Comment mesurer la qualité et anticiper les défauts de produit ? Dans ce guide, nous discuterons de mesures de qualité spécifiques et montrerons comment elles contribuent à la stratégie globale.
L’article commence par une liste de mesures de qualité triées en groupes. Nous discuterons de certains KPI de qualité populaires et des façons de les utiliser. En savoir plus >
Dans la deuxième partie, nous parlerons du contexte commercial derrière la qualité et construirons un exemple de tableau de bord équilibré de la qualité. En savoir plus >
Dans la troisième partie, nous discuterons de dix idées que l’on peut utiliser pour transformer un tableau de bord en un outil efficace pour le contrôle qualité continu. En savoir plus >
Au cours de la dernière décennie, j’ai donné de nombreuses conférences sur la qualité, y compris des contributions régulières aux Software Quality Days. Pour un public de professionnels du commerce ou du logiciel, l’idée de qualité est claire : c’est un facteur déterminant pour un produit ou un service réussi. Ils savent aussi comment quantifier les effets d’une mauvaise ou d’une haute qualité en suivant les taux de défauts et des mesures similaires.
Ce qui est plus difficile, c’est de comprendre et de quantifier les facteurs déterminants de la qualité et d’examiner la qualité du point de vue de diverses parties prenantes. C’est ce que nous explorerons en détail dans cet article.
Partie 1. KPI de qualité
Tableau de bord de la qualité. Avant de discuter des KPI spécifiques, répondons à deux questions :
Si vous préférez avancer avec les KPI, voici les sujets que nous aborderons ci-dessous :
- KPI de qualité pour les parties prenantes
- KPI de qualité pour estimer l’impact financier
- KPI pour prévenir les problèmes de qualité
- Métriques de réponse à la qualité
- Culture de la qualité
Parties prenantes de la qualité
La qualité n’est pas une valeur absolue. Lorsqu’on parle de qualité, on parle toujours de la perception de la qualité. Qui perçoit la qualité du produit ou du service ?
Nous pouvons commencer par :
- Clients finaux
- Clients internes (notre équipe et nos partenaires)
- Régulateurs
En pensant aux clients finaux, nous pouvons être encore plus spécifiques et définir, par exemple :
- Clients potentiels
- Clients payants
- Clients fidèles
- Clients haut de gamme
Définition de la qualité
Qu’est-ce que la qualité ?
Le dictionnaire Oxford définit la qualité comme :
Le standard de quelque chose mesuré par rapport à d’autres choses de même type ; le degré d’excellence de quelque chose.
Différentes parties prenantes perçoivent la qualité de différentes manières. Par exemple :
- Les clients potentiels pourraient être fascinés par votre marketing et acheter sur une perception très basique de la qualité (qualité de l’emballage et des matériaux de marketing).
- Les clients qui ont utilisé votre produit pendant une période plus longue auront une bien meilleure idée de sa qualité (appliquée à leurs besoins, bien sûr) ; ceux qui trouveront l’adéquation deviendront des clients fidèles ; ceux qui ne le feront pas se tourneront vers les concurrents.
- Les clients haut de gamme auront très probablement des besoins différents et des idées différentes sur la qualité du produit.
- Votre équipe s’occupera de la mécanique interne de votre entreprise, et leur perception de la qualité sera plus liée à l’architecture et à la complexité du produit.
KPIs de qualité pour les parties prenantes
Ci-dessous, nous discuterons de certains KPI populaires pour la qualité. Pour obtenir les meilleurs résultats de mise en œuvre, assurez-vous que ces indicateurs correspondent parfaitement au contexte de votre entreprise. Nous discutons de la manière d’y parvenir dans la deuxième partie de l’article.
Les indicateurs que nous examinons ci-dessous :
- NPS (Net Promoter Score)
- Nombre de plaintes par période
- Preuve sociale de la qualité
- Indicateurs de complexité
NPS (Net Promoter Score) comme indicateur de qualité
Dans sa forme classique (une question « Nous recommanderiez-vous ? »), cette métrique indique une perception générale du produit ou du service.
- Le faible NPS pourrait être le résultat d’une qualité de produit ou de service médiocre
- Posez quelques questions de suivi pour découvrir ce qui est réellement défaillant
Une métrique, dans ce cas, est aussi simple que :
- NPS, %
Nombre de plaintes par période
Tout retour de client est important. Dans certains cas, nous ne connaissons le problème qu’après avoir reçu un email d’un client mécontent.
Tableau de bord de la qualité. Même si vous faites de votre mieux pour anticiper tous les problèmes possibles, de telles plaintes existeront toujours. En fait, elles montrent que :
- Vos clients se soucient encore (sinon, ils ne prendraient pas le temps de vous donner leur avis).
- Il y a un problème qui doit être résolu.
- Il y a quelque chose que vous ne saviez pas sur votre produit auparavant, et vous devez améliorer votre système de contrôle qualité.
Indicateur à utiliser :
- Nombre de plaintes par période de temps
Une approche générale pour résoudre les plaintes est de comprendre et résoudre les problèmes dans les systèmes d’affaires plutôt que de blâmer des personnes spécifiques.
Preuve sociale de qualité
Dans de nombreux cas, les clients potentiels ne peuvent pas vraiment évaluer le produit avant de l’acheter. Cependant, ils peuvent faire un bon choix basé sur les métriques de preuve sociale.
- Score moyen des évaluations. La valeur agrégée des évaluations des clients sur le produit et leurs commentaires forment les métriques de preuve sociale.
Pensez à réserver un hôtel ou à acheter quelque chose sur Amazon. Vous pouvez avoir une idée approximative du produit en consultant les photos et la description, mais trop de produits se ressemblent :
Dans ce cas, nous regardons la note de l’hôtel ou les étoiles sur Amazon et formons notre attente de la qualité du produit en conséquence.
Cette métrique de qualité est similaire au NPS, mais dans ce cas, les acheteurs sont plus enclins à partager des options impartiales plus détaillées.
Mesures de complexité
Plus votre équipe investit d’efforts dans le contrôle et l’assurance qualité, moins vous verrez de problèmes signalés quotidiennement.
Tableau de bord de la qualité. Mais cela ne signifie pas que votre produit est idéal; au contraire, vous allez maintenant faire face à une situation encore plus difficile :
Au lieu de résoudre le problème évident, vous devez maintenant lire entre les lignes et comprendre quels problèmes (moins évidents) empêchent les utilisateurs de libérer le véritable potentiel de votre produit.
Je parle de complexité.
Auparavant, nous avons discuté de la façon de mesurer la complexité, et voici quelques points clés à examiner :
- Temps excessif
- Choix excessifs
- Explications excessives
Le choix des métriques spécifiques dépend de votre produit; nous pouvons les regrouper sous l’égide de :
- Indice de complexité, %
Lutter contre la complexité est difficile, mais le temps que vous y consacrez en vaut la peine. Voici un exemple de la façon dont l’élimination des complexités inutiles peut aider les organisations à s’améliorer.
Indicateurs de qualité pour estimer l’impact financier
Parfois, les spécialistes de la qualité doivent justifier leurs budgets et stratégies lors des réunions du conseil. Voici quelques indicateurs de qualité liés aux finances à utiliser.
Indicateurs qui ont été analysés ci-dessous :
- Coût de la mauvaise qualité
- Coût de la haute qualité
- Indicateurs d’opportunité ou de risque pour la qualité
Coût de la mauvaise qualité
Utilisez cet indicateur pour comprendre l’impact d’une mauvaise qualité. Estimez tous les coûts associés à la détection et à la résolution des problèmes :
- Coûts des spécialistes du support client
- Coûts des solutions
- Coûts de l’impact de la marque
Dans de nombreux cas, l’objectif n’est pas de trouver la valeur exacte en dollars, mais de comprendre l’ampleur de l’impact sur la perception de la qualité par les parties prenantes.
