Mettre en œuvre le Balanced Scorecard devient beaucoup plus facile lorsque la bonne fondation culturelle est en place. Explorons cinq étapes pour s’assurer que votre entreprise est prête pour une exécution réussie de la stratégie avec le Balanced Scorecard au cœur.
Cette formule a été testée par nos clients et nous avons reçu quelques retours positifs. Cette formule ne prétend pas être une source d’information exhaustive, mais elle vous mettra certainement sur la bonne voie avec le Balanced Scorecard. Consultez les étapes ci-dessous, essayez-la et partagez votre expérience dans les commentaires.
Voici les étapes de mise en œuvre du Balanced Scorecard :
- Étape 1. Termes et leur signification
- Étape 2. Comprendre les résultats attendus
- Étape 3. Discussion autour de la stratégie
- Étape 4. Indicateurs clés de performance et plans d’action
- Étape 5. Changement culturel
- Questions fréquemment posées
De plus, pour rendre le matériel encore plus utile, à la fin de chacune des 5 étapes du BSC, j’ai demandé à l’expert en exécution de stratégie Prof. Jeroen De Flander de partager ses expériences.
Étape 1. Parvenir à un accord sur les termes et leur signification
J’entends souvent quelque chose comme « nous avons besoin de bons KPI pour construire notre tableau de bord équilibré. » Des déclarations comme celles-ci ne sont pas seulement fausses, mais dangereuses.
Tableau de bord équilibré n’est pas synonyme de ensemble de KPI.
Le tableau de bord équilibré et le tableau de bord KPI ne sont pas les mêmes :
- Tableau de bord équilibré (BSC) concerne la description de la stratégie, son exécution, les cartes stratégiques, les objectifs commerciaux, et bien sûr certains indicateurs. Le BSC aide à organiser la discussion autour de la stratégie et à focaliser votre équipe sur « faire les bonnes choses.«
- Tableau de bord KPI est un outil de mesure. Il suit l’idée résumée dans le dicton « ce qui est mesuré est géré, » mais en réalité, il s’agit plus de mesure que de gestion. Il vous apprend à « faire les choses correctement, » mais il ne vous dit pas grand-chose sur où vous devez concentrer vos efforts pour réussir.
Dans certains cas, la raison de l’échec de la mise en œuvre est une simple confusion entre le tableau de bord équilibré (un cadre d’exécution de la stratégie) et le tableau de bord KPI (un cadre de mesure).
Comprenez cette différence, et assurez-vous que votre équipe la comprenne également. Il y a d’autres termes qui pourraient prêter à confusion, ils ont été discutés dans ces deux articles :
L’une des meilleures solutions à ce problème est simplement de renommer le mot à la mode « Tableau de bord équilibré » en quelque chose d’inspirant :
- Chez Tolko Industries, le tableau de bord équilibré est nommé « Comment nous allons gagner » 1
- Chez Tesco, ils l’ont rebaptisé « Volant de direction » 2
Expert en exécution de stratégie Jeroen De Flander :
Comprendre correctement les différents termes du BSC est une première étape cruciale. Un objectif n’est ni une mesure ni une cible. Un bref aperçu des mots clés et de leur signification aide à éviter la confusion. Choisissez les mots qui conviennent à votre organisation et assurez-vous que les gens s’y tiennent. Et assurez-vous de savoir de quoi vous parlez !
Étape 2. Comprendre quels résultats sont attendus
Nous avons convenu que le BSC concerne la discussion et l’exécution de la stratégie. Comment peut-on dire que le BSC a été mis en œuvre et qu’il a été mis en œuvre correctement ?
- Notre objectif principal (et le signe d’une mise en œuvre réussie du BSC) est un changement culturel, lorsque les employés commencent à voir leur travail dans le contexte de la stratégie de l’entreprise.
En d’autres termes, nous devons atteindre ce qu’on appelle l’alignement stratégique.
