25 KPI pour le tableau de bord prospectif de l’innovation

KPI pour l’innovation qui vont au-delà de la simple budgétisation des R&D. Utilisez un exemple de carte stratégique pour l’innovation pour décrire votre propre stratégie pour les innovations.

• Mesurer les innovations est un défi
• Vidéo explicative
• Entonnoir d’innovation et ses métriques
• KPI pour la gestion du changement
• Carte stratégique : mettre tout ça ensemble

 

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Mesurer les innovations est un défi

Le dictionnaire Meriam Webster définit l’innovation comme « l’introduction de quelque chose de nouveau. » Dans le contexte commercial, j’apprécie la formulation de la vision commerciale de l’innovation par le PDG d’Amazon, Jeff Bezos :

« Notre travail consiste à imaginer de nouvelles options auxquelles personne n’a jamais pensé auparavant et à voir si les clients les aiment. »

Le PDG d’Amazon, Jeff Bezos

Avant de poursuivre, convenons que nous ne prétendons pas mesurer la partie créative de l’innovation, par exemple, nous ne prédirons pas ici si une certaine innovation sera un succès ou non. Ce que nous pouvons faire, c’est nous assurer qu’un environnement innovant approprié est créé et que les « aha-s » les plus prometteurs trouvent leur chemin vers les produits commercialement réussis.

Pourquoi mesurer une innovation?

Selon McKinsey¹ l’innovation est reconnue comme l’un des trois principaux professionnels de l’entreprise par 84 % des cadres.
Vous pourriez être surpris de constater que le principal défi de l’innovation n’est pas de générer des idées. Les données du sondage indiquent le contraire : plus de 50% des personnes interrogées ont déclaré avoir de bonnes idées, mais le problème est de savoir comment les mettre à l’échelle et les commercialiser – un « pipeline robuste » pour les idées d’innovation est ce que de nombreuses organisations veulent avoir.

• L’innovation est une priorité pour de nombreuses organisations, mais la façon de la mesurer et de la gérer de manière efficace n’est pas claire.

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Pourquoi les anciennes mesures de l’innovation ne fonctionnent pas

L’approche traditionnelle de budgétisation pour mesurer les innovations ne fonctionne pas. Une innovation typique n’est pas une chaîne de production qui convertit les idées en produits commerciaux ; elle implique de nombreuses parties prenantes, et les efforts de mesure doivent les prendre en compte.

Voici quelques KPI typiques utilisés pour l’innovation.

• Budget R&Dou des mesures budgétaires similaires. Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que des innovations se produisent s’il n’y a pas de budget pour cela, ou bien le pouvons-nous ? Prenons n’importe quelle startup basée dans un garage. Ce serait certainement plus facile avec un bon financement, mais les choses se produisent souvent sans investissements importants.
• Des métriques comme Revenu des nouveaux produits ou Brevets déposés peuvent être bonnes pour valider certaines réalisations, mais en raison de leur caractère décalé, il est difficile de les utiliser dans une boucle de gestion à court terme.
• Les métriques qui tentent de quantifier la partie dirigeante de l’innovation comme Idées innovantesou Nombre de projets actifs suggèrent d’aller dans la bonne direction (« plus d’idées -> « plus de projets actifs » -> « plus de revenus issus des innovations »), mais elles ne suggèrent pas d’indice sur la manière d’y parvenir. Le résultat peut être un portefeuille des « projets innovants » qui satisfont aux indicateurs annuels d’innovation, mais il n’aide pas une organisation à atteindre ses objectifs.

Vidéo explicative

Entonnoir de l’innovation et métriques pour celui-ci

Parlons à présent de la construction d’un système de mesure et de gestion des innovations qui puisse répondre aux défis mentionnés ci-dessus.

Une estimation succincte : Où en êtes-vous dans le paysage de l’innovation ?

Dans le Système de KPIs en 10 étapes² livre, j’ai écrit sur l’importance des estimations rapides. Avant de construire un système de mesure complexe, découvrons où nous en sommes et quel outil de mesure est le plus approprié.

Proposez à votre équipe de lister les hypothèses (innovantes) qu’elle a testées récemment. Quelle situation rencontrez-vous ?