Pour cet article, j’ai créé un indicateur :
- Coût de la mauvaise qualité
Tableau de bord prospectif du CEO. Cet indicateur résume les valeurs des indicateurs à l’intérieur, nous donnant le coût total de la qualité. Dans mon exemple, les calculs concernent le coût moyen par accident.
Coût de la haute qualité
Similaire au « Coût de la mauvaise qualité », mais dans ce cas, nous estimons les coûts liés à la recherche de l’excellence.
Dans ce cas, notre indicateur est :
- Coût de la haute qualité, $
Sa formule dépend de la situation spécifique. Pour cet exemple, nous pouvons calculer le budget nécessaire pour réduire le taux de défauts de 0,01 % à 0,001 %.
Opportunité ou indicateurs de risque pour la qualité
Les ressources de toute organisation sont limitées. Nous ne pouvons pas traiter tous les problèmes de qualité de manière égale; certains doivent être résolus immédiatement, et d’autres resteront dans votre backlog pendant une plus longue période.
Comment justifier la prise de décision dans ce cas ? Une simple estimation d’opportunité (ou de risque) vous aidera :
- Estimer l’impact du problème de qualité
- Estimez la probabilité de cet impact
Maintenant nous avons :
- Métrique d’estimation des opportunités, % = Impact, % x Probabilité, %
Comment estimer l’impact du problème de qualité ? Regardez :
- Le nombre de clients concernés par le problème
- Potentiel financier des clients
- Implication des clients dans le problème (le nombre d’e-mails envoyés par le client)
Comment estimer la probabilité ? Essayez de la mapper sur une échelle de 0% à 100% où :
- 0% est quelque chose qui influence potentiellement vos clients, mais vous n’en avez aucune preuve.
- 100 % concerne les facteurs critiques qui, par exemple, empêcheront le client d’acheter ou entraîneront des coûts importants.
Utilisons un cas avec le logiciel BSC Designer. Il y a quelques années, nous avons reçu deux demandes de fonctionnalités de la part des clients (les deux fonctions sont maintenant implémentées) :
- (A) Ajouter une fonction pour permettre/interdire aux utilisateurs de modifier les données historiques dans leurs tableaux de bord
- (B) Changer la façon dont les initiatives sont affichées sur la carte stratégique
(A) était un problème critique pour un grand client potentiel, et trois autres clients avaient précédemment posé des questions à ce sujet.
(B) était un problème moins critique pour le client existant et seulement un autre client avait demandé une fonctionnalité similaire.
Nos efforts pour « résoudre le problème » (en réalité, développer de nouvelles fonctions) étaient à peu près les mêmes.
Voici un exemple d’estimation des opportunités pour ces deux cas :
| Impact | Probabilité | Opportunité | |
|---|---|---|---|
| A | 70% (était critique pour la décision d’achat d’un client haut de gamme) | 80% (3 autres clients ont demandé une fonctionnalité similaire) | = (0,7 * 0,8) * 100% = 56% |
| B | 50% (rendrait la vie du client existant quelque peu plus facile) | 60% (1 autre client a demandé une fonctionnalité similaire, et nos développeurs ont aimé l’idée) | = (0,5 * 0,6) * 100% = 30% |
Dans cet exemple, la valeur de la métrique d’opportunité était plus élevée pour « A », nous lui avons donc donné une priorité plus élevée lors de la mise en œuvre.
KPI pour prévenir les problèmes de qualité
Pour l’instant, nous quantifiions et mesurions l’impact de la (mauvaise) qualité. Essayons de nous concentrer différemment :
- Au lieu de corriger les problèmes de qualité, soyons proactifs. Travaillons à réduire la possibilité de futurs problèmes de qualité.
Voici les indicateurs que nous pouvons suivre pour atteindre cet objectif :
- Indicateur de presque-incident
- Indicateur d’ambiguïté des exigences
- Âge du produit et nombre de modifications
- Indicateur de revue d’expert
- Indicateur de test aléatoire
- Indicateur d’auto-test de qualité
- Indicateurs de contrôle qualité automatisé
- Indicateur de test de stress
- Indicateurs de tests manuels
- Analyse du risque de changement
Indicateur d’incidents évités de justesse
Comment pouvons-nous prédire quelque chose qui ne s’est pas encore produit ?
Pour prédire certains problèmes de qualité importants, nous devons examiner les problèmes moins importants qui les précèdent.
C’est aussi simple que cela.
- C’est ce que la théorie des fenêtres brisées nous enseigne.
- C’est ainsi que l’administration de l’aviation essaie de prévenir les accidents dans les airs.
- C’est ainsi qu’Alcoa a abordé l’atteinte de ses objectifs de zéro blessure (voir « The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business » de Charles Duhigg).
Comment construire un indicateur d’incidents évités de justesse ?
- Consultez les réflexions générales sur les incidents évités de justesse
- Trouvez des événements d’incidents évités de justesse pertinents pour vos processus d’affaires
- Quantifiez, mesurez et suivez ces constats
Mettre en œuvre un indicateur d’incidents évités de justesse consiste à changer la culture de l’organisation.
Vous devez apprendre à votre équipe à signaler et à discuter des problèmes de qualité mineurs qui pourraient mener à des problèmes plus importants.
Les indicateurs peuvent être formulés de manière aussi simple que :
- Indicateur avancé : Pénétration de la formation à la sensibilisation aux incidents évités de justesse, %
- Indicateur retardé : Le nombre de problèmes d’incidents évités de justesse signalés
Tableau de bord de la qualité. Métrique d’ambiguïté des exigences
Similaire à la métrique de quasi-incident, mais dans ce cas, nous voulons être proactifs.
Au lieu d’attendre que des problèmes de qualité apparaissent, nous demandons à nos meilleurs experts de revoir la documentation des exigences du produit/service et de repérer les points potentiellement problématiques.
La métrique dans ce cas pourrait être :
- Ambiguïtés par page d’exigences, %
Dans le développement logiciel, les experts examinent les exigences logicielles pour détecter les ambiguïtés.
Les exigences, dans ce cas, sont la documentation précédente, donc si nous améliorons les exigences, nous pouvons prévenir de manière proactive les futurs problèmes de qualité.
Âge du produit et nombre de modifications
Nous sommes dans le secteur des logiciels, et je suis toujours curieux des meilleures façons de quantifier la qualité des logiciels et spécifiquement la qualité du code logiciel.
Un classique « nombre de lignes de code » n’a pas beaucoup de sens. Intuitivement, les développeurs de logiciels comprennent que :
- Un code fréquemment modifié contiendra plus de défauts qu’un code qui reste inchangé pendant longtemps
En d’autres termes, nous nous attendons à ce que la qualité du code soit fonction de l’âge du code et du nombre de modifications du code. Cela a été confirmé empiriquement dans le « Predicting Fault Incidence Using Software Change History »1.
Remplacez le mot « code » par « produit », et je suis sûr que les mêmes conclusions auront du sens pour toute entreprise avec un produit complexe. En réfléchissant à cela dans le contexte de la stratégie de qualité, nous pouvons prédire les défauts plus efficacement et mettre à jour la stratégie de test en conséquence.
Métrique d’examen par des experts
Semblable à la métrique d’ambiguïté des exigences, mais dans ce cas, nous pouvons demander aux experts de passer en revue n’importe quoi – notre produit, le manuel d’utilisation, le service client.
Comment quantifier de telles évaluations ? Une réponse humoristique (mais néanmoins pratique) à cette question a été donnée par Thom Holwerda dans ses bandes dessinées pour osnews :
- « À quoi ça sert » / Minute
La métrique originale était destinée aux évaluations de la qualité du code logiciel, mais comme vous pouvez l’imaginer, elle fonctionne dans n’importe quel domaine.
