Comment mesurer la qualité et anticiper les défauts des produits ? Dans ce guide, nous allons aborder des mesures de qualité spécifiques et montrer comment elles contribuent à la stratégie globale.
L’article commence par une liste de mesures de qualité triées en groupes. Nous aborderons certains KPI de qualité populaires et les façons de les utiliser. En savoir plus >
Dans la deuxième partie, nous allons parler du contexte commercial derrière la qualité et construire un exemple de tableau de bord prospectif de la qualité. En savoir plus >
Dans la troisième partie, nous aborderons dix idées que l’on peut utiliser pour convertir une fiche d’évaluation en un outil efficace de contrôle continu de la qualité. En savoir plus >
Partie 1. Les KPI de la qualité
Avant d’aborder les KPI spécifiques, répondons à deux questions :
Si vous préférez approfondir la question des KPI, voici les sujets que nous allons aborder ci-dessous :
- KPI de la qualité pour les parties prenantes
- KPI de qualité pour estimer l’impact financier
- KPI pour prévenir les problèmes de qualité
- Mesures de la qualité de la réponse
- Culture de la qualité
Partenaires de la qualité
La qualité n’est pas une valeur absolue. Quand on parle de qualité, on parle toujours de la perception de la qualité. Qui perçoit la qualité du produit ou du service ?
Nous pouvons commencer par :
- Clients finaux
- Clients internes (notre équipe et nos partenaires)
- Les régulateurs
En pensant aux clients finaux, nous pouvons être encore plus spécifiques et définir, par exemple :
- Clients potentiels
- Clients payants
- Clients qui reviennent
- Clients haut de gamme
Définition de la qualité
Qu’est-ce que la qualité ?
Le Dictionnaire Oxford définit la qualité comme suit :
Le standard de quelque chose tel que mesuré par rapport à d’autres choses de même nature ; le degré d’excellence de quelque chose.
Les différentes parties prenantes perçoivent la qualité de différentes manières. Par exemple :
- Les clients potentiels pourraient être fascinés par votre marketing et acheter sur la base d’une perception très élémentaire de la qualité (qualité de l’emballage et du matériel de marketing).
- Les clients qui ont utilisé votre produit pendant plus longtemps auront une bien meilleure idée de sa qualité (appliquée à leurs besoins bien sûr) ; ceux qui trouveront la correspondance deviendront des clients réguliers ; ceux qui ne la trouveront pas – passeront à la concurrence.
- Les clients haut de gamme auront très probablement des besoins différents et des idées différentes sur la qualité du produit.
- Votre équipe s’occupera de la mécanique interne de votre entreprise, et sa perception de la qualité sera davantage liée à l’architecture et à la complexité du produit.
KPI de qualité pour les parties prenantes
Ci-après, nous allons aborder certains KPI populaires pour la qualité. Pour obtenir les meilleurs résultats de mise en œuvre, assurez-vous que ces mesures correspondent parfaitement à votre contexte commercial. Nous examinons comment y parvenir dans la deuxième partie de l’article.
Les mesures que nous passons en revue ci-dessous :
- NPS (Résultat Net d’exploitation)
- Nombre de plaintes par période
- Preuve sociale de la qualité
- Mesures de complexité
NPS (Résultat Net d’exploitation) comme indicateur de qualité
Dans sa forme classique (une question « Nous recommanderiez-vous ? »), cette mesure indique une perception générale du produit ou du service.
- Le faible NPS pourrait être le résultat d’une mauvaise qualité du produit ou du service
- Posez quelques questions de suivi pour découvrir ce qui est réellement cassé
Une mesure, dans ce cas, est aussi simple que :
- NPS, %
Nombre de plaintes par période
Tout retour d’information de la part des clients est important. Dans certains cas, nous ne connaissons le problème qu’après avoir reçu un courriel d’un client en colère.
Même si vous faites de votre mieux pour anticiper tous les problèmes possibles, de telles plaintes existeront toujours. En fait, elles le montrent :
- Vos clients se soucient encore de vous (sinon, ils ne passeraient pas leur temps à vous donner un feedback).
- Il y a un problème qui doit être résolu.
- Il y a quelque chose que vous ne saviez pas sur votre produit auparavant, et vous devez améliorer votre système de contrôle de la qualité.
Indicateur à utiliser :
- Nombre de plaintes par période de temps
Une approche générale de la résolution des plaintes consiste à comprendre et à régler les problèmes dans les systèmes de l’entreprise plutôt que de blâmer des personnes spécifiques.
Preuve sociale de la qualité
Dans de nombreux cas, les clients potentiels ne peuvent pas vraiment évaluer le produit avant d’acheter. Pourtant, ils peuvent faire un bon choix en se basant sur les mesures de preuve sociale.
- Résultat moyen de l’évaluation. La valeur agrégée de l’évaluation du produit par les clients et leurs commentaires forment les mesures de preuve sociale.
Pensez à la réservation d’un hôtel ou à l’achat d’un article sur Amazon. Vous pouvez vous faire une idée approximative du produit en examinant les photos et la description, mais trop de produits se ressemblent :
Dans ce cas, nous regardons la notation de l’hôtel ou les débuts sur Amazon et formons notre attente de qualité du produit en conséquence.
Cette mesure de qualité est similaire à NPS, mais dans ce cas, les acheteurs sont plus susceptibles de partager des options impartiales plus détaillées.
Mesure de complexité
Plus votre équipe investit d’efforts dans le contrôle et l’assurance qualité, moins vous verrez de problèmes signalés quotidiennement.
Mais cela ne signifie pas que votre produit est parfait ; au contraire, vous serez désormais confronté à une situation encore plus difficile :
Au lieu de réparer le problème évident, vous devez maintenant lire entre les lignes et comprendre quels problèmes (moins évidents) empêchent les utilisateurs de libérer le véritable potentiel de votre produit.
Je parle de complexité.
Précédemment, nous avons discuté de la façon de mesurer la complexité, et voici quelques points clés à examiner :
- Temps excessif
- Des choix excessifs
- Explications excessives
Le choix des mesures spécifiques dépend de votre produit ; nous pouvons les regrouper sous l’appellation de :
- Indice de complexité, %
Il est ardu de lutter contre la complexité, mais le temps que vous y consacrez en vaut la peine. Voici un exemple de la manière dont l’élimination des complexités inutiles peut aider les organisations à s’améliorer.
Des KPI de qualité pour estimer l’impact financier
Parfois, les spécialistes de la qualité doivent justifier leurs budgets et leurs stratégies dans les réunions du conseil d’administration. Voici quelques mesures de qualité liées aux finances à utiliser.
Mesures qui ont été analysées ci-dessous :
- Coût de la mauvaise qualité
- Coût de la meilleure qualité
- Mesures d’opportunité ou de risque pour la qualité
Coût de la mauvaise qualité
Utilisez cette mesure pour comprendre l’impact de la mauvaise qualité. Estimez tous les coûts associés à la détection et à la résolution des problèmes :
- Coûts des spécialistes du service client
- Coût des solutions
- Coût de l’impact de la marque
Dans de nombreux cas, l’objectif n’est pas de trouver la valeur monétaire exacte, mais de comprendre l’importance de l’impact sur la perception de la qualité par les parties prenantes.
Pour cet article, j’ai créé un indicateur :
- Coût de la mauvaise qualité
Cet indicateur résume les valeurs des indicateurs à l’intérieur, ce qui nous donne le coût total de la qualité. Dans mon exemple, les calculs portent sur le coût moyen par accident.