L’alignement de la stratégie peut être atteint par divers moyens
Le BSC est-il le seul moyen d’y parvenir ? Non !
Vous verrez de nombreuses entreprises qui ont atteint l’excellence dans l’exécution de la stratégie et utilisent de nombreux principes similaires à ceux que nous discutons ici, mais elles ne l’appellent pas un « tableau de bord équilibré. »
Exemple de réflexion dans le contexte de la stratégie
Je suis sûr que vous avez déjà été confronté à une situation où quelqu’un essaie de vous convaincre que l’entreprise ne peut pas survivre sans cette nouvelle chose…, et que c’est le bon moment pour acheter, car il y a une réduction. Voici ce que vous entendrez selon le degré de compréhension de votre équipe de la stratégie :
Les informaticiens : Achetons ce serveur super rapide !
Les informaticiens : Selon l’un des thèmes stratégiques de l’entreprise, nous devons atteindre l’excellence dans l’expérience client en ligne. Après avoir étudié le sujet, nous avons appris que notre serveur actuel est suffisamment rapide ; ce dont les gens ont réellement besoin, c’est que notre site fonctionne bien sur les appareils mobiles.
Exemple de l’alignement par les KPI
Les KPI peuvent aider à justifier certaines décisions, tant qu’ils sont correctement alignés avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise.
Jetez un œil à cet exemple pour les RH que nous avons discuté auparavant 3 :
Nous devons investir davantage dans les RH !
Notre bénéfice par employé a augmenté de 12 % depuis que nous avons commencé à faire des évaluations 4 fois par an, alors pouvons-nous généraliser cela ?
D’autre part, utiliser uniquement les KPI peut être déroutant. Prenons l’indicateur de rotation pour les RH et la rotation dans l’entreprise Apple par exemple :
Notre taux de rotation est supérieur à la moyenne de l’industrie… nous devons faire quelque chose à ce sujet !
Notre taux de rotation général est élevé, mais nous pouvons nous le permettre. De plus, cela nous permet de trouver et de garder activement les meilleurs professionnels, ce qui fait partie de notre stratégie d’innovation et de leadership en matière de produits.
Voici quelques réflexions supplémentaires sur cette étape de la part de l’expert en exécution de la stratégie, Jeroen De Flander :
Je suis d’accord, il est crucial de s’entendre sur les résultats souhaités du BSC. Je vois 4 résultats majeurs du Balanced Scorecard que vous pouvez / devriez viser :
- Résultat 1 : Le Balanced Scorecard vous aide à décliner votre stratégie.
- Résultat 2. Le Balanced Scorecard mesure la progression de votre stratégie.
- Résultat 3. Le Balanced Scorecard communique votre stratégie.
- Résultat 4. Le Balanced Scorecard améliore vos compétences en réflexion stratégique.
Comme le souligne Aleksey, un tableau de bord améliore la discussion stratégique. C’est un résultat que peu de gens annoncent ou promeuvent. Et c’est dommage, car je crois que c’est l’un des retours les plus importants que vous puissiez avoir.
Étape 3. Organiser une discussion appropriée autour de la stratégie
Nous savons maintenant que le tableau de bord équilibré concerne la description et l’exécution de la stratégie, et notre objectif final est d’atteindre un alignement stratégique. Voyons comment nous pouvons y parvenir.
- Les deux mots clés sont « stratégie » et « alignement. »
La meilleure façon de construire une excellente stratégie qui sera alignée avec toutes les unités commerciales et les employés est de lancer la discussion autour de la stratégie en impliquant votre équipe dès le tout début.
Le cadre supérieur définit les priorités et les objectifs; les employés suivent les ordres.
Le cadre supérieur partage sa perspective avec les employés; les employés partagent leurs idées sur les meilleures façons d’atteindre les objectifs spécifiés.
Dans le tableau de bord équilibré, ce processus autour de la stratégie est appelé cascading, mais si vous avez organisé une discussion stratégique de manière appropriée dès le début, vous rendrez le processus beaucoup plus facile.