Métrique de test aléatoire
Une autre métrique est utile pour estimer la qualité de grands échantillons.
Cela s’applique principalement aux produits physiques.
- Mélangez les échantillons
- Prendre quelques articles au hasard
- Vérifiez leur qualité
- Si des défauts sont trouvés, estimez proportionnellement l’ampleur réelle du problème
La métrique, dans ce cas, pourrait être :
- % de défauts dans l’échantillon aléatoire
Évidemment, cette approche fonctionne aux premiers stades du produit où il y a souvent des problèmes de qualité. Avec le développement des systèmes de contrôle de la qualité, la taille de l’échantillon aléatoire devrait être augmentée.
Métrique d’auto-évaluation de la qualité
Parfois, nous devons vérifier la « qualité de la qualité », par exemple, comment le système de contrôle de la qualité fonctionne lui-même.
- Les revues de qualité fonctionnent-elles réellement ?
- Les tests automatisés détectent-ils réellement les problèmes ?
L’idée de l’auto-test est d’introduire des entrées avec des erreurs connues et de voir si ces problèmes pré-établis ont été détectés.
Les laboratoires d’analyse médicale ont cette routine mise en œuvre. L’équipement de laboratoire est une combinaison de dispositifs optiques complexes et de réactifs chimiques. Les facteurs de qualité sont la façon dont les réactifs sont stockés, la qualité de l’eau distillée, la stabilité du courant électrique, les facteurs humains, et bien sûr les erreurs aléatoires.
Le contrôle de qualité le plus simple, dans ce cas, est de charger un ensemble connu d’échantillons et de comparer les résultats réels avec ceux attendus.
Les régulateurs utilisent la même approche en effectuant des tests à l’aveugle lorsque les propriétés des échantillons de test ne sont pas connues à l’avance.
Les métriques dans ce cas sont :
- Le nombre d’auto-tests par période
- Efficacité de détection des défauts, % = Défauts détectés / Défauts injectés
Cette approche fonctionne comme un point de départ avant d’effectuer des tests plus coûteux et chronophages.
Mesures de contrôle qualité automatisées
Similaire à l’auto-test, mais dans ce cas, nous ne considérons pas le système comme une boîte noire, nous pouvons effectuer des tests automatisés plus spécifiques.
Les avantages des tests automatisés par rapport aux tests manuels sont évidents :
- Aucun facteur humain impliqué
- Moins de coûts
Cependant, nous devons équilibrer la couverture des tests automatisés avec le coût pour développer et maintenir ces tests.
La mesure possible dans ce cas :
- Couverture des tests automatisés, %
Métrique de test de stress
La qualité du système peut changer lorsque l’environnement change de manière significative.
La métrique dans ce cas :
- Les changements de stress affectent la préparation, %
L’idée est de prévoir les conditions possibles et d’essayer d’être préparé. Imaginez un scénario de meilleur et de pire cas et essayez de proposer des plans d’urgence.
- Avez-vous un smartphone ? Essayez la randonnée en montagne pendant la saison hivernale et voyez combien de temps votre batterie durera.
- Gérez-vous un site web ? Survivra-t-il à une attaque DDoS ?
- Concevez-vous des produits de consommation ? Fonctionnera-t-il correctement s’il est utilisé en Inde ?
Metrics de test manuel
Les bons vieux tests manuels sont indispensables. Voici deux recommandations :
- Soyez l’utilisateur de votre produit
- Prendre en compte les différentes parties prenantes de la qualité
Les métriques dans ce cas :
- Couverture du plan de test, %
- Temps d’exécution du plan de test
Métrique moins formelle, mais toujours utile :
- Temps passé en tant qu’utilisateur final du produit, heures
Par exemple, pour illustrer cet article et créer un tableau de bord pour la qualité, j’ai utilisé notre logiciel BSC Designer. Cela aide toujours à générer des idées d’amélioration.
Analyser le risque de changement
Lorsque la complexité du produit est élevée, les modifications du produit peuvent entraîner de nombreux problèmes de qualité. La solution à ce défi réside au niveau de l’architecture du produit. Par exemple, les ingénieurs logiciels construisent leurs solutions en utilisant des microservices pour éviter les mauvaises dépendances.
Du point de vue de la qualité, le point de départ est d’estimer les risques de changement. Demandez à vos ingénieurs :
- Si nous modifions la fonction « A » du produit, quelle est la probabilité que quelque chose soit cassé ?
En suivant cette logique, nous pouvons utiliser :
- Le nombre de métriques de changements récents
Comme facteur avancé pour les problèmes de qualité futurs.
Mesures de Réponse de Qualité
Nous avons essayé de résoudre le problème à l’étape de conception. Nous avons essayé de résoudre le problème avant que le client (ou d’autres parties prenantes) ne le voie. Mais parfois, un problème passe à travers tous ces filtres, et les clients rencontrent un problème de qualité. Nous discutons ci-dessous des mesures que nous pouvons suivre dans ce cas.
Voici les mesures que nous discutons ci-dessous :
- Temps pour Résoudre le Problème
- Temps de Réponse
- Backlog de Qualité
- Mesures de l’Équipe Qualité
- Ratio de Clôture des Constats
- Qualité de la Communication
- Efficacité de la Solution
Temps pour résoudre le problème
Oui, il y avait un problème, mais il a été résolu pendant la nuit. C’est une expérience impressionnante pour tout client.
Métriques:
- Temps moyen nécessaire pour résoudre le problème critique
- Temps moyen nécessaire pour résoudre un problème mineur
Suivez séparément le temps pour les différentes parties prenantes. Voir le paragraphe sur le risque pour plus de détails.
Une autre idée importante est que normalement, le temps pour résoudre le problème n’inclut pas:
- Temps nécessaire pour élaborer un plan de prévention, ou
- Temps nécessaire pour mettre en œuvre le plan de prévention
Temps de Réponse
Dans de nombreux cas, le problème n’est pas si critique pour le client, et ce qui est plus important, c’est que votre équipe se soucie de lui. Un rapide email, « Bonjour, merci pour votre signalement. Nous nous en occupons, attendez-vous à une correction dans 2 jours » montrera à un client que vous vous en souciez.
Métrique :
- Temps de réponse aux problèmes de qualité
Backlog de qualité
Similaire au backlog des ventes, un backlog de qualité est un indicateur de la manière dont la qualité circule dans votre organisation.
Pas de backlog de problèmes de qualité indique très probablement que vous :
- N’avez pas changé votre produit ou service depuis longtemps (et ce fait en soi est un problème), ou
- Vous n’êtes pas suffisamment à l’écoute de vos clients
Backlog surchargé montre que vos efforts de réponse ne sont pas suffisants, et quelque chose doit être changé.
Ma recommandation est de suivre dynamiquement cette métrique :
- Backlog de problèmes de qualité
Tableau de bord de qualité. Indicateurs de qualité de l’équipe
Une mesure populaire pour les équipes de qualité est :
- Personnel qualité / Personnel normal, %
Si analysé avec le temps de résolution des problèmes et le taux de problèmes récurrents, %, cela pourrait donner des informations sur la performance de l’équipe.
Ratio de clôture des constatations
Imaginez qu’une entreprise a réalisé un audit de qualité. Par exemple, en utilisant l’analyse d’ambiguïté des exigences décrite ci-dessus. Nous devons nous assurer que ces constatations sont analysées et clôturées.
Métrique à suivre dans ce cas :
- Ratio de clôture des constatations, %
Nous ne parlons pas toujours de mettre en œuvre les recommandations, mais au moins elles doivent être retravaillées sous une forme tangible (par exemple, des exigences mises à jour).
