Mettre en œuvre le Balanced Scorecard devient beaucoup plus facile lorsque la bonne fondation culturelle est en place. Explorons cinq étapes pour s’assurer que votre entreprise est prête pour une exécution réussie de la stratégie avec le Balanced Scorecard au cœur.
Cette formule a été testée par nos clients et nous avons reçu quelques retours positifs. Cette formule ne prétend pas être une source d’information exhaustive, mais elle vous mettra certainement sur la bonne voie avec le Balanced Scorecard. Consultez les étapes ci-dessous, essayez-la et partagez votre expérience dans les commentaires.
Voici les étapes de mise en œuvre du Balanced Scorecard :
- Étape 1. Termes et leur signification
- Étape 2. Comprendre les résultats attendus
- Étape 3. Discussion autour de la stratégie
- Étape 4. Indicateurs clés de performance et plans d’action
- Étape 5. Changement culturel
- Questions fréquemment posées
De plus, pour rendre le matériel encore plus utile, à la fin de chacune des 5 étapes du BSC, j’ai demandé à l’expert en exécution de stratégie Prof. Jeroen De Flander de partager ses expériences.
Étape 1. Parvenir à un accord sur les termes et leur signification
J’entends souvent quelque chose comme « nous avons besoin de bons KPI pour construire notre tableau de bord prospectif. » Des déclarations comme celles-ci ne sont pas seulement erronées, mais dangereuses.
Tableau de bord prospectif n’est pas le synonyme de ensemble de KPI.
Le Tableau de bord prospectif et le tableau de bord KPI ne sont pas les mêmes :
- Tableau de bord prospectif (BSC) concerne la description de la stratégie, l’exécution, les cartes stratégiques, les objectifs commerciaux, et bien sûr quelques métriques. Le BSC aide à organiser la discussion autour de la stratégie et à concentrer votre équipe sur « faire les bonnes choses.«
- Tableau de bord KPI est un outil de mesure. Il suit l’idée résumée dans l’expression « ce qui est mesuré est géré, » mais en réalité, il s’agit plus de mesure que de gestion. Il vous apprend à « faire les choses correctement, » mais il ne vous dit pas vraiment où vous devez concentrer vos efforts pour réussir.
Dans certains cas, la raison de l’échec de l’implémentation est une simple confusion entre le Tableau de bord prospectif (un cadre d’exécution de stratégie) et le tableau de bord KPI (un cadre de mesure).
Comprenez cette différence, et assurez-vous que votre équipe la comprenne également. Il existe d’autres termes qui pourraient prêter à confusion, ils ont été discutés dans ces deux articles :
L’une des meilleures solutions à ce problème est simplement de renommer le mot à la mode « Tableau de bord prospectif » en quelque chose d’inspirant :
- Chez Tolko Industries, la gestion du Tableau de bord prospectif est appelée « Comment nous allons gagner » 1
- Chez Tesco, ils l’ont renommé « Volant » 2
Expert en exécution de stratégie Jeroen De Flander :
Comprendre correctement les différents termes du BSC est une première étape cruciale. Un objectif n’est ni une mesure ni une cible. Un aperçu rapide des mots-clés et de leur signification aide à éviter la confusion. Choisissez les mots qui conviennent à votre organisation et assurez-vous que les gens s’y tiennent. Et assurez-vous de savoir de quoi vous parlez !
Étape 2. Comprendre quels résultats sont attendus
Nous avons convenu que le BSC concerne la discussion et l’exécution de la stratégie. Comment peut-on dire que le BSC a été mis en œuvre et qu’il a été mis en œuvre correctement ?
- Notre objectif principal (et le signe d’une mise en œuvre réussie du BSC) est un changement culturel, lorsque les employés commencent à voir leur travail dans le contexte de la stratégie de l’entreprise.
En d’autres termes, nous devons atteindre ce qu’on appelle l’alignement stratégique.
