La culture d’une organisation se compose de certains schémas de comportement qui existent dans toute entreprise. De mauvaises pratiques de mesure de la performance démotivent une équipe et induisent des comportements improductifs, tandis que de meilleurs schémas de comportement contribuent à impliquer l’équipe et à améliorer significativement le processus d’exécution.
Dans cet article, nous allons aborder :
- Ce qu’est une bonne culture de mesure de la performance, et
- Comment la mettre en œuvre dans une organisation.
L’une n’existe pas sans l’autre ; ainsi, si vous avez décidé d’améliorer votre culture, veillez à travailler dans les deux directions.
Culture de mesure de la performance
Commençons par discuter de ce que pourrait être une bonne culture de mesure de la performance.
Les mauvais managers utilisent les KPI pour contrôler les employés
Une « mauvaise pratique » typique consiste à ce que des managers définissent certaines métriques et tentent de les utiliser pour contrôler leurs employés. Cette approche est une mise en œuvre technique d’un style de management « carotte et bâton », qui, de toute évidence, a une utilité très limitée.
Voici les signes indiquant que votre organisation est en danger :
- La chaîne de commandement est descendante, par exemple, vous êtes la personne qui a défini les KPI pour votre équipe
- Vous liez des récompenses financières aux KPI (comme cela a été démontré dans Punished by Rewards, cette approche ne fonctionne pas)
- Les indicateurs induisent des comportements inattendus ; ou, plus simplement, il existe des signes de « manipulation » des indicateurs par vos employés
- Les KPI ne sont pas mis à jour à temps et finissent par être abandonnés
- Micromanagement à l’aide d’indicateurs
Les questions que vous pourriez vouloir poser sont :
- Comment obtenir l’adhésion aux KPI ?
- Comment responsabiliser mes employés ?
Ma réponse est que ce n’est pas possible à long terme, à moins de vous éloigner de l’approche « carotte et bâton ».
Bonne pratique : les indicateurs sont suggérés par les employés
Une situation différente : les employés ne se voient pas imposer des KPI de haut en bas, mais trouvent eux-mêmes leurs indicateurs pertinents. Dans ce cas, l’objectif est différent. Les indicateurs ne servent pas au « reporting et au contrôle » ; au lieu de cela, les employés les utilisent pour mieux comprendre ce qu’ils font et en quoi cela aide leur organisation.
Dans ce cas, les indicateurs sont véritablement appropriés par les employés : ce sont eux qui les ont suggérés, et ils se battront pour eux. Ils feront le nécessaire pour s’assurer que l’indicateur est mis à jour à temps et qu’il reflète réellement ce qui se passe dans l’entreprise.
Comment opérer un changement ?
Si, lors de la prochaine réunion, vous annoncez à votre équipe qu’elle est désormais obligée de définir elle-même des KPI pour ses projets, ne vous attendez pas à ce qu’il en ressorte quelque chose de positif. Ce ne serait qu’une autre forme de l’approche de la « carotte et du bâton ». Comment procéder alors ?
Je pense que les dialogues socratiques constituent le meilleur format. Posez à votre équipe les bonnes questions et amenez-la à l’idée d’un système de mesure approprié. Voici quelques questions que vous pourriez poser :
- Que comptez-vous faire pour exécuter ce plan et atteindre cet objectif ?
- En quoi cela aidera-t-il notre organisation ?
- De quoi avez-vous besoin pour réussir ?
- Comment saurez-vous que vous avez obtenu les résultats attendus ?
- Comment pouvez-vous quantifier cela ?
- Comment la mesure du processus/des résultats peut-elle nous aider dans ce cas ?
Boucle de commentaire
Assurez-vous que le dialogue socratique mentionné n’a pas été un événement ponctuel dans votre organisation. Il doit être mené régulièrement, car il est difficile de trouver de bons indicateurs après la première tentative.
La culture définit comment nous agirons dans des situations difficiles
Les situations difficiles constituent le véritable test de votre culture. Un exemple rapide : que se passera-t-il si certains des indicateurs sont en zone rouge ? Dans les entreprises dotées d’une forte culture de mesure de la performance, les employés savent qu’il s’agit d’une excellente occasion de commencer à poser les bonnes questions :
- Que nous indique la nouvelle valeur de l’indicateur ?