Coût de la meilleure qualité
Similaire au « Coût de la mauvaise qualité », mais dans ce cas, nous estimons les coûts pour essayer d’atteindre l’excellence.
Dans ce cas, notre indicateur est :
- Coût de la meilleure qualité, $
Sa formule dépend de la situation spécifique. Pour cet exemple, nous pouvons calculer le budget nécessaire pour diminuer le taux de défauts de 0,01% à 0,001%.
Mesures d’opportunité ou de risque pour la qualité
Les ressources de toute organisation sont limitées. Nous ne pouvons pas traiter tous les problèmes de qualité de la même manière ; certains doivent être résolus immédiatement, et d’autres resteront dans votre dossier de chose à faire pendant plus longtemps.
Comment justifier la prise de décision dans ce cas ? Une simple estimation de l’opportunité (ou du risque) vous aidera :
- Estimez l’ impact du problème de qualité
- Estimez la probabilité de cet impact
Maintenant, nous avons :
- Mesure d’estimation de l’opportunité, % = Impact, % x Probabilité, %
Comment estimer l’impact du problème de qualité ? Examinez :
- Le nombre de clients qui sont affectés par le problème
- Le potentiel financier des clients
- L’implication des clients dans le problème (le nombre d’emails envoyés par le client)
Comment estimer la probabilité ? Essayez de la cartographier sur une échelle de 0% à 100% où :
- 0% est quelque chose qui influence potentiellement vos clients, mais vous n’en avez aucune preuve.
- 100% est pour les facteurs critiques qui, par exemple, empêcheront le client d’acheter ou entraîneront des coûts importants.
Prenons l’exemple du logiciel BSC Designer. Il y a quelques années, nous avons reçu deux demandes d’implémentation de fonctionnalités de la part des clients (les deux fonctions sont maintenant implémentées) :
- (A) Ajouter une fonction pour permettre/interdire aux utilisateurs de modifier les données historiques dans leurs tableaux de bord
- (B) Modifier la façon dont les initiatives sont affichées sur la carte stratégique
(A) était une question critique pour un gros client potentiel, et trois autres clients avaient déjà posé cette question.
(B) était un problème moins critique pour le client existant et un seul autre client avait demandé une fonctionnalité similaire.
Nos efforts pour « régler le problème » (en fait, développer de nouvelles fonctions) ont été à peu près les mêmes.
Voici un exemple d’estimation d’opportunité pour ces deux cas :
| Impact | Probabilité | Opportunité | |
|---|---|---|---|
| A | 70% (a été critique pour la décision d’achat d’un client haut de gamme) | 80% (3 autres clients ont demandé une fonctionnalité similaire) | = (0.7 * 0.8) * 100% = 56% |
| B | 50% (rendrait la vie du client existant un peu plus facile) | 60% (1 client supplémentaire a demandé une fonctionnalité similaire, et nos développeurs ont aimé l’idée) | = (0.5 * 0.6) * 100% = 30% |
Dans cet exemple, la valeur de la mesure d’opportunité était plus élevée pour » A « , nous lui avons donc accordé une plus grande priorité lors de la mise en œuvre.
KPI pour prévenir les problèmes de qualité
Pour l’instant, nous quantifiions et mesurions l’ impact de la (mauvaise) qualité. Essayons de nous concentrer sur un autre aspect :
- Au lieu de réparer les problèmes de qualité, soyons proactifs. Travaillons à diminuer la possibilité de futurs problèmes de qualité.
Voici les mesures que nous pouvons suivre pour atteindre cet objectif :
- Mesure de l’erreur imminente
- Mesure d’ambiguïté des exigences
- L’âge du produit et le nombre de modifications
- Mesure d’évaluation des experts (WTF/Minute)
- Mesure des tests aléatoires
- Mesure d’autodiagnostic de la qualité
- Mesure de contrôle de qualité automatisé
- Mesure de test de stress
- Mesure des tests manuels
- Analyse du risque de changement
Mesure de l’erreur imminente
Comment peut-on prédire quelque chose qui ne s’est pas encore produit ?
Pour prédire certains problèmes de qualité importants, nous devons examiner les problèmes précédents, moins importants.
C’est aussi simple que cela.
- C’est ce que nous enseigne la théorie des fenêtres brisées.
- C’est ainsi que l’administration de l’aviation tente de prévenir les accidents dans les airs.
- C’est ainsi qu’Alcoa a abordé la réalisation de ses objectifs de zéro blessure (voir » Le pouvoir de l’habitude : Pourquoi nous faisons ce que nous faisons dans la vie et dans les affaires » de Charles Duhigg).
Comment construire une mesure des accidents évités de justesse ?
- Consultez les réflexions générales sur les quasi-accidents
- Rechercher des informations de type quasi-accident pertinentes pour vos processus métier
- Quantifiez, mesurez et suivez ces constatations
La mise en œuvre de la mesure Near Miss consiste à changer la culture de l’organisation.
Vous devez apprendre à votre équipe à signaler et à discuter des problèmes de qualité mineurs qui pourraient conduire à des problèmes plus importants.
Les mesures peuvent être formulées aussi simplement que :
- Mesure avancée : Pénétration de la formation de sensibilisation aux incidents évités de justesse, %
- Mesure retardée : Le nombre de problèmes d’accidents évités de justesse signalés
Mesure d’ambiguïté des exigences
Similaire à la métrie de manquement, mais dans ce cas, nous voulons être proactifs.
Au lieu d’attendre l’apparition de certains problèmes de qualité, nous demandons à nos meilleurs experts d’examiner la documentation des exigences du produit/service et de repérer les éventuels points problématiques.
La mesure dans ce cas pourrait être :
- Ambiguïtés par page d’exigences, %
Dans le cadre du développement d’un logiciel, les experts examinent les exigences du logiciel afin de déceler toute ambiguïté.
Les exigences, dans ce cas, sont la documentation précédente, donc si nous améliorons les exigences, nous pouvons prévenir les futurs problèmes de qualité de manière proactive.
L’âge du produit et le nombre de modifications
Nous sommes dans le domaine du logiciel, et je suis toujours curieux de connaître les meilleures façons de quantifier la qualité du logiciel et plus précisément la qualité du code logiciel.Un classique « nombre de lignes de code » n’a pas beaucoup de sens. Intuitivement, les développeurs de logiciels le comprennent :
- Un code fréquemment modifié contiendra plus de défauts qu’un code qui reste inchangé pendant une longue période
En d’autres termes, nous nous attendons à ce que la qualité du code soit fonction de son ancienneté et du nombre de ses modifications. C’est ce qui a été confirmé empiriquement dans l’étude « Prédire l’incidence des défauts en utilisant l’historique des modifications du logiciel »[1].Remplacez le mot « code » par « produit », et je suis sûr que les mêmes conclusions auront un sens pour toute entreprise ayant un produit complexe. En pensant à cela dans le contexte de la stratégie de qualité, nous pouvons prédire les défauts plus efficacement et mettre à jour la stratégie de test, respectivement.
Mesure d’examen des experts (WTF/Minute)
Similaire à la mesure d’ambiguïté des exigences, mais dans ce cas, nous pouvons demander à des experts de revoir n’importe quoi – notre produit, notre manuel utilisateur, notre service client.Comment quantifier ces critiques ? Une réponse humoristique (mais toujours pratique) à cette question a été donnée par Thom Holwerda dans son comics for osnews :
- WTF/minute ( A quoi ça sert / minute).