L’alignement de la stratégie peut être atteint par divers moyens
Le BSC est-il le seul moyen d’y parvenir ? Non !
Vous verrez de nombreuses entreprises qui ont atteint l’excellence dans l’exécution de la stratégie et utilisent de nombreux principes similaires à ceux que nous discutons ici, mais elles ne l’appellent pas un « tableau de bord équilibré. »
Exemple de réflexion dans le contexte de la stratégie
Je suis sûr que vous avez déjà été confronté à une situation où quelqu’un essaie de vous convaincre que l’entreprise ne peut pas survivre sans cette nouvelle chose…, et que c’est le bon moment pour acheter, car il y a une réduction. Voici ce que vous entendrez selon le degré de compréhension de votre équipe de la stratégie :
Les informaticiens : Achetons ce serveur super rapide !
Les informaticiens : Selon l’un des thèmes stratégiques de l’entreprise, nous devons atteindre l’excellence dans l’expérience client en ligne. Après avoir étudié le sujet, nous avons appris que notre serveur actuel est suffisamment rapide ; ce dont les gens ont réellement besoin, c’est que notre site fonctionne bien sur les appareils mobiles.
Exemple de l’alignement par les KPI
Les KPI peuvent aider à justifier certaines décisions, tant qu’ils sont correctement alignés avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise.
Jetez un œil à cet exemple pour les RH que nous avons discuté auparavant 3 :
Nous devons investir davantage dans les RH !
Notre bénéfice par employé a augmenté de 12 % depuis que nous avons commencé à faire des évaluations 4 fois par an, alors pouvons-nous généraliser cela ?
D’autre part, utiliser uniquement les KPI peut être déroutant. Prenons l’indicateur de rotation pour les RH et la rotation dans l’entreprise Apple par exemple :
Notre taux de rotation est supérieur à la moyenne de l’industrie… nous devons faire quelque chose à ce sujet !
Notre taux de rotation général est élevé, mais nous pouvons nous le permettre. De plus, cela nous permet de trouver et de garder activement les meilleurs professionnels, ce qui fait partie de notre stratégie d’innovation et de leadership en matière de produits.
Voici quelques réflexions supplémentaires sur cette étape de la part de l’expert en exécution de la stratégie, Jeroen De Flander :
Je suis d’accord, il est crucial de s’entendre sur les résultats souhaités du BSC. Je vois 4 résultats majeurs du Balanced Scorecard que vous pouvez / devriez viser :
- Résultat 1 : Le Balanced Scorecard vous aide à décliner votre stratégie.
- Résultat 2. Le Balanced Scorecard mesure la progression de votre stratégie.
- Résultat 3. Le Balanced Scorecard communique votre stratégie.
- Résultat 4. Le Balanced Scorecard améliore vos compétences en réflexion stratégique.
Comme le souligne Aleksey, un tableau de bord améliore la discussion stratégique. C’est un résultat que peu de gens annoncent ou promeuvent. Et c’est dommage, car je crois que c’est l’un des retours les plus importants que vous puissiez avoir.
Étape 3. Organiser une discussion appropriée autour de la stratégie
Nous savons maintenant que le tableau de bord équilibré concerne la description et l’exécution de la stratégie, et notre objectif final est d’atteindre un alignement stratégique. Voyons comment nous pouvons y parvenir.
- Les deux mots clés sont « stratégie » et « alignement. »
La meilleure façon de construire une excellente stratégie qui sera alignée avec toutes les unités commerciales et les employés est de lancer la discussion autour de la stratégie en impliquant votre équipe dès le tout début.
Le cadre supérieur définit les priorités et les objectifs; les employés suivent les ordres.
Le cadre supérieur partage sa perspective avec les employés; les employés partagent leurs idées sur les meilleures façons d’atteindre les objectifs spécifiés.
Dans le tableau de bord équilibré, ce processus autour de la stratégie est appelé cascading, mais si vous avez organisé une discussion stratégique de manière appropriée dès le début, vous rendrez le processus beaucoup plus facile.