- Assurez-vous de ne pas faire ce voyage seul. Il devrait y avoir au moins une personne de chaque département, qui deviendra plus tard l’évangéliste de l’approche pour son propre équipe.
Voici les étapes suggérées, elles ont été discutées en détail auparavant :
1. Obtenez un accord sur la vision de l’entreprise
La vision est une image inspirante de l’avenir que vous souhaitez créer. Ce conseil peut sembler inapproprié pour les petites entreprises ; probablement vous ne formulerez pas de déclarations grandiloquentes comme « un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison », mais cet exercice vous aidera au moins à clarifier vos pensées et ce qui vous motive.
2. Définissez votre stratégie
Comprenez vos défis, discutez des différentes manières de les aborder. Les questions clés à répondre sont :
- Quels défis/opportunités rencontrons-nous ?
- Pourquoi les rencontrons-nous ?
- Qu’est-ce qui pourrait aider à résoudre ces problèmes/utiliser ces opportunités ?
Cet article vous aidera à orienter votre discussion dans la bonne direction.
À cette étape, vous devez utiliser tous les outils de l’arsenal de l’exécutif : SWOT, analyse des écarts, évaluation des risques, etc.
3. Décrivez votre stratégie
Lorsque vous avez défini votre stratégie, vous avez obtenu une longue liste d’idées ; ces idées pourraient ne pas être réalistes ou même être contradictoires ; maintenant, l’objectif est de les regrouper correctement afin que divers aperçus commerciaux forment une stratégie cohérente.
La méthode Balanced Scorecard suggère 4 de suivre certains principes qui vous aideront dans cette tâche. Le point de départ est un diagramme (carte stratégique) divisé en quatre secteurs (perspectives). Ces perspectives impliquent que tous vos objectifs doivent être regroupés dans un ordre spécifique, similaire à la chaîne de création de valeur.
BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de tableaux de bord et d'indicateurs de performance. - Vous commencez par les résultats attendus pour les parties prenantes (perspective financière),
- Dans la perspective client, vous cartographiez les objectifs liés à la valeur client.
- Les objectifs de la perspective des processus internes expliquent les objectifs internes qui doivent être atteints pour fournir de la valeur au client.
- Enfin, la perspective apprentissage et croissance est un endroit où vous cartographiez les objectifs qui concentreront les efforts de formation de l’entreprise.
N’oubliez pas que :
- Il est important de refléter les connexions de cause à effet entre les objectifs.
- Chaque objectif commercial doit avoir une personne responsable.
Une carte stratégique n’inclura pas toutes les idées de soutien ; à cette fin, vous pourriez avoir besoin d’un document séparé :
- Un court document de commentaire stratégique qui explique votre logique, par exemple ce qui vous a conduit à choisir ces objectifs.
Voici ce que suggère l’expert en exécution de stratégie Jeroen De Flander dans le contexte de la discussion stratégique :
Il est crucial d’avoir une discussion stratégique solide. Mais bien que la plupart des gens aiment parler de stratégie, j’ai appris que la plupart ne savent pas vraiment de quoi il s’agit. Je conseille toujours de consacrer du temps et de l’énergie à expliquer la stratégie à tous les managers. Voici une courte vidéo que vous pourriez utiliser pour expliquer la stratégie aux autres.
Il est bon de mesurer la sensibilisation à la stratégie de temps en temps. Le point de départ est de simplement demander aux employés s’ils savent ce qu’est la stratégie et s’ils peuvent l’expliquer avec leurs propres mots. Le niveau suivant consiste à observer le comportement réel de l’équipe et à trouver des indicateurs tangibles de sensibilisation à la stratégie.
Étape 4. Ajouter des KPI et des plans d’action
Nous n’avons pas encore parlé des mesures/indicateurs (et je serais prudent avec le terme KPI, comme cela a été expliqué, toutes les mesures ne sont pas réellement des KPI). À cette étape, vous devez proposer des indicateurs que votre équipe utilisera pour mesurer le succès/l’échec dans l’exécution de la stratégie.