Parties Prenantes : Qui peut générer des idées?

Qui participe aux innovations ? Il ne s’agit pas seulement de votre R&D et de votre direction. Énumérons quelques-unes des parties prenantes typiques et parlons de leur rôle dans les innovations.

L’innovation ne consiste pas seulement à écouter les clients

Une des tendances dans le contexte de l’innovation est de se concentrer fanatiquement sur les besoins/problèmes des clients et de construire l’innovation autour de ces besoins.

Mon point de vue sur ce sujet est la suivante :

• Les clients sont les parties prenantes qui aident à générer des idées innovantes (voir l’exemple avec les centres de co-innovation de Mercadona)
• Les clients vont finalement utiliser et payer pour l’innovation
• Les clients ne sont normalement pas assez qualifiés pour formuler l’hypothèse d’innovation, mais votre équipe l’est

 

Dans ce contexte, il convient de citer ce que Henry Ford aurait dit :

« Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient dit un cheval plus rapide. »

 

Mesurer l’innovation – la partie facile

Un processus d’innovation existe dans toute organisation. Les responsables peuvent relativement facilement mesurer les résultats (partie décalée) des innovations. On peut mesurer :

• Les fonds dépensés pour l’innovation
• Le nombre d’actions innovantes qui ont été couronnées de succès dans un certain laps de temps
• Revenu généré par les innovations

Mais qu’en est-il de la partie leader ?

Mesurer l’innovation – la partie difficile

Comment formuler les métriques de pointe pour le domaine des innovations ?

• Comment peut-on prédire que l’entreprise va créer ces innovations ?

Formulons la question inverse :

• Quel est le profil d’une entreprise qui a le plus de chances de ne pas pouvoir innover ?

Ce sont les entreprises où :

• Toutes les nouvelles idées sont rejetées
• La barrière pour l’approbation des nouvelles idées est trop élevée
• La bureaucratie domine sur le bon sens
• Où les profits à court terme sont plus importants que la valeur à long terme pour les clients
• Où les employés sont toujours occupés à lutter contre les incendies et n’ont tout simplement pas de temps libre pour penser à quelque chose de nouveau, et
• Où silos informationnels limitent l’échange d’informations entre les services

 

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Nous pouvons continuer et énumérer d’autres modèles de comportement qui ont une influence négative sur le potentiel d’innovation. Je veux par dire que les entreprises innovantes feront exactement le contraire. Vous avez besoin de mesurer le degré d’innovation de votre entreprise ? Quantifiez et mesurez ces modèles de comportement.

N’oubliez pas les parties prenantes évoquées plus haut :

• Qui pourrait suggérer une innovation ? Les employés, les partenaires, les clients ?
• Les membres de votre équipe utilisent-ils votre produit ou service en tant qu’utilisateurs finaux ?
• À quel point votre équipe peut-elle expérimenter activement ?

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À quel point votre environnement est-il innovant ?

Les mesures de base pourraient être les suivantes :

• Le nombre d’idées suggérées par l’équipe sur une période de temps
• Le pourcentage des idées transformées en expériences
• Le temps dédié aux expériences

D’où viennent ces idées ? Quels pourraient être les intrants de l’innovation ?

• Les membres de votre équipe lisent-ils les livres dans leur domaine, participent-ils des conférences?
• Pouvons-nous nous attendre à ce qu’une personne qui a visité une conférence puisse écrire une liste de 5 idées que votre équipe pourra essayer plus tard ?

C’est facile si quelqu’un a suivi les présentations et a établi un réseau avec ses collègues !

Centres de co-innovation

L’entreprise espagnole Mercadona est un excellent exemple de la manière dont un environnement innovant efficace peut être organisé.

Ils investissent dans des centres de co-innovation, où leurs « jefes » (les clients) ont la possibilité d’expérimenter de nouveaux produits. Selon l’étude de l’Institut Cerdà³, le taux de réussite des produits qui ont passé la co-innovation est de 82 %, contre 24 % pour la moyenne du secteur.

