Système en 12 étapes pour les mesures et les KPI les plus difficiles à exécuter

Trouver et mettre en œuvre de bons indicateurs de performance est une tâche difficile. Il existe de bons exemples de métriques simples, mais lorsqu’il s’agit de quelque chose de moins tangible, la tâche de trouver un bon indicateur semble impossible, mais en réalité elle ne l’est pas.

 Système de KPI en 12 étapes pour trouver les KPI pour les scénarios d'entreprise les plus difficiles

Ce système est une approche étape par étape pour trouver et traiter les indicateurs les plus difficiles. La prochaine fois que vous devrez suivre les performances de quelqu’un, estimer la qualité ou analyser la valeur créée, utilisez ce système qui a fait ses preuves pour trouver de bons indicateurs et améliorer ceux qui existent déjà.

Les étapes du système KPI

Ce système se compose de 12 étapes. Assurez-vous d’avoir soigneusement examiné les étapes 1 à 3. Cela constitue votre base pour traiter les métriques difficiles !

1. Décomposition. Quel est le sujet de la mesure ?

Considérons un sujet difficile à mesurer, comme par exemple la « qualité ». A première abord, elle est intangible, et n’est pas mesurable, mais faisons un petit exercice et essayons de définir ce qu’est la « qualité », par exemple, si nous parlons de la qualité d’un logiciel.
Décomposition et parties prenantes - Étapes du système KPI
Un logiciel de bonne qualité est un logiciel qui :

  • Est facile à installer et à maintenir (point de vue de l’utilisateur)
  • Est bien documenté (point de vue de l’utilisateur)
  • Ne montre pas de messages d’erreur critiques (vue de l’utilisateur)
  • Si quelque chose est cassé, il est réparé rapidement (point de vue de l’utilisateur)
  • Dispose de nombreux supports marketing et est facile à vendre (point de vue du partenaire)

 

  • Dispose d’une architecture claire, et l’introduction de changements est facile (point de vue de l’ingénieur)
  • Passe les tests requis (point de vue du testeur)
  • Possède des caractéristiques uniques dont il faut parler (point de vue du spécialiste du marketing)
  • Génère un bon profit (point de vue de l’actionnaire)

L’intérêt de cet exercice est que nous avons réduit l’idée intangible de « qualité » en parties plus petites et plus spécifiques (=quantifiables et mesurables). Certaines de ces parties peuvent encore être décomposées davantage. Mais pour les besoins de cet exemple, nous pouvons nous arrêter à ce niveau. Nous avons déjà quelque chose de tangible. Par exemple, nous pouvons quantifier et ensuite mesurer :

  • Temps en minutes nécessaire pour installer le logiciel (pour la partie  » facilité d’installation « ) ; ou
  • Couverture des tests, % (pour la partie « tests réussis »)

Le même exercice de décomposition peut être fait avec d’autres éléments intangibles comme la « valeur », la « performance » ou l' »engagement ». Pour plus d’exemples et divers outils statistiques, consultez les livres de Douglas W. Hubbard de la série « Comment mesurer n’importe quoi…« .

Si vous voulez poursuivre sur le thème de la qualité, je vous recommande le guide complet de Les KPI et le tableau de bord de la qualité.

2. Les parties prenantes. Qui a un intérêt ?

Un autre résultat important de l’exercice précédent est que nous savons maintenant que la « qualité du logiciel » a une signification différente pour différentes personnes (parties prenantes). Pour une définition formelle du terme « parties prenantes », jetez un œil au glossaire de Tom Gilb :

Les parties prenantes sont toute personne, groupe ou système, qui ont ou que nous voulons avoir un intérêt dans notre projet.

J’ai mentionné quelques parties prenantes, mais il y en a certainement d’autres. Par exemple, si nous parlons de la qualité d’un sécuritélogiciel, alors il y a certains aspects légaux auxquels un logiciel doit se conformer. Assurez-vous d’avoir une longue liste de parties prenantes, et pas seulement les typiques « clients finaux » et « actionnaires ! ».

3. Contexte. Pourquoi mesurez-vous ?

La réponse « Nous mesurons afin d’obtenir des chiffres/analyser/valider/estimer » n’est pas acceptable ! Les bonnes réponses ressemblent à quelque chose comme ceci :

  • Pour parvenir à un accord sur {quelques défis spécifiques ici}
  • Pour prendre une meilleure décision sur {quelques objectifs spécifiques ici}
  • Pour suivre notre succès vers {quelques objectifs spécifiques ici}

 

En répondant à cette question, nous pouvons réduire encore plus les efforts de mesure. Par exemple :

Nous voulons mesurer la qualité du logiciel afin de comprendre comment améliorer l’expérience de l’utilisateur pendant la période d’essai de 30 jours.