La mesure originale était destinée aux examens de la qualité du code logiciel, mais comme vous pouvez l’imaginer, elle fonctionne dans n’importe quel domaine.
Mesure des tests aléatoires
Une autre mesure est utile pour estimer la qualité de grands échantillons.
Cette mesure s’applique surtout aux produits physiques.
-
- Mélangez les échantillons
- Prenez quelques articles au hasard
- Vérifiez leur qualité
- Si certains défauts ont été trouvés, estimez proportionnellement l’ampleur réelle du problème
La mesure, dans ce cas, pourrait être :
- % de défauts dans l’échantillon aléatoire
Évidemment, cette approche fonctionne sur les premiers stades du produit où il y a souvent des problèmes de qualité. Avec le développement des systèmes de contrôle de la qualité, la taille de l’échantillon aléatoire devrait être augmentée.
Mesure de l’autotest de qualité
Parfois, il faut vérifier la « qualité de la qualité« , c’est-à-dire la façon dont le système de contrôle de la qualité fonctionne lui-même.
- Les examens de qualité fonctionnent-ils réellement ?
- Les tests automatisés détectent-ils réellement les problèmes ?
L’idée de l’auto-test est d’introduire l’entrée avec des erreurs connues et de voir si ces problèmes pré-établis ont été détectés.
Les laboratoires d’analyses médicales ont mis en place cette routine. L’équipement du laboratoire est une combinaison de dispositifs optiques complexes et de réactifs chimiques. Les facteurs de qualité sont le mode de stockage des réactifs, la qualité de l’eau distillée, la stabilité du courant électrique, les facteurs humains et les erreurs aléatoires de parcours.
Le contrôle de qualité le plus simple, dans ce cas, est de charger un ensemble connu d’échantillons et de comparer les résultats réels aux résultats attendus.
Les régulateurs utilisent la même approche en effectuant des tests en aveugle lorsque les propriétés des échantillons à tester ne sont pas connues à l’avance.
Les mesures dans ce cas sont :
- Le nombre de contrôles automatiques par période
- Efficacité de détection des défauts, % = Défauts détectés / Défauts injectés
Cette approche fonctionne comme un point de départ avant de réaliser des tests plus coûteux et plus longs.
Mesures de contrôle de qualité automatisé
Similaire au contrôle automatique, mais dans ce cas, nous ne regardons pas le système comme une boîte noire, nous pouvons faire des tests automatisés plus spécifiques.Les avantages des essais automatisés par rapport aux essais manuels sont évidents :
- Pas de facteur humain impliqué
- Moins de coûts
Pourtant, nous devons équilibrer la couverture des tests automatisés avec le coût de développement et maintenance de ces tests.La mesure possible dans ce cas :
- Couverture de test automatisée, %
Mesure des tests de stress
La qualité du système peut changer lorsque l’environnement change de manière significative.
La mesure dans ce cas :
- La préparation aux changements de stress, %
L’idée est de prévoir les conditions possibles et d’essayer d’être préparé. Imaginez le meilleur et le pire des scénarios et essayez d’élaborer des plans d’urgence.
- Vous avez un smartphone ? Essayez de faire une randonnée en montagne pendant la saison hivernale et voyez combien de temps votre batterie tiendra.
- Vous gérez un site web ? Survivra-t-il à une attaque DDoS ?
- Concevoir des produits de consommation ? Fonctionnera-t-il correctement s’il est utilisé en Inde ?
Mesures des tests manuels
De vieux et bons tests manuels sont indispensables. Voici deux recommandations :
- Soyez l’utilisateur de votre produit
- Prenez en compte les différentes parties prenantes de la qualité
Les mesures dans ce cas :
- Couverture du plan de test, %
- Temps d’exécution du plan de test
Mesure moins formelle, mais néanmoins utile :
- Temps d’être utilisateur final du produit, heures
Par exemple, pour illustrer cet article et créer un tableau de bord pour la qualité, j’utilisais notre logiciel BSC Designer. Cela permet toujours de générer quelques idées d’amélioration.
Analyse du risque de changement
Lorsque la complexité du produit est élevée, les changements dans le produit pourraient produire de nombreux problèmes de qualité. La solution à ce défi se situe au niveau de l’architecture du produit. Par exemple, les ingénieurs logiciels construisent leurs solutions en utilisant des microservices pour éviter les mauvaises dépendances.
Du point de vue de la qualité, le point de départ est d’estimer les risques de changement. Demandez à vos ingénieurs :
- Si nous modifions la fonction « A » du produit, quelle est la probabilité que quelque chose soit défectueux ?
En suivant cette logique, nous pouvons utiliser :
- La mesure du nombre de changements récents
Comme un facteur principal pour les futurs problèmes de qualité.
Mesures de réponse de qualité
Nous avons essayé de régler le problème au stade de la conception. Nous avons essayé de résoudre le problème avant que le client (ou d’autres parties prenantes) ne le voie. Mais parfois, un problème passe tous ces filtres, et les clients sont confrontés à un problème de qualité. Nous discutons ci-dessous des mesures que nous pouvons suivre dans ce cas.Voici les mesures dont nous discutons ci-dessous :
- Temps pour résoudre le problème
- Temps pour répondre
- Qualité du dossier de chose à faire
- Mesures de qualité de l’équipe
- Ratio de clôture des conclusions
- Qualité de la communication
- Efficacité de la solution
Temps nécessaire pour résoudre le problème
Oui, il y avait un problème, mais il a été résolu en une nuit. C’est une expérience épatante pour tout client.
Mesures :
- Temps moyen nécessaire pour résoudre le problème critique
- Temps moyen nécessaire pour résoudre un problème mineur
Suivez séparément le calendrier pour les différentes parties prenantes. Voir le paragraphe sur les risques pour le détail.Une autre idée intéressante est que normalement, le temps pour résoudre le problème n’inclut pas :
- Temps nécessaire pour développer le plan de prévention, ou
- Temps nécessaire pour mettre en œuvre le plan de prévention
Temps nécessaire pour réagir
Dans de nombreux cas, le problème n’est pas si critique pour le client, et ce qui est plus important, c’est que votre équipe s’en soucie. Un e-mail rapide, « Hey, merci pour le rapport. Nous sommes sur le coup, attendons une correction dans 2 jours » montrera à un client que vous vous souciez de lui.Mesure :
- Temps de réponse à un problème de qualité
Dossier de chose à faire de la qualité
Similaire au portefeuille des ventes, un dossier de chose à faire de qualité est un indicateur de la façon dont la qualité circule dans votre organisation.
Aucun dossier de chose à faire de problèmes de qualité indique très probablement que vous :
- Vous n’avez pas modifié votre produit ou service depuis longtemps (et ce fait en soi est un problème), ou
- Vous n’êtes pas assez à l’écoute de vos clients
Le dossier de chose à faire surchargé montre que vos efforts de réponse ne sont pas suffisants, et que quelque chose doit être changé.
Je vous recommande de suivre cette mesure de manière dynamique :
- Journal des problèmes de qualité
Mesures pour les équipes qualité
Une mesure populaire pour les équipes de qualité est :
- Personnel de qualité / personnel normal, %
Si elle est analysée avec le délai de résolution des problèmes et le taux de retour des problèmes, %, elle pourrait donner des informations sur les performances de l’équipe.
