Comment mesurer les innovations : exemple de tableau de bord équilibré avec 25 KPI

Des KPI pour l’innovation qui vont au-delà de la simple budgétisation de la R&D. Utilisez un exemple de carte stratégique pour l’innovation afin de décrire votre propre stratégie d’innovation.

• Mesurer l’innovation est un défi
• Vidéo explicative
• Entonnoir d’innovation et ses métriques
• Carte stratégique : tout rassembler
• Portefeuille d’innovation

Carte stratégique, cartographie des processus, KPI et tableau de bord du tableau de bord axé sur les innovations. Source : Innovations Scorecard.

Mesurez les innovations est un défi

Le dictionnaire Merriam-Webster définit l’innovation comme « l’introduction de quelque chose de nouveau ». Dans le contexte des affaires, j’aime la manière dont le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, a formulé la vision de l’innovation :

« Notre travail consiste à inventer de nouvelles options auxquelles personne n’a jamais pensé auparavant et à voir si les clients les aiment. »

Fondateur d’Amazon, Jeff Bezos

Avant d’aller plus loin, convenons que nous ne prétendons pas mesurer la partie créative de l’innovation ; par exemple, nous ne prédirons pas ici si une innovation donnée sera un succès ou non. Ce que nous pouvons faire, c’est nous assurer qu’un environnement propice à l’innovation est créé et que les « eurêka » les plus prometteurs trouvent leur chemin vers des produits commercialement performants.

Pourquoi mesurer une innovation ?

Selon McKinsey¹, l’innovation est reconnue comme l’une des trois principales priorités de l’entreprise par 84 % des dirigeants.

Vous pourriez être surpris d’apprendre que le principal défi de l’innovation ne consiste pas à générer des idées. Les données de l’enquête indiquent le contraire : plus de 50 % des répondants ont déclaré avoir de bonnes idées, mais le problème est de savoir comment les déployer à grande échelle et les commercialiser — un « pipeline robuste » d’idées d’innovation est ce que de nombreuses organisations souhaitent avoir.

• L’innovation est une priorité pour de nombreuses organisations, mais il n’est pas clair comment la mesurer et la gérer de manière efficace.

Un exemple des objectifs d’innovation et des KPI présentés dans les quatre perspectives du tableau de bord équilibré. Source : Tableau de bord des innovations.

Pourquoi les anciens indicateurs d’innovation ne fonctionnent pas

L’approche budgétaire traditionnelle pour mesurer les innovations ne fonctionne pas. Une innovation typique n’est pas une chaîne de production qui transforme des idées en produits commerciaux ; elle implique de nombreuses parties prenantes, et les efforts de mesure devraient en tenir compte.

Voici quelques KPI typiquement utilisés pour l’innovation.

• Budget de R&D ou des indicateurs budgétaires similaires. Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que des innovations se produisent à moins qu’il y ait un budget pour cela, n’est-ce pas ? Prenons n’importe quelle start-up créée dans un garage. Ce serait certainement plus facile avec un bon financement, mais les choses se produisent souvent sans investissements significatifs.
• Des indicateurs tels que Revenus issus de nouveaux produits ou Brevets déposés peuvent être utiles pour valider certaines réalisations, mais en raison de leur nature retardée, il est difficile de les utiliser dans une boucle de gestion à court terme.
• Des indicateurs qui tentent de quantifier la partie avancée de l’innovation, comme Idées innovantes ou Nombre de projets actifs, suggèrent une évolution dans la bonne direction (« plus d’idées -> « plus de projets actifs » -> « plus de revenus issus des innovations »), mais ils ne donnent pas d’indice sur la manière d’y parvenir. Le résultat peut être un portefeuille de « projets innovants » qui satisfait les indicateurs annuels d’innovation, mais cela n’aide pas une organisation à atteindre ses objectifs.

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Entonnoir d’innovation et métriques associées

Maintenant, parlons de la mise en place d’un système de mesure et de gestion des innovations capable de répondre aux défis mentionnés ci-dessus.