3 Étapes : Décomposition, parties prenantes, contexteCette réponse change notre regard sur la mesure. Nous devrons examiner :

  • À quel point les services marketing stimulent l’intérêt
  • À quel point il est facile d’installer le logiciel
  • A quelle vitesse le service client peut répondre aux questions de prévente
  • Quels problèmes critiques l’utilisateur pourrait-il rencontrer pendant la période de test

4. Les pièges mentaux. Les angles morts et les métriques inconfortables.

Nous sommes tous des êtres humains, essayez de détecter et d’éviter certains « pièges mentaux » typiques qui se produisent lorsque nous recherchons de nouvelles métriques.
 Système de KPI des pièges mentaux

4.1 Métriques sans contexte

S’il n’y a pas d’objectif qui se tient derrière la métrique, alors cette métrique est inutile dans un contexte commercial. Retirez-la de votre tableau de bord !

4.2. Des objectifs importants sans métrique

Pourquoi certains de vos objectifs n’ont-ils pas de métriques alignées sur eux ? Laissez-moi deviner, parce qu’il est difficile de trouver de bonnes métriques ! La vraie raison est que l’objectif n’est pas encore bien défini. Pour définir un grand objectif, décomposez-le et concentrez-le comme nous l’avons fait dans les étapes 1-3 pour la qualité logicielle  » non mesurable « .

4.3. Se concentrer sur des mesures faciles à mesurer, mais de faible valeur

Beaucoup lisent la rubrique précédente et décident d’ajouter quelques métriques à l’objectif afin de  » réussir le test.  » Si c’est votre cas, vous courez un risque ! En ajoutant des métriques faciles à mesurer, mais de faible valeur, vous résolvez le problème temporairement ; cependant, des métriques plus précieuses restent inaperçues.

4.4. Éviter les indicateurs de « mauvaises nouvelles »


Il y a toujours des métriques gênantes que les gens ont tendance à ignorer car elles apporteront trop de couleur rouge à leurs jolis tableaux de bord et fiches d’évaluation. Par exemple, vous savez que la localisation du logiciel en langue chinoise est quelque chose de dépassé, donc si vous mettez un indicateur « Couverture de la localisation, % » sur votre tableau de bord, il restera dans la zone rouge pendant longtemps avant que votre équipe ne le corrige, donc vous décidez simplement… de ne pas le faire.

Quelle serait une meilleure approche dans ces cas-là ?

  • D’abord, décidez si les utilisateurs de Chine sont les parties prenantes ( =achètent le logiciel ; ou ont un potentiel d’achat du logiciel);
  • Si la réponse est positive, alors vous pouvez en tenir compte lors de la hiérarchisation des objectifs commerciaux (voir l’étape 8 : tri des métriques);

4.5 Une solution pour les cas difficiles

Existe-t-il des exceptions qui ne peuvent pas être facilement quantifiées ? Bien sûr, il y en a ! Parfois, le coût de la mesure est trop élevé par rapport à la valeur de la mesure. Si c’est le cas, passez à l’étape 6. Inconnu.

5. Vue d’ensemble. Contraintes, indicateurs avancés et retardés.

 Système KPI pour une vision d'ensemble

5.1. Métriques avancées et retardées

En parlant des métriques dans un contexte commercial, nous pouvons définir les métriques avancées et retardées.

  • La métrique avancée est celle qui est liée aux facteurs de succès ; celle qui aide à prédire le succès
  • La métrique retardée est celle qui est liée aux résultats qui sont importants pour les parties prenantes.

Examinez vos indicateurs :

  • Quel est le couple avancé pour votre indicateur retardé ?
  • Quel est le couple retardé pour votre indicateur avancé ?

 

Sur cette étape, vous devrez maîtriser vos compétences pour :

  • Trouver les facteurs de réussite et les distinguer des autres entrées
  • Regarder les résultats du point de vue des parties prenantes et distinguer les résultats précieux de tous les autres extrants et activités.

Apprenez-en davantage sur les indicateurs avancés et retardés dans cet article Q&A.

5.2. Contraintes ou goulots d’étranglement

Examinez à nouveau le défi commercial. Qu’est-ce qui limite la valeur que vous pouvez créer pour les parties prenantes ? Ne tenez pas compte des contraintes évidentes : le temps et l’argent. La réponse à cette question vous avancera vers quelques bonnes métriques liées à la valeur des parties prenantes.