- Assurez-vous de ne pas faire ce voyage seul. Il devrait y avoir au moins une personne de chaque département, qui deviendra plus tard l’évangéliste de l’approche pour son propre équipe.
Voici les étapes suggérées, elles ont été discutées en détail auparavant :
1. Obtenez un accord sur la vision de l’entreprise
La vision est une image inspirante de l’avenir que vous souhaitez créer. Ce conseil peut sembler inapproprié pour les petites entreprises ; probablement vous ne formulerez pas de déclarations grandiloquentes comme « un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison », mais cet exercice vous aidera au moins à clarifier vos pensées et ce qui vous motive.
2. Définissez votre stratégie
Comprenez vos défis, discutez des différentes manières de les aborder. Les questions clés à répondre sont :
- Quels défis/opportunités rencontrons-nous ?
- Pourquoi les rencontrons-nous ?
- Qu’est-ce qui pourrait aider à résoudre ces problèmes/utiliser ces opportunités ?
Cet article vous aidera à orienter votre discussion dans la bonne direction.
À cette étape, vous devez utiliser tous les outils de l’arsenal de l’exécutif : SWOT, analyse des écarts, évaluation des risques, etc.
3. Décrivez votre stratégie
Lorsque vous avez défini votre stratégie, vous avez obtenu une longue liste d’idées ; ces idées pourraient ne pas être réalistes ou même être contradictoires ; maintenant, l’objectif est de les regrouper correctement afin que divers aperçus commerciaux forment une stratégie cohérente.
La méthode Balanced Scorecard suggère 4 de suivre certains principes qui vous aideront dans cette tâche. Le point de départ est un diagramme (carte stratégique) divisé en quatre secteurs (perspectives). Ces perspectives impliquent que tous vos objectifs doivent être regroupés dans un ordre spécifique, similaire à la chaîne de création de valeur.
BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de tableaux de bord et d'indicateurs de performance. - Vous commencez par les résultats attendus pour les parties prenantes (perspective financière),
- Dans la perspective client, vous cartographiez les objectifs liés à la valeur client.
- Les objectifs de la perspective des processus internes expliquent les objectifs internes qui doivent être atteints pour fournir de la valeur au client.
- Enfin, la perspective apprentissage et croissance est un endroit où vous cartographiez les objectifs qui concentreront les efforts de formation de l’entreprise.
N’oubliez pas que :
- Il est important de refléter les connexions de cause à effet entre les objectifs.
- Chaque objectif commercial doit avoir une personne responsable.
Une carte stratégique n’inclura pas toutes les idées de soutien ; à cette fin, vous pourriez avoir besoin d’un document séparé :
- Un court document de commentaire stratégique qui explique votre logique, par exemple ce qui vous a conduit à choisir ces objectifs.
Voici ce que suggère l’expert en exécution de stratégie Jeroen De Flander dans le contexte de la discussion stratégique :
Il est crucial d’avoir une discussion stratégique solide. Mais bien que la plupart des gens aiment parler de stratégie, j’ai appris que la plupart ne savent pas vraiment de quoi il s’agit. Je conseille toujours de consacrer du temps et de l’énergie à expliquer la stratégie à tous les managers. Voici une courte vidéo que vous pourriez utiliser pour expliquer la stratégie aux autres.
Il est bon de mesurer la sensibilisation à la stratégie de temps en temps. Le point de départ est de simplement demander aux employés s’ils savent ce qu’est la stratégie et s’ils peuvent l’expliquer avec leurs propres mots. Le niveau suivant consiste à observer le comportement réel de l’équipe et à trouver des indicateurs tangibles de sensibilisation à la stratégie.
Étape 4. Ajouter des KPI et des plans d’action
Nous n’avons pas encore parlé des mesures/indicateurs (et je serais prudent avec le terme KPI, comme cela a été expliqué, toutes les mesures ne sont pas réellement des KPI). À cette étape, vous devez proposer des indicateurs que votre équipe utilisera pour mesurer le succès/l’échec dans l’exécution de la stratégie.