Qualité de la communication
La complexité est un facteur avancé connu de la qualité.
Suivez le métrique de redondance de communication dans ce cas :
- Redondance de communication, % = (Taille moyenne du message – Taille du message le plus court) / Taille moyenne du message.
Le client a-t-il eu besoin de passer un seul appel pour résoudre le problème, ou était-ce un échange de cinq e-mails pour résoudre un problème simple ?
Par exemple, dans le cas de l’échange d’e-mails, nous pouvons calculer le métrique :
- Redondance de communication, % = (5 – 1) / 5 = 80% de redondance.
Suivez aussi :
- Taux de résolution au premier contact, %
Efficacité de la solution
Nous avons résolu le problème et communiqué de manière efficace tout au long du processus, mais le problème a-t-il réellement été résolu ?
Métrique à suivre :
- % de problèmes récurrents
ou similaire
- Bon du premier coup, %
- OTIF, % – On Time in Full en logistique
Ces métriques fonctionnent mieux si elles sont associées à la métrique temps de résolution. L’organisation doit trouver un équilibre entre la rapidité des solutions fournies et leur efficacité.
Culture de qualité
La culture de qualité consiste à établir de nouvelles habitudes comportementales qui aideront à éviter les problèmes critiques et à maximiser l’efficacité de la résolution des problèmes moins critiques.
Votre équipe a-t-elle l’habitude de suivre et d’améliorer la qualité ?
KPI que nous examinons ici :
- Défauts rejetés
- Métrique d’analyse des causes profondes
- Erreur systématique
- Métrique de sensibilisation à la qualité
- Ratio d’acceptation des améliorations
- Taux de rétention
- Vos métriques uniques de qualité
- Mesure de la qualité par conception
Défauts rejetés
Imaginez un scénario où un utilisateur signale un problème dans votre produit, mais il s’avère que ce n’est pas un problème mais un comportement normal. Les développeurs « rejettent » ce rapport comme un défaut.
Tant que la qualité est perçue par les clients, cette situation sera considérée par un client comme un défaut. Que signifie un défaut rejeté ? Cela signifie qu’un autre système n’a pas bien fonctionné. Métrique à suivre :
- % de défauts rejetés
Voici un exemple :
- Un petit réfrigérateur produit trop de glace et pose problème à ses propriétaires. Ils appellent le service client, un réparateur vient et leur dit que ce petit réfrigérateur n’est pas adapté à une utilisation continue ; il est censé être utilisé dans les motels où les gens vont et viennent. C’est un problème de qualité, et cela a déjà ses coûts (impact sur la marque, frais de service de garantie), mais ce défaut sera rejeté par les ingénieurs. Où est donc le problème ? Je suppose dans le marketing…
Une situation similaire est lorsqu’un testeur du produit signale un problème qui est rejeté par les ingénieurs. Où se situe le problème dans ce cas ? Je crois qu’il est dans l’ambiguïté des exigences initiales.
Métrique d’analyse des causes profondes
Résoudre le problème de qualité à temps est un bon point de départ, mais une organisation doit également apprendre de ses erreurs (voir l’article assurance qualité sur Wikipedia). Faites une analyse des causes profondes pour les problèmes de qualité :
- Quelle était la raison du problème ?
- Pourquoi ne l’avons-nous pas détecté auparavant ? Que pouvons-nous changer dans notre système de contrôle qualité pour détecter des problèmes similaires ?
- Que pouvons-nous changer dans nos systèmes pour éliminer la possibilité de tels problèmes ?
Bien sûr, le degré d’analyse des causes profondes doit correspondre à l’importance du produit.
Métrique à suivre :
- Avancé : Pénétration de la formation à l’analyse des causes profondes, %
- Retardé : % des problèmes où la cause profonde a été analysée
Erreur systématique
Une partie du défi de l’assurance qualité consiste à détecter et identifier les erreurs systématiques. Disons que votre SaaS est hébergé sur un serveur lent, ce qui entraîne de nombreux autres problèmes de convivialité du système. Il n’est pas logique de passer en revue tous ces problèmes de convivialité lorsqu’ils sont causés par une erreur systématique plus importante.
Métrique de sensibilisation à la qualité
La qualité est le travail de chacun, il est donc logique d’expliquer les procédures de qualité nécessaires à tous les membres de votre équipe impliqués :
- Comment les personnes doivent-elles signaler un « quasi-accident » ?
- Qu’est-ce que l’analyse des causes profondes et comment la mener ?
- Quel est le plan de réponse aux problèmes critiques ?
- Quelles sont nos normes de qualité ?
Les métriques à suivre :
- Avancé : Pénétration de la formation à la qualité, %
- Avancé : Matériel de formation obsolète, %
- Retardé : Sensibilisation au programme de qualité, %
- Retardé : Sensibilisation aux normes de qualité, %
- Retardé : % de politiques comprises par les employés
Comme vous pouvez le constater, les métriques de sensibilisation retardées sont équilibrées avec la métrique de formation avancée. Les professionnels responsables de la formation pourraient concentrer encore plus leurs efforts de mesure en suivant :
- Réaction immédiate
- Changement dans les actions
- Impact sur l’entreprise
Nous avons discuté de cette approche dans l’article tableau de bord de formation.
Ratio d’acceptation des améliorations
Votre équipe et vos clients pourraient suggérer de nombreuses idées d’amélioration. La question est de savoir combien d’entre elles vos ingénieurs analysent et mettent réellement en œuvre. Si les idées vont directement à la poubelle, alors nous ne pouvons pas espérer un moral élevé des employés.
Une meilleure approche serait d’établir une procédure pour traiter les idées, similaire à ce que nous avons discuté pour le tableau de bord des innovations.
Tableau de bord des innovations. Un point de départ pour la mesure de la performance dans ce cas est :
- Ratio d’acceptation des améliorations, % = Idées suggérées / Idées mises en œuvre
Taux de rétention
La mauvaise qualité affecte les parties prenantes de la qualité.
Nous pourrions constater que les clients ne recommandent plus votre produit, ou que des membres précieux d’une équipe cherchent un nouvel employeur. Suivez ces deux indicateurs pour avoir un signal d’alerte précoce :
- Taux de rétention des clients, %
- Taux de rotation des meilleurs performants, %
Ce sont des indicateurs retardés, mais nous pouvons en trouver certains qui ont un horizon temporel plus court :
- Au lieu de voir comment les clients partent, nous pouvons regarder ce qu’ils partagent sur les réseaux sociaux.
- Les gestionnaires de talents peuvent suivre les indicateurs avancés de la rotation à l’aide des tableaux de bord RH.
Vos indicateurs de qualité uniques
Je crois que la plupart des indicateurs discutés dans cet article peuvent être appliqués à votre domaine. Cependant, il y a toujours des indicateurs uniques qui doivent être conçus sur mesure pour une entreprise spécifique. Comment trouver ces indicateurs ? Je vous recommande de jeter un œil au Système de KPI que nous avons pour vous.
Mon meilleur pari est que :
Vos indicateurs de qualité uniques seront liés au processus de goulot d’étranglement dans votre organisation
Ai-je deviné correctement pour vous ? C’est facile à expliquer ; si quelque chose arrive à un processus qui limite le système, cela affectera le reste du système.
Mesure de la qualité par conception
Un autre sujet que nous avons abordé dans le système KPI est la mesure mise en œuvre « par conception ». Au lieu d’essayer de mesurer quelque chose après coup, nous devons construire un produit en tenant compte des besoins futurs de mesure.
En appliquant cette idée à la qualité, nous devons découvrir où les mesures de qualité peuvent être mises en œuvre par conception.