La mesure du succès, dans ce cas, est définie comme suit :

• Produits qui restent dans la gamme de produits après la 1ère année, %

Cette initiative n’est pas un succès aléatoire, en fait, la chaîne de supermarchés a une forte stratégie d’innovation qui est soutenue par des investissements dans la formation des nouveaux employés (quatre semaines de formation) et la formation annuelle (20 heures supplémentaires chaque année).

Voir le volet « Apprentissage et croissance » ci-dessous pour l’exemple de la façon dont les initiatives de formation peuvent être alignées sur la stratégie d’innovation.

Entonnoir de l’innovation

Après avoir discuté de la façon dont les entreprises innovent (et n’innovent pas), nous pouvons construire un entonnoir d’innovation. Ce sera quelque chose comme :

• Information > Idée > Discussion > Expériences > Prototype > Produit > Succès commercial ou échec.

Si vous demandez à n’importe quel entrepreneur le nombre de ses projets réussis, vous entendrez quelque chose comme 3 projets sur 10 échouent, 6 sur 10 sont peu performants, 1 sur 10 est celui où nous pouvons atteindre l’excellence. Que nous disent ces chiffres en termes d’innovation ?

Pour réussir un projet, votre équipe devra faire échouer jusqu’à 9 autres projets.

Et assurez-vous que vos équipes essaient vraiment et ne cèdent pas à des projets aléatoires comme étant des échecs.

KPI pour la gestion du changement

Un cas particulier de mesure des innovations est la mesure appliquée à la gestion du changement.

La différence entre l’innovation et le changement

Let’s discuss the difference between innovation and change first.

KPI pour la gestion du changement

Par opposition à l’innovation, le changement est plus tangible. Nous évoluons dans le domaine du connu et nous mettons en œuvre selon les meilleures pratiques préalablement testées, comme les résultats validés des innovations.

Pour faire simple, la gestion du changement consiste à reproduire les meilleures pratiques testées précédemment dans des conditions légèrement différentes (nouvelles parties prenantes impliquées, changements naturels dans l’environnement, etc.)

Nous pouvons quantifier la gestion du changement en ces phases :

• Phase 1. Phase de Préparation
• Phase 2. Phase de Transition
• Phase 3. Phase de Résultat

KPI pour la Phase 1 – Préparation

Le principal indicateur, dans ce cas, est La préparation au changement, %. L’indice qui peut être une combinaison de :

• Disponibilité et allocation des ressources, % Utilisez l’outil VRIO pour une analyse formelle.
• Préparation des systèmes, % Le changement peut être évident, mais certaines dépendances peuvent vous empêcher de commencer à travailler dessus.
• Alignement entre les parties prenantes, %. S’assurer que les parties prenantes sont sur la même longueur d’onde concernant la mise en œuvre de ce changement.
• Adhésion à la stratégie globale, %. Vérifier si le changement suggéré et la manière de le mettre en œuvre sont alignés sur la vision de l’entreprise. Idéalement, l’initiative de changement devrait être alignée avec un objectif sur une carte stratégique, et l’objectif devrait être mesuré par certains mesures.

Prenons l’exemple de l’amélioration de la base de connaissances. Il existe une base de connaissances interne que les spécialistes du support client utilisent. Le changement consistera à télécharger plus de matériel dans la base de connaissances et à impliquer davantage d’agents d’assistance.

• En termes d’adhésion à la stratégie. Sur notre carte stratégique, nous avons un objectif – Améliorer l’expérience client, qui est mesuré par la Satisfaction client Cet objectif contribue également à l’objectif financier de Contrôle des coûts.

D’une part, la base de connaissances actualisée aidera les spécialistes du service clientèle à mieux servir les clients, car elle comprendra certains modèles de réponse qui ont fait leurs preuves et réduira les coûts généraux. D’autre part, les réponses basées sur des modèles pourraient avoir un impact négatif sur la satisfaction des clients. Nous suivrons cette métrique lors de l’analyse de l’impact du changement.