- La meilleure option est d’avoir des mesures anticipatives et retardées alignées avec chaque objectif commercial que vous avez. Normalement, il n’y a pas de problème avec les mesures retardées, tandis que les anticipatives sont difficiles à trouver.
Dans le monde des affaires réel, vous ne pourrez pas trouver de bonnes mesures pour 100 % des objectifs commerciaux, donc au début certains pourraient ne pas avoir de moyen fiable de les mesurer. C’est un cas normal, et c’est bien mieux que d’avoir sur le tableau de bord des KPI qui ne sont pas pertinents pour la stratégie.
Ce que je recommande, c’est de réfléchir aux mesures dans tous les cas (ce guide vous aidera). Il n’y a pas de garantie que vous trouverez des indicateurs significatifs, mais simplement se concentrer sur la question « Comment allons-nous mesurer cela ? » aide.
Une autre remarque importante est que les indicateurs ne doivent pas être imposés par les dirigeants ou pris de tiers.
Comme les objectifs commerciaux ont été formulés lors de la discussion autour de la stratégie, les indicateurs doivent être formulés lors d’une discussion similaire.
Les employés comprennent bien mieux les détails des objectifs spécifiques, ils doivent donc participer à la définition de la manière dont leur travail sera mesuré.
Plans d’action
BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de tableaux de bord et d'indicateurs de performance. La plupart de ce qui a été dit précédemment s’applique aux plans d’action :
- Donnez aux employés la liberté de participer à la discussion des plans d’action
- Il peut y avoir des objectifs commerciaux sans plan d’action (vous pourriez simplement ne pas avoir suffisamment d’informations pour en élaborer un)
Expert en exécution de stratégie Jeroen De Flander:
Il est clair que disposer des bons indicateurs clés de performance (KPI) est crucial pour réussir l’exécution de la stratégie. Cependant, je vois trop de managers s’emballer lorsqu’ils entendent le mot KPI. Tableaux de bord, feux tricolores, … plus il y a de couleurs, mieux c’est. Mais en utilisant les KPI de cette manière, ils peuvent faire plus de mal que de bien à votre organisation. Alors la question est : comment mesurer correctement l’avancement de la stratégie ? Quels sont les KPI dont vous avez besoin pour suivre votre stratégie ? Voici 6 conseils importants sur les KPI sur lesquels se concentrer. Vous pouvez les utiliser pour remettre en question les KPI existants ou vérifier la qualité des nouveaux.
Étape 5. Assurez-vous qu’un changement culturel a été effectué
Maintenant, vous êtes prêt à commencer un test de choc de votre Balanced Scorecard.
- Attendez une nouvelle décision que vous devrez prendre ; une question que vos employés poseront ; ou une nouvelle idée qui sera discutée. Faites attention à la façon dont votre équipe va discuter des options, comment elle va tirer des conclusions.
Voici quelques exemples qui aideront à évaluer le succès :
Situation : Voici la liste des idées
Faisons-les toutes ;
Voici notre carte stratégique. Commençons une discussion autour de la stratégie et voyons si/comment ces nouvelles idées sont pertinentes pour la stratégie actuelle.
Situation : Les ventes ont chuté
Nos ventes ont chuté parce que le marketing génère des pistes très médiocres, et les développeurs n’ont aucune idée des besoins du marché.
Nous surveillons en permanence les besoins de nos clients. Nos ventes ont augmenté car le marketing a identifié de nouveaux problèmes auxquels les clients faisaient face ; nos développeurs ont répondu rapidement avec une innovation.
Situation : Nos hauts dirigeants ont décidé que le marché européen est notre priorité
Nous avons maintenant un objectif d’entrer sur le marché européen !
