiffres pourraient être délicats.

Prenons l’exemple du chiffre d’affaires d’Apple. Avec 2,13 millions de dollars par FTE contre 0,47 million de dollars en moyenne par FTE, Apple semble  » un peu  » en sous-effectif. Doit-elle immédiatement investir pour changer la situation et embaucher plus d’employés ? J’en doute.

Toujours est-il que cette mesure permet d’obtenir une estimation approximative de la situation d’une entreprise par rapport aux autres.

Calcul du ROI des compétences

Un certain nombre de bons indicateurs de ROI pourraient définir la crédibilité du spécialiste des RH dans la salle de réunion. Voyons si le ROI a un sens dans le domaine de la gestion des compétences.

La formule générale de calcul du ROI (retour sur investissement) est simple :

  • ROI (%) = (Bénéfice net / Investissement) * 100

Lorsque nous l’appliquons aux RH, nous sommes confrontés à deux défis. Nous devons calculer :

    1. La partie « Investissement » et
    2. La partie « Profit »

En ce qui concerne la partie investissement, son calcul est relativement facile, nous devons résumer les coûts associés à un employé :

  • Coût d’embauche
  • Coût de la formation
  • Coût de l’espace de travail et des équipements
  • Coût de gestion
  • Compensation : salaire + avantages sociaux

La principale difficulté concerne la partie « bénéfices ». Sa valeur monétaire peut être quantifiée pour ceux qui travaillent dans la vente, mais pour les autres employés, cela n’aura pas beaucoup de sens :

  • Calculer une valeur monétaire précise d’un spécialiste du service client ou d’un ingénieur logiciel ne semble pas être une tâche réaliste.

Dans ce cas, je suggérerais de déplacer l’accent d’une valeur monétaire vers quelque chose qui est plus facile à quantifier mais qui est toujours pertinent pour la performance finale :

  • Une valeur créée par l’employé pour les clients

Prenons l’exemple du service client. Comment peut-on quantifier la valeur créée pour un client ? Nous pouvons commencer par des mesures de base comme :

  • Réponse en temps voulu (les clients apprécient les réponses rapides)
  • Taux de répétition des problèmes (les clients apprécient les solutions qui fonctionnent)

Ou nous pouvons quantifier quelque chose de moins tangible :

  • % de clients impressionnés
  • Niveau de confiance gagné
  • Wow expérience fournie

Si vous cherchez de bons exemples sur la façon d’impressionner les clients, consultez le livre « Raving Fans ! » [Raving Fans ! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].

Je pense que l’idée avec le calcul du ROI en utilisant la valeur client au lieu de la valeur dollar est claire maintenant.

Qu’en est-il des personnes qui n’ont pas de lien direct avec les clients, comme par exemple l’unité informatique ? En fait, ils traitent aussi avec les clients, mais dans leur cas, nous devons penser à la valeur qu’ils créent pour les clients internes.

Récompense et rémunération des RH

Les mesures de récompense et de compensation sont le sujet le plus contestable dans le domaine des RH. Discutons de l’opportunité et de la manière de lier la récompense aux KPI.

J’ai partagé mon point de vue sur ce sujet dans l’article Bonnes pratiques en matière de KPI de rémunération et de récompense

Choisissez la forme et les KPI du programme de récompenseVous trouverez un résumé ci-dessous. Si vous êtes curieux des arguments sous-jacents, je vous recommande de consulter l’article original.

  • Il n’y a pas de  » modèle unique  » en matière de récompense – nous avons discuté d’au moins quatre niveaux ; votre niveau dépend de la géographie et du type de votre entreprise.
  • Lier la récompense aux KPI de performance est généralement une mauvaise idée. Les meilleurs performants se sentiront sous pression par les objectifs et partiront probablement ; les moins performants commenceront à chercher des moyens de jouer le système (et ils les trouveront)
  • Payer un salaire équitable
  • Passer de la récompense des individus à la récompense de l’ensemble de l’entreprise
  • Évitez les récompenses en espèces – les actions achetées fonctionnent mieux

Stratégie des RH

Stratégie des RH

Résoudre les défis de la gestion des compétences ne consiste pas seulement à suivre certains KPI. Il faut comprendre d’où viennent ces défis et comment les relever. Dans ce chapitre, nous aborderons les stratégies possibles pour les RH et la manière de les formuler en utilisant le tableau de bord prospectif.