- La meilleure option est d’avoir des mesures anticipatives et retardées alignées avec chaque objectif commercial que vous avez. Normalement, il n’y a pas de problème avec les mesures retardées, tandis que les anticipatives sont difficiles à trouver.
Dans le monde des affaires réel, vous ne pourrez pas trouver de bonnes mesures pour 100 % des objectifs commerciaux, donc au début certains pourraient ne pas avoir de moyen fiable de les mesurer. C’est un cas normal, et c’est bien mieux que d’avoir sur le tableau de bord des KPI qui ne sont pas pertinents pour la stratégie.
Ce que je recommande, c’est de réfléchir aux mesures dans tous les cas (ce guide vous aidera). Il n’y a pas de garantie que vous trouverez des indicateurs significatifs, mais simplement se concentrer sur la question « Comment allons-nous mesurer cela ? » aide.
Une autre remarque importante est que les indicateurs ne doivent pas être imposés par les dirigeants ou pris de tiers.
Comme les objectifs commerciaux ont été formulés lors de la discussion autour de la stratégie, les indicateurs doivent être formulés lors d’une discussion similaire.
Les employés comprennent bien mieux les détails des objectifs spécifiques, ils doivent donc participer à la définition de la manière dont leur travail sera mesuré.
Plans d’action
BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de tableaux de bord et d'indicateurs de performance. La plupart de ce qui a été dit auparavant s’applique aux plans d’action :
- Donnez aux employés la liberté de participer à la discussion des plans d’action
- Il peut y avoir des objectifs commerciaux sans plan d’action (vous pourriez simplement ne pas avoir suffisamment d’informations pour en élaborer un)
Expert en exécution de stratégie Jeroen De Flander :
Il est clair que disposer des bons indicateurs de performance (KPI) est crucial pour réussir l’exécution de la stratégie. Cependant, je vois trop de managers s’emballer lorsqu’ils entendent le mot KPI. Tableaux de bord, feux de signalisation… plus il y a de couleurs, mieux c’est. Mais en utilisant les KPI de cette manière, ils peuvent faire plus de mal que de bien à votre organisation. La question est donc : comment mesurez-vous l’avancement de la stratégie de la bonne manière ? Quels sont les KPI dont vous avez besoin pour suivre votre stratégie ? Voici 6 conseils importants sur les KPI sur lesquels se concentrer. Vous pouvez les utiliser pour remettre en question les KPI existants ou vérifier la qualité des nouveaux.
Étape 5. Assurez-vous qu’un changement culturel a été effectué
Maintenant, vous êtes prêt à commencer un test de résistance de votre Tableau de bord prospectif.
- Attendez une nouvelle décision que vous devrez prendre ; une question que vos employés poseront ; ou une nouvelle idée qui sera discutée. Faites attention à la façon dont votre équipe va discuter des options, comment elle va tirer des conclusions.
Voici quelques exemples qui aideront à estimer le succès :
Situation : Voici la liste des idées
Faisons-les toutes ;
Voici notre carte stratégique. Commençons une discussion autour de la stratégie et voyons si/comment ces nouvelles idées sont pertinentes pour la stratégie actuelle.
Situation : Les ventes ont chuté
Nos ventes ont chuté parce que le marketing génère des prospects de très mauvaise qualité, et les développeurs n’ont aucune idée des besoins du marché.
Nous surveillons continuellement les besoins de nos clients. Nos ventes ont augmenté car le marketing a identifié de nouveaux problèmes rencontrés par les clients ; nos développeurs ont rapidement répondu avec une innovation.
Situation : Nos principaux dirigeants ont décidé que le marché européen est notre priorité
Nous avons maintenant pour objectif d’entrer sur le marché européen !