Posez ces questions à votre équipe qualité pour commencer :
- Lorsque notre client final signale un problème, comment saurons-nous ce qui cause le problème ?
- Que pouvons-nous changer dans le produit ou le service pour faciliter la mesure de la qualité ?
La réponse peut être une simple liste de contrôle ou une sorte de boîte noire avec enregistrement du journal d’opérations.
Et voici une astuce :
Si vous trouvez des moyens de mieux mesurer la qualité, cela se traduit automatiquement par une amélioration de la qualité.
Par exemple, dans le domaine du développement logiciel, les adeptes des pratiques DevOps créent d’abord des tests pour la fonctionnalité logicielle, puis construisent la fonctionnalité elle-même. D’une part, cela permet de mieux mesurer la qualité ; d’autre part, cela améliore la qualité dès le départ.
Mettre en œuvre une culture de la qualité
Nous avons discuté de certaines idées liées à la culture de mesure de la qualité. Un sujet plus important est de savoir comment orienter la culture d’une entreprise en général vers la qualité. De nombreux livres ont été écrits sur le sujet, et dans la partie 3 de cet article, vous trouverez ma liste courte des 10 meilleurs conseils.
Partie 2. Tableau de bord équilibré de qualité
Le tableau de bord équilibré est un cadre d’exécution de la stratégie. Quels sont les objectifs de qualité ? Comment ces objectifs s’intègrent-ils dans la stratégie globale de l’organisation ? Comment suivre l’exécution de ces objectifs ? Ci-dessous, nous allons créer un exemple de tableau de bord équilibré pour la qualité.
Tableau de bord de qualité. Voici notre plan :
- Définir la déclaration de mission
- Cartographier les objectifs financiers dans la perspective finances
- Définir les besoins des parties prenantes dans la perspective client
- Expliquer le plan de réponse dans la perspective interne
- Identifier les facilitateurs pour les améliorations internes dans la perspective apprentissage et croissance
Mission
Quel est l’objectif de se concentrer sur la qualité ? Formulons quelques énoncés de mission inspirants pour une équipe qualité :
Résoudre efficacement les problèmes de qualité, réfléchir à un plan de prévention
C’est un message simple que tout membre de l’équipe qualité devrait comprendre. Nous sommes ici pour :
- Résoudre rapidement les problèmes de qualité
- Enquêter et mettre en œuvre un plan de prévention
Continuons avec les perspectives du tableau de bord équilibré.
Tableau de bord qualité. Impact financier de la qualité
Quel est l’impact financier de la qualité ? En d’autres termes, que se passera-t-il si les parties prenantes de la qualité ne sont pas satisfaites de la qualité du produit ?
La réponse dépend des parties prenantes :
- Si les clients ne sont pas satisfaits – ils n’achèteront pas ou ne feront pas d’achats répétés.
- Si votre équipe n’est pas satisfaite de la qualité du produit – elle peut quitter l’entreprise pour trouver un meilleur endroit pour appliquer ses talents.
- Si vous ne respectez pas les normes fixées par le régulateur – votre organisation pourrait être sanctionnée ou fermée.
Je suggère de cartographier ces idées sous l’objectif :
- Croissance durable
C’est un objectif très vague. Comment pouvons-nous le rendre plus spécifique ? Nous pouvons aligner certains indicateurs de performance avec celui-ci :
- Coût de la mauvaise qualité – montrera l’impact financier de la qualité
Perspective client
Pour assurer la croissance durable de l’organisation, nous devons satisfaire les besoins de nos clients (parties prenantes de qualité comme les utilisateurs finaux, les régulateurs et l’équipe).
Tableau de bord de qualité. Objectif : Éviter les défauts critiques, corriger rapidement les défauts non-critiques. C’est ce que veulent toutes les parties prenantes. Comment pouvons-nous estimer le degré de réalisation de cet objectif ? Utilisons certains des indicateurs discutés ci-dessus. Ceux-ci seront des indicateurs retardés dans le contexte de l’objectif :
Qu’en est-il des indicateurs avancés ? La performance avancée proviendra des objectifs dans la perspective interne que nous discuterons ci-dessous.
Un autre objectif client est plus lié aux parties prenantes internes de la qualité :
- Objectif : Produit maintenable. Un produit relativement facile à maintenir, modifier, tester, etc. C’est ce que votre équipe veut.
Quels indicateurs retardés pouvons-nous utiliser pour suivre l’exécution de cet objectif ? Par exemple, ces deux-là :
C’est un modèle simple de la manière dont la complexité du produit et l’engagement de l’équipe sont connectés :
- Si un produit devient trop complexe, les membres de notre équipe se plaindront de cela, et si nous ne faisons rien – ils partiront.
Qu’en est-il des indicateurs avancés ? Que pouvons-nous faire pour prévenir de tels cas ? Cela dépend de la situation spécifique, mais je dirais que nous devons comprendre les raisons des problèmes de qualité/complexité. À cette fin, nous aurons l’objectif « Analyse des causes profondes et assurance qualité » dans la perspective interne qui stimule la performance avancée vers l’objectif « Produit maintenable ».
Perspective interne
Dans cette perspective, nous devons répondre à deux questions :
- Comment allons-nous « éviter les défauts critiques » et « corriger rapidement les défauts non critiques » ?
- Comment pouvons-nous garantir que nous avons un « produit maintenable » ?
Je vais formuler ces trois objectifs, et les liens sur la capture d’écran montreront comment ils contribuent aux objectifs dans la perspective Client :
- Prévenir les problèmes de qualité critiques
- Résoudre rapidement les problèmes de qualité
- Analyse des causes profondes et assurance qualité
Encore une fois, ces objectifs sont trop vagues pour le moment. Pour les rendre plus spécifiques, nous devons aligner certains indicateurs avec eux.
Commençons par l’objectif « Prévenir les problèmes de qualité critiques » avant de discuter des différentes approches pour prévenir les problèmes de qualité, respectivement les indicateurs retardés peuvent être :
- Problèmes à quasi-accident signalés
- Ambiguïtés par page de spécifications, %
- Métrique d’examen par un expert
Comment pouvons-nous garantir que notre équipe a maitrisé, par exemple, le « signalement des quasi-accidents » ? À cette fin, nous mapperons l’objectif « Formation au signalement des quasi-accidents » dans la perspective Apprentissage et Croissance.
Qu’en est-il de l’objectif « Résoudre rapidement les problèmes de qualité » ? La mesure de base sera le temps pour résoudre le problème critique.
Il est également important de former tous les membres de l’équipe à signaler correctement les problèmes de qualité. Nous pouvons estimer la réalisation de cet objectif en utilisant la métrique du Taux d’acceptation des améliorations.
Tableau de bord de la qualité. Enfin, l’objectif « Analyse des causes profondes et assurance qualité » contribue à l’objectif d’avoir un « produit maintenable ». Comment pouvons-nous nous assurer que notre équipe effectue réellement une bonne analyse des causes profondes et une assurance qualité ?
Commençons par les bases. Nous pouvons suivre que notre équipe réfléchit dans la bonne direction en mesurant :
- Temps pour développer le plan de prévention
- Temps pour mettre en œuvre le plan de prévention
Vous pourriez demander :
Comment savons-nous que ce budget temps est dépensé efficacement ?
Eh bien, avec ces métriques, nous ne pouvons pas savoir avec certitude, mais si les choses tournent mal, vous verrez que les indicateurs alignés avec l’objectif « produit maintenable » de la perspective Client apparaîtront dans la zone rouge :
- Les parties prenantes internes commenceront à se plaindre de la qualité/complexité du produit (voir l’indicateur « Plaintes de l’équipe concernant la qualité/complexité »).