Service partagé RH

Le service partagé RH est l’un des moyens populaires utilisés par les organisations pour optimiser les coûts de la gestion des compétences. Le passage à ce modèle semble être une étape logique pour réaliser des économies d’échelle. En même temps, de nouvelles questions liées à la qualité du service fourni et à la satisfaction des clients internes respectifs gagnent en importance[6]. Dans le contexte de l’optimisation des coûts, nous avons abordé des défis similaires dans l’article KPI de l’approvisionnement.

Changement de culture avec KPI pour les services partagés RH (SSC)

Nous avons invité Kazim Ladimeji, le directeur de http://thecareercafe.co.uk à partager son expérience sur le sujet :

La plupart d’entre vous connaissent le modèle de centre de services partagés RH, (CSP RH), qui fonctionne aux côtés de centres d’excellence RH spécialisés et de partenaires stratégiques RH. L’idée est que le CSP RH agit comme un centre de service client de première/deuxième ligne pour le personnel, ce qui libère du temps pour les spécialistes RH dans les centres d’excellence, et aide les partenaires d’affaires RH à fournir des interventions RH stratégiques et à valeur ajoutée pour les différentes unités d’affaire

Le modèle de service partagé RH est devenu de plus en plus populaire, et les estimations actuelles suggèrent que 75% des entreprises du Fortune 500[7] utilisent une sorte de modèle de services partagés

Même si les services partagés RH deviennent la norme parmi les multinationales et les organisations du secteur public, nous ne devons pas les considérer comme acquis car ils ne peuvent pas être considérés comme un succès total. Par exemple, ce livre blanc du Hacket Group[8], citant des recherches récentes du SHRM, suggère qu’il est peut-être trop tôt pour se féliciter d’un retour de bâton, car si la réduction des coûts est indéniable, les niveaux de service client dans les CSP RH laissent beaucoup à désirer.

L’étude a révélé que les mesures d’évaluation de la satisfaction des clients/utilisateurs n’étaient pas réellement présentes sur la plupart des tableaux de bord des entreprises, ce qui signifie que la satisfaction des clients n’était pas sur le radar de la plupart des entreprises.

KPI pour le SSC RH

Nous suggérons aux entreprises d’axer leurs tableaux de bord sur les KPI de l’économie d’échelle et de la qualité.

KPI pour le SSC RH Économie d’échelle.

  • Réduire les coûts d’embauche
  • Réduire le nombre d’administrateurs RH par tête
  • Réduire le temps consacré à l’administration des RH
  • Durée de traitement des dossiers

SSC RH KPI de qualité.

  • Temps consacré à la formation du personnel du CSP RH
  • Satisfaction des employés en matière de gestion des dossiers
  • Réduction de la conversion des employés

Priorités stratégiques pour les RH

Lorsque nous formulons une stratégie RH en suivant l’approche Balanced Scorecard, nous devons comprendre quels sont les défis que nous devons relever.

Nous avons invité Kazim Ladimeji, le directeur de http://thecareercafe.co.uk à partager son expérience sur le sujet.

Aleksey : Quelles sont les principaux facteurs que les spécialistes des compétences doivent prendre en compte aujourd’hui ?Kazim : Le monde des affaires doit faire face à des changements à un rythme sans précédent, en grande partie en raison de la révolution technologique moderne et de l’envie insatiable du consommateur d’aujourd’hui pour la personnalisation de masse, l’innovation technologique et la gratification instantanée.

Il y a 9 facteurs clés qui auront un impact sur l’environnement externe des RH, et ce sont :

  1. Explosion de la technologie portable sur le lieu de travail (IDC Research)
  2. Économie à bas salaires, ce qui fait que les gens ont deux emplois (Economic Policy Institute)
  3. Des études montrant que les employés commencent à valoriser l’honnêteté de l’employeur par-dessus tout (Randstad)
  4. Les niveaux d’engagement des employés continuent de rester au plus bas (Gallup)
  5. Augmentation des tensions intergénérationnelles sur le lieu de travail (Vital Smarts )
  6. Un mouvement plus large vers  » l’inclusion  » et pas seulement la diversité (Diversité internationale & Stratégies de compétences)
  7. Dépendance croissante à l’égard des décisions fondées sur des données (Bersin by Deloitte)
  8. Entre dans une période de 4 ans de très forte conversion du personnel/faible fidélité (Hay group)
  9. La demande de compétences continuant à dépasser l’offre (Manpower)

Aleksey : L’analyse SWOT est l’un des outils commerciaux que les managers peuvent utiliser pour trier leurs pensées sur les stratégies d’amélioration possibles. Voyons l’exemple d’application de l’analyse SWOT dans le domaine de la gestion des compétences.