Nous avons discuté avec nos responsables des raisons qui ont empêché notre entreprise d’entrer sur le marché européen auparavant ; de la manière dont nous pouvons surmonter ces obstacles, et de la manière dont nous allons mesurer si les nouvelles idées fonctionnent.
Situation : Refonte du site web de l’entreprise
Ils m’ont envoyé la tâche de créer un site web sur la plateforme ABC, mais ils ne connaissent rien à la conception de sites web.
J’ai participé à la discussion stratégique et expliqué comment un site web adapté aux mobiles s’inscrit dans notre stratégie d’excellence client. Mes recommandations concernant la plateforme ont été prises en compte.
Situation : Le patron utilise des KPI
Notre patron utilise des KPI pour nous contrôler !
Nous avons conçu ces KPI ensemble avec notre patron et maintenant nous comprenons mieux notre travail.
Situation : Tous les indicateurs doivent être en zone verte
Je dois embaucher quelqu’un pour maintenir mon indicateur « Temps d’embauche » en zone verte
Mon objectif est de trouver une personne appropriée pour ce poste ; je ne suis pas pressé par des indicateurs qui ne sont pas alignés avec notre stratégie.
Situation : Indicateurs et problèmes commerciaux réels
Nous utilisons le tableau de bord KPI pour le reporting, mais ces indicateurs n’ont rien à voir avec les problèmes commerciaux réels.
Avec la carte stratégique, nous comprenons mieux ce que nous devons faire ; nous utilisons peu d’indicateurs, mais ils nous aident à rester sur la bonne voie.
Besoin de travailler encore sur votre tableau de bord prospectif ?
Si votre tableau de bord prospectif ne semble pas encore intégré dans l’ADN de votre entreprise, consultez ces pièges typiques, vous devez probablement en résoudre un d’abord. Et bien sûr, n’hésitez pas à poster vos observations dans les commentaires ci-dessous.
Expert en exécution de la stratégie Jeroen De Flander : Concernant la culture, j’ai la même remarque que j’ai faite plus tôt concernant la « stratégie ». Beaucoup de gens en parlent. Peu savent vraiment comment changer la culture. J’ai appris que la meilleure façon de relever un défi culturel est de remplacer le mot culture par habitudes. Un exercice simple que j’aime beaucoup consiste à identifier avec chaque équipe les 2 comportements à renforcer / mettre en place et les deux comportements qui doivent disparaître.
Questions fréquemment posées
Voici quelques questions typiques que les gens posent à propos de la mise en œuvre de BSC :
Qui est responsable de la mise en œuvre du BSC ?
Je crois que lorsque les gens posent cette question, ils veulent en réalité dire « Qui devrait gérer toutes ces étapes de mise en œuvre ? » Toutes les personnes impliquées dans le BSC sont responsables de son succès, donc la mise en œuvre ne peut être déléguée à une seule personne.
En parlant des rôles typiques dans le BSC, j’aime cette approche :
- PDG et haute direction. Le PDG et la haute direction doivent ressentir que les routines opérationnelles quotidiennes deviennent trop complexes et que les objectifs stratégiques sont perdus de vue par les unités commerciales et les employés individuels. Ils formulent le besoin d’un cadre d’exécution stratégique et sont prêts à soutenir et sponsoriser de nouveaux efforts. Cette prémisse facilitera grandement les choses.
- Innovateur BSC. En théorie, le rôle de l’innovateur qui introduira le BSC dans l’entreprise est joué par le CSO (Directeur de la stratégie) ou simplement le stratège. En pratique, les idées innovantes peuvent être promues par l’informatique qui a découvert un logiciel BSC, ou par un spécialiste des RH qui a décidé de comprendre le contexte stratégique de ses indicateurs d’engagement des employés, ou par les membres du département qualité. Assurément, l’innovation BSC peut venir de l’extérieur de l’entreprise (voir la question Avons-nous besoin d’un consultant externe ? ci-dessous).
- Évangéliste BSC. Lors de la mise en œuvre du BSC dans chaque unité commerciale, une personne devrait apparaître (utilisons le terme évangéliste) pour soutenir l’idée du BSC au niveau de cette unité commerciale et la promouvoir auprès de son équipe.