- Que pouvons-nous changer : un objectif, un plan, exécuter différemment, ou devrions-nous trouver un meilleur indicateur ?
Rendez vos objectifs et vos plans mesurables « par conception »
L’un des exercices que vous pouvez pratiquer régulièrement avec votre équipe consiste à essayer de comprendre comment les résultats obtenus peuvent être quantifiés.
Voici un processus typique :
- L’objectif est défini
- Le plan d’action est défini
- Le plan est exécuté
- Les résultats sont obtenus
Demandez à votre équipe :
- Comment pouvons-nous valider les résultats atteints ?
Très vite, vous constaterez qu’il est beaucoup plus facile de mesurer quelque chose lorsque vous vous souciez de trouver des indicateurs dès les premières étapes. Le processus ressemblera alors à ceci :
- L’objectif est défini + les facteurs de succès et les indicateurs sont définis
- Le plan d’action est défini
- Le plan est exécuté
- Les résultats sont obtenus
Cette approche n’est toujours pas parfaite, car tous les objectifs et plans d’action ne sont pas réellement mesurables. Il existe bien sûr toujours certains paramètres quantifiables, mais ils peuvent facilement générer des résultats faux positifs/négatifs, ou tout simplement être perdus en raison de volumes de données insuffisants. Une version améliorée du processus pourrait ressembler à ceci :
- L’objectif est défini + les facteurs de succès et les indicateurs sont définis
- Le plan d’action est défini + boucle : « Devons-nous modifier quelque chose pour pouvoir mesurer le processus et les résultats ? »
- Le plan est exécuté
- Les résultats sont obtenus
Et il ne s’agit pas uniquement de mesure, mais d’une meilleure compréhension de l’objectif et du plan d’action, ainsi que de la recherche de meilleures façons de l’exécuter.
Exemple de la manière de rendre les choses mesurables « par conception »
Il me semble qu’un bon exemple est nécessaire ici. Imaginez que j’anime une formation sur les « bons KPI / mauvais KPI » ; j’ai expliqué le contenu, et mes étudiants ont réussi l’examen final en répondant à des questions prédéfinies.
Cela semble bien ? Pas exactement ! Dans ce cas, mon approche de la mesure est très superficielle. J’ai bien quelques résultats quantifiés, mais je peux difficilement dire que ces résultats peuvent justifier les investissements d’une entreprise dans la formation.
- Une meilleure approche consiste à être proactif et à commencer à préparer la partie mesure au préalable.
Pour commencer, nous pouvons examiner le modèle d’évaluation de la formation à quatre niveaux de Kirkpatrick :
- Niveau 1. Réaction. Mes étudiants ont-ils apprécié la formation (sur le plan émotionnel) ?
- Niveau 2. Apprentissage. Ont-ils atteint les objectifs d’apprentissage que j’ai fixés ?
- Niveau 3. Comportement. Leur comportement a-t-il changé après la formation ?
- Niveau 4. Résultats. Leurs acquis ont-ils eu une influence sur une organisation ?
Grâce à ce modèle, nous pouvons préparer un système de mesure de la performance de la formation bien meilleur ; voici quelques idées à mettre en œuvre :
- Comme l’une des premières tâches, je pourrais demander aux participants de noter une liste d’indicateurs qu’ils utilisent actuellement dans leur activité
- Après la partie principale de la formation, je pourrais leur demander de revoir la liste d’indicateurs et d’analyser quels anciens indicateurs ils souhaitent modifier et pourquoi
Mon estimation de l’efficacité de la formation peut être liée au nombre d’enseignements liés aux KPI que les étudiants ont générés pendant la formation. Au lieu de contrôler les connaissances acquises par le test, je pourrais vérifier directement comment les nouvelles connaissances sont appliquées.
Qu’en est-il du niveau 4 ? Pouvons-nous mesurer l’évolution de la performance dans l’organisation ? Je pense que oui ! Je peux demander aux étudiants de revenir vers moi dans 2 semaines et de me dire ce qu’ils ont réellement mis en œuvre dans leur entreprise. Une motivation supplémentaire (comme un eBook gratuit) augmenterait le taux de réponse.