Une estimation rapide : où en êtes-vous dans le paysage de l’innovation ?

Dans le livre 10 Step KPIs System², j’ai évoqué l’importance des estimations rapides. Avant de construire un système de mesure complexe, déterminons où nous en sommes maintenant et quel outil de mesure est le plus approprié.

Suggérez à votre équipe d’établir la liste des hypothèses (innovantes) qu’elle a testées récemment. Quelle situation rencontrez-vous ?

Parties prenantes : qui peut générer des idées ?

Qui est impliqué dans les innovations ? Il ne s’agit pas uniquement de votre R&D et de la Gestion. Dressons la liste de certaines parties prenantes typiques et examinons leur rôle dans les innovations.

L’innovation ne consiste pas seulement à écouter les clients

L’une des tendances dans le contexte de l’innovation consiste à se concentrer fanatiquement sur les besoins/problèmes des clients et à bâtir l’innovation autour de ces besoins.

Ma position sur ce sujet est la suivante :

• Les clients sont les parties prenantes qui aident à générer des idées innovantes (voir l’exemple des centres de co-innovation Mercadona)
• Les clients utiliseront finalement l’innovation et la paieront
• Les clients ne sont généralement pas suffisamment qualifiés pour formuler l’hypothèse d’innovation, mais votre équipe l’est

Dans ce contexte, il est approprié de citer ce que Henry Ford aurait soi-disant dit :

« Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu : un cheval plus rapide. »

Mesurer l’innovation – la partie facile

Un processus d’innovation existe dans toute organisation. Les dirigeants peuvent relativement facilement mesurer les résultats (la partie retardée) des innovations. Nous pouvons mesurer :

• Les fonds consacrés à l’innovation
• Le nombre d’initiatives innovantes qui sont devenues couronnées de succès dans un certain laps de temps
• Les revenus générés par les innovations

Mais qu’en est-il de la partie avancée ?

Mesurer l’innovation – la partie difficile

Comment les métriques avancées peuvent-elles être formulées pour le domaine des innovations ?

• Comment pouvons-nous prédire que l’entreprise créera ces innovations ?

Formulons la question inverse :

• Quel est le profil d’une entreprise qui, très probablement, ne pourra pas innover ?

Ce sont les entreprises où :

• Toutes les nouvelles idées sont rejetées
• La barrière à l’approbation de nouvelles idées est trop élevée
• La bureaucratie l’emporte sur le bon sens
• Les profits à court terme sont plus importants que la valeur à long terme pour les clients
• Les employés sont toujours occupés à éteindre des incendies et n’ont tout simplement pas de temps libre pour réfléchir à quelque chose de nouveau, et
• Les silos informationnels limitent l’échange d’informations entre les départements

Un exemple d’initiative innovante avec un budget défini et un lien vers de la documentation supplémentaire alignée. Source : Tableau de bord des innovations.

Nous pouvons aller plus loin et lister davantage de schémas de comportement qui ont une influence négative sur le potentiel d’innovation. Mon propos est que les entreprises innovantes feront exactement l’inverse. Avez-vous besoin de mesurer le degré d’innovation de votre entreprise ? Quantifiez et mesurez ces schémas de comportement.

N’oubliez pas les Parties prenantes évoquées ci-dessus :

• Qui pourrait proposer une innovation ? Des employés, des partenaires, des clients ?
• Les membres de votre équipe utilisent-ils votre produit ou service en tant qu’utilisateurs finaux ?
• Dans quelle mesure votre équipe peut-elle expérimenter activement ?

Un exemple du tableau de bord : des diagrammes pour les métriques clés, un diagramme de Gantt créé automatiquement à partir des initiatives du tableau de bord. La liste des initiatives avec leur contexte (objectifs), leurs statuts et leurs budgets. Source : Tableau de bord des innovations.

Quel est le degré d’innovation de votre environnement ?

Les indicateurs de base pourraient être :

• Le nombre d’idées proposées par l’équipe sur une période donnée
• Le pourcentage d’idées transformées en expérimentations
• Le temps dédié aux expérimentations

D’où viennent ces idées ? Quels pourraient être les apports à l’innovation ?