KPI pour la phase 2 – Transition

Contrairement à l’innovation (où nous traitons d’une hypothèse), la gestion du changement concerne un processus prévisible. Respectivement, nous pouvons utiliser des métriques de processus, telles que :

• Respect des délais, %
• Respect de l’utilisation des ressources, %

Dans la plupart des cas, le changement implique des employés et l’acquisition de nouvelles compétences. Respectivement, l’une des métriques pour la phase de transition peut être :

• Taux de participation à la formation, %

Dans notre exemple :

• Nous pouvons prévoir que l’ensemble de la transition vers la base de connaissances mise à jour prendra 2 mois. Cela nous donne une valeur cible pour le Délai d’Adhésion
• Une fois la nouvelle base de connaissances publiée, nous devons former tous les agents à son utilisation. L’objectif pour le Taux de participation à la formation doit être de 100%. Nous prévoyons d’atteindre cet objectif dans les 2 semaines suivant la date de publication.

KPI pour la phase 3 – Résultat

Dans la plupart des cas, la gestion du changement implique la formation des employés et l’ajustement de certains modèles de comportement. Les résultats du changement peuvent être quantifiés à différents niveaux. Par exemple, sur ces quatre niveaux :

• Emotionnel – comment votre équipe a perçu le changement
• Compétences – comment la qualification des membres de l’équipe a changé
• Comportement – comment le comportement réel des employés a changé
• Impact – valider une fois de plus, si le changement a affecté la performance globale comme prévu

Pour le niveau émotionnel, on peut regarder :

• Sensibilisation au changement, %
• Adhésion des employés, % ou Acceptation du changement, %
• Résultat obtenu du processus, %

Pour le niveau compétences, nous pouvons suivre :

• Niveau de qualification, % (par exemple, selon les tests pertinents pour le changement)

Pour le niveau comportement, nous pouvons examiner :

• Changement de comportement, %. Par exemple, après la mise en œuvre de la base de connaissances interne, les employés de première ligne sont en mesure de répondre à un pourcentage plus élevé de questions sans les transmettre à l’équipe d’ingénierie.

Pour le niveau impact, nous devons suivre l’impact commercial réel :

• Amélioration des performancesou Par exemple, nous pouvons confirmer que les coûts du support client ont diminué sur une période donnée.

Voyons comment nous pouvons quantifier les résultats du changement pour notre exemple :

• Nous ferons un sondage interne, en demandant aux chargés de clientèle leur avis sur la nouvelle base de connaissances (niveau émotionnel).
• Pendant la formation au changement, nous ferons un test de compétence (niveau de compétences).
• Plus important encore, nous examinerons comment le comportement réel des chargés de clientèle a changé. Par exemple, nous pouvons poster des questions aléatoires et vérifier si/comment les chargés de clientèle utilisent la nouvelle base de connaissances.
• Finalement, nous prévoyons d’examiner la dynamique des performances dans un délai d’un trimestre pour nous assurer que la nouvelle base de connaissances nous aide réellement à réduire les coûts et à améliorer la satisfaction globale du client.

Mesure de la gestion du changement en bref

Résumons comment nous pouvons aborder la mesure d’un changement :

1. Indice de préparation au changement. Construisez votre indice de préparation au changement. Assurez-vous de connaître le contexte du changement (un objectif sur la carte stratégique), et ce contexte est mesurable (par les métriques alignées sur l’objectif). Obtenez les ressources politiques (adhésion des parties prenantes) et physiques nécessaires.
2. Quantifiez la phase de transition. Tant que le changement consiste à passer du connu A au connu B, les principales métriques de la phase de transition seront l’efficacité du processus. Ajoutez des KPI d’efficacité de la formation si le changement implique le besoin de nouvelles compétences.
3. Validez les résultats. Fermez la boucle du changement en utilisant des métriques de validation. Permet de s’assurer que votre équipe a accepté le changement sur le plan émotionnel, qu’elle dispose des compétences nécessaires et qu’elle a effectivement modifié son comportement. L’impact positif à long terme sur les performances est implicite, mais il est préférable de le suivre.

Carte stratégique : Rassembler tout cela

Maintenant, rassemblons toutes les idées discutées et créons un exemple/un modèle de carte stratégique pour l’innovation.

Volet financier

Pour atteindre la durabilité financière (augmenter la part de marché, augmenter les revenus, réduire les coûts, développer différentes sources de revenus), une organisation doit innover pour les clients internes (unités d’affaires) et les clients externes (utilisateurs finaux).