Rendre les choses mesurables « par conception » ne se limite pas à choisir les bons indicateurs
Comme l’exemple ci-dessus le démontre, la partie « mesure » n’est pas la plus importante ; il s’agit davantage de mieux comprendre comment les objectifs attendus seront atteints et de trouver de meilleures façons d’exécuter un plan d’action.
Comment mettre en œuvre une nouvelle culture
Voici quelques idées pour commencer :
1. Identifiez d’abord ce qui doit être déconstruit
Analysez votre culture actuelle de mesure de la performance, repérez les schémas, comprenez pourquoi ils existent, s’ils sont bons ou mauvais, et comment les remplacer.
Les schémas typiques de mauvais comportements sont :
- Utiliser Excel pour tout le travail sur les KPI et PowerPoint pour conserver une carte stratégique
- Des indicateurs imposés par le sommet
- Agréger de nombreux indicateurs en un seul indice
- Se concentrer sur les indicateurs d’activité plutôt que sur les résultats
2. Situations difficiles
Accordez une attention particulière à la manière dont vous gérez votre système de mesure dans les situations difficiles.
- Blâmez-vous les employés pour des KPI en zone rouge ?
- Que faites-vous s’il est difficile de trouver de bons indicateurs ?
3. Racontez des histoires
Enseignez la culture en racontant des histoires :
- Comment un système de mesure approprié a-t-il aidé votre organisation par le passé ?
- Quels problèmes a-t-il permis d’éviter ?
- Pourquoi avez-vous décidé de quitter Excel, et qu’est-ce qui a été accompli ?
- Comment de mauvais indicateurs ont-ils aveuglé vos responsables ?
4. Manifeste de mesure
Documentez-le ! La partie verbale de la culture est importante, mais un document de 1 à 2 pages dans lequel tous les principes clés liés à la mesure sont expliqués est également important. Le format de manifeste fonctionne très bien (consultez le manifeste agile comme exemple).
5. Transparence (ou montrer l’exemple)
On dit que l’entreprise doit être transparente et que chacun doit pouvoir voir les KPI/la stratégie des autres. À mon avis, l’objectif principal de la transparence n’est pas d’exposer des données sensibles, mais de montrer l’exemple. Montrez quels indicateurs vous utilisez personnellement, racontez à votre équipe votre histoire de performance en vous appuyant sur des KPI.
Est-il possible de mesurer la culture ?
Je suppose que je ne peux pas éviter cette question… Il est tout à fait possible de quantifier certains aspects de la culture. Si vous avez décidé de le faire, examinez ces deux indicateurs :
- Taux d’acceptation de la culture. Une enquête simple avec 2 ou 3 options au choix fera l’affaire. Réalisez-la de manière anonyme si nécessaire. Espérons que vous ne vous arrêterez pas après avoir obtenu les chiffres : poursuivez avec la discussion sur ce qui doit être changé. Un dispositif similaire à ce que nous avons abordé pourrait être utilisé.
- Taux de rotation (parmi les porteurs de culture). La culture n’existe pas sur le papier ; vos employés sont ceux qui la portent et la pratiquent. D’une part, un taux de rotation élevé peut être le signe que l’on perd des personnes qui façonnent la culture de l’organisation ; d’autre part, du « sang neuf » est un excellent moyen d’introduire une nouvelle culture.
Un dernier mot
Le changement de culture est un processus à long terme. Les équipes ont besoin de temps pour remplacer les habitudes de reporting et de contrôle par des pratiques partagées visant à définir des indicateurs, interpréter les résultats, réexaminer les hypothèses et améliorer les décisions.
Pour l’approche organisationnelle plus large — y compris les méthodes communes, les facilitateurs internes, la gouvernance, les routines de revue, la formation et le transfert de connaissances — consultez Renforcement des capacités d’exécution de la stratégie.
Qu’aimez-vous ou n’aimez-vous pas dans la culture de mesure de la performance au sein de votre organisation ? N’hésitez pas à partager vos réflexions dans les commentaires.
Alexis Savkín est un architecte de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme d’exécution de la stratégie dont le tableau de bord équilibré est au cœur. Il est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de deux livres et de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, ainsi qu’un conférencier international. Entrez en contact avec Alexis sur LinkedIn.