• Les membres de votre équipe lisent-ils des livres dans leur domaine, participent-ils à des conférences ?
• Pouvons-nous nous attendre à ce qu’une personne ayant participé à une conférence puisse rédiger une liste de 5 idées que votre équipe pourra essayer plus tard ?

C’est facile si quelqu’un a assisté aux présentations et a réseauté avec des collègues !

Centres de co-innovation

L’entreprise espagnole Mercadona est un excellent exemple de la manière dont un environnement innovant efficace peut être organisé.

Elle investit dans des centres de co-innovation, où ses « jefes » (les clients) ont la possibilité de tester de nouveaux produits. Selon l’étude de l’Institut Cerdà³, le taux de réussite des produits passés par la co-innovation est de 82 %, contre une moyenne sectorielle de 24 %.

La mesure du succès, dans ce cas, est définie comme suit :

• Produits qui restent dans la gamme après la 1re année, %

Cette initiative n’est pas un succès dû au hasard ; en réalité, la chaîne de supermarchés dispose d’une solide stratégie d’innovation, soutenue par des investissements dans la formation des nouveaux embauchés (quatre semaines de formation) et la formation annuelle (20 heures supplémentaires chaque année).

Voir la perspective « apprentissage et croissance » ci-dessous pour un exemple de la manière dont les initiatives de formation peuvent être alignées sur la stratégie d’innovation.

Entonnoir d’innovation

Après avoir expliqué comment les entreprises innovent (et n’innovent pas), nous pouvons construire un entonnoir d’innovation. Il ressemblera à ceci :

• Analyse > Idée > Discussion > Expérimentations > Prototype > Produit > Succès commercial ou échec.

Si vous demandez à un entrepreneur le nombre de ses projets réussis, vous entendrez quelque chose comme : 3 projets sur 10 échouent, 6 sur 10 ont des performances médiocres, et 1 sur 10 est celui avec lequel nous pouvons atteindre l’excellence. Que nous indiquent ces chiffres en matière d’innovation ?

Entonnoir d’innovation tel que visualisé sur l’une des cartes. Source : Tableau de bord des innovations.

Pour pouvoir réussir avec 1 projet, votre équipe devra en voir jusqu’à 9 autres échouer.

Et assurez-vous que vos équipes essaient réellement et qu’elles ne présentent pas des projets aléatoires comme des échecs.

Carte stratégique : tout rassembler

Maintenant, rassemblons toutes les idées abordées et créons un exemple/modèle de carte stratégique pour l’innovation.

Perspective financière

Pour atteindre la durabilité financière (augmentation de la part de marché, augmentation des revenus, réduction des coûts, développement de différentes sources de revenus), une organisation doit innover pour ses clients internes (unités commerciales) et ses clients externes (utilisateurs finaux).

Les objectifs de la perspective financière résument les attentes des parties prenantes concernant l'exécution d'une stratégie d'innovation efficace. Source : Tableau de bord des innovations.

Quelles ressources devons-nous allouer pour générer, capturer et tester une hypothèse ? Voici quelques métriques possibles :

• Budget R&D
• Budget de test des hypothèses
• Budget de génération d’idées
• Budget de test des idées

Quel retour attendons-nous ? Voici quelques métriques possibles :

• Revenus de redevances
• Revenus provenant de nouveaux projets

Perspective client

L’innovation doit être reconnue par les clients (voir la citation de Bezos au début de l’article). Nous devons créer :

• Valeur pour les clients externes. Quel problème des clients externes (utilisateurs finaux) l’innovation pourrait-elle résoudre ?
• Valeur pour les clients internes. Quel problème des clients internes (unités opérationnelles, partenaires) l’innovation pourrait-elle résoudre ?

Comment mesurer la valeur ?

En matière de mesure, une bonne question à se poser est :

Comment le client percevra-t-il la valeur de la nouvelle offre ?

