Une culture organisationnelle consiste en certains modèles de comportement qui existent dans toute entreprise. De mauvaises pratiques de mesure de la performance démotivent une équipe et induisent des comportements improductifs, tandis que de meilleurs modèles de comportement permettent d’impliquer l’équipe et d’améliorer considérablement le processus d’exécution.
Dans cet article, nous allons parler de :
- Ce qu’est une bonne culture de mesure de la performance, et
- Comment la mettre en œuvre dans une organisation.
L’une n’existe pas sans l’autre, donc si vous avez décidé d’améliorer votre culture, assurez-vous de travailler dans les deux sens.
Culture de mesure de la performance
Commençons par discuter de ce que pourrait être une bonne culture de mesure de la performance.
Les mauvais responsables utilisent les KPI pour contrôler les employés
Une « mauvaise pratique » typique est celle où les managers arrivent avec certaines mesures et essaient de les utiliser pour contrôler leurs employés.Cette approche est une mise en œuvre technique d’un style de gestion de la « carotte & du bâton », qui a évidemment un usage très limité.
Voici les signes qui indiquent que votre organisation est en danger :
- La chaîne de commandement est descendante, par exemple, vous êtes la personne qui fixe les KPI pour votre équipe
- Vous liez les récompenses monétaires aux KPI (comme cela a été prouvé dans la Punition par les Récompenses, cette approche ne fonctionne pas)
- Les indicateurs induisent des comportements inattendus ; ou simplement dire qu’il y a les signes de « gamification » des indicateurs par vos employés
- Les KPI ne sont pas mis à jour à temps, et finalement sont abandonnés
- La microgestion par les indicateurs
Les questions que vous pourriez vous poser sont :
- Comment obtenir l’acceptation des KPI ?
- Comment responsabiliser mes employés ?
Ma réponse est que ce n’est pas possible à long terme, sauf si vous vous écartez de l’approche de la « carotte & du bâton ».
Bonne pratique : Les indicateurs sont suggérés par les employés
Une situation différente : les employés ne se voient pas imposer des KPI de haut en bas, mais trouvent eux-mêmes leurs propres indicateurs. Dans ce cas, l’objectif est différent. Les indicateurs ne sont pas destinés au « reporting & contrôle », au contraire les employés les utilisent pour mieux comprendre ce qu’ils font, et comment cela aide leur organisation.
Dans ce cas, les indicateurs appartiennent réellement aux employés : ils les ont suggérés et se battront pour eux. Ils feront un effort supplémentaire pour s’assurer que l’indicateur est mis à jour à temps, et qu’il reflète réellement ce qui se passe dans l’entreprise.
Comment faire un changement ?
Si, lors de la prochaine réunion, vous dites à votre équipe qu’elle est désormais tenue de définir elle-même les KPI de ses projets, ne vous attendez pas à ce que quelque chose de positif se produise. Ce ne serait qu’une autre forme de l’approche de la « carotte et du bâton ». Comment s’y prendre alors ?
Je crois que les dialogues socratiques sont le meilleur format. Posez les bonnes questions à votre équipe et amenez-la à l’idée d’un système de mesure approprié. Voici quelques questions que vous pourriez vouloir poser :
- Qu’allez-vous faire pour exécuter ce plan et atteindre cet objectif ?
- Comment cela aidera-t-il notre organisation ?
- Qu’est-ce qu’il vous faut pour réussir ?
- Comment saurez-vous que vous avez atteint les résultats escomptés ?
- Comment pouvez-vous quantifier cela ?
- En quoi la mesure du processus/des résultats peut-elle nous aider dans ce cas précis ?
Boucle de rétroaction
Assurez-vous que le dialogue socratique mentionné n’était pas un événement unique dans votre organisation. Il doit être fait régulièrement, car il est difficile de trouver de bons indicateurs après la première tentative.
La culture définit la façon dont nous agirons dans des situations difficiles
Les situations difficiles sont le véritable test pour votre culture. Un exemple rapide : que se passera-t-il si certains des indicateurs sont dans la zone rouge ? Dans les entreprises qui ont une forte culture de mesure de la performance, les employés savent que c’est une excellente occasion de commencer à poser les bonnes questions :
- Que nous dit la nouvelle valeur de l’indicateur ?