D’accord, nous savons comment l’équipe qualité doit se comporter. Que devons-nous faire pour les équiper des compétences et outils adéquats ? La réponse est expliquée ci-dessous dans la perspective Apprentissage et Croissance.
Perspective apprentissage et croissance
Pour l’objectif Prévenir les problèmes critiques de qualité, nous avons deux objectifs de soutien dans la perspective apprentissage et croissance :
- Formation au rapport des quasi-incidents
- Apprenez à prévenir les problèmes de qualité
Je les ai séparés parce que je crois que le signalement des quasi-accidents mérite une attention particulière.
Tableau de bord de qualité. Commençons par l’objectif de formation au signalement des quasi-accidents.
Les indicateurs avancés seront :
Évidemment, nous voulons que toutes les parties prenantes impliquées soient correctement formées.
Qu’en est-il des indicateurs retardés ? Si nous voulons le faire sérieusement (voir l’approche du tableau de bord de formation pour les détails), nous devons comprendre comment nous allons mesurer les :
- Résultats de la formation
- Changer dans les actions
- Impact sur l’entreprise
Les résultats de la formation sont un score d’examen. Le changement dans les actions est ce que nous mesurons avec les problèmes évités signalés alignés avec l’objectif Prévenir les problèmes critiques de qualité.
Comment mesurer l’impact de la formation sur les « quasi-accidents » sur l’entreprise ? Je regarde l’objectif Éviter les défauts critiques, corriger rapidement les défauts non-critiques , et je crois que le nombre de plaintes par période est un excellent indicateur à cette fin.
Quality Scorecard. Passons à l’objectif suivant – Apprendre à prévenir les problèmes de qualité. Ici, nous avons deux indicateurs retardés liés aux initiatives alignées avec cet objectif. Les indicateurs sont :
- Ambiguïtés par page de spécifications, %
- Métrique de l’examen par un expert (« À quoi ça sert »/Minute)
Les initiatives sont respectivement ces idées d’assurance qualité dont nous avons discuté auparavant :
- Analyse de l’ambiguïté des exigences
- Implémentez Expert Reviews
- Tests aléatoires
- Implémentez Tests automatisés
Tableau de bord de la qualité. Le dernier objectif dans la perspective Apprentissage et Croissance est Conscience de la qualité. Auparavant, nous avons discuté de l’importance de maintenir à jour les normes de qualité et le matériel de formation correspondant. À cet effet, nous avons :
- Matériel de formation obsolète, % indicateur avancé.
Encore une fois, nous devons nous assurer que toutes les parties prenantes ont été formées, et nous utilisons cette métrique :
- Pénétration de la formation à la qualité, %
Pour suivre les résultats du programme de Sensibilisation à la Qualité, nous examinerons ces indicateurs retardés :
Comment pouvons-nous quantifier la conscience du programme de qualité, %? Par exemple, en réalisant des sondages simples ou des tests.
Comment pouvons-nous nous assurer que le programme de sensibilisation à la qualité a changé la manière dont les parties prenantes se comportent ? Nous devons examiner les indicateurs spécifiques de comportement. J’ai sélectionné ces deux :
Tableau de bord de la qualité. Utilisons cet objectif comme exemple et suivons comment la logique de la carte stratégique fonctionne.
Logique sur la carte stratégique en action
Si notre programme de Sensibilisation à la qualité est un succès, nous pouvons nous attendre à ce que, par exemple, les spécialistes du support client répondent rapidement (métrique du temps de réponse aux problèmes de qualité ) et efficacement (métrique de la redondance de communication, % ). Je passe à la perspective “Interne”.
L’objectif de Sensibilisation à la qualité est un facteur déterminant pour l’objectif Résoudre rapidement les problèmes de qualité . Fondamentalement, notre hypothèse est qu’en améliorant la sensibilisation à la qualité, nous nous attendons à mieux résoudre les problèmes de qualité. Et nous vérifierons cette hypothèse en examinant les indicateurs du Taux d’acceptation des améliorations, % et du Temps pour résoudre le problème critique .
Nous regardons maintenant la perspective “Client”.
L’objectif Résoudre rapidement les problèmes de qualité contribue à l’objectif Éviter les défauts critiques, corriger rapidement les défauts non critiques, qui contribue finalement à l’objectif de croissance durable dans la perspective des finances.
Tableau de bord prospectif sur la qualité. Importance pertinente de la contribution
D’après la carte stratégique, nous voyons que Éviter les défauts critiques, corriger rapidement les défauts non critiques est influencé par la performance avancée de deux objectifs :
- Prévenir les problèmes critiques de qualité
- Résoudre rapidement les problèmes de qualité
Ces objectifs contribuent-ils à l’objectif Éviter les défauts critiques, corriger rapidement les défauts non critiques avec le même poids ?
Supposons que prévenir les problèmes soit plus important que de les corriger.
Pour refléter cette logique, je peux modifier le poids des indicateurs avancés respectivement :
- Prévenir les problèmes critiques de qualité – poids 70%
- Résoudre rapidement les problèmes de qualité – poids 30%
Le logiciel BSC Designer que j’ai utilisé pour créer un tableau de bord pour cet article prendra en compte ces poids lors du calcul de la performance avancée de l’objectif Éviter les défauts critiques, corriger rapidement les défauts non critiques.
Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont les valeurs du tableau de bord sont calculées, consultez l’article Scorecard 101.
Tableau de bord de la qualité. Vidéo explicative
Voici une vidéo explicative qui résume quelques conclusions importantes de l’article.
Cadres de gestion de la qualité et exécution de la stratégie
Il existe un certain nombre de cadres de gestion de la qualité bien connus, tels que TQM, Six Sigma, Kaizen (Amélioration continue), Lean Manufacturing, et, bien sûr, la dernière version de l’ISO 90012.
Discutons de la manière de combiner :
- Les idées de ces cadres de gestion de la qualité
avec
- Les idées du tableau de bord équilibré, un cadre d’exécution de la stratégie discuté dans cet article.
Cadre de gestion de la qualité vs. carte stratégique pour la qualité
Avant, nous parlions du tableau de bord équilibré pour la qualité. Le tableau de bord équilibré (avec son diagramme visuel – carte stratégique) est l’un des outils de planification stratégique et d’exécution.
Faisons correspondre les concepts des cadres de gestion de la qualité avec les idées du cadre du tableau de bord équilibré :
| Cadres de gestion de la qualité | Tableau de bord équilibré pour la qualité | |
| Analyse continue des besoins des clients | La plupart des cadres nécessitent le focus sur les besoins des clients et une analyse continue de ces besoins. | Les idées de focus client et d’analyse continue des besoins des clients s’intègrent parfaitement dans les perspectives  Client et  Apprentissage et Croissance du tableau de bord équilibré. |
| Changements systématiques des systèmes d’affaires | Les cadres de qualité reconnaissent l’avantage d’une approche systématique pour ajuster les systèmes d’affaires selon les défis de la qualité. | Dans le cadre du tableau de bord équilibré, ces changements sont cartographiés dans la  Perspective des processus internes qui est connectée par la logique de cause à effet à la perspective Client et Apprentissage et Croissance. |
| Alignement avec les intérêts des parties prenantes | Les cadres, en particulier le dernier ISO 9001, reconnaissent que l’objectif ultime de l’amélioration de la qualité est l’amélioration de la performance globale de l’organisation. | La même idée est articulée dans le cadre du tableau de bord équilibré, tous les objectifs de la carte stratégique sont connectés à la  Perspective des parties prenantes/Finances. |
D’autres composants typiques d’un cadre de gestion de la qualité incluent :
- Amélioration continue
- Cycle Plan-Do-Check-Act
- Implication de la haute direction
Voyons comment ces idées peuvent être mises en œuvre dans le tableau de bord stratégique.