Ratio de clôture des constatations
Imaginons qu’une entreprise réalise un audit de qualité. Par exemple, en utilisant l’analyse de l’ambiguïté des exigences décrite ci-dessus. Nous devons nous assurer que ces constatations sont analysées et clôturées.Mesure à suivre dans ce cas :
- Ratio de fermeture des découvertes, %
Il n’est pas toujours question de mettre en œuvre les recommandations, mais il faut au moins les retravailler sous une forme tangible (par exemple, des exigences actualisées).
Qualité de la communication
La complexité est un facteur principal connu de la qualité.
Suivez la mesure de la redondance de la communication dans ce cas :
- Redondance de communication, % = (Taille moyenne du message – Taille du message le plus court) / Taille moyenne du message.
Le client a-t-il eu besoin de passer un seul appel pour résoudre le problème, ou bien un échange de cinq emails a-t-il été nécessaire pour résoudre un problème simple ?
Par exemple, dans le cas d’échange d’emails, nous pouvons calculer la mesure :
- Redondance de la communication, % = (5 – 1) / 5 = 80% de redondance.
Suivez également :
- Taux de résolution au premier contact, %
Efficacité de la solution
Nous avons réglé le problème, et nous avons communiqué de manière efficace et efficiente tout au long du processus, mais le problème a-t-il réellement été résolu ?Une mesure à suivre :
- % de problèmes retournés
.ou similaire
- Du premier coup, %
- OTIF, % – En temps et en heure en logistique
Ces mesures sont plus efficaces si elles sont associées à la mesure du temps de résolution. L’organisation doit trouver un équilibre entre la rapidité à fournir des solutions et leur efficacité.
Culture de la qualité
La culture de la qualité consiste à établir de nouvelles habitudes de comportement qui permettront d’éviter les problèmes critiques et de maximiser l’efficacité de la résolution des problèmes moins critiques.
Votre équipe a-t-elle l’habitude de suivre et d’améliorer la qualité ?
KPI que nous examinons ici :
- Défauts rejetés
- Mesure d’analyse des causes premières
- Erreur systématique
- Mesure de sensibilisation à la qualité
- Ratio d’acceptation des améliorations
- Taux de rétention
- Vos mesures uniques de qualité
- Mesure de qualité par conception
Défauts rejetés
Imaginez un scénario dans lequel un utilisateur signale un problème dans votre produit, mais qui semble ne pas être un problème mais un comportement normal. Les développeurs « rejettent » ce rapport comme un défaut.
Tant que la qualité est perçue par les clients, cette situation sera considérée par un client comme un défaut. Que signifie un défaut rejeté ? Cela signifie qu’un autre système n’a pas bien fonctionné. Mesure à suivre :
- % de défauts rejetés
Voici un exemple :
- Un petit réfrigérateur fait trop de glace et cause un problème à ses propriétaires. Ils appellent le service client, un réparateur vient et leur dit que ce petit réfrigérateur ne convient pas à un usage continu ; il est censé être utilisé dans les motels où les gens vont et viennent. Il s’agit d’un problème de qualité, qui a déjà son coût (impact sur la marque, frais de service de garantie), mais ce défaut sera rejeté par les ingénieurs. Où est le problème alors ? Je suppose avec le marketing…
Une situation similaire est celle où un testeur du produit rapporte un problème qui est rejeté par les ingénieurs. Où est le problème dans ce cas ? Je crois qu’il réside dans l’ambiguïté des exigences initiales.
Mesure d’analyse des causes premières
Régler le problème de qualité à temps est un bon point de départ, mais une organisation doit aussi apprendre de ses erreurs (voir l’article assurance qualité sur Wikipedia). Faites une analyse des causes profondes des problèmes de qualité :
- Quelle était la raison du problème ?
- Pourquoi ne l’avons-nous pas détecté avant ? Que pouvons-nous changer dans notre système de contrôle de la qualité pour détecter des problèmes similaires ?
- Qu’est-ce que nous pouvons changer dans nos systèmes pour éliminer la possibilité de tels problèmes ?
Bien entendu, le degré d’analyse des causes profondes doit correspondre à l’importance du produit.
Mesure à suivre :
- Avancée : Pénétration de la formation à l’analyse des causes profondes, %
- Retardée : % des problèmes où la cause première a été analysée
Erreur systématique
Une partie du défi de l’assurance qualité consiste à détecter et à trouver les erreurs systématiques. Disons que votre SaaS est hébergé sur un serveur lent, et que cela entraîne de nombreux autres problèmes d’utilisabilité du système. Cela n’a pas de sens d’examiner tous ces problèmes d’utilisabilité lorsqu’ils sont causés par une erreur systématique plus importante.
Mesure de sensibilisation à la qualité
La qualité est l’affaire de tous, il est donc logique d’expliquer les procédures de qualité nécessaires à tous les membres impliqués de votre équipe :
- Comment les gens doivent-ils signaler un « quasi-accident » ?
- Qu’est-ce que l’analyse des causes profondes et comment la mener ?
- Qu’est-ce qu’un plan de réponse aux problèmes critiques ?
- Quelles sont nos normes de qualité ?
Les mesures à suivre :
- Avancée : Pénétration des formations de qualité, %
- Avancée : Matériel de formation obsolète, %
- Retardée : Conscience de la qualité du programme, %
- Retardée: Sensibilisation aux normes de qualité, %
- Retardée : % des politiques comprises par les employés
Comme vous pouvez le constater, les mesures de sensibilisation retardées sont équilibrées par la mesure de formation avancées. Les professionnels responsables de la formation pourraient concentrer encore plus leurs efforts de mesure en effectuant un suivi :
- Réaction immédiate
- Changement dans les actions
- L’impact sur les affaires
Nous avons abordé cette approche dans l’article Fiche d’évaluation de la formation.
Ratio d’acceptation des améliorations
Votre équipe et vos clients peuvent suggérer de nombreuses idées d’amélioration. La question est de savoir combien d’entre elles sont réellement analysées et mises en œuvre par vos ingénieurs. Si les idées vont directement à la poubelle, il ne faut pas s’attendre à un moral élevé des employés.
Une meilleure approche serait d’établir une procédure pour traiter les idées, similaire à ce que nous avons discuté pour la fiche d’évaluation des innovations.
Un point de départ pour la mesure de la performance dans ce cas est :
- Ratio d’acceptation des améliorations, % = idées suggérées / idées mises en œuvre
Taux de rétention
La mauvaise qualité affecte les parties prenantes de la qualité.
On peut constater que des clients ne recommandent plus votre produit, ou que des membres précieux d’une équipe cherchent un nouvel employeur. Suivez ces deux mesures pour avoir un signal d’alerte précoce :
- Taux de rétention des clients, %
- Rotation des employés les plus performants, %
Ce sont des mesures retardées, mais on peut en trouver qui ont un horizon temporel plus court :
- Au lieu de suivre le rythme de départ des clients, nous pouvons regarder ce qu’ils partagent dans les médias sociaux.
- Les gestionnaires de compétences peuvent suivre les indicateurs précoces du turnover en utilisant les fiches d’évaluation des RH.
Vos mesures uniques de qualité
Je pense que la plupart des mesures abordées dans cet article peuvent être appliquées à votre domaine. Pourtant, il y a toujours des mesures uniques qui doivent être adaptées à une entreprise spécifique. Comment trouver ces mesures ? Je vous recommande de jeter un coup d’œil au Système de KPI que nous avons pour vous.
A mon avis :
Votre mesure de qualité unique sera liée au processus de goulot d’étranglement dans votre organisation
Ma supposition a-t-elle fonctionné pour vous ? C’est facile à expliquer ; si quelque chose arrive à un processus qui limite le système, cela affectera le reste du système.