Est-ce que quelque chose fonctionne plus rapidement ; ou une qualité supérieure est-elle fournie à un coût inférieur ?

Les besoins des clients externes et internes avec des indicateurs retardés (couleur grise) et avancés (couleur verte) alignés. Source : Tableau de bord des innovations.

Parfois, il est difficile de quantifier la valeur spécifique apportée.

Par exemple, quelle valeur Facebook apporte-t-il ? Nous pouvons certes comparer la vitesse de publication de photos à celle d’un album photo physique, mais ce n’est évidemment pas le principal moteur de valeur. Une excellente façon de socialiser ou de contacter facilement vos relations pourrait l’être. Si cet exemple particulier vous intéresse, cherchez simplement sur Google « What problem does Facebook solve? » et je suis sûr que vous trouverez de nombreuses idées intéressantes pour les indicateurs de valeur.

Perspective des processus internes

Pour innover, nous devons disposer de certains processus métier, tels qu’un pipeline d’idées innovantes et un programme d’allocation des ressources :

• Comment les idées innovantes sont générées et collectées
• Comment les idées sont discutées
• Comment les hypothèses sont formulées
• Comment les hypothèses sont testées
• Comment les hypothèses testées avec succès sont déployées à grande échelle et mises en œuvre

Carte des processus présentant un exemple de processus formel de collecte d’idées et ses indicateurs de performance. Source : Innovations Scorecard.

En gardant à l’esprit cet entonnoir d’innovation, nous pouvons commencer par des mesures de taux de conversion ; par exemple, mesurer le pourcentage d’idées qui passent d’un niveau à un autre :

• Taux de passage de l’idée à la discussion systématique, %
• Taux de passage de la discussion à l’hypothèse, %
• Taux de passage de l’hypothèse à l’hypothèse testée, %
• Taux de passage de l’hypothèse testée à la mise en œuvre, %

La quantification du processus de cette manière aide à voir où se situent les goulots d’étranglement de la performance et à réfléchir à un plan de prévention.

De plus, nous pouvons regrouper ces mesures dans un indicateur « indice du pipeline d’innovation ». Les mesures responsables des goulots d’étranglement de la performance doivent être comptabilisées avec un poids plus élevé que celles responsables des processus qui fonctionnent sans aucun problème.

Le poids de l’indicateur définit son importance relative par rapport aux autres indicateurs alignés sur le même objectif. Source : Innovations Scorecard.

Pourquoi disposer de métriques pour le processus ne suffit pas

Les métriques du processus d’innovation sont généralement bien acceptées par l’équipe, mais, dans de nombreux cas, cela ne donne aucune impulsion pour proposer de nouvelles idées intéressantes. Il y a deux raisons à cela :

• Le vivier d’idées reste limité aux idées générées par l’équipe.
• L’équipe suit formellement le processus d’innovation, mais n’adopte pas les nouveaux schémas de comportement (ou, si vous préférez, la « culture ») nécessaires à une innovation efficace.

Essayez d’exprimer explicitement ces deux objectifs sur la carte stratégique.

Les objectifs de la perspective interne définissent les moteurs de la stratégie d’innovation. Source : Tableau de bord des innovations.

Objectif : Impliquer les parties prenantes dans la génération d’idées.

• Métriques possibles : Le nombre de points de contact où l’idée peut être obtenue auprès de la partie prenante.

Par exemple, les clients sont plus susceptibles de partager leurs idées dans le cadre d’un bref sondage ou lors d’un appel téléphonique personnel.

La métrique retardée pourrait être liée à la diversité des sources d’idées en général, ou vous pourriez vouloir fixer une cible spécifique visant à obtenir au moins 10 idées qualifiées de la part des clients chaque mois. En savoir plus sur la diversité et l’inclusion en tant que facteur d’innovations.

Objectif : Développer des schémas de comportement axés sur l’innovation

Un examen régulier des schémas de comportement est indispensable :

• Au lieu de décrire la manière dont vous pensez innover, demandez à un tiers d’examiner votre processus d’innovation et de décrire son fonctionnement en pratique.