Nous avons discuté avec nos managers des raisons qui ont empêché notre entreprise d’entrer auparavant sur le marché européen ; de la manière dont nous pouvons surmonter ces obstacles, et de la manière dont nous allons mesurer si les nouvelles idées fonctionnent.
Situation : Refonte du site Web de l’entreprise
Ils m’ont envoyé la tâche de créer un site Web sur la plateforme ABC, mais ils ne connaissent rien au design de sites Web.
J’ai participé à la discussion stratégique et expliqué comment un site Web adapté aux mobiles s’intègre dans notre stratégie d’excellence client. Mes recommandations sur la plateforme ont été prises en compte.
Situation : Le patron utilise les KPI
Notre patron utilise les KPI pour nous contrôler !
Nous avons conçu ces KPI ensemble avec notre patron et maintenant nous comprenons mieux notre travail.
Situation : Tous les indicateurs doivent être dans la zone verte
Je dois embaucher quelqu’un pour garder mon indicateur « Temps d’embauche » dans la zone verte
Mon objectif est de trouver une personne appropriée pour ce poste ; je ne suis pas pressé par des indicateurs qui ne sont pas alignés avec notre stratégie.
Situation : Indicateurs et problèmes réels de l’entreprise
Nous utilisons le tableau de bord KPI pour les rapports, mais ces indicateurs n’ont rien à voir avec les problèmes réels de l’entreprise.
Avec la carte stratégique, nous avons une meilleure compréhension de ce que nous devons faire ; nous utilisons seulement quelques indicateurs, mais ils nous aident à rester sur la bonne voie.
Vous devez encore travailler sur votre tableau de bord de performance?
Si votre tableau de bord de performance ne semble pas encore intégré dans l’ADN de votre entreprise, consultez ces pièges typiques, vous devrez probablement en résoudre un d’abord. Et bien sûr, n’hésitez pas à poster vos observations dans les commentaires ci-dessous.
Expert en exécution de la stratégie Jeroen De Flander : Concernant la culture, j’ai la même remarque que j’ai faite plus tôt à propos de la « stratégie. » Beaucoup de gens en parlent. Peu savent vraiment comment changer la culture. J’ai appris que la meilleure façon de relever un défi culturel est de remplacer le mot culture par habitudes. Un exercice simple que j’aime beaucoup est d’identifier avec chaque équipe les 2 comportements qui doivent être renforcés / mis en place et les deux comportements qui doivent disparaître.
Questions fréquemment posées
Voici quelques questions typiques que les gens posent à propos de la mise en œuvre de BSC :
Qui est responsable de la mise en œuvre du BSC ?
Je crois que lorsque les gens posent cette question, ils veulent en fait dire « Qui devrait gérer toutes ces étapes de mise en œuvre ? » Toutes les personnes impliquées dans le BSC sont responsables de son succès, donc la mise en œuvre ne peut être déléguée à une seule personne.
En parlant des rôles typiques dans le BSC, j’aime cette approche :
- CEO et haute direction. Le CEO et la haute direction doivent sentir que les routines opérationnelles quotidiennes deviennent trop complexes et que les objectifs stratégiques échappent aux unités commerciales et aux employés individuels. Ils formulent le besoin d’un cadre d’exécution de la stratégie et sont prêts à soutenir et parrainer les efforts futurs. Cette prémisse facilitera grandement les choses.
- Innovateur BSC. En théorie, le rôle de l’innovateur qui introduira le BSC dans l’entreprise est joué par le CSO (Chief Strategy Officer) ou simplement le stratège. En pratique, les idées novatrices peuvent être promues par l’informatique qui a trouvé le logiciel BSC, ou par un spécialiste des RH qui a décidé de comprendre le contexte stratégique de ses indicateurs d’engagement des employés, ou par des personnes du département qualité. Bien sûr, l’innovation BSC peut venir de l’extérieur de l’entreprise (consultez la question Avons-nous besoin d’un consultant externe ? ci-dessous).