Rendre l’amélioration « continue » avec des KPI
Tout cadre de gestion de la qualité souligne l’importance d’un travail continu et systématique sur la qualité.
- Que signifie-t-il dans le contexte d’un tableau de bord de qualité ?
Avoir des indicateurs correctement définis implique déjà une démarche systématique pour l’amélioration de la qualité.
Qu’en est-il de la continuité de cette démarche systématique ? Comment pourrions-nous la garantir ?
Le moyen le plus simple est de définir des intervalles de mise à jour pour les indicateurs de qualité sur le tableau de bord :
Quality Scorecard. Si vous utilisez un logiciel d’automatisation, configurez des notifications pour être informé lorsqu’un indicateur doit être mis à jour :
Quality Scorecard. Cycle PDCA basé sur des initiatives stratégiques
Sous différents acronymes, le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) se trouve dans tous les cadres de qualité.
- Comment les tableaux de bord de qualité soutiennent-ils le PDCA ?
Tout plan d’amélioration doit être développé dans le contexte de certains défis commerciaux. En ce sens :
Le tableau de bord de qualité avec une carte stratégique bien conçue fournit tout ce dont nous avons besoin pour comprendre le contexte – les objectifs commerciaux et les liens entre eux.
De plus, les initiatives de la carte stratégique aident à décrire les plans d’amélioration de la qualité en attribuant un budget, des délais, en les reliant à des plans d’action plus détaillés :
Tableau de bord de qualité. Une initiative typique d’amélioration de la qualité passe par certaines phases. Sur le tableau de bord stratégique, ces phases peuvent être reflétées via le statut des initiatives.
La partie « vérifier » du PDCA est présentée par les KPI du tableau de bord de qualité. Si vous utilisez un logiciel d’automatisation, alors le tableau de bord et les fonctions d’analyse faciliteront la révision des résultats de performance.
Implication de la haute direction
La plupart des cadres de gestion de la qualité reconnaissent que la meilleure amélioration de la qualité est atteinte lorsque les hauts dirigeants sont responsables de la qualité.
- Comment est-ce mis en pratique ?
Un point de départ est une carte stratégique pour la qualité. Elle aide à impliquer toutes les parties prenantes, y compris la haute direction, dans la discussion autour de la stratégie de qualité.
L’étape suivante est la déclinaison de la stratégie de qualité.
Certains indicateurs de qualité (KPI de qualité) seront alignés avec un tableau de bord du CEO. Par exemple, l’indicateur de « Qualité perçue du système » discuté dans l’article sur le tableau de bord du CEO :
Tableau de bord prospectif du CEO. Certains indicateurs de qualité s’intégreront bien dans le tableau de bord de la gouvernance d’entreprise. Par exemple, les KPI qui quantifient la qualité de la gestion, et l’ indice global de qualité du produit.
En tant que facteur avancé de la qualité, le tableau de bord de la gouvernance d’entreprise pourrait inclure la métrique « Normes et processus définis » :
KPI de Gouvernance d'Entreprise. Similaire à la haute direction, d’autres parties prenantes doivent être impliquées dans la stratégie de qualité. Par exemple, sur le tableau de bord des achats, on peut trouver le « % de défauts » comme l’une des métriques utilisées pour l’« Indice de conformité ».
Tableau de Bord des Achats. Conclusions
Comme vous pouvez le voir, les cadres de gestion de la qualité et les cadres d’exécution de la stratégie se complètent.
Dans le contexte de la gestion de la qualité, l’un des principaux avantages d’avoir un tableau de bord de la qualité est l’alignement entre les initiatives de qualité et la stratégie globale de l’organisation.
La stratégie de qualité formalisée aide à aligner les initiatives de qualité à travers les départements et à faire de la qualité la responsabilité de chacun dans l’organisation.
Partie 3. Qualité en pratique
Dans les parties précédentes, nous avons discuté de la manière de construire un tableau de bord équilibré pour la qualité et d’exécuter efficacement une stratégie de qualité. Qu’en est-il de la qualité au niveau opérationnel ? Dans cette partie, nous discuterons de dix idées sur l’utilisation des KPI de qualité pour le contrôle continu de la qualité.
1. Le contexte commercial d’abord, puis viennent les indicateurs
Toujours commencer par le contexte commercial ! Le cadre du tableau de bord équilibré est l’une des approches possibles pour décrire et exécuter votre stratégie. Si vous faites des métriques de qualité au niveau opérationnel, alors le BSC pourrait ne pas être un outil approprié ; néanmoins, je recommanderais d’avoir des réponses claires à ces questions :
- Pourquoi avez-vous besoin de mesurer la qualité ?
- Quels aspects de la qualité sont importants pour vos clients ?
- Comment exactement l’entreprise prévoit-elle d’atteindre les objectifs commerciaux actuels ?
- Quels problèmes liés à la qualité nécessitent plus d’attention ?
- Quels sont les défis commerciaux de votre entreprise en ce moment ?
Tableau de bord de qualité. Dans BSC Designer : allez à l’onglet « KPI ». Là, vous pouvez formaliser vos objectifs commerciaux et aligner les KPI avec ces objectifs.
2. Visualisez vos défis en matière de qualité et leurs raisons
Le contrôle de la qualité ou, plus généralement, l’assurance qualité, ne consiste pas seulement à avoir un ensemble d’indicateurs et à les rapporter. L’idée est de comprendre les processus de l’organisation, leurs points forts et faibles, et de tenter de prévenir les problèmes de qualité possibles.
Il est nécessaire de réaliser une analyse régulière de :
- Processus typiques
- Défis en matière de qualité
- Leurs raisons
- Solutions possibles
Le résultat de cette analyse peut être formalisé sous la forme d’un organigramme.
Tableau de bord de qualité. Dans BSC Designer : allez à l’onglet “Carte stratégique”, créez une nouvelle carte et utilisez-la pour visualiser votre processus. Plus tard, vous pourrez visualiser certains
3. Équilibre entre les indicateurs retardés et avancés
Jetez un œil aux organigrammes créés à l’étape précédente. À chaque étape, il y a des données d’entrée utilisées et un résultat produit selon les normes définies. Vous pouvez avoir des indicateurs de qualité associés à ces points de contrôle.
Ceux-ci peuvent être des indicateurs avancés ou retardés.
- Les indicateurs retardés vous racontent une histoire de ce qui s’est passé. Cette information est utile, mais vous observez simplement ce qui s’est passé, et vous ne pouvez rien changer.
- En revanche, les indicateurs avancés reflètent les entrées qui influencent le processus.
Sur votre tableau de bord de qualité, vous devez avoir les deux – des indicateurs avancés et retardés.
Tableau de bord de qualité. Dans BSC Designer : sélectionnez le type d’indicateur dans l’onglet “Contexte”, les indicateurs avancés et retardés sont calculés de différentes manières.
4. Quels sont les indicateurs les plus importants ?
Vous dites :
- « Tous sont importants ! »
La question est :
Sont-ils également importants ?
Réduire le nombre de défauts de 0,01 % à 0,001 % pourrait ralentir tout le système de production, et bien que vos clients soient satisfaits d’un taux de défauts de 0,01 %, pour eux, d’autres paramètres du produit sont beaucoup plus importants.
Vous devez trouver un équilibre et refléter l’importance de chacun des indicateurs sur votre tableau de bord.
Tableau de bord de la qualité. Dans BSC Designer : vous avez une propriété de poids pour un indicateur dans l’onglet « Performance ». Apprenez ici ce que signifie le poids et comment il est calculé.