De tels examens aideront à identifier des points d’amélioration. Du point de vue des métriques, nous pouvons quantifier :

• Le nombre de points d’amélioration identifiés lors de l’examen (partie avancée) et
• Une métrique de changement de comportement (délai de traitement des idées plus rapide, moins de bureaucratie, silos d’information brisés).

Perspective apprentissage et croissance

Enfin, nous devons comprendre l’écart entre les capacités actuelles de l’équipe et les capacités nécessaires pour innover efficacement.

• Du côté de la gestion, l’objectif peut être de diffuser une culture de l’innovation (autoriser et soutenir les expérimentations).
• Au niveau opérationnel, l’écart de capacités peut être comblé par une formation à l’innovation en tant que discipline distincte.

Mesures possibles :

Nous avons déjà évoqué les moyens de suivre l’efficacité de la formation ⁴. Les mesures pourraient être :

• % d’employés ayant réussi la formation à l’innovation
• Indice d’engagement dans la formation, %
• Taux minimal de score à l’examen de formation, %
• Indice de changement de comportement après la formation à l’innovation

Du point de vue du leadership :

• Mesures de formation (similaires à celles ci-dessus)
• Indice d’engagement et de parrainage de l’innovation (les mesures de base sont : temps consacré à la discussion et à la promotion des hypothèses ; disponibilité des outils et des fonds)

Les objectifs de la perspective apprentissage expliquent l’infrastructure nécessaire pour soutenir les moteurs de la stratégie de la perspective processus internes. Source : Tableau de bord des innovations.

Construisez une carte stratégique

Maintenant, nous pouvons construire une carte stratégique qui décrira l’approche de l’organisation en matière d’innovations.

Il est judicieux de consulter la liste des parties prenantes et de poser la question :

« De quel système d’entreprise (et, par la suite, de quelles capacités) avons-nous besoin pour travailler efficacement avec cette partie prenante ? »

Par exemple, les « clients » ont été mentionnés comme une partie prenante qui aide à générer et à valider les idées. Qu’est-ce que cela signifie pour la stratégie de votre organisation :

• Existe-t-il un bon moyen d’obtenir une idée de la part des clients ? Comme, par exemple, des enquêtes correctement mises en œuvre ?
• Existe-t-il un moyen rapide de valider de nouvelles idées auprès des clients ?
• Votre équipe dispose-t-elle de capacités suffisantes pour lire « entre les lignes » les besoins du client ?

La carte stratégique d’innovation avec les moteurs (perspectives processus internes et apprentissage et croissance) et les résultats attendus (perspectives client et finances) reliés par des liens de cause à effet. Source : Tableau de bord des innovations.

Suivez les innovations avec le portefeuille d’innovation

Nous parlions de la mesure de la performance du processus d’innovation en général. Qu’en est-il du suivi d’innovations spécifiques ?

Les utilisateurs de BSC Designer trouveront un modèle intitulé « Innovation Portfolio ». Utilisez ce modèle pour cartographier les innovations en cours au sein de votre organisation de manière disciplinée et quantifiée.

• Le modèle est structuré selon les phases de l’innovation.
• Vous trouverez quelques exemples d’innovations dans le modèle.

Suivez les innovations en cours et leurs initiatives à l’aide du registre d’innovation dans BSC Designer. Source : Modèle de portefeuille d’innovation.

Chaque innovation comprend :

• Son nom et sa description
• Les personnes responsables pertinentes et les parties prenantes
• Le plan d’action ou l’initiative qui y est associé(e)
• Des métriques avancées et retardées
• Des métriques de progression pouvant être utilisées pour suivre l’avancement de l’initiative
• La définition du risque

Par exemple, l’élément « Innovation : mettre en œuvre l’IA pour le service client de première ligne » comprend :

• Deux initiatives : « Développer des mécanismes pour fournir à l’IA le contexte requis » et « Définir le périmètre des réponses qui ne peuvent pas être traitées par l’IA ».
• La progression de la mise en œuvre de cette innovation est suivie par la « métrique de progression de la mise en œuvre ».
• L’innovation est également quantifiée par « % de discussions terminées avec succès » et « % de réponses incorrectes ou trompeuses », qui sont différentes de la métrique de progression de la mise en œuvre et servent, dans ce cas, de métriques de valeur.