6. Inconnu. Y a-t-il quelque chose que vous ne pouvez toujours pas mesurer ?

Mesurer un système KPI inconnuParfois vous faites l’étape de décomposition, vous connaissez les parties prenantes, vous définissez le contexte, mais il n’est toujours pas clair comment les choses fonctionnent, et respectivement, comment les quantifier et les mesurer. Consultez le site Outil Cynefin. Votre cas fait très probablement partie de la zone « complexe ».

Que pouvez-vous faire dans de tels cas ? Vous avez plusieurs possibilités.

6.1. Observation

Ne sous-estimez pas le pouvoir de la simple observation. La plupart des découvertes astronomiques ont été faites uniquement par observation, sans mesure directe, sans interaction physique avec le sujet de la mesure (sauf probablement la capture de la lumière réfléchie).

Lorsque nous discutons avec nos clients sur Skype, nous obtenons beaucoup d’idées intéressantes en observant simplement leur réaction, il est certain que votre équipe doit être capable de lire entre les lignes.

Et il ne s’agit pas toujours de chercher quelque chose. Parfois, vous devez chercher l’absence de quelque chose :

  • Dans l’une des histoires de Sherlock Holmes, le chien n’aboyait pas et cela a permis à Holmes de conclure que le malfaiteur avait été reconnu par le chien (voici une version plus longue).
  • En astronomie, on ne peut pas observer le trou noirdirectement, mais on peut l’observer indirectement via son influence sur la matière à proximité.

6.2. Les expériences contrôlées

L’étape suivante est celle des expériences contrôlées. Faites ce que font les scientifiques : établissez certaines conditions, voyez comment vos parties prenantes vont réagir, analysez, tirez les conclusions, et répétez le processus à nouveau jusqu’à ce que vous ayez une bonne compréhension de ce que vous devez faire pour satisfaire les intérêts des parties prenantes.

Prenons l’exemple de le processus créatif. L’une des façons de le mesurer est de mesurer réellement son impact. Nous faisons quelques expériences contrôlées, nous essayons différents designs et nous voyons s’ils fonctionnent bien dans les médias sociaux ou dans la mailliste, et ces expériences contrôlées nous aident à concentrer notre processus créatif sur ce qui fonctionne réellement.

Principe d’incertitude

Une chose à garder à l’esprit : en expérimentant, nous interférons avec le sujet de l’expérience, et cela pourrait avoir une influence sur les résultats du test (en mécanique quantique, cela est connu sous le nom de principe d’incertitude d’Heisenberg).

7. Paramétrage de la métrique. Échelle, formule, poids.

Disons que nous avons mesuré la facilité d’installation du logiciel, et que nous avons découvert qu’il faut en moyenne 2 minutes 15 secondes aux utilisateurs pour télécharger, installer et exécuter le logiciel pour la première fois.

 Système KPI du paramétrage de la métrique

7.1. Échelle de mesure

Que signifie ce chiffre ? Est-ce que 2 minutes 15 secondes est bon ou mauvais dans ce cas ? Pour répondre à ces questions, nous pouvons utiliser certains seuils :

  • Combien de temps faut-il pour installer les logiciels des concurrents ?
  • Combien de temps a-t-il fallu pour installer notre logiciel dans le passé ?

Une question plus judicieuse est celle qui est orientée sur les parties prenantes :

Quel temps d’installation les utilisateurs reconnaissent-ils comme « rapide » et que signifie pour eux « trop lent » ?

Le but est d’obtenir une certaine échelle que nous pouvons utiliser pour la mesure, disons :

  • En dessous de 1 minute – excellent
  • Entre 1 minute et 5 minutes – moyen
  • Plus de 5 minutes – inacceptable

Nous savons maintenant qu’avec notre temps d’installation de 2 h 15, nous nous situons dans la zone  » moyenne « . L’échelle de mesure pourrait être de 0 à 5, et les unités de mesure seront les « minutes ». »

7.2. Direction de l’optimisation

Que voulez-vous faire avec la valeur de l’indicateur ? Voulez-vous la maximiserou minimiser ? Quel est notre cas ?

  • Plus la valeur de l’indicateur est haute, meilleure est la performance, ou
  • Plus la valeur de l’indicateur est basse meilleure est la performance ?

Dans ce cas, nous voulons évidemment minimiser le temps d’installation.