Mesure de la qualité par la conception
Un autre sujet que nous avons abordé dans le Système KPI est la mesure mise en œuvre « par conception. » Au lieu d’essayer de mesurer quelque chose après coup, nous devons construire un produit en tenant compte des besoins de mesure futurs.
En appliquant cette idée à la qualité, nous devons trouver où les mesures de qualité peuvent être mises en œuvre par conception.
Posez ces questions à votre équipe qualité pour commencer :
- Lorsque notre client final signale un problème quelconque, comment saurons-nous ce qui en est la cause ?
- Qu’est-ce que nous pouvons changer dans le produit ou le service pour faciliter la mesure de la qualité ?
La réponse peut être une simple liste de contrôle ou une sorte de boîte noire avec enregistrement du journal des opérations.
Et voici une astuce :
Si vous trouvez des moyens de mieux mesurer la qualité, cela entraîne automatiquement une amélioration de la qualité.
Par exemple, dans le domaine du développement logiciel, les adeptes des pratiques DevOps créent d’abord des tests pour la fonctionnalité du logiciel, puis construisent la fonctionnalité elle-même. D’une part, cela permet de mieux mesurer la qualité ; d’autre part, cela améliore la qualité dès le départ.
Mise en œuvre de la culture de la qualité
Nous avons discuté de quelques idées liées à la culture de mesure de la qualité. Un sujet plus important est de savoir comment axer la culture d’une entreprise en général sur la qualité. Il existe de nombreux livres écrits sur le sujet, et dans la partie 3 de cet article, vous trouverez ma courte liste des 10 meilleurs conseils.
Partie 2. Tableau de bord prospectif de la qualité
Le tableau de bord prospectif est un outil d’exécution de la stratégie. Quels sont les objectifs de la qualité ? Comment ces objectifs s’intègrent-ils dans la stratégie globale de l’organisation ? Comment suivre l’exécution de ces objectifs ? Ci-dessous, nous allons créer un exemple de tableau de bord prospectif pour la qualité.
Voici notre plan :
- Définir l’énoncé de mission
- Cartographier les objectifs financiers dans le volet financier
- Définir les besoins des parties prenantes dans le Volet client
- Expliquer le plan d’intervention dans le Volet interne
- Identifier les catalyseurs des améliorations internes dans le volet Apprentissage et croissance
Mission
Quel est l’objectif de se concentrer sur la qualité ? Formulons quelques déclaration de mission inspirantes pour une équipe qualité :
Résoudre efficacement les problèmes de qualité, penser à un plan de prévention
C’est un message simple que toute personne de l’équipe qualité devrait comprendre. Nous sommes là pour :
- Résoudre rapidement les problèmes de qualité
- Envisager et mettre en œuvre un plan de prévention
Poursuivons avec les points du tableau de bord prospectif.
Incidence financière de la qualité
Quel est l’impact financier de la qualité ? En d’autres termes, que se passera-t-il si les parties prenantes de la qualité ne sont pas satisfaites de la qualité du produit ?
La réponse dépend des parties prenantes :
- Si les clients ne sont pas satisfaits – ils n’achèteront pas ou ne feront pas d’achats répétés.
- Si votre équipe n’est pas satisfaite de la qualité du produit – elle peut quitter l’entreprise pour trouver un meilleur endroit où appliquer ses compétences.
- Si vous ne vous conformez pas aux normes fixées par l’organisme de réglementation – votre organisation pourrait se voir infliger une amende ou être fermée.
Je suggère de mettre ces idées en correspondance avec l’objectif :
- Croissance durable
Cet objectif est très vague. Comment pouvons-nous en faire quelque chose de plus spécifique ? Nous pouvons aligner certaines mesures de performance avec lui :
- Le coût de la mauvaise qualité – montrera l’impact financier de la qualité
Volet client
Pour assurer la croissance durable de l’organisation, nous devons satisfaire les besoins de nos clients (parties prenantes de la qualité comme les utilisateurs finaux, les régulateurs et l’équipe).
Objectif : Éviter les défauts critiques, réparer rapidement les défauts non critiques. C’est ce que veulent toutes les parties prenantes. Comment estimer le degré de réalisation de cet objectif ? Utilisons certains des indicateurs évoqués plus haut. Il s’agira d’indicateurs retardés dans le contexte de l’objectif :
Qu’en est-il des indicateurs avancés ? La prestation avancée proviendra des objectifs du volet interne que nous aborderons ci-dessous.
Un autre objectif client est davantage lié aux parties prenantes internes de la qualité :
- But: Produit maintenable. Un produit qui est relativement facile à maintenir, à modifier, à tester, etc. C’est ce que veut votre équipe.
Quelles mesures retardées pouvons-nous utiliser pour suivre l’exécution de cet objectif ? Par exemple, ces deux-là :
Voilà un modèle simple de la connexion entre la complexité du produit et l’engagement de l’équipe :
- Si un produit devient trop complexe, les membres de notre équipe s’en plaindront, et si nous ne faisons rien – ils partiront.
Qu’en est-il des mesures avancées ? Que pouvons-nous faire pour éviter de tels cas ? Cela dépend de la situation spécifique, mais je dirais que nous devons comprendre les raisons des problèmes de qualité/complexité. À cette fin, nous aurons l’objectif « Analyse des causes profondes et assurance qualité » dans la perspective interne qui conduit la performance avancée vers l’objectif « Produit maintenable ».
Volet interne
Dans ce volet, nous devons répondre à deux questions :
- Comment allons-nous « éviter les défauts critiques » et « réparer rapidement les défauts non critiques » ?
- Comment allons-nous nous assurer que nous avons un « produit maintenable » ?
Je vais formuler ces trois objectifs, et les liens sur la capture d’écran montreront comment ils contribuent aux objectifs dans le volet Client :
- Prévenir les problèmes de qualité critiques
- Solvons les problèmes de qualité rapidement
- Analyse des causes profondes et assurance qualité
Encore une fois, ces objectifs sont trop vagues pour l’instant. Pour les rendre plus spécifiques, nous devons aligner certains indicateurs avec eux.
Commençons par l’objectif » Prévenir les problèmes de qualité critiques » avant d’aborder les différentes approches de la prévention des problèmes de qualité, respectivement les indicateurs retardés peuvent être :
- Les problèmes de quasi-accident signalés
- Ambiguïtés par page d’exigences, %
- Mesure de révision par les experts (WTF/Minute)
Comment pouvons-nous nous assurer que notre équipe maîtrise, par exemple, le » signalement des quasi-incidents » ? À cette fin, nous allons cartographier l’objectif » Formation au signalement des incidents évités de justesse » dans le volet Apprentissage et croissance.
Enfin, l’objectif « Analyse des causes premières et assurance qualité » contribue à l’objectif d’avoir un « produit maintenable« . Comment pouvons-nous nous assurer que notre équipe effectue réellement une bonne analyse des causes premières et une bonne assurance qualité ?
Commençons par les bases. Nous pouvons suivre que notre équipe pense dans la bonne direction en mesurant :
- Temps pour élaborer un plan de prévention
- Temps pour mettre en œuvre le plan de prévention
Vous pourriez vous demander :
Comment savons-nous que ce budget temps est dépensé efficacement ?
