KPI d’acquisition et Tableau de Bord Prospectif

Quels sont les KPI des acquisitions que le conseil d’administration devrait surveiller ? Quels paramètres devraient figurer sur le tableau de bord du service des achats pour mesurer et améliorer leurs performances ?

Processus d’acquisition, parties prenantes et objectifs

Les acquisitions sont devenus une partie importante de toute organisation. Non seulement elle garantit l’achat à un prix et une qualité raisonnable, mais elle soutient également la gestion des risques et la conformité.

Dans cet article, nous examinons divers KPI pour l’acquistion. Si vous préférez, vous pouvez passer à la partie KPI tout de suite, mais je vous suggère de prendre quelques minutes pour réfléchir au contexte de ces KPI.

Les parties prenantes de l’acquisition

Commençons l’analyse du contexte des KPI en rapport avec l’acquisition et les parties prenantes concernées. Du côté de l’organisation, ce sont

• Equipe d’achat dirigée par le CPO (Responsable des Acquisitions). Ils sont intéressés par le maintien d’un processus d’acquisition efficace, l’obtention d’une formation appropriée et la réalisation des objectifs de performance attendus.
• Clients internes. Les clients internes de l’acquisition sont intéressés par le fait de disposer en temps voulu sur des matériaux nécessaires qui répondent à leurs attentes de qualité du produit.
• Conseil d’administration. Intéressé par l’augmentation de la performance du service des achats en général ou, plus spécifiquement, par le contrôle du ROI. La conformité juridique fait également partie de leurs centres d’intérêt.

Le personnel chargé des acquisitions gère les relations avec les fournisseurs. Dans certains cas, les chaînes d’acquisition sont sous le contrôle de régulateurs externes. Respectivement, nous devons ajouter deux autres parties prenantes :

• Fournisseurs. Intéressés par des relations gagnant-gagnant efficaces.
• Régulateurs. Intéressés par le respect de la législation.

Toutes ces parties prenantes ont des points de vue différents sur ce que devrait être une acquisition efficace. Respectivement, ces idées peuvent être quantifiées et mesurées par différents indicateurs de performance.

Processus d’acquisitions

Examinons l’acquisition du point de vue de l’équipe en charge. Quel est le processus typique d’acquisition ? Cela dépend de l’organisation. Normalement, nous parlons de ces cinq étapes :

1. Analyse des besoins
2. Analyse de marché
3. Identification et communication avec les fournisseurs
4. Négociation et acquisitions
5. Gestion de la performance (logistique et gestion de la qualité)

Si votre principal défi est l’efficacité opérationnelle de l’acquisition, il est judicieux de définir des KPI qui suivent ces étapes du processus.

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Cinq « droits » de acquisitions

Le Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS) propose un autre volet commun pour examiner les acquisitions. Il s’agit des « Cinq droits ». Ces « droits » nous donnent 5 points de contrôle spécifiques :

• La droite Qualité
• La droite Quantité
• La droite Prix
• La droite Lieu
• A droite Temps

Nous pouvons utiliser ces cinq attributs d’acquisitions pour construire l’indice de conformité ci-dessous.

Défis de l’acquisition

Enfin, nous pouvons examiner les acquisitions du point de vue de la direction (le conseil d’administration et le CPO). De quoi devrait traiter une stratégie d’acquisitions ? Quels sont les principaux défis sur lesquels le service d’achats devrait se concentrer ?

Énumérons les objectifs/défis les plus importants :

• Gérer l’acquisition de la société
• Optimiser les coûts, la qualité, le calendrier
• Gérer les relations avec les fournisseurs
• Gérer les risques, par exemple, en établissant un profil diversifié des fournisseurs (voir le cas de coronavirus à titre d’exemple).
• Prévoir les dépenses, identifier les anomalies et rendre compte

Selon le rapport Deloitte, les acquisitions jouent également un rôle actif dans :

• Nouveaux produits / développement du marché
• Soutenir les décisions « faire ou acheter »

C’est une bonne stratégie de construire un tableau de bord des acquisitions autour de ces objectifs, au lieu de se contenter de copier une longue liste de KPI.