Ainsi, un Innovateur BSC est la personne qui a le plus grand impact sur la mise en œuvre du BSC. Inutile de dire que le succès de la mise en œuvre dépend plus de l’adhésion de l’équipe que de la technologie ; donc l’Innovateur BSC est plus probablement une personne dotée de compétences en leadership (pas nécessairement en position de leadership) suffisamment influente pour convaincre les parties prenantes de commencer à utiliser un autre cadre d’exécution stratégique.
Vous pouvez trouver plus d’exemples de rôles typiques qui apparaissent lors de la mise en œuvre et du déploiement du BSC dans cet article. Au lieu de proposer un modèle « taille unique », l’article aidera à clarifier vos idées sur le sujet du déploiement et à comprendre où en est votre organisation et ce qui peut être amélioré.
Comment intégrer un système d’affaires lié à la stratégie dans une structure de gestion existante ?
Le Dr John P. Kotter suggère 5 d’utiliser deux systèmes opérationnels d’affaires :
- une structure organisationnelle hiérarchique traditionnelle, et
- une autre structure de type réseau qui aide à atteindre l’agilité stratégique.
Dans ses articles et livres, le Dr Kotter explique comment atteindre la synergie en gérant ces deux systèmes d’affaires.
Avons-nous besoin d’un consultant externe ?
Embaucher quelqu’un pour guider une discussion stratégique est une bonne idée, mais ne vous attendez pas à ce que cette personne crée un produit final pour vous. Le tableau de bord prospectif concerne beaucoup votre stratégie et l’expertise de votre entreprise ; en ce sens, un consultant peut seulement vous former à utiliser certaines approches.
- Consultez quelques réflexions générales sur les consultants BSC dans cet article.
Avons-nous besoin d’un logiciel pour faire fonctionner tout cela ?
Cela dépend de votre échelle. Si c’est juste vous et votre petite équipe, alors vous pouvez probablement tout faire avec Excel et PowerPoint, bien qu’un grand effort sera investi dans un travail de conception inutile. Aborder cela de manière sérieuse nécessite un logiciel professionnel. BSC Designer est l’un d’eux, vous pouvez commencer à l’utiliser sans frais.
- Cet article donne quelques conseils supplémentaires sur le choix du bon outil d’automatisation.
Est-ce que cela a du sens de « commencer petit » ?
Une approche de bon sens suggère qu’au lieu de mettre en œuvre le BSC dans toute l’entreprise, il pourrait être préférable de commencer avec une seule unité commerciale et de voir comment cela fonctionne. Le problème avec cette approche est que la carte stratégique de l’unité commerciale doit être logiquement liée aux objectifs commerciaux du niveau supérieur.
En d’autres termes, il doit y avoir une bonne compréhension de la stratégie, et cette compréhension doit être formalisée sous la forme d’une carte stratégique. « Commencer petit » est possible, mais le projet doit commencer par le sommet.
Faut-il planifier la mise à jour du tableau de bord équilibré ?
Traitez le tableau de bord équilibré comme un autre système d’entreprise. Définissez les rôles, les responsabilités, spécifiez les coûts de mise en œuvre et les délais. Planifiez des revues de performance régulières, la maintenance et les mises à jour.
Y a-t-il des exigences pour la mise en œuvre du tableau de bord équilibré ?
Le tableau de bord équilibré traite de la stratégie et de son exécution, donc l’exigence la plus importante est « d’être prêt pour l’analyse détaillée de la stratégie. » Si vous êtes dans une situation de « gestion de crise » où vous avez besoin de solutions rapides pour les problèmes opérationnels, alors il est fort probable que vous n’aurez tout simplement pas assez de ressources et d’engagement de la part des employés/haute direction pour réfléchir aux problèmes stratégiques.
Avons-nous vraiment besoin de ces quatre perspectives dans notre mise en œuvre ?