Eh bien, avec ces mesures, nous ne pouvons pas le savoir avec certitude, mais si les choses vont mal, vous verrez que les indicateurs alignés sur l’objectif « Produit maintenable » du point de vue du Client apparaîtront dans la zone rouge :
- Les parties prenantes internes commenceront à se plaindre de la qualité/complexité du produit (voir l’indicateur « Plaintes de qualité/complexité de l’équipe« ).
OK, nous savons comment l’équipe qualité doit se comporter. Que devons-nous faire pour les doter des bonnes compétences et des bons outils ? La réponse est expliquée ci-dessous dans le volet Apprentissage et croissance.
Volet Apprentissage et Croissance
Pour l’objectif Prévenir les problèmes critiques de qualité, nous avons deux objectifs de soutien dans le Volet Apprentissage et Croissance :
- Formation au signalement des accidents évités de justesse
- Apprendre à prévenir les problèmes de qualité
Je les ai séparés parce que je crois que la déclaration des incidents évités de justesse mérite une attention particulière.
Commençons par l’objectif de la formation au signalement des near miss.
Les mesures avancées seront :
Évidemment, nous voulons que toutes les parties prenantes impliquées soient correctement formées.
Qu’en est-il des mesures retardées ? Si nous voulons le faire sérieusement (voir l’approche fiche d’évaluation de la formation pour le détail), nous devons comprendre comment nous allons mesurer les :
- Résultats de la formation
- Changement dans les actions
- Impact sur l’activité
Les résultats de la formation sont un résultat d’examen. Le changement dans les actions est ce que nous mesurons avec Les problèmes évités de justesse signalés alignés sur l’objectifPrévenir les problèmes de qualité critiques.
Comment mesurer l’impact de la formation » presque manquée » sur l’activité ? Je regarde l’objectif Éviter les défauts critiques, réparer rapidement les défauts non critiques, et je crois que le Nombre de plaintes par période est un excellent indicateur à cette fin.
Passons au prochain objectif – Apprendre à prévenir les problèmes de qualité. Ici, nous avons deux mesures retardées liées aux initiatives alignées sur cet objectif. Ces mesures sont :
Les initiatives sont respectivement ces idées d’assurance qualité dont nous avons discuté précédemment :
- Analyse des ambiguïtés des exigences
- Mettre en œuvre Les revues d’experts
- Tests aléatoires
- Implément Tests automatisés
Le dernier objectif dans le volet apprentissage et croissance est la sensibilisation à la qualité. Auparavant, nous avons discuté du fait qu’il est important de maintenir à jour les normes de qualité et le matériel de formation respectif. À cette fin, nous avons :
- Matériels de formation périmés, % de mesure avancée.
Encore une fois, nous devons nous assurer que toutes les parties prenantes ont été formées, et nous utilisons cette mesure :
- Pénétration de la formation de qualité, %
Pour suivre les résultats du programme de sensibilisation à la qualité, nous examinerons ces mesures retardées :
Comment pouvons-nous quantifier la Connaissance du programme de qualité, % ? Par exemple, en réalisant des enquêtes ou des tests simples.
Comment pouvons-nous nous assurer que le programme de sensibilisation à la qualité a changé le comportement des parties prenantes ? Nous devons examiner les mesures spécifiques du comportement. J’ai sélectionné ces deux-là :
Utilisons cet objectif à titre d’exemple et voyons comment fonctionne la logique de la carte stratégique.
Logique de la carte stratégique en action
Si notre Programme de sensibilisation à la qualité est un succès, nous pouvons nous attendre à ce que, par exemple, les spécialistes du soutien à la clientèle répondent rapidement (Délai de réponse à un problème de qualité, mesure ) et efficacement (Redondance de la communication, % ).Je passe à la perspective « interne ».
L’objectif Sensibilisation à la qualité est un facteur avancé pour l’objectif Résoudre rapidement les problèmes de qualité. Fondamentalement, notre hypothèse est qu’en améliorant la sensibilisation à la qualité, nous nous attendons à mieux résoudre les problèmes de qualité. Et nous vérifierons cette hypothèse en regardant les indicateurs Ratio d’acceptation de l’amélioration, % et le Temps pour résoudre le problème critique.
Nous examinons maintenant le volet « Client ».
L’objectif Résoudre rapidement les problèmes de qualité contribue à l’objectif Éviter les défauts critiques, réparer rapidement les défauts non critiques, qui contribue enfin à l’objectif Croissance durable dans le volet Finance.
Importance pertinente de la contribution
D’après la carte stratégique, nous voyons que Éviter les défauts critiques, réparer rapidement les défauts non critiques est influencé par la performance avancée de deux objectifs :
- Prévenir les problèmes de qualité critiques
- Résoudre rapidement les problèmes de qualité
Ces objectifs contribuent-ils à l’objectif Éviter les défauts critiques, résoudre rapidement les défauts non critiques avec le même poids ?
Supposons que la prévention des problèmes est plus importante que leur réparation.
Pour refléter cette logique, je peux changer le poids des indicateurs avancés respectivement :
- Prévenir les problèmes de qualité critiques – poids 70%
- Solvons rapidement les problèmes de qualité – poids 30%
Le logiciel BSC Designer que j’ai utilisé pour créer un tableau de bord pour cet article prendra en compte ces pondérations lors du calcul de la performance avancée de l’objectif Éviter les défauts critiques, résoudre rapidement les défauts non critiques.
Si vous voulez en savoir plus sur la façon dont les valeurs des cartes de pointage sont calculées, consultez l’article Carte de pointage 101.
Vidéo explicatif
Voici une vidéo explicative qui résume certains résultats importants de l’article.
Outils de gestion de la qualité et exécution de la stratégie
Il existe un certain nombre d’outils de gestion de la qualité bien connus, tels que TQM, Six Sigma, Kaizen (amélioration continue), Lean Manufacturing et, bien sûr, la dernière version de la norme ISO 9001.
Voyons comment les combiner :
- Les idées de ces outils de gestion de la qualité
avec
- Les idées du Tableau de Bord Prospectif, est un outil d’exécution de la stratégie abordé dans cet article.
Outil de gestion de la qualité vs carte stratégique pour la qualité
Précédemment, nous parlions du tableau de bord prospectif pour la qualité. Le tableau de bord prospectif (avec son diagramme visuel – carte stratégique) est l’un des outils de planification stratégique et d’exécution.
Mettons en correspondance les concepts d’outils de gestion de la qualité avec les idées du tableau de bord prospectif :
| Outils de gestion de la qualité | Tableau de bord prospectif pour la qualité | |
| Analyse continue des besoins des clients | La plupart des outils nécessitent de se focaliser sur les besoins du client et de procéder à une analyse continue de ces besoins. | Les idées de focalisation sur le client et d’analyse continue de ses besoins s’intègrent parfaitement dans les volets Customer et Apprentissage et Croissance du tableau de bord prospectif. |
| Les changements systématiques des systèmes d’entreprise | Les outils de qualité reconnaissent l’avantage d’une approche systématique pour ajuster les systèmes d’affaires en fonction des défis de la qualité. | Dans le tableau de bord prospectif, ces changements sont cartographiés dans le volet des processus internes qui est reliée par la logique de cause à effet aux volets Client et Apprentissage et croissance. |
| Alignement avec les intérêts des parties prenantes | Les outils, en particulier, la dernière ISO 9001, reconnaissent que le but ultime de l’amélioration de la qualité est l’amélioration de la performance globale de l’organisation. | Exactement la même idée est articulée dans l’outil du tableau de bord prospectif, tous les objectifs de la carte stratégique sont connectés à la perspective des parties prenantes/finances. |
D’autres composants typiques d’un outil de gestion de la qualité comprennent :
- Amélioration continue
- Cycle Plan-Do-Check-Act
- Implication de la direction générale
Voyons comment ces idées peuvent être mises en œuvre dans le tableau de bord stratégique.