- Que pouvons-nous changer : un objectif, un plan, exécuter différemment, ou devons-nous trouver un meilleur indicateur ?
Rendre vos objectifs et vos plans mesurables « par conception »
L’un des exercices que vous pouvez pratiquer régulièrement avec votre équipe consiste à essayer de comprendre comment les résultats obtenus peuvent être quantifiés.
Voici un processus typique :
- Le but est défini
- Le plan d’action est défini
- Le plan est exécuté
- Les résultats sont obtenus
Demandez à votre équipe :
- Comment pouvons-nous valider les résultats obtenus ?
Très vite, vous constaterez qu’il est beaucoup plus facile de mesurer quelque chose lorsque vous vous souciez de trouver des indicateurs dès les premières étapes. Le processus ressemblera maintenant à :
- L’objectif est défini + les facteurs de réussite et les indicateurs sont définis
- Le plan d’action est défini
- Le plan est exécuté
- Les résultats sont obtenus
Cette approche n’est toujours pas parfaite, car tous les objectifs et plans d’action ne sont pas réellement mesurables. Il y a toujours des paramètres quantifiables bien sûr, mais ils peuvent facilement générer de faux résultats positifs/négatifs, ou simplement être perdus en raison de volumes de données insuffisants. Une version améliorée du processus pourrait ressembler à ceci :
- Le but est défini + les facteurs de réussite et les indicateurs sont définis
- Le plan d’action est défini + boucle : » Devons-nous changer quelque chose pour être en mesure de mesurer le processus et les résultats ? «
- Le plan est exécuté
- Les résultats sont obtenus
Et il ne s’agit pas seulement de mesurer, mais de mieux comprendre l’objectif et le plan d’action, et de trouver de meilleurs moyens de l’exécuter.
Exemple de rendre les choses mesurables « par conception »
J’ai l’impression qu’un bon exemple est nécessaire ici. Imaginez que je donne une formation sur les » bons KPI / mauvais KPI « , que j’ai expliqué la matière et que mes étudiants ont passé le test final en répondant à des questions prédéfinies.
Cela vous paraît bien ? Pas exactement ! Dans ce cas, mon approche de la mesure des choses est très superficielle. J’ai bien quelques résultats quantifiés, mais je peux difficilement dire que ces résultats peuvent justifier les investissements d’une entreprise dans la formation.
- Une meilleure approche est d’être proactif, et de commencer à préparer la partie mesure à l’avance.
Pour commencer, nous pouvons jeter un coup d’œil au modèle d’évaluation de la formation à quatre niveaux de Kirkpatrick :
- Niveau 1. Réaction. Mes étudiants ont-ils aimé la formation (sur le plan émotionnel) ?
- Niveau 2. Apprentissage. Ont-ils atteint les objectifs d’apprentissage que j’avais fixés ?
- Niveau 3. Comportement . Leur comportement a-t-il changé après la formation ?
- Niveau 4. Résultats. Leurs éléments à emporter ont-ils influencé une organisation ?
Équipés de ce modèle, nous pouvons préparer un bien meilleur système de mesure de la performance de la formation, voici juste quelques idées à mettre en œuvre :
- Comme l’une des premières tâches, je pourrais demander aux stagiaires de rédiger une liste d’indicateurs qu’ils utilisent maintenant dans leur entreprise
- Après la partie principale de la formation, je pourrais leur demander de revoir la liste des indicateurs et d’analyser quels anciens indicateurs ils veulent changer et pourquoi
Mon estimation de l’efficacité de la formation peut être liée au nombre d’intuitions liées aux indicateurs de performance clés que les étudiants ont générées pendant la formation. Au lieu de contrôler les connaissances obtenues par le test, je pourrais directement vérifier comment les nouvelles connaissances sont appliquées.