Un tel portefeuille d’innovation donne aux responsables la possibilité de voir :

• Les innovations par phase
• Les plans d’action ou initiatives en cours pour chaque innovation
• La progression des innovations telle que mesurée par des indicateurs de progression
• L’impact des innovations tel que mesuré par des indicateurs retardés suggérés ou des métriques de valeur

Les innovations issues d’un tel portefeuille d’innovation peuvent être alignées avec d’autres éléments au sein de votre espace de travail de stratégie.

Pour faciliter la gestion d’un portefeuille d’innovation, la plateforme BSC Designer fournit une fonction de synchronisation qui synchronise automatiquement le modèle d’évaluation établi avec ses répliques. Cela garantit la cohérence entre les critères utilisés comme norme pour évaluer les innovations et leurs répliques créées pour mesurer des innovations spécifiques.

Cadre de croissance des affaires et d’innovations à haut niveau

Ci-dessus, nous avons examiné des exemples de certains indicateurs spécifiques pour suivre les efforts d’innovation. Si vous recherchez un cadre plus général qui vous aiderait à organiser vos réflexions sur la croissance des affaires à un niveau élevé, alors consultez les idées du modèle des trois horizons de McKinsey.

Une feuille de route pour mesurer les innovations

Voici quelques réflexions sur une feuille de route pour la mesure de l’innovation.

1. Diagnostiquez la situation actuelle au sein de votre organisation (voir la section « estimation rapide »).
2. Élaborez un pipeline d’innovation, visualisez la manière dont une innovation passe du stade de l’idée à celui du produit commercial.
3. Élaborez une carte stratégique des innovations au sein de votre organisation. Celle abordée dans cet article peut constituer un bon point de départ, mais veillez à la personnaliser en fonction de vos besoins.
4. Assurez-vous que la stratégie d’innovation n’est pas un produit autonome, mais qu’elle fait partie de la stratégie de l’entreprise.

Video Tutorial

Découvrez comment BSC Designer aide les entreprises à gérer l’innovation grâce à deux modèles : les « KPI d’innovation et carte stratégique » pour la stratégie de haut niveau et le « portefeuille d’innovation » pour le suivi d’innovations spécifiques.

Pilotez la stratégie d’innovation et le suivi du portefeuille

Partagez votre feuille de calcul Excel existante contenant des KPI pour le plan d’innovation ou le portefeuille, et nous discuterons de la manière dont les équipes stratégie et innovation peuvent passer à un système connecté pour suivre les KPI d’innovation, les expériences, les initiatives, les risques et les résultats du portefeuille.

Discuter d’un pilote d’innovation

Commencez par un programme d’innovation ou un segment de portefeuille afin de tester l’approche avant un déploiement plus large.

Comment cette approche aide

Que pouvons-nous attendre du fait de suivre cette approche rigoureuse des innovations ?

• Comprendre le degré de préparation aux innovations au niveau des systèmes d’entreprise et des capacités de l’équipe.
• La capacité de mieux justifier certaines activités
• Déplacer l’attention des indicateurs financiers retardés vers les capacités avancées et les indicateurs des systèmes d’entreprise.
• Identifier les problèmes de performance et les corriger à un stade précoce.
• Filtrer les innovations qui ne s’alignent pas sur la stratégie globale.
• Formaliser les innovations sous la forme d’initiatives de gestion du changement

Utiliser le modèle Tableau de bord des innovations

BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :

1. Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
2. Utilisez le modèle Tableau de bord des innovations comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles.
3. Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.

Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !

Connaissez-vous un cas intéressant concernant la mesure et la gestion des innovations ? N’hésitez pas à le partager dans les commentaires !