Les employés conscients de la stratégie de l’entreprise sont censés faire de meilleurs choix au quotidien. Leurs actions sont plus alignées avec le cours de l’entreprise. Apprenez à mesurer le KPI de sensibilisation à la stratégie.
Des recherches montrent que 95% des employés d’une entreprise ne connaissent pas la stratégie de l’entreprise. Que voulons-nous dire par « sensibilisation à la stratégie » dans ce cas ? Pourquoi est-ce important ? Comment la mesurer et l’améliorer ?
Sujets clés :
- Qu’est-ce que le niveau de sensibilisation à la stratégie ?
- Pourquoi avons-nous besoin de mesurer la sensibilisation à la stratégie ?
- Ce que nous entendons par un employé conscient de la stratégie
- Mesurer la sensibilisation à la stratégie
- Un exemple de mesure du niveau de sensibilisation à la stratégie
- Algorithme pour mesurer la sensibilisation à la stratégie
Qu’est-ce que le niveau de sensibilisation à la stratégie ?
Le niveau de sensibilisation à la stratégie est un pourcentage d’employés qui sont « conscients de la stratégie ».
La formule de départ est la suivante :
Niveau de sensibilisation à la stratégie = (Employés conscients de la stratégie / Nombre d’ETP) * 100%
Où ETP se réfère à Équivalent Temps Plein.
Bien que la formule semble simple, nous devons encore :
- (a) Définir ce que nous entendons par « un employé qui est conscient de la stratégie ».
- (b) Trouver le moyen rentable de compter le nombre de ces employés.
Pourquoi devons-nous mesurer la sensibilisation à la stratégie ?
Il existe de nombreuses raisons ; par exemple, la sensibilisation à la stratégie est l’un des principaux facteurs d’un fort engagement des employés ; elle aide également à combler l’écart d’exécution de la stratégie.
Je vois l’objectif ultime de la mesure de la manière suivante :
Nous voulons que nos employés comprennent la stratégie au degré nécessaire pour les aider à prendre les bonnes décisions sans contrôle direct des managers.
Ce que nous entendons par un employé conscient de la stratégie
Dans la formule pour le “niveau de conscience de la stratégie,” nous avons “employés conscients de la stratégie.” Que voulons-nous dire par là ?
Voici plusieurs idées à considérer :
- Employé qui sait qu’une stratégie existe.
- Employé qui sait comment la stratégie est formulée.
- Employé qui comprend comment la stratégie affecte les choix qu’il/elle fait quotidiennement.
Testons ces options par rapport à l’objectif de mesure formulé ci-dessus. Les deux premières options ne nous aident pas beaucoup avec les choix quotidiens, donc l’option (3) est la seule applicable.
Cela dit, nous pouvons tirer deux conclusions :
Conclusion 1 :
Il est logique de mesurer le niveau de conscience de la stratégie seulement en application à un domaine spécifique.
sinon :
Conclusion 2 :
Lorsque nous mesurons la conscience de la stratégie en général, nous pousserons simplement les employeurs à mémoriser les bons mots.
La bonne stratégie d’abord
Avant de passer à la mesure du niveau de sensibilisation à la stratégie, je voudrais présenter un autre principe important :
La stratégie d’abord :
Il est impossible de mesurer le niveau de sensibilisation à la stratégie lorsque la stratégie elle-même n’est pas bien formulée.
La raison en est que nous ne pourrons tout simplement pas valider avec précision les activités des employés.
Avant d’essayer de mesurer la sensibilisation à la stratégie, nous devons nous assurer que la stratégie elle-même existe et est bien décrite.
Voici les signes d’une stratégie bien formulée, la plupart d’entre eux sont couverts par la Balanced Scorecard K&N :
- Un anglais simple est utilisé (pas de jargon commercial, pas d’abréviations inhabituelles, pas de mots à la mode).
- Il y a une carte stratégique où la logique de cause à effet peut être suivie.
- Les objectifs ont des plans d’action ou des hypothèses à tester.
- Il existe une documentation de support qui explique le raisonnement derrière les objectifs.
- Les objectifs sont quantifiés avec des KPI.
Si votre stratégie a passé cette liste de contrôle, passez alors à l’étape de mesure de la sensibilisation à la stratégie.
Mesurer la sensibilisation à la stratégie
Nous nous intéressons à l’application pratique de la sensibilisation à la stratégie. Notre objectif est de savoir si les employés connaissent la stratégie au point de les aider dans leur prise de décision quotidienne.
Comment pouvons-nous mesurer ce type de sensibilisation à la stratégie ?
Mesurer les changements dans l’action :
La meilleure façon de mesurer la sensibilisation à quelque chose est en fait de mesurer les changements dans les actions qu’elle implique.
Sensibilisation à la stratégie pour les défis connus
Pensez à la formation à la sensibilisation à la sécurité. Elle pourrait avoir un taux de participation de 100 %, les stagiaires pourraient même réussir tous les tests d’examen, mais ce qui importe finalement, c’est que la formation ait un effet sur leurs routines quotidiennes dans le sens d’une sécurité accrue (voici quelques exemples de KPI de sécurité spécifiques).