Rendre l’amélioration « continue » avec les KPI
Tout outil de gestion de la qualité souligne l’importance d’un travail continu et systématique sur la qualité.
- Quel en est le sens dans le contexte d’un tableau de bord de la qualité
Avoir des indicateurs définis par les propriétés implique déjà une approche systématique de l’amélioration de la qualité.
Qu’en est-il de la continuité de cette approche systématique. Comment pourrions-nous la garantir ?
Le moyen le plus simple est de définir des intervalles de mise à jour pour les indicateurs de qualité sur la fiche d’évaluation :
Si vous utilisez un logiciel d’automatisation, alors configurez des notifications pour être informé lorsqu’un indicateur doit être mis à jour :
Cycle PDCA basé sur les initiatives stratégiques
Sous différents acronymes, le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) se retrouve dans tous les référentiels qualité.
- Comment les tableaux de bord de la qualité soutiennent-ils le PDCA ?
Tout plan d’amélioration doit être élaboré dans le contexte de certains défis commerciaux. En ce sens :
La fiche d’évaluation de la qualité avec une carte stratégique correctement conçue fournit tout ce dont nous avons besoin pour comprendre le contexte – les objectifs commerciaux et les connexions entre eux.
En outre, les initiatives de la carte stratégique aident à décrire les plans d’amélioration de la qualité en attribuant un budget, des délais, en établissant des liens avec les plans d’action plus détaillés :
Une initiative typique d’amélioration de la qualité passe par certaines phases. Sur la fiche d’évaluation de la stratégie, ces phases peuvent être reflétées via le statut des initiatives.
La partie « vérification » du PDCA est présentée par les KPI de la fiche d’évaluation de la qualité. Si vous utilisez un logiciel d’automatisation, les fonctions tableau de bord et analyse faciliteront l’examen des résultats de la performance.
Implication de la direction générale
La plupart des outils de gestion de la qualité reconnaissent que la meilleure amélioration de la qualité est obtenue lorsque les cadres supérieurs sont responsables de la qualité.
- Comment est-elle mise en œuvre dans la pratique ?
Un point de départ est une carte stratégique pour la qualité. Elle permet d’impliquer toutes les parties prenantes, y compris la direction générale, dans la discussion autour de la stratégie de la qualité.
L’étape suivante est la mise en cascade de la stratégie de qualité.
Certains indicateurs de qualité (KPI de qualité), seront alignés avec un tableau de bord du PDG. Par exemple, l’indicateur « Qualité perçue du système » abordé dans l’article Fiche d’évaluation du PDG :
Certains indicateurs de qualité s’intégreront bien dans le tableau de bord de la gestion d’entreprise. Par exemple, les KPI qui quantifient la qualité de la gestion, et l’indice de qualité globale du produit.
En tant que facteur avancé de qualité, le tableau de bord de la gestion d’entreprise peut inclure la mesure « Normes et processus définis » :
Tout comme la direction générale, d’autres parties prenantes doivent être impliquées dans la stratégie de qualité. Par exemple, sur la fiche d’évaluation des approvisionnements, nous pouvons trouver le « % de défauts » comme l’une des mesures utilisées pour l' »indice de conformité. »
Conclusions
Comme vous pouvez le constater, les outils de gestion de la qualité et les outils d’exécution de la stratégie se complètent.
Dans le contexte de la gestion de la qualité, l’un des principaux avantages d’avoir un tableau de bord de la qualité est l’alignement entre les initiatives de qualité et la stratégie globale de l’organisation.
La stratégie formalisée de la qualité aide à aligner les initiatives de qualité à travers les départements ainsi qu’à faire de la qualité le travail de chacun dans l’organisation.
Partie 3. La qualité en pratique
Dans les parties précédentes, nous avons vu comment construire un tableau de bord équilibré pour la qualité et exécuter efficacement une stratégie de qualité. Qu’en est-il de la qualité au niveau opérationnel ? Dans cette partie, nous allons aborder dix idées sur l’utilisation des KPI de la qualité pour un contrôle continu de la qualité.
1. Le contexte d’affaires vient en premier, puis viennent les indicateurs
Commencez toujours par le contexte commercial ! Le tableau de bord prospectif est l’une des approches possibles pour décrire et exécuter votre stratégie. Si vous effectuez des mesures de qualité au niveau opérationnel, alors le BSC pourrait ne pas être un outil approprié ; néanmoins, je recommanderais d’avoir des réponses claires à ces questions :
- Pourquoi avez-vous besoin de mesurer la qualité ?
- Quels aspects de la qualité sont importants pour vos clients ?
- Comment exactement l’entreprise prévoit-elle d’atteindre les objectifs commerciaux actuels ?
- Quels sont les problèmes liés à la qualité qui nécessitent une plus grande attention ?
- Quels sont les défis commerciaux de votre entreprise à l’heure actuelle ?
Dans BSC Designer : allez dans l’onglet « KPI« . Vous pouvez y formuler vos objectifs commerciaux et aligner les KPI sur ces objectifs.
2. Visualisez vos défis en matière de qualité et leurs raisons
Le contrôle de la qualité ou, en parlant plus généralement, l’assurance qualité, ne consiste pas seulement à disposer d’un ensemble d’indicateurs et à les communiquer. L’idée est de comprendre les processus de l’organisation, leurs points forts et leurs points faibles et d’essayer de prévenir les éventuels problèmes de qualité.
Il faut faire une analyse régulière de :
- Les processus typiques
- Les défis de la qualité
- Leurs raisons
- Solutions possibles
Le résultat de cette analyse peut être formalisé sous la forme d’un organigramme.
Dans BSC Designer : allez dans l’onglet « Carte stratégique« , créez une nouvelle carte et utilisez-la pour visualiser votre processus. Par la suite, vous pourrez visualiser certains KPI directement sur cette carte.
3. Équilibre entre les indicateurs retardés et avancés
Jetez un coup d’œil aux organigrammes créés à l’étape précédente. À chaque étape, il y a une entrée utilisée et un résultat produit selon les normes définies. Vous pouvez avoir des indicateurs de qualité associés à ces points de contrôle.
Il peut s’agir d’indicateurs avancés ou retardés.
- Les indicateurs retardés vous racontent une histoire de ce qui s’est passé. Cette information est utile, mais vous ne faites qu’observer ce qui s’est passé, et vous ne pouvez rien changer.
- A l’inverse, les indicateurs avancés reflètent les apports qui influencent le processus.
Sur votre fiche d’évaluation de la qualité, vous devez avoir les deux – indicateurs avancés et retardés.
Dans BSC Designer : sélectionnez le type d’indicateur dans l’onglet « Contexte », les indicateurs avancés et retardés sont calculés de différentes manières.
4. Quels sont les indicateurs les plus importants ?
Vous dites :
- « Ils sont tous importants ! »
La question est la suivante :
Sont-ils également importants ?
Réduire le nombre de défauts de 0,01% à 0,001% pourrait ralentir l’ensemble du système de production, et si vos clients étaient satisfaits d’un taux de défauts de 0,01%, pour eux, d’autres paramètres du produit sont beaucoup plus importants.