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Quelles ressources devons-nous allouer pour générer, saisir et tester une hypothèse ? Voici quelques mesures possibles :

• Budget R&D
• Budget pour les tests d’hypothèses
• Budget de génération d’idées
• Budget de test d’idées

Quel retour attendons-nous d’obtenir ? Voici quelques métriques possibles :

• Revenu des redevances
• Revenu des nouveaux projets

Volet Client

L’innovation doit être reconnue par les clients (voir la citation de Bezos au début de l’article). Nous devons créer :

• Valeur pour les clients externes. Quel problème des clients externes (utilisateurs finaux) l’innovation pourrait-elle résoudre ?
• Valeur pour les clients internes. Quel problème des clients internes (unités d’affaires, partenaires) l’innovation pourrait-elle résoudre ?

Comment mesurer la valeur ?

Pour ce qui est de la mesure, il convient de se poser la question suivante :

Comment le client percevra-t-il la valeur de la nouvelle offre ?

Est-ce que quelque chose fonctionne plus rapidement ; ou est-ce qu’une qualité supérieure est fournie à un coût moindre ?

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Parfois, il est difficile de quantifier la valeur spécifique fournie.

Par exemple, quelle valeur Facebook apporte-t-il ? Nous pouvons certainement comparer la vitesse de publication des photos à celle d’un livre de photos du monde réel, mais ce n’est évidemment pas le principal facteur de valeur. Ce pourrait être un excellent moyen de socialiser ou de contacter facilement vos relations. Si cet exemple particulier vous intéresse, il suffit de chercher sur Google « Quel problème Facebook résout-il ? ». Et je suis sûr que vous trouverez de nombreuses idées intéressantes pour les mesures de valeur.

Volet des processus internes

Pour innover, nous devons disposer de certains processus opérationnels, tels qu’un pipeline d’idées innovantes et un programme d’allocation des ressources :

• Comment les idées innovantes sont générées et collectées
• Comment les idées sont discutées
• Comment les hypothèses sont formulées
• Comment les hypothèses sont testées
• Comment les hypothèses testées avec succès sont mises à l’échelle et mises en œuvre

 

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Ayant cet entonnoir d’innovation en tête, nous pouvons commencer par des mesures de taux de conversion, par exemple, mesurer le pourcentage d’idées qui passent d’un niveau à l’autre :

• Taux d’idée à discussion systématique, %
• Taux de discussion vers l’hypothèse, %
• Taux d’hypothèse à hypothèse testée, %
• Testé l’hypothèse à mis en œuvre le taux, %

Quantifier le processus de cette manière permet de voir où se trouvent les goulots d’étranglement en matière de performance et de réfléchir à un plan de prévention.

De plus, nous pouvons regrouper ces métriques dans un indicateur « Innovation de l’indice du pipeline ». Les métriques responsables des goulots d’étranglement de performance devraient être comptées avec un poids plus élevé que celles responsables des processus qui fonctionnent sans aucun problème.

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Pourquoi avoir des métriques pour le processus ne suffit pas

Les métriques du processus d’innovation sont généralement bien acceptées par l’équipe, mais dans de nombreux cas, cela ne donne aucune impulsion pour proposer de nouvelles idées intéressantes. Il y a deux raisons à cela :

• Le réservoir d’idées est toujours limité aux idées générées par l’équipe.
• L’équipe suit formellement le processus d’innovation mais n’adopte pas les nouveaux modèles de comportement (ou si vous préférez la « culture ») nécessaires à une innovation efficace.

Essayez d’exprimer ces deux objectifs de manière explicite sur la carte stratégique.

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Objectif : faire participer les parties prenantes à la génération d’idées.

• Mesures possibles : Le nombre de points de contact où l’idée peut être obtenue auprès de la partie prenante.

Par exemple, les clients sont plus susceptibles de partager leurs idées dans un petit sondage ou pendant un appel téléphonique.

La métrique retardée pourrait être liée à la diversité des idées sources en général, ou vous pourriez vouloir fixer un objectif spécifique pour obtenir au moins 10 idées qualifiées des clients chaque mois. En savoir plus sur la diversité et l’inclusion comme facteur d’innovations.

Objectif : développer des modèles de comportement axés sur l’innovation.