7.3. Comment obtenir le nombre

Pour rendre les choses plus spécifiques, nous devons définir comment exactement le temps d’installation sera calculé :

  • Devons-nous prendre un échantillon aléatoire d’utilisateurs et leur demander,
  • Devons-nous utiliser un script automatisé,
  • Devrions-nous analyser les logs du logiciel,

Quelle que soit la méthode utilisée, il devrait y avoir un algorithme clair étape par étape (mieux vaut utiliser une formule) pour obtenir la valeur requise.

7.4. Calculez la performance

Voici une question pour vous :

  • Qu’est-ce qui est mieux : « 2:15 minutes d’installation » ou « 2,000 visiteurs/jour sur un site web? »

Cette question n’a pas de sens. Nous ne pouvons pas y répondre, car les unités de mesure sont différentes (« minutes » et « visiteurs/jour »).

Pour répondre à ce genre de questions, nous devons normaliser les valeurs selon un certain type d’échelle et calculer la performance en %.

Pour ce faire, nous devons placer la valeur (2:15 minutes) sur l’échelle (0,5] minutes). En utilisant une simple formule linéaire :

  • [(max – valeur) / (max – min)]

Nous pouvons calculer la performance de cet indicateur en % : elle est de 100%*(5-2,15)/(5-0)=57% !

7.5. Poids de l’indicateur

Cette étape est facultative si vous n’avez que quelques indicateurs et que leur importance (au sens strict de l’importance des objectifs sur lesquels les indicateurs sont alignés) est plus ou moins la même. Dans le cas contraire, attribuer des poids aux indicateurs est une bonne idée.

Le poids de l’indicateur doit nous indiquer comment la performance de cet indicateur contribue à la performance du système.

Par exemple :

  • Nous avons un service de support client dont la performance est mesurée par le « Temps de réponse » et par la « Qualité de la réponse« 
  • Écrire une réponse rapide à l’email est facile (contribue à la métrique « Temps de réponse« ) ; mais il est plus important de donner une réponse de haute qualité (contribue à la métrique « Qualité de la réponse« ).

Pour refléter cette idée, nous pourrions vouloir attribuer un poids de 20% à l’indicateur « Temps pour répondre » et un poids de 80% à l’indicateur « Qualité de la réponse« . Ensuite, ces pondérations peuvent être utilisées pour calculer la performance.

Vous pouvez essayer le logiciel BSC Designer à cet effet. Changez les poids des indicateurs et notez comment la performance de l’indicateur du conteneur change respectivement.

7.6. Pas de mélange des objectifs, des métriques et des cibles

Je sais que des objectifs comme « Améliorer les performances de 5% dans une période d’un an en se développant dans les nouveaux segments de marché » ont l’air très S.M.A.R.T. car ils sont mesurables, actionnables, ont un temps limité, et tout ce que vous voulez, mais ne faites pas cela pour votre tableau de bord, ne mélangez pas :

  • Objectif (« Améliorer les performances »)
  • Métrique (« Croissance des performances, % »)
  • Cible (« 5% dans 1 an »), et
  • Plan d’action (« en se développant sur les nouveaux segments de marché »)

 

Les raisons et autres recommandations ont été abordées dans l’article Questions&Réponses sur les KPI.

8. Trier les métriques. Comment hiérarchiser les indicateurs de votre tableau de bord ?

Si vous regardez les indicateurs de votre tableau de bord, avez-vous l’impression de :

 

ou

  • Il y en a certains sur lesquels vous voulez vous concentrer dès maintenant,
  • Certains qui sont plus pertinents à long terme,
  • Certains sur lesquels il est bon de garder un œil, mais qui ne sont pas si importants pour votre département,

Tout d’abord, il est judicieux de revoir une fois de plus le contexte de votre entreprise (étape 3) et de diviser les objectifs en « opérationnels » (ceux qui impliquent une amélioration des meilleures pratiques) et « stratégiques » (ceux qui sont des objectifs de changement). La différence entre stratégique et opérationnel a été discutée ici.

Maintenant, utilisons la matrice d’Eisenhower. Nous avons deux axes : « Importance » et « Urgence ». L' »Importance » dans ce cas signifie « Avoir une valeur pour les parties prenantes ».
Tri des métriques et exécution du plan d'action - Système KPI

Je vous suggère de trier vos métriques de cette façon :

  • Important + Urgent : les objectifs opérationnels et leurs métriques
  • Important + Pas urgent : les objectifs stratégiques et leurs métriques
  • Pas important + Urgent : quelque chose à externaliser vers le tableau de bord d’un autre département
  • Pas important + Pas urgent : pourquoi avez-vous encore ces objectifs et ces métriques sur votre fiche d’évaluation ?