Fiche d’évaluation des acquisitions

Maintenant, rassemblons les objectifs, les processus et les parties prenantes évoqués ci-dessus pour établir un tableau de bord de la stratégie en matière d’acquisitions. À cette fin, nous suivrons le modèle en quatre volets du Tableau de Bord Prospectif classique :

• Volets financiers
• Volet du client
• Volet des processus internes
• Compétences et volet architectural

Je vais utiliser le logiciel BSC Designer pour automatiser cette fiche d’évaluation. Les utilisateurs de BSC Designer trouveront le modèle d’acquisition disponible dans leur compte. Si vous n’êtes pas encore utilisateur, vous pouvez vous inscrire avec un forfait gratuit.

Une déclaration de mission pour ce cas peut être formulée comme suit : « Assurer une acquisition efficace et alignée sur la stratégie de l’organisation ».

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Mesures financières pour les acquisitions

L’objectif financier de haut niveau du service des achats peut être formulé comme suit

• Assurer la réduction et la compression des coûts

Les principaux paramètres financiers des acquisitions sont les suivants

• Réduction de coûts, % mesuré comme l’économie de la réduction des coûts en pourcentage des dépenses totales. Selon le rapport d’Ardent¹, un repère moyen pour la réduction des coûts est d’environ 7,5%.
• Compression de coûts, % Semblable à l’économie de coûts, la compression de coûts désigne l’économie de coûts futurs.

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Quels sont les coûts à prendre en compte ? Selon le rapport Deloitte², la mesure d’économie de coûts la plus populaire est la mesure d’économie de dépenses opérationnelles (« OPEX savings ») qui est utilisée par 74% des interviewés de l’enquête. Suit la mesure d’économie de dépenses d’investissement (« économies de CAPEX ») utilisée par 63% des entreprises.

Nous devons également connaître les coûts liés à la passation des marchés. Ces coûts sont formés par :

• Salaires du personnel, coûts de formation et autres
• Infrastructure et investissement technologique

En ce qui concerne les mesures, nous pouvons examiner ces deux mesures :

• Coût total de l’acquisition
• % des dépenses d’acquisition dans les dépenses des entreprises. Selon le rapport Ardent, le point de référence pour cette mesure est inférieur à 1 %.

Nous avons discuté des économies et des dépenses liées aux acquisitions. Une autre bonne question à se poser est de savoir si l’entreprise utilise efficacement le service des achats.

Pour répondre à cette question, nous pouvons effectuer un suivi :

• Suspension gérée par l’équipe d’achat, %. Pourcentage des dépenses totales de l’entreprise gérées par l’équipe chargée des achats.

Le point de référence pour cette mesure dépendra de votre secteur d’activité. L’estimation moyenne du rapport Ardent est de 63,2 %.

ROI des acquisitions

Le ROI du service d’acquisition est l’un des indicateurs clés que le DG/CPO et le conseil d’administration souhaiteraient voir le tableau de bord de la gestion de l’entreprise.

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Un point de départ est la rentabilité de base des acquisitions :

• Rentabilité des acquisitions = (Économie de coûts / Coût total de la acquisitions) * 100%

Une approche plus globale consisterait à regarder au-delà des résultats financiers évidents. On pourrait trouver un équivalent en dollars des bénéfices obtenus grâce à :

• Innovations activées (idéalement, il devrait être aligné avec les mesures de la fiche d’évaluation de l’innovation)
• Transparence en matière de conformité
• Vitesse et qualité de l’acquisition

KPI pour les clients internes

Le service des acquisitions traite avec les fournisseurs pour satisfaire les besoins des clients internes.