Kazim : De nombreuses pressions externes vont agir sur votre entreprise et votre fonction RH, et il existe de nombreuses stratégies potentielles que vous pouvez adopter pour aider à relever ces défis.La meilleure façon de voir à travers le brouillard est de réaliser une simple analyse SWOT, comme celle que nous avons préparée ci-dessous pour vous aider à décider de vos priorités RH modernes et à cibler votre tableau de bord prospectif.

Forces
  • Situé juste à côté d’un campus universitaire.
  • Capable d’attirer des compétences dans des domaines spécifiques.
  • D’assez bons programmes de formation dans des domaines spécifiques.
  • Les managers sont bons pour motiver le personnel à respecter les délais mensuels.
  • Prétentions et avantages sociaux plutôt bons.
Opportunités
  • Mettre davantage l’accent sur  » l’inclusion  » ainsi que sur la diversité pour élargir l’accès aux compétences.
  • L’explosion des technologies portables sur le lieu de travail crée des opportunités d’utiliser des applications mobiles pour motiver le personnel.
  • Faire davantage appel au big data pour améliorer la prise de décision.
Les faiblesses
  • Manque de confiance et de respect dans la direction.
  • Les difficultés à attirer des compétences dans des domaines spécifiques.
  • Des niveaux de conversion des employés supérieurs aux normes du secteur.
  • Les cadres moyens et surtout désengagés.
Menaces
  • La demande de compétences continue de dépasser l’offre.
  • Entrez dans une période de 4 ans de très forte conversion du personnel/faible fidélité.
  • Les niveaux d’engagement des employés continuent de rester au plus bas.
  • Économie à bas salaires donc les gens ont deux emplois.
  • Explosion de la technologie portable sur le lieu de travail créant des problèmes de confidentialité.
  • Augmentation des tensions intergénérationnelles sur le lieu de travail.

Aleksey : Quels résultats de l’analyse SWOT mettriez-vous en œuvre dans la stratégie RH ?

Kazim : Vous pouvez, bien sûr, avoir vos propres priorités, mais sur la base de l’analyse SWOT ci-dessus, quatre priorités clés en matière de RH ont émergé, et elles doivent être reflétées dans le tableau de bord prospectif des RH si l’on veut qu’il soit pertinent.

  1. Un besoin drastique d’améliorer les programmes de rétention en raison d’une période à venir de forte conversion du personnel.
  2. Une nouvelle stratégie d’attraction des compétences est nécessaire car la pénurie de compétences s’aggrave.
  3. Placer les données et les statistiques au cœur de la prise de décision des RH.
  4. Élargir le réservoir de compétences potentielles pour le poste par une plus grande  » inclusion « .

Aleksey: Merci Kazim. Je pense que nos lecteurs trouveront les tendances mentionnées et un exemple d’analyse SWOT des RH utiles pour leurs tableaux de bord stratégiques.

Un exemple de tableau de bord prospectif pour les RH

Tableau de Bord Prospectif des RH

Maintenant, utilisons les conclusions de cet article, et construisons un Tableau de bord prospectif pour les RH.

Volet client

Qui sont les clients des RH ? Les autres unités opérationnelles qui ont besoin de bons spécialistes pour exécuter leurs stratégies. De quoi les clients des RH ont-ils besoin ? En suivant les tendances évoquées ci-dessus, nous pouvons formuler ces deux objectifs.

Objectifs du tableau de bord des RH du point de vue du client

Tableau de bord prospectif pour les RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de bord prospectif pour les RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Objectif 1. Améliorer la stratégie d’attraction des compétences.

Mesuré par des mesures retardées :

  • Ratio de rendement
  • Délai d’embauche
  • Coût d’embauche

La performance principale provient de l’objectif  » Amélioration des programmes de recrutement  » du point de vue interne.

Objectif 2. Élargir le vivier de compétences potentielles.

Mesuré par des mesures retardées :

  • Indice d’engagement des employés, %
  • Transformation des employés performants, %

La performance avancée provient de l’objectif « Diversité et inclusion » du Volet interne.

Volet des processus internes

Comment les spécialistes des RH peuvent-ils atteindre ces objectifs en interne ?

Fiche d'évaluation des RH du volet interne

Tableau de Bord Prospectif des RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de Bord Prospectif des RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Objectif 1 Amélioration des programmes de recrutement.