 

Ce simple examen vous donne 4 scénarios de base pour la métrique :

  • Mettez-la sur le tableau de bord stratégique
  • Mettez-la sur le tableau de bord/fiche d’évaluation opérationnelle
  • Externalisez-la avec vos collègues, afin qu’ils l’utilisent sur leurs tableaux de bord
  • Supprimez-la

Cette matrice n’est pas parfaite, mais elle constitue un bon point de départ.

9. Exécution. Disposez-vous d’un plan d’action ?


La mesure
de la performance doit être suivie de la gestion de la performance. Quel est votre plan d’action concernant l’objectif et/ou l’indicateur aligné ? « Continuer à chercher » n’est probablement pas le meilleur plan, je suis sûr que vous pouvez externaliser cela à un système automatisé.

Consultez les étapes du système que nous avions au début. Vous avez convenu que cet indicateur est ici pour un certain but, alors assurez-vous qu’il y a une forme tangible de ce but (=plan d’action).

10. Impact. Quel comportement vos mesures induisent-elles ?

Mesurer l'impact - Système KPIUne société internationale avait un objectif : garder ses employés en meilleure santé. Des employés en meilleure santé signifient moins de jours de congé et une meilleure productivité. La solution technique a été rapidement trouvée : ils ont donné à chacun un traceur de santé portable. Ce qui est mesuré est amélioré ! N’est-ce pas ? Pour améliorer encore les choses, ils ont décidé d’organiser une compétition entre plusieurs équipes de bureau. Elles devaient porter des trackers de fitness et compter le nombre de pas qu’elles faisaient chaque jour. L’équipe qui fait le plus de pas gagne.

Génial ! N’est-ce pas ? En pratique, de nombreux participants ont simplement attaché leur traceur à leur chien afin de jouer le système et d’obtenir un meilleur résultat. L’objectif initial a-t-il été atteint ? Pas exactement.

Le point principal : de temps en temps, examinez vos indicateurs pour voir quel comportement ils réellement induisent.

Nous parlons davantage de l’utilisation abusive des KPI et partageons plus de cas dans cet article. Très souvent, le problème est plus profond qu’une seule mauvaise métrique. Il est toujours bon d’examiner les modèles de comportement (=culture) qui avancent vers les conséquences indésirables.

11. Coût vs valeur. Comment diminuer le coût et augmenter la valeur de la mesure ?

Comme il a été mentionné précédemment, trouver des mesures à forte valeur coûte généralement plus cher que d’utiliser des mesures à faible valeur. Ici, nous discutons comment maximiser la valeur et contrôler les coûts.

11.1. Le coût de la mesure

Métrique - Équilibre entre coût et valeurPour parler du coût de la mesure, les idées clés sont :

  • Si vous voulez contrôler le coût, alors la première étape est de le calculer pour les différentes méthodes de mesure
  • Plus la mesure est précise, plus le coût est élevé
  • Vous pouvez réduire considérablement le coût de la mesure si vous y réfléchissez au préalable (voir l’étape 11.3 Mesurable par conception).

11.2. La valeur de la mesure

Qu’en est-il de la valeur de la mesure ? Les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui est plus facile à mesurer. Pourquoi s’embêter à mesurer la qualité du support client (cela demande un effort de mesure) alors qu’il est si facile de suivre la métrique  » Temps de réponse  » ! !!

Considérez le coût de la mesure à partir du prisme de la valeur de la partie prenante.

  • Quelle métrique vous rapprochera de la satisfaction de vos parties prenantes ?
  • Quelle est la valeur de la mesure ?

11.3. Plan de contrôle. Rendre les systèmes mesurables par conception.

Imaginez que vous prévoyez de participer à un salon professionnel avec votre produit. Comment estimeriez-vous le succès de votre participation ?

Les premières choses qui vous viennent à l’esprit :

  • Collecter les cartes de visite et mettre les contacts dans le GRC
  • Donner quelques coupons de réduction et les retracer plus tard

Cela pourrait fonctionner pour une petite organisation, mais dans les grandes entreprises, en raison du long cycle décision-achat, les résultats seront brouillés au fil du temps.

Question clé à poser : Quels changements pouvez-vous introduire dans votre système aujourd’hui pour faciliter la mesure des résultats demain ?