Un examen régulier des modèles de comportement est indispensable :

• Au lieu de décrire comment vous pensez innover, demandez à une tierce partie d’examiner votre processus d’innovation et de décrire comment il fonctionne dans la pratique.

De tels examens permettront de trouver des points d’amélioration. Du point de vue des métriques, nous pouvons quantifier :

• Le nombre de points d’amélioration trouvés lors de la revue (partie leader) et
• Un certain métrique de changement de comportement (accélération de l’exécution des idées, moins de bureaucratie, rupture des silos d’information).

Volet Apprentissage et Croissance

Enfin, nous devons comprendre l’écart entre les capacités actuelles de l’équipe et les capacités nécessaires pour innover efficacement.

• Du côté de la gestion, l’objectif pourrait être de diffuser la culture de l’innovation (permettre et soutenir les expériences).
• Au niveau de la ligne, le manque de capacités pourrait être abordé en formant les innovations comme une discipline distincte.

Mesures possibles :

Nous avons déjà discuté des moyens de suivre l’efficacité de la formation ⁴. Les paramètres de mesure pourraient être :

• % des employés qui ont réussi la formation à l’innovation
• Indice d’engagement de la formation, %
• Taux de résultats minimum à l’examen de formation, %
• Indice de changement de comportement de la formation à l’innovation

Du point de vue du leadership :

• Mesures de formation (similaires à celles ci-dessus)
• Index d’engagement et de parrainage de l’innovation (les métriques de base sont : le temps passé à discuter-promouvoir l’hypothèse ; la disponibilité des outils et des fonds)

 

.

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Construire une carte stratégique

Maintenant, nous pouvons construire une carte stratégique qui décrirait une approche de l’organisation aux innovations.

Il convient de regarder la liste des parties prenantes et de poser une question :

« Quel système commercial (et plus tard quelles capacités) devons-nous avoir pour travailler efficacement avec cette partie prenante ? »

Par exemple, les « clients » ont été mentionnés comme une partie prenante qui aide à générer et à valider les idées. Qu’est-ce que cela signifie pour la stratégie de votre organisation :

• Est-ce qu’il y a un bon moyen d’obtenir une idée de la part des clients ? Comme, par exemple, des enquêtes correctement mises en œuvre?
• Y a-t-il un moyen rapide de valider les nouvelles idées auprès des clients ?
• Votre équipe a-t-elle suffisamment de capacités pour lire  » entre les lignes  » les besoins du client ?

 

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Outil de pointe pour la croissance et l’innovation des entreprises

Ci-dessus, nous avons abordé des exemples de certaines mesures spécifiques pour suivre les efforts d’innovation. Si vous recherchez un outil plus général qui vous aiderait à organiser les réflexions sur la croissance des entreprises à haut niveau, consultez les idées du modèle des Trois Horizons de McKinsey.

Une feuille de route pour mesurer les innovations

Voici quelques réflexions sur une feuille de route pour mesurer les innovations.

1. Diagnostiquez la situation actuelle de votre organisation (voir la section  » estimation rapide « ).
2. Construire une pipeline d’innovation, visualiser la manière dont une innovation passe du niveau de l’idée au niveau du produit commercial.
3. Construire une carte stratégique pour les innovations dans votre organisation. Celle abordée dans cet article peut être un bon point de départ, mais veillez à la personnaliser en fonction de vos besoins.
4. Veillez à ce que la stratégie d’innovation ne soit pas un produit autonome mais fasse partie de la stratégie de l’entreprise.

Comment une telle approche est utile

Que pouvons-nous attendre en suivant cette approche disciplinée des innovations ?

• Une compréhension de la préparation aux innovations au niveau des systèmes d’entreprise et des capacités des équipes.
• La capacité de mieux justifier certaines activités
• Commutation d’un centre d’intérêt des mesures financières à la traîne vers les mesures principales des capacités et des systèmes d’affaires.
• Détecter les problèmes de performance et les corriger à un stade précoce.
• Filtrer les innovations qui ne correspondent pas à la stratégie globale.

Plus d’exemples du Tableau de Bord Prospectif

Connaissez-vous un cas intéressant de mesure et de gestion des innovations ? N’hésitez pas à le partager dans les commentaires !