Pour les défis connus :
La sensibilisation à la stratégie pour les défis connus peut être quantifiée par les changements attendus dans le comportement
Voir l’exemple du spécialiste du support client ci-dessous.
Sensibilisez à la stratégie face à des défis inconnus
Que faire dans les cas où nous ne pouvons pas mesurer l’impact de la sensibilisation à la stratégie sur un comportement spécifique ? Dans ce cas, nous devons trouver un indicateur indirect de la sensibilisation à la stratégie.
Indicateur indirect de la sensibilisation à la stratégie :
Le meilleur indicateur indirect de la sensibilisation à la stratégie est l’alignement stratégique, par exemple lorsque les objectifs des individus sont alignés sur les objectifs stratégiques globaux
Prenez l’exemple d’un ingénieur logiciel. En raison de la nature de son travail, nous ne pouvons pas quantifier des signaux spécifiques de changement de comportement dus à la sensibilisation à la stratégie, mais nous pouvons utiliser des cadres tels que OKR pour nous assurer que les objectifs de l’ingénieur sont alignés sur la stratégie de l’entreprise.
- Dans ce cas, l’alignement stratégique constitue une confirmation parfaite de la sensibilisation à la stratégie.
Un exemple de mesure du niveau de sensibilisation à la stratégie
Nous avons convenu de mesurer le niveau de sensibilisation à la stratégie dans le contexte d’un domaine d’activité spécifique.
Parties prenantes
- Cela implique que nous devons nous concentrer sur certaines parties prenantes.
Je ne suggère pas de construire des silos d’information, mais c’est une bonne idée d’expliquer et d’adapter la stratégie selon les besoins des parties prenantes qui la suivront.
Voyons comment le niveau de sensibilisation à la stratégie peut être mesuré dans le cas des spécialistes du support client.
Stratégie
De quel aspect de la stratégie un spécialiste du support client doit-il être conscient ?
- Les principaux défis, dans ce cas, seront liés à un accès efficace aux informations et aux outils nécessaires pour répondre aux demandes des clients (vous pouvez trouver un exemple de carte stratégique pour un service client ici).
- Un spécialiste du support client doit également être conscient des aspects de qualité et d’apprentissage de la stratégie. Par exemple, être en mesure de collecter et de signaler les incidents évités de justesse ou de soutenir la stratégie d’une entreprise en écoutant mieux les clients.
Mesure
Si nous voulons comprendre le niveau de sensibilisation à la stratégie, dans ce cas, nous pouvons examiner :
- Dans quelle mesure un spécialiste client est-il efficace pour signaler ces quasi-accidents ?
et
- Combien d’idées d’amélioration ont été consignées par un spécialiste à la suite des échanges avec les clients ?
Par exemple, nous pouvons dire qu’un employé est sensibilisé à la stratégie lorsque
- Il/elle a signalé au moins 1 incident de quasi-accident au cours du dernier mois
et
- A partagé au moins 2 idées d’amélioration sur une période de 3 mois.
Les références ici devraient être à un niveau minimal, car nous ne cherchons pas à valider les compétences des employés (même si c’était le cas, plus ne signifie pas nécessairement mieux dans le cas du signalement des quasi-accidents).
Ne pas faire équivaut à ne pas savoir
Que faire dans les cas où un employé est conscient, par exemple, du signalement des quasi-accidents mais ne le signale pas en conséquence ?
Ne pas faire équivaut à ne pas savoir
Si vous préférez une interprétation plus détaillée, je dirais que l’absence d’action est un signe de faible/fausse prise de conscience du sujet. Par exemple, la personne pourrait être au courant de la nécessité formelle de signaler les quasi-accidents, mais n’a pas reçu suffisamment de formation/d’encadrement pour établir les bons schémas de comportement.
Algorithme pour mesurer la conscience stratégique
Formulons les principaux enseignements de cet article sous forme d’algorithme de mesure de la conscience stratégique :
- Définir une stratégie claire (anglais simple, pas de jargon, utiliser le tableau de bord équilibré K&N).
- Définir les parties prenantes de la mesure.
- Pour les défis connus (comme le support client dans l’exemple ci-dessus) : trouver quelques indicateurs liés à l’action pour confirmer que de bons choix stratégiques ont été faits.
- Pour les défis inconnus (comme l’ingénieur logiciel dans l’exemple ci-dessus) : utiliser l’alignement stratégique comme un indicateur de la conscience stratégique (cadre OKR).
Questions ? Idées ? N’hésitez pas à partager dans les commentaires.
Alexis Savkín est un architecte de la stratégie et le fondateur de BSC Designer, une plateforme d’exécution de la stratégie dont le tableau de bord équilibré est au cœur. Il est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de deux livres et de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, ainsi qu’un conférencier international. Entrez en contact avec Alexis sur LinkedIn.