Avec un exemple de salon professionnel : proposez à tous les participants de passer un test d’auto-évaluation gratuit (automatisez-le avec un smartphone ou une tablette). Ceux qui y ont participé seront vos prospects les plus actifs. Non seulement les résultats seront plus tangibles, mais vos collègues de la vente auront de meilleurs leads sur lesquels travailler.

12. Automatisation. Serez-vous notifié si quelque chose se produit ?

KPI d'Automatisation - Système KPILe dernier, mais non le moindre. La mise à jour et le suivi manuels de vos indicateurs augmentent considérablement le coût de la mesure (voir l’étape 11).

Un logiciel de fiche d’évaluation professionnel (comme notre BSC Designer) peut vous aider à automatiser les KPI et vous faciliter la vie (=diminuer les coûts de la mesure). Le logiciel vous aidera à :

  • Créer des KPI avec une échelle, une direction d’optimisation, des unités de mesure, des cibles
  • Calculer les performances en %, afin de pouvoir comparer « l’argent », « les visiteurs/jour » et « les minutes » sur le même tableau de bord
  • Suivre le KPI sur la durée
  • Visualiser les informations sur les tableaux de bord et les cartes stratégiques
  • Paramétrer des alertes pour les métriques

C’est bien si maintenant vous utilisez MS Excel, cela fonctionne très bien dans la étape du prototype, mais quand l’échelle de la mesure change, procurez-vous un outil professionnel. Lorsque vous recherchez un outil KPI, assurez-vous de connaître la différence entre logiciel KPI et logiciel de tableau de bord prospectif.

Exemples et questions

Voici quelques suggestions pour vos recherches ultérieures :

 Livret du système KPI en 10 étapes

12 étapes vs. 10 étapes

Un an après la présentation au public du « Système de KPI en 12 étapes » (l’article et l’infographie), j’ai écrit le livre où les 12 étapes ont été réduites à seulement 10 étapes. Voici un court commentaire du livre « Système de KPI en 10 étapes » sur les raisons de cette décision :

La première version officielle du système KPI est apparue en 2014. Elle comprenait 10 étapes et un joli diagramme d’une page qui aidait les équipes à réfléchir à des cas difficiles. La version suivante comprenait 12 étapes : les étapes supplémentaires étaient une formulation explicite des étapes de ventilation, de parties prenantes et de contexte commercial, mais il est très vite apparu que les trois étapes distinctes étaient jolies sur le papier, mais qu’en pratique, elles n’avaient aucun sens. Dans le système KPI actuel, vous trouverez l’étape 1 avec une introduction à ces trois concepts, toutes les idées de soutien sont illustrées par les exemples. J’ai trouvé que cette forme fonctionne beaucoup mieux pour les lecteurs.

Le livre est une analyse très détaillée du domaine des KPI, des difficultés possibles et des moyens de les surmonter. En bonus du livre, vous trouverez une version téléchargeable du KPI Template. En savoir plus sur le livre…

Télécharger le modèle PDF + exemple

Téléchargement gratuit d'un modèle de système KPI en 10 étapes

Modèle d’ICP

Suivez ces 12 étapes pour construire un KPI parfait.

 Modèle de KPI : 12 étapes pour un KPI parfait

Comment définir un KPI

Voici un bref résumé de l’article qui décrit les étapes pour trouver un KPI parfait.

  1. Définir le sujet de la mesure
  2. Définir les parties prenantes impliquées
  3. Comprendre les raisons de la mesure
  4. Évitez les mesures faciles à mesurer mais à faible valeur
  5. Détecter les goulots d’étranglement, comprendre les métriques avancées et retardées
  6. Planifier des observations et des expériences
  7. Mettre en place l’échelle métrique, le poids, la formule de performance
  8. Analyser les comportements induits

Vos commentaires sont les bienvenus !

Je vous souhaite qu’avec l’aide de ce système, vous réinventiez votre tableau de bord et que très vite, il devienne votre outil professionnel préféré au quotidien. Merci de partager dans les commentaires :

  • Qu’est-ce qui a bien fonctionné pour vous ?
  • Qu’est-ce qui peut être amélioré ?

N’hésitez pas à partager vos réflexions et à poser vos questions dans les commentaires.

Cours gratuit de planification stratégique
Pour citer : Alexis Savkín, "Système en 12 étapes pour les mesures et les KPI les plus difficiles à exécuter", in BSC Designer, février 25, 2022, https://bscdesigner.com/fr/systeme-kpi.htm.

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