- Évangéliste BSC. Lors de la mise en œuvre du BSC dans chaque unité commerciale, une personne (utilisons le terme évangéliste) devrait apparaître, qui soutiendra l’idée du BSC au niveau de cette unité commerciale et la promouvra auprès de son équipe.
Ainsi, un Innovateur BSC est la personne qui a le plus grand impact sur la mise en œuvre du BSC. Inutile de dire que le succès de la mise en œuvre dépend plus de l’adhésion de l’équipe que de la technologie ; donc l’Innovateur BSC est plus probablement une personne avec des compétences en leadership (pas nécessairement en position de leadership) suffisamment influente pour convaincre les parties prenantes d’adopter un autre cadre d’exécution de la stratégie.
Vous pouvez trouver plus d’exemples des rôles typiques qui apparaissent lors de la mise en œuvre et de la cascade du BSC dans cet article. Au lieu de proposer un modèle « taille unique », l’article vous aidera à clarifier vos idées sur le sujet de la cascade et à comprendre où votre organisation se situe actuellement et ce qui peut être amélioré.
Comment intégrer un système d’affaires lié à la stratégie dans une structure de gestion existante ?
Le Dr John P. Kotter suggère 5 d’utiliser deux systèmes opérationnels d’affaires :
- une structure organisationnelle hiérarchique traditionnelle, et
- une autre structure de type réseau qui aide à atteindre l’agilité stratégique.
Dans ses articles et livres, le Dr Kotter explique comment atteindre la synergie en gérant ces deux systèmes d’affaires.
Avons-nous besoin d’un consultant externe ?
Embaucher quelqu’un qui guidera une discussion stratégique est une bonne idée, mais ne vous attendez pas à ce que cette personne crée un produit final pour vous. Le tableau de bord prospectif concerne beaucoup votre stratégie et l’expertise de votre entreprise, en ce sens, un consultant peut uniquement vous former à utiliser certaines approches.
- Consultez quelques réflexions générales sur les consultants en BSC dans cet article.
Avons-nous besoin d’un logiciel pour faire fonctionner tout cela ?
Cela dépend de votre échelle. Si c’est juste vous et votre petite équipe, alors vous pouvez probablement tout faire avec Excel et PowerPoint, bien qu’un grand effort sera investi dans un travail de conception inutile. Aborder cela de manière sérieuse nécessite un logiciel professionnel. BSC Designer est l’un d’eux, vous pouvez commencer à l’utiliser sans frais.
- Cet article donne quelques conseils supplémentaires sur le choix du bon outil d’automatisation.
Est-ce que cela a du sens de « commencer petit » ?
Une approche de bon sens suggère qu’au lieu de mettre en œuvre le BSC dans toute l’entreprise, il pourrait être préférable de commencer avec une seule unité commerciale et de voir comment cela fonctionne. Le problème avec cette approche est que la carte stratégique de l’unité commerciale doit être logiquement liée aux objectifs commerciaux du niveau supérieur.
En d’autres termes, il doit y avoir une bonne compréhension de la stratégie, et cette compréhension doit être formalisée sous la forme d’une carte stratégique. « Commencer petit » est possible, mais le projet doit commencer par le sommet.
Faut-il planifier la mise à jour du tableau de bord équilibré ?
Traitez le tableau de bord équilibré comme un autre système d’entreprise. Définissez les rôles, les responsabilités, spécifiez les coûts de mise en œuvre et les délais. Planifiez des revues de performance régulières, la maintenance et les mises à jour.
Y a-t-il des exigences pour la mise en œuvre du tableau de bord équilibré ?
Le tableau de bord équilibré traite de la stratégie et de son exécution, donc l’exigence la plus importante est « d’être prêt pour l’analyse détaillée de la stratégie. » Si vous êtes dans une situation de « gestion de crise » où vous avez besoin de solutions rapides pour les problèmes opérationnels, alors il est fort probable que vous n’aurez tout simplement pas assez de ressources et d’engagement de la part des employés/haute direction pour réfléchir aux problèmes stratégiques.