5. Quelle est la performance d’un indicateur ?
Disons que vous avez un taux de défaut de 1 %, puis vous avez optimisé le processus et atteint un taux de défaut de 0,1 % ; enfin, après l’introduction de mesures de qualité supplémentaires, vous avez obtenu un taux de défaut moyen de 0,01 %.
Ma question est :
Comment la performance de l’indicateur de qualité respectif a-t-elle changé ? A-t-elle été améliorée 10 fois, puis encore améliorée 10 fois de plus ?
Pas nécessairement ! Du point de vue commercial, les clients pourraient être mécontents d’un taux de défaut de 1 %, et vraiment satisfaits lorsque vous avez un taux de défaut de 0,1 %, et atteindre un taux de défaut de 0,01 % n’a peut-être pas fait de différence visible pour eux.
Dans la vie réelle :
- Certaines indicateurs ont une fonction de performance linéaire (vous améliorez la valeur d’un indicateur 10 fois, et la performance s’améliore 10 fois).
- Certaines indicateurs ont une performance non linéaire, par exemple, la performance d’un indicateur peut croître lentement au début puis la fonction se transforme en une ligne presque plate, ce qui signifie que d’autres améliorations n’améliorent pas la performance finale.
Lors de la conception de vos indicateurs, choisissez une fonction de performance appropriée pour eux.
Par exemple, sur le tableau de bord de qualité discuté ci-dessus, nous avons l’indicateur Temps pour développer le plan de prévention mesuré en jours qui a une fonction de performance personnalisée :
- Si nous restons en dessous du délai de 6 jours, la performance est dans la zone verte.
- Si nous développons le plan de prévention pendant une période plus longue, la performance chute rapidement dans la zone rouge puis à 0 %.
Quality Scorecard. Dans BSC Designer : il y a une liste déroulante “Optimisation” dans l’onglet “Contexte” pour les indicateurs. Changez-y la fonction d’optimisation linéaire pour une plus appropriée ou spécifiez votre propre fonction.
6. Le score total du tableau de bord de la qualité
Lorsque vous avez plus de 50 indicateurs sur votre tableau de bord de la qualité, chacun avec sa propre fonction de performance, des repères, des valeurs et des pondérations, alors théoriquement, vous pouvez calculer la performance de chaque catégorie, puis la performance de l’ensemble du tableau de bord. En conséquence, vous aurez un seul chiffre (certains l’appellent un « score de qualité »).
Je sais que certains hauts dirigeants demandent un score de qualité unique, mais dans la plupart des cas, cela n’aura aucun sens car ce chiffre agrège trop de données. Cela a l’air bien dans les rapports, mais cela ne donnera aucune information significative pour un haut dirigeant. La meilleure option est de regrouper les indicateurs en catégories et de rapporter la performance de chaque catégorie.
Par exemple, à partir du tableau de bord discuté ci-dessus, je peux voir comment l’organisation se comporte en termes d’efforts d’apprentissage ou d’améliorations internes.
Tableau de bord de la qualité. Dans BSC Designer : le programme peut calculer les chiffres de performance pour les indicateurs, les objectifs, les perspectives et pour l’ensemble du tableau de bord, mais l’usage final vous appartient.
7. Planifiez vos actions
Assurez-vous d’avoir (de préférence par écrit) un plan aligné sur chaque indicateur de qualité.
- Que ferez-vous si cet indicateur entre dans la zone rouge ?
- Existe-t-il des procédures de routine associées à cet indicateur ?
- Quel est le budget proposé ?
- Combien de temps faudra-t-il pour exécuter l’action ?
- À quelle fréquence devez-vous réviser cet indicateur ?
- Qui est responsable d’un indicateur ?
Par exemple, dans le tableau de bord de la qualité créé ci-dessus, nous avons une initiative de formation à l’échelle de l’entreprise, alignée sur un objectif de formation au signalement des quasi-accidents où nous avons spécifié tous les détails nécessaires :
Dans BSC Designer : sélectionnez un indicateur ou un objectif, cliquez sur le bouton “Initiatives”, spécifiez les détails pertinents, le budget, le lien vers certains documents, et choisissez une personne responsable.
8. Construire un tableau de bord de la qualité
Les tableaux de bord aident à visualiser les indicateurs de qualité. Pour certains d’entre eux, vous devrez utiliser un graphique de type jauge, pour d’autres, la meilleure option est d’afficher un graphique temporel avec une ligne de tendance. Un tableau de bord bien conçu vous donnera une vue d’ensemble. Utilisez-le conjointement avec les indicateurs visualisés sur la carte.
Tableau de bord de la qualité. Dans BSC Designer : vous pouvez créer un certain nombre de tableaux de bord pour visualiser vos indicateurs.
9. Suivre la tendance
Même si vous vérifiez régulièrement vos indicateurs, vous pouvez négliger une tendance négative. À cette fin, suivez la valeur des indicateurs sur une période plus longue. Par exemple, en prenant une période de 3 mois comme base pour les calculs, vous pourriez constater qu’un indicateur évolue vers une zone rouge. Cela servira d’excellent signal d’alerte précoce pour votre équipe.
Tableau de bord de la qualité. Dans BSC Designer : Utilisez « Prévisions d’analyse » dans l’onglet « Analyse » pour prévoir la valeur des indicateurs.
10. Recevoir les mauvaises nouvelles tôt
Si un indicateur de qualité est passé en zone rouge, assurez-vous que tous les spécialistes de la qualité impliqués reçoivent immédiatement une notification concernant le problème.
Assurez-vous également que votre tableau de bord de la qualité est mis à jour avec des données récentes et que vous consultez des informations de qualité actualisées.
Session : 'Maîtriser les KPI de qualité avec BSC Designer' est disponible dans le cadre du programme d'apprentissage continu de BSC Designer, proposé à la fois en atelier en ligne et sur site. En savoir plus....
Cas d’utilisation dans la gestion de la qualité
Découvrez comment les professionnels utilisent BSC Designer pour automatiser les aspects stratégiques de la gestion de la qualité.
Résumé
Il y a de nombreuses parties prenantes de la qualité qui la perçoivent de différentes manières – clients potentiels, clients, partenaires, notre équipe, régulateurs.
- Bonne nouvelle : nous pouvons encore quantifier, mesurer et même prédire la qualité.
Dans cet article, nous avons discuté :
- Partie 1. KPI qui aident à mesurer, prédire et rapporter la qualité
- Partie 2. Un exemple de tableau de bord équilibré qui aide à aligner les initiatives de qualité avec la stratégie commerciale globale
- Partie 3. 10 idées d’amélioration pour le contrôle continu de la qualité
N’hésitez pas à partager dans les commentaires des découvertes intéressantes sur la mesure de la qualité.
Utiliser le modèle Tableau de bord de la qualité
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Tableau de bord de la qualité comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
- Predicting Fault Incidence Using Software Change History, Todd L. Graves, Tood L. Graves, Alan F. Karr, J.S. Marron, Harvey Siy, IEEE Transactions on Software Engineering 26(7):653 – 661 · août 2000 ↩
- Mise en œuvre des objectifs et mesures selon ISO 9001:2015, Aleksey Savkin, BSC Designer, 28 mars 2023. ↩
Alexis est un consultant en stratégie senior et PDG de BSC Designer, avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information, il apporte une perspective analytique et orientée systèmes à la gestion de la stratégie et de la performance. Alexis a développé le « Système de mise en œuvre de la stratégie en 5 étapes » qui aide les entreprises à mettre en œuvre leurs stratégies de manière pratique. Il est un conférencier régulier lors de conférences industrielles et a écrit plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance, ainsi que le livre « Système KPI en 10 étapes ». Son travail est fréquemment cité dans la recherche académique.
Merci pour le partage
Excellentdocument
Puis-je avoir un document concernant le tableau de bord QHSE
Salutations