Quels sont les besoins des clients internes ? Nous pouvons les formuler sous la forme de cet objectif :

• Communication efficace avec l’équipe chargée des achats

Comment quantifier cet objectif ? Pour quantifier les achats vus par les clients internes, nous pouvons utiliser cette mesure simple :

• Satisfaction des clients internes, %

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Du point de vue de l’équipe chargée des acquisitions, une communication efficace peut être quantifiée comme suit

• Achat sur catalogue ou Achat sur contrat
• Achat d’urgence, %

Les achats hors contact et les achats d’urgence impliquent des coûts plus élevés. Il est important d’utiliser ces mesures pour comprendre la différence de coût et les raisons de l’achat hors contrat.

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Nous pouvons formuler cette idée comme étant une action :

• Analyse des achats imprévus

Parmi les raisons que nous pourrions trouver :

• Mauvaise communication avec les clients internes
• Architecture informatique dépassée
• Faible automatisation

KPI pour les processus d’acquisitions

Qu’en est-il des processus opérationnels au sein du service d’acquisitions ?

Un objectif général, dans ce cas, est :

• Gérer les relations avec les fournisseurs

Cet objectif peut être quantifié par les mesures suivantes :

• Nombre de fournisseurs. Un nombre élevé entraîne des coûts de gestion inutiles, un faible nombre de fournisseurs implique un risque de dépendance.
• Délai de livraison. Délai total d’exécution d’une commande. Ce délai peut être augmenté en fonction du temps nécessaire pour discuter des détails, traiter le paiement, obtenir les marchandises.
• Disponibilité des fournisseurs, %. Similaire à l’indicateur de délai de livraison, mais dans le cas de la disponibilité, nous nous concentrons sur la capacité du fournisseur à traiter les commandes d’urgence.
• Satisfaction des fournisseurs, %
• Indice de conformité, %. Indique si les livraisons des fournisseurs sont conformes aux conditions établies.

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L’indicateur « Indice de conformité » peut être présenté selon les mesures suivantes (chacune ayant son propre poids) :

• Respect des délais de livraisons
• Respect des prix
• Conformité aux conditions générales
• % des retours
• Valeur en dollars des rendements
• % de pertes et autres métriques de qualité

Les logiciels d’automatisation, tels que BSC Designer, calculent automatiquement la valeur de l’indice de conformité en utilisant les informations sur le poids et la performance des mesures de l’indice. Si vous n’utilisez pas de logiciel spécialisé, les calculs de poids peuvent être facilement reproduits dans des outils de tableur.

Un autre défi typique du service des achats est de trouver des partenaires d’acquisition fiables. Formulons l’objectif de la carte stratégique comme suit

• Trouver les meilleurs fournisseurs en fonction des besoins de l’entreprise

Une simple fiche d’évaluation peut être construite à partir de ces mesures :

• • Efficacité de la communication. Dans un autre article, nous avons discuté de la manière de quantifier la qualité de la communication.

.

• L’échéance de livraison et les antécédents de commandes – montrera dans quelle mesure le fournisseur gère bien les commandes entrantes.
• Prix. Une option consiste à comparer les prix de différents fournisseurs quantitativement, ou vous pouvez vous concentrer sur la compétitivité des prix, par exemple comparer les prix qualitativement.
• Qualité de l’acquisition. La qualité est un concept large qui va bien au-delà du « montant des pertes » évident. Pour quantifier la qualité, je suggère d’utiliser une fiche d’évaluation distincte de la qualité.

Dans certains cas, il est également judicieux d’examiner l’inventaire et sa disponibilité pour les clients internes. Dans ce cas, il s’agit d’un paramètre clé :

• Précision de l’inventaire, % Peut être mesurée comme ((Inventaire d’après les registres / Inventaire physique) * 100).

Si votre organisation a besoin d’un grand inventaire, il est bon d’avoir une fiche d’évaluation de l’entrepôt séparée.

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Métrique pour quantifier les compétences et les infrastructures

Le domaine des acquisitions est impliqué dans de nombreuses tendances technologiques et de talents. Dans cette partie du tableau de bord stratégique, nous nous concentrons sur les objectifs d’apprentissage et de croissance du service des achats.