Mesuré par une mesure principale :

  • % de recrutements par référence

Mesurée par des mesures retardées :

  • % de nouveaux embauchés ayant terminé leur période d’essai
  • % des nouveaux embauchés présents après 1 an
  • Performance des nouveaux embauchés (mesurée après 1 an et 3 ans)

Actions possibles :

  • Se focaliser sur le recrutement par référence

How diversity is driving inclusion

Objectif 2 Diversité et inclusion

Mesuré par une mesure retardée :

  • % de recrutements internationaux
  • Autres mesures de la diversité et de l’inclusion (une mesure spécifique est formulée en fonction de la dimension de la diversité qui est suivie)

Initiatives possibles :

  • Mettre à profit les associations professionnelles et les groupes de réseautage

En savoir plus sur l’articulation d’une stratégie pour la diversité et l’inclusion.

Perspective d’apprentissage et de croissance

Sur quoi doivent se concentrer les efforts d’apprentissage des RH ?HR scorecard Learning perspective goals

Tableau de Bord Prospectif des RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de Bord Prospectif des RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Objectif 1 Formuler de nouveaux principes de recrutement.

Mesuré par une mesure retardée :

  • Pénétration de la formation au recrutement par référence, %

Initiatives possibles :

  • Recherche du profil des candidats nécessaires
  • Programme de formation au recrutement par référence

Initiative de diversité et d'inclusion chez BSC Designer

Tableau de Bord Prospectif des RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de Bord Prospectif des RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Objectif 2 Comprendre la diversité et l’inclusion

Mesuré par une mesure principale :

  • % d’activités RH sensibles à la diversité

Mesure par métrique retardée :

  • Sensibilisation à la culture de la diversité, %

Initiatives possibles :

  • Réformuler la culture de l’entreprise pour soutenir la diversité et l’inclusion
  • Apprendre à recruter à l’international
Cours gratuit de planification stratégique

Perspective financière

Quels résultats financiers une organisation peut-elle attendre après une exécution réussie de cette stratégie ?

HR scorecard Finance perspective goals

Tableau de Bord Prospectif des RH
S'inscrire avec un forfait gratuit pour accéder à Tableau de Bord Prospectif des RH ainsi qu'à 31 d'autres modèles de fiche d’évaluation.

Équipes de l’objectif 1 Créer plus de valeur à moindre coût

Mesuré par des mesures retardées :

  • Coût d’embauche
  • Revenu par employé
  • RCI pour la valeur client

Les objectifs RH en cascade

Une bonne stratégie est le fruit d’une discussion. Vous pouvez utiliser le modèle de tableau de bord RH de cet article comme point de départ pour votre propre discussion sur la stratégie.Veillez à ce que les cadres supérieurs des différentes unités opérationnelles contribuent à cette discussion. Ils proposeront probablement d’excellents objectifs et KPI non mentionnés dans cet article.Enfin, les objectifs du tableau de bord RH doivent résonner avec la stratégie globale de l’organisation.TakeawaysVoici quelques réflexions finales :

  • Les KPI RH les plus importants sont ceux qui sont alignés sur votre stratégie RH.
  • Nous avons abordé de nombreuses mesures de compétences dans cet article, mais nous n’en avons utilisé que quelques-unes sur le tableau de bord de la stratégie finale.
  • Formulez votre stratégie RH pour répondre aux tendances émergentes de la gestion des compétences, puis trouvez les KPI appropriés pour suivre votre succès.
Quelle est la suite ?
  • Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Tableau de Bord Prospectif des RH il est question dans cet article.
  • Maîtriser des compétences. Parcourez gratuitement tutoriel vidéo pour le tableau de bord prospectif. Maîtrisez vos compétences en matière de planification et d'exécution de la stratégie grâce à la formation sur l'exécution de la stratégie.
  • Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.

Plus d'exemples du Tableau de Bord Prospectif

Carte stratégique du service clientèle avec des KPI
8 ÉTAPES Pour créer une carte stratégique par BSC Designer
Tableau de bord de la gestion d'entreprise avec les KPI

Références

  1. ^ Résultats de l’enquête de référence sur le recrutement, 2013, NovoGroup
  2. ^ Avec des postes à pourvoir, les employeurs attendent la perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times
  3. ^ La machine à bonheur. Comment Google est devenu un endroit où il fait si bon travailler. Farhad Manjoo, 2013
  4. ^ Von Clausewitz on War : Six Lessons for the Modern Strategist
  5. ^ Les employés d’Apple ont un parcours d’enfer, Steve Denning, 2012, Forbes
  6. ^ Centre de services partagés – la 2e génération, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird
  7. ^ Les services partagés peuvent-ils fournir un service RH de qualité ?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine
  8. ^ Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010
Pour citer : Alexis Savkín, "KPIs RH et Fiche d’évaluation stratégique des compétences", in BSC Designer, mars 7, 2022, https://bscdesigner.com/fr/kpis-rh.htm.

Laisser un commentaire