Qu’en est-il du niveau 4 ? Pouvons-nous mesurer le changement de performance dans l’organisation ? Je pense que oui ! Je peux demander aux étudiants de revenir vers moi dans deux semaines et de me faire savoir ce qu’ils ont réellement mis en œuvre dans leur entreprise. Une motivation supplémentaire (comme un livre électronique gratuit) permettrait d’augmenter le taux de réponse.
Rendre les choses mesurables « par conception » n’est pas seulement une question de bonnes métriques
Comme le montre l’exemple ci-dessus, la partie » mesure » n’est pas la plus importante, il s’agit plutôt de mieux comprendre comment les objectifs attendus seront atteints et de trouver de meilleurs moyens d’exécuter un plan d’action.
Comment mettre en œuvre une nouvelle culture
Voici quelques idées pour commencer :
1. Trouvez ce qui doit être brisé en premier
Analysez votre culture actuelle de mesure de la performance, trouvez les schémas, comprenez pourquoi ils existent, s’ils sont bons ou mauvais, et comment les remplacer.
Les modèles de mauvais comportement typiques sont :
- Utilisation d’Excel pour tout le travail sur les KPI et de PowerPoint pour conserver une carte stratégique
- Indicateurs mandatés par le haut
- Agrégation de nombreux indicateurs dans un indice
- Favoriser les indicateurs d’activités plutôt que les résultats
2. Situations difficiles
Accordez une attention particulière à la façon dont vous traitez votre système de mesure dans les situations difficiles.
- Comptabilisez-vous les employés pour les KPI dans la zone rouge ?
- Que faites-vous s’il est difficile de trouver de bonnes mesures ?
3. Raconter des Histoires
Enseignez la culture en racontant des histoires :
- Comment un système de mesure approprié a-t-il aidé votre organisation dans le passé ?
- Quels problèmes a-t-il permis d’éviter ?
- Pourquoi avez-vous décidé de passer d’Excel, quels ont été les résultats obtenus ?
- Comment de mauvaises métriques ont-elles aveuglé vos responsables ?
4. manifeste de la mesure
Documentez-le ! La partie verbale de la culture est importante, mais un document de 1-2 pages où tous les principes clés liés à la mesure sont expliqués est également important. Le format du manifeste fonctionne très bien (consultez le manifeste agile comme exemple).
5. Transparence (ou montrer l’exemple)
On dit que les entreprises doivent être transparentes et que tout le monde devrait voir les KPI/stratégie des autres. Pour moi, le but principal de la transparence n’est pas de montrer des données sensibles, mais de montrer l’exemple. Montrez les indicateurs que vous utilisez personnellement, racontez votre histoire de performance à votre équipe en utilisant les KPI.
Est-il possible de mesurer la culture ?
Je suppose que je ne peux pas éviter cette question… Il est certainement possible de quantifier certains aspects de la culture. Si vous avez décidé de le faire, jetez un coup d’œil à ces deux indicateurs :
- Taux d’acceptation de la culture. Un simple sondage avec 2 ou 3 options à choisir fera l’affaire. Faites-le de manière anonyme si nécessaire. Avec un peu de chance, vous ne vous arrêterez pas après avoir obtenu les chiffres : poursuivez la discussion sur ce qui doit être changé. Un dispositif similaire à celui dont nous avons discuté pourrait être utilisé.
- Taux de rotation (parmi les porteurs de culture). La culture n’existe pas sur le papier, vos employés sont ceux qui la portent et la pratiquent. D’une part, un taux de rotation élevé pourrait être un signe de perte des personnes qui forment la culture de l’organisation, d’autre part, le « sang frais » est un excellent moyen d’introduire une nouvelle culture.
Conclusion
La culture est une longue course. Préparez-vous à un marathon de 2 ans afin de pouvoir constater les résultats réels qui sont partout dans votre organisation. Votre équipe aura besoin de beaucoup de temps pour changer ses habitudes de mesure des performances, mais le meilleur moment pour commencer est aujourd’hui. Commencez par analyser votre situation actuelle, puis allez de l’avant en améliorant vos habitudes de mesure de la performance étape par étape.
Qu’est-ce que vous aimez ou n’aimez pas dans la culture de la mesure de la performance dans votre organisation ? N’hésitez pas à partager vos réflexions dans les commentaires.