Objectif :

• Améliorer les compétences de l’équipe chargée des achats

Métriques (avancées) :

• % du budget consacré à la formation. Selon le rapport de Deloitte, le point de référence de cette mesure varie de moins de 1 % à environ 4 %.
• Diversité des compétences, %. Cette mesure permet de s’assurer que les talents en matière d’acquisition suivent un programme de formation complet. En savoir plus sur la formulation de la diversité et inclusion stratégie.

Métrique (retardée) :

• % des employés certifiés dans le domaine des acquisitions. % des employés certifiés dans le domaine des achats sur le nombre total d’employés dans le domaine des acquisitions.

La mesure principale « Diversité des compétences, % » est un indicateur qui peut être calculé selon les mesures suivantes :

• Formation à la négociation et à la gestion des conflits, heures
• Formation à l’intelligence émotionnelle, heures
• Données importantes, formation à l’analyse prédictive, heures

Dans le modèle de fiche d’évaluation des acquisitions, chacune de ces mesures peut avoir ses propres poids et performances. Par exemple, nous pouvons attribuer un poids de 25% à « formation à l’intelligence émotionnelle« , tandis que « formation à l’analyse » aura un poids de 15%. En utilisant ces données, le logiciel peut calculer l’indice de diversité des compétences total.

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Si la formation des compétences d’acquisitions est votre principal objectif, je vous recommande d’aligner la fiche d’évaluation des acquisitions sur une fiche d’évaluation de la formation, qui a mis en œuvre le modèle à quatre niveaux.

Avançons avec d’autres objectifs d’apprentissage. Le prochain objectif peut être formulé comme suit :

• Comprendre le contexte des acquisitions. L’efficacité des achats dépend beaucoup de la compréhension de la stratégie d’une entreprise, de son environnement commercial, de la concurrence et des tendances liées aux clients.

Une action simple, dans ce cas, consiste à donner à l’équipe d’acquisition l’accès aux résultats de l’analyse PESTEL. Par exemple, cela peut se faire sous la forme d’un briefing régulier.

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Métrique :

• Briefing régulier sur les marchés non publics [intervalle de mise à jour = trimestriel]

Pour automatiser cette mesure, nous pouvons spécifier l’intervalle de mise à jour pour cet indicateur. Par exemple, il peut être défini comme « trimestriel ». De plus, nous pouvons configurer le logiciel pour rappeler à la personne responsable la nécessité de faire un briefing.

Enfin, le CPO doit se concentrer non seulement sur les défis opérationnels mais aussi sur les objectifs stratégiques. L’un d’entre eux peut être formulé comme suit :

• Maintenir une architecture de acquisitions efficace

Les actions pertinentes, dans ce cas, peuvent être :

• Amélioration et automatisation de l’architecture existante
• Formation de sensibilisation des fournisseurs
• Formation pour les clients internes

Résumé

Dans cet article, nous avons discuté de quelques KPI largement utilisés pour le service des acquisitions et avons utilisé quelques objectifs typiques pour construire un exemple de carte stratégique.

• Trouver des KPI sur mesure. Si vous pouvez commencer avec des KPI standard, les meilleurs paramètres sont ceux qui sont adaptés à votre organisation. Comment trouver des indicateurs gagnants pour l’acquisition ? Commencez par les parties prenantes et leurs défis. Vous trouverez des conseils plus spécifiques dans notre système de KPI en 12 étapes.
• Réutiliser la carte stratégique. Le modèle de fiche d’évaluation dont nous avons parlé dans l’article est un bon point de départ pour votre propre stratégie d’achat. N’hésitez pas à appliquer les idées de cet article à votre organisation et à partager vos conclusions dans les commentaires.
• Utiliser un logiciel d’automatisation. Envisagez d’utiliser un logiciel d’automatisation pour les KPI/Tableau de Bord Prospectif comme notre BSC Designer. Précédement, nous avons discuté des raisons pour lesquelles les outils de tableur pourraient ne pas résoudre efficacement les défis des fiches d’évalluations.

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