Avons-nous vraiment besoin de ces quatre perspectives dans notre mise en œuvre ?
Oui, vous en avez besoin. Essayez de supprimer « Apprentissage et croissance » et vous verrez votre entreprise dépenser son budget de formation sur quelque chose qui n’est pas pertinent pour la stratégie. Supprimez « Processus internes » et votre RH bureaucratisera votre processus de recrutement avec des indicateurs axés sur la rapidité, mais pas sur la qualité.
Avons-nous besoin d’avoir les perspectives groupées dans cet ordre précis ?
Les quatre perspectives classiques aident à visualiser comment vos objectifs soutiennent la création de valeur pour le client, et comment la valeur créée est liée à vos résultats financiers.
Vous pourriez vouloir renommer certaines perspectives pour mieux refléter votre entreprise (par exemple, les organisations à but non lucratif renomment Finance en Intérêts des parties prenantes ; selon l’enquête 2GC, la plupart des entreprises (70 %) utilisent des noms classiques pour leurs perspectives de tableau de bord équilibré), mais en parlant de l’ordre – vous avez besoin de l’ordre classique.
Pouvons-nous avoir plus de perspectives ?
J’ai vu certains tableaux de bord où les stratèges ont ajouté « Risque », « RH », « Marché » ou d’autres perspectives. C’étaient de jolis tableaux de bord sur mesure qui semblaient logiques et suivaient le flux de cause à effet incorporé dans le BSC, mais je ne recommanderais pas de copier cette idée dans votre mise en œuvre.
Une meilleure approche consiste à mettre les détails sur les risques, le marché et d’autres aspects qui définissent ou dépendent de votre stratégie dans la documentation de soutien, mais pas sur votre carte stratégique. De plus, l’utilisation de plusieurs thèmes stratégiques est une bonne solution pour refléter divers aspects de la stratégie d’entreprise.
Nous avons tant de KPI… Est-ce un problème ?
Une réponse courte est : « Oui, c’est un problème ! » Ce que vous faites probablement est de mettre en œuvre un tableau de bord, pas un tableau de bord prospectif (quelle est la différence). Sur votre tableau de bord prospectif, vous devriez vous concentrer sur vos objectifs commerciaux ; les indicateurs sont importants, mais ils ne jouent pas le rôle principal.
Il est plus important de se concentrer sur la qualité des indicateurs que sur leur quantité. Assurez-vous que chaque objectif commercial a au moins un indicateur avancé et un indicateur retardé alignés avec lui (vérifiez « Étape 4. Ajouter des KPI et des plans d’action » ci-dessus).
Session de formation : 'Mise en œuvre de la stratégie avec BSC Designer' est proposée dans le cadre de notre programme de formation continue et incluse avec un abonnement BSC Designer.
Les sessions de formation sont dispensées chaque semaine via Zoom, offrant des perspectives pratiques et des conseils personnalisés. À la fin de la session, les participants reçoivent une attestation de présence. Explorez toutes les sessions de formation disponibles ici.
C’est à votre tour
Vous avez maintenant une formule pour savoir comment le tableau de bord prospectif peut être mis en œuvre. N’hésitez pas à suivre ces 5 étapes et à partager vos résultats dans les commentaires. Pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie dans vos efforts, consultez cette liste de contrôle avec quelques points clés à garder à l’esprit.
- Tolko Industries Ltd. Étude de cas, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Apprendre de la carte stratégique et du tableau de bord de Tesco, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/fr/tesco-tableau-de-bord-prospectif.htm ↩
- Comment les RH peuvent renforcer leur crédibilité en utilisant des KPI, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/fr/kpis-rh.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accélérer !, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis est un consultant senior en stratégie et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre concrètement leurs stratégies. Il intervient régulièrement lors de conférences industrielles et a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, y compris le livre « Système KPI en 10 étapes ». Ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.