Oui, vous en avez besoin. Essayez de supprimer « Apprentissage et croissance » et vous verrez votre entreprise dépenser son budget de formation sur quelque chose qui n’est pas pertinent pour la stratégie. Supprimez « Processus internes » et votre RH bureaucratisera votre processus de recrutement avec des indicateurs axés sur la rapidité, mais pas sur la qualité.
Avons-nous besoin d’avoir les perspectives groupées dans cet ordre précis ?
Les quatre perspectives classiques aident à visualiser comment vos objectifs soutiennent la création de valeur pour le client, et comment la valeur créée est liée à vos résultats financiers.
Vous pourriez vouloir renommer certaines perspectives pour mieux refléter votre entreprise (par exemple, les organisations à but non lucratif renomment Finance en Intérêts des parties prenantes ; selon l’enquête 2GC, la plupart des entreprises (70 %) utilisent des noms classiques pour leurs perspectives de tableau de bord équilibré), mais en parlant de l’ordre – vous avez besoin de l’ordre classique.
Pouvons-nous avoir plus de perspectives ?
J’ai vu certains tableaux de bord prospectifs où des stratèges ont ajouté « Risque », « RH », « Marché » ou d’autres perspectives au tableau de bord. C’étaient des tableaux de bord sur mesure bien réalisés qui semblaient logiques et suivaient le flux de cause à effet intégré dans le BSC, mais je ne recommanderais pas de copier cette idée dans votre mise en œuvre.
Une meilleure approche consiste à inclure les détails sur les risques, le marché et d’autres aspects qui définissent ou dépendent de votre stratégie dans la documentation de support, mais pas sur votre carte stratégique. De plus, utiliser plusieurs thèmes stratégiques est une bonne solution pour refléter divers aspects de la stratégie d’entreprise.
Nous avons tellement de KPI… Est-ce un problème ?
Une réponse courte est : « Oui, c’est un problème ! » Très probablement, ce que vous faites, c’est mettre en œuvre un tableau de bord, pas un tableau de bord prospectif (quelle est la différence). Sur votre tableau de bord prospectif, vous devriez vous concentrer sur vos objectifs commerciaux ; les indicateurs sont importants, mais ils ne jouent pas le rôle principal.
Il est plus important de se concentrer sur la qualité des indicateurs que sur leur quantité. Assurez-vous que chaque objectif commercial a au moins un indicateur principal et un indicateur retard alignés avec lui (voir « Étape 4. Ajouter des KPI et des plans d’action » ci-dessus).
Quels sont les étapes pratiques pour commencer à mettre en œuvre le tableau de bord prospectif ?
Notre système de mise en œuvre de la stratégie fournit des conseils généraux ainsi que des recommandations pratiques.
La logique clé du système consiste à décomposer les objectifs de haut niveau en tableaux de bord, objectifs, KPI et initiatives, ainsi qu’à définir les rôles des tableaux de bord stratégiques et fonctionnels/supports.
C’est votre tour
Maintenant, vous avez une formule pour savoir comment le tableau de bord prospectif peut être mis en œuvre. N’hésitez pas à suivre ces 5 étapes et à partager vos résultats dans les commentaires. Pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie avec vos efforts, consultez cette liste de contrôle avec quelques points clés à garder à l’esprit.
- Étude de cas Tolko Industries Ltd., www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Apprendre de la carte stratégique et du tableau de bord de Tesco, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/fr/tesco-tableau-de-bord-prospectif.htm ↩
- Comment les RH peuvent renforcer leur crédibilité en utilisant des KPI, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/fr/kpis-rh.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accélérer !, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin est un architecte de mise en œuvre de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie et de tableau de bord équilibré. Il aide les organisations à automatiser la gestion de la performance et à transformer la stratégie en résultats mesurables. Alexis est le créateur du « Strategy Implementation System », l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, ainsi qu’un intervenant régulier lors d’événements du secteur.