Vous devez trouver un équilibre et refléter l’importance de chacun des indicateurs sur votre tableau de bord.
Dans BSC Designer : vous disposez d’une propriété de poids pour un indicateur dans l’onglet « Performance ». Apprenez ici ce que signifie le poids et comment il est calculé.
5. Qu’est-ce que la performance d’un indicateur ?
Disons que vous avez un taux de défaut de 1%, puis vous avez optimisé le processus et obtenu un taux de défaut de 0,1% ; enfin, après une introduction de mesures de qualité supplémentaires, vous avez obtenu un taux de défaut de 0,01% en moyenne.
Ma question est la suivante :
Comment la performance de l’indicateur de qualité respectif évoluait-elle ? A-t-il été amélioré 10 fois, puis à nouveau amélioré 10 fois de plus ?
Pas nécessairement ! D’un point de vue commercial, les clients peuvent être mécontents d’un taux de défaut de 1%, et vraiment heureux lorsque vous avez un taux de défaut de 0,1% et atteindre un taux de défaut de 0,01% peut ne pas avoir fait de différence visible pour eux.
Dans la vie réelle :
- Certains indicateurs ont une fonction de performance linéaire (vous améliorez la valeur d’un indicateur 10 fois, et la performance s’améliore 10 fois).
- Certains indicateurs ont une performance non linéaire, par exemple, la performance d’un indicateur pourrait croître lentement au début, puis la fonction se convertit en une ligne presque plate, ce qui signifie que des améliorations supplémentaires n’améliorent pas la performance finale.
Lorsque vous concevez vos indicateurs, choisissez une fonction de performance appropriée pour eux.
Par exemple, sur le tableau de bord de la qualité discuté ci-dessus, nous avons Temps pour développer un plan de prévention indicateur mesuré en jours qui ont une fonction de performance personnalisée :
- Si nous restons en dessous du délai de 6 jours, la performance est dans la zone verte.
- Si nous développons un plan de prévention sur une durée plus longue, alors la performance chute rapidement dans la zone rouge puis à 0%.
Dans BSC Designer : il y a un menu déroulant « Optimisation » dans l’onglet « Contexte » pour les indicateurs. Changez-y la fonction d’optimisation linéaire pour une fonction plus pertinente ou spécifiez votre propre fonction.
6. Le résultat total de la Fiche d’évaluation de la qualité
Lorsque vous avez plus de 50 indicateurs sur votre fiche d’évaluation de la qualité, chacun ayant sa propre fonction de performance, ses repères, ses valeurs et ses pondérations, alors vous pouvez théoriquement calculer la performance de chaque catégorie, puis la performance de l’ensemble de la fiche d’évaluation. En conséquence, vous aurez un seul chiffre (certains l’appellent « score de qualité »).
Je sais que certains top managers demandent un résultat unique pour la qualité, mais dans la plupart des cas, cela n’aura aucun sens car ce nombre agrège trop de données. Il paraît bien dans les rapports, mais il ne donnera aucune information significative pour un top manager. La meilleure option est de regrouper les indicateurs en catégories et de rendre compte des performances de chaque catégorie.
Par exemple, à partir de la fiche d’évaluation évoquée ci-dessus, je peux voir les performances de l’organisation en termes d’efforts d’apprentissage ou d’améliorations internes.
Dans BSC Designer : le programme peut calculer les chiffres de performance pour les indicateurs, les objectifs, les perspectives et pour l’ensemble du tableau de bord, mais l’utilisation finale vous appartient.
7. planifiez vos actions
Assurez-vous que vous avez (de préférence par écrit) un certain plan aligné sur chaque indicateur de qualité.
- Que ferez-vous si cet indicateur entre dans la zone rouge ?
- Y a-t-il des procédures de routine associées à cet indicateur ?
- Quel est le budget proposé ?
- Combien de temps faudra-t-il pour exécuter l’action ?
- À quelle fréquence devez-vous réviser cet indicateur ?
- Qui est responsable d’un indicateur ?
Par exemple, dans le tableau de bord de la qualité créé ci-dessus, nous avons une initiative Formation à l’échelle de l’entreprise, alignée sur un But Formation au signalement des quasi-incidents où nous avons spécifié tous les détails nécessaires :
Dans BSC Designer : sélectionnez un indicateur ou un objectif, cliquez surle bouton « Initiatives« , spécifiez les détails pertinents, le budget, le lien vers certains documents et choisissez un responsable.
8. Construire un tableau de bord de la qualité
Les tableaux de bord permettent de visualiser les indicateurs de qualité. Pour certains d’entre eux, vous devrez utiliser un graphique de type jauge, pour d’autres, la meilleure option est d’afficher un graphique temporel avec une ligne de tendance. Un tableau de bord bien conçu vous donnera une vue de haut niveau. Utilisez-le avec les indicateurs visualisés sur la carte.
Dans BSC Designer : vous pouvez créer un certain nombre de tableaux de bord pour visualiser vos indicateurs.
9. Suivez la tendance
Même si vous vérifiez régulièrement vos indicateurs, vous négligez une tendance négative. Pour cela, suivez la valeur des indicateurs sur une plus longue période de temps. Par exemple, en prenant une période de 3 mois comme base de calcul, vous pourriez voir qu’un indicateur a une tendance vers une zone rouge. Cela servira d’excellent signal d’alerte précoce pour votre équipe.
Dans BSC Designer : Utilisez « Analyse prévisionnelle » sur l’onglet « Analyse » pour prévoir la valeur des indicateurs.
10. Recevez les mauvaises nouvelles tôt
Si un indicateur de qualité quelconque s’est retrouvé dans la zone rouge, assurez-vous que tous les spécialistes de la qualité concernés reçoivent immédiatement une notification sur le problème.
Assurez-vous également que votre fiche d’évaluation de la qualité est mis à jour avec des données actualisées, et que vous regardez des informations de qualité à jour.
Dans BSC Designer : paramétrez les notifications pour les indicateurs sur l’onglet « Alertes« . Le logiciel peut envoyer une notification si un indicateur est passé dans la zone rouge, ou si un indicateur n’a pas été mis à jour à temps avec des données fraîches.
Résumé
Il existe de nombreuses parties prenantes de la qualité qui la perçoivent de différentes manières – clients potentiels, clients, partenaires, notre équipe, les régulateurs.
- Bonne nouvelle : nous pouvons encore quantifier, mesurer et même prédire la qualité.
Dans cet article, nous avons discuté de :
- Partie 1. Les KPI qui aident à mesurer, à prédire et à rendre compte de la qualité
- Partie 2. Un exemple de tableau de bord équilibré qui aide à aligner les initiatives de qualité avec la stratégie globale de l’entreprise
- Partie 3. 10 idées d’amélioration pour un contrôle continu de la qualité
N’hésitez pas à partager dans les commentaires des découvertes intéressantes sur la mesure de la qualité.
Quelle est la suite ?
- Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Fiche d'évaluation de la qualité il est question dans cet article.
- Maîtriser des compétences. Parcourez gratuitement tutoriel vidéo pour le tableau de bord prospectif. Maîtrisez vos compétences en matière de planification et d'exécution de la stratégie grâce à la formation sur l'exécution de la stratégie.
- Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.
Plus d'exemples du Tableau de Bord Prospectif
Références
- ^ Predicting Fault Incidence Using Software Change History, Todd L. Graves, Tood L. Graves, Alan F. Karr, J.S. Marron, Harvey Siy, IEEE Transactions on Software Engineering 26(7):653 – 661 – August 2000
