La gouvernance d’entreprise est un ensemble de règles et de pratiques utilisées pour contrôler une organisation et construire une entreprise durable. Dans cet article, nous discuterons des moyens de quantifier et de mesurer l’efficacité d’un système typique de gouvernance d’entreprise à l’aide de certains indicateurs de performance.
KPIs de la gouvernance d'entreprise. Structure de gouvernance d’entreprise
Une structure typique de gouvernance d’entreprise1 est formée par le conseil d’administration et les comités du conseil.
Le conseil d’administration a la responsabilité ultime de la gestion de l’entreprise dans le meilleur intérêt des actionnaires et autres parties prenantes. Les décisions du conseil d’administration sont exécutées par le PDG et la direction générale de l’entreprise.
Pour assurer une meilleure prise de décision dans des aspects spécifiques de la gestion de l’entreprise, des comités du conseil sont créés. Typiquement, ceux-ci sont :
- Comité des nominations
- Comité de rémunération
- Comité d’audit
- Comité de conformité
- Comité de gouvernance IT
Continuons la discussion sur les comités du conseil et les moyens possibles de quantifier leur performance.
Les autres sujets abordés ci-dessous incluent :
- Indicateurs clés de performance (KPIs) pour la supervision de la direction générale
- Indicateurs clés de performance (KPIs) pour les plans de résilience d’entreprise
- Meilleures pratiques pour la mesure dans le domaine GRC
- Logiciel GRC : avons-nous besoin d’un outil distinct pour le GRC ?
- Tableau de bord équilibré pour la gouvernance d’entreprise
KPI pour le comité de nomination
Le comité de nomination est responsable de la sélection des meilleurs candidats pour le conseil d’administration ainsi que pour la haute direction.
KPI de gouvernance d'entreprise. Les métriques applicables dans ce cas sont :
- Expertise des membres du conseil, %. Une estimation des compétences et caractéristiques pertinentes nécessaires pour aborder les tendances émergentes de l’industrie. Ci-dessous, vous trouverez quelques meilleures pratiques sur la quantification de l’expertise.
- Diversité des administrateurs, %. La diversité2 du conseil en termes de parcours, d’expertise, de genre, d’ethnicité, d’âge, de type de personnalité3, etc. En savoir plus sur l’articulation de la stratégie de diversité et d’inclusion.
- Président/PDG séparés [binaire]. La séparation des postes de président du conseil et de PDG. Cette métrique est binaire. Apprenez ci-dessous la meilleure façon de gérer cette métrique.
- Le nombre de membres dans le comité du conseil. « Le nombre de… » ressemble à une métrique de base sans réelle application commerciale. Ci-dessous, nous discutons de quelques raisons pour lesquelles des métriques comme celle-ci peuvent être utiles.
- Plan de succession [binaire]. La métrique binaire qui montre l’existence du plan de succession pour le PDG et la haute direction dans les cas de succession régulière et d’urgence.
- Processus d’ajustement et d’aptitude. Évaluation de la haute direction selon les critères de « fit and proper ».
KPI pour le comité de rémunération
Le comité définit la politique de rémunération pour les membres du conseil d’administration, le PDG et la haute direction.
Dans un cas général, la performance du comité de rémunération est difficile à quantifier, le principal facteur à considérer est :
- Lien rémunération/performance. Le lien entre la rémunération et les résultats de performance (notamment la performance financière).
- Équité salariale, telle que l’équité salariale entre les sexes.
- Engagement des employés, %. Utilisez le tableau de bord RH pour quantifier et mesurer l’engagement des employés.
- Rotation parmi les meilleurs performeurs, % Au lieu d’utiliser un simple taux de rotation, concentrez-vous sur le taux de rotation parmi les employés à haute performance.
KPI de gouvernance d'entreprise. Dans l’article « Meilleures pratiques des KPI de rémunération et de récompense », nous avons discuté de certaines idées que le comité de rémunération peut mettre en œuvre.
KPI pour le comité d’audit
Le comité d’audit supervise l’audit interne et facilite la communication avec les auditeurs externes.
Les principaux indicateurs pour le comité d’audit sont :
- Expertise financière au sein du comité, %. Le pourcentage des membres ayant un background en comptabilité/finance. Il est nécessaire de décrire formellement les normes minimales de littératie financière requises pour les membres du comité d’audit.
Tableau de bord de la gouvernance d'entreprise. - Ensemble équilibré de métriques [binaire]. La métrique binaire qui montre si le comité utilise un ensemble équilibré de métriques financières et non financières. Dans ce contexte, le cadre du tableau de bord équilibré aide à établir le bon ensemble d’indicateurs financiers et non financiers.
- Révision annuelle de la stratégie d’audit [binaire]. Le résultat de cette révision est un plan d’audit.
- Achèvement du plan d’audit, % Le pourcentage d’achèvement du plan d’audit montre comment la stratégie d’audit a été réellement mise en œuvre.
- Précision de l’audit, % Le niveau de divergences entre les conclusions de l’audit interne et externe. Les conclusions peuvent être pondérées sur un tableau de bord séparé en fonction de leur impact potentiel sur l’entreprise.
Indicateurs clés de performance pour le comité de conformité
Ce comité veille au respect des lois et réglementations applicables, ainsi qu’au respect des politiques internes de l’entreprise.
Les indicateurs pour le comité de conformité peuvent être divisés en indicateurs avancés (alignés avec les facteurs de succès) et indicateurs retardés (qui aident à valider les résultats obtenus).
Les indicateurs avancés dans ce cas sont :
- Examens réguliers des risques/conformité [binaire]
- % des risques avec plans de mitigation
- Participation à la formation sur les risques/la conformité, %
Les indicateurs retardés sont :
- Le nombre de non-conformités détectées en interne
- Le nombre de sanctions pour violation de la loi
De plus, nous pouvons aligner l’indicateur général de conformité avec des indicateurs de conformité des achats plus spécifiques.
Comment quantifier la conformité ?
La conformité peut sembler être quelque chose d’intangible, difficile à quantifier, mais fondamentalement, nous devons examiner deux aspects de la vie quotidienne de l’organisation :
- Quels comportements sont impliqués par les politiques et principes de l’organisation
- Quels sont les comportements réels
L’écart entre l’attendu et le réel montrera le degré de conformité. De plus, nous pourrions pondérer ces résultats en fonction de leur impact ultime sur la performance de l’organisation.
Tableau de bord dédié à la conformité
Nous avons discuté ci-dessus de certains indicateurs de conformité de haut niveau. Au niveau du bureau de conformité, ces indicateurs sont traduits en tableaux de bord de conformité dédiés, comme discuté dans un article séparé. Compte tenu du rythme croissant des nouvelles réglementations, un bureau de conformité devra maintenir divers tableaux de bord de conformité alignés les uns avec les autres.
KPI pour le comité de gouvernance informatique
Comme l’a dit Satya Nadella, PDG de Microsoft, « Chaque entreprise deviendra une entreprise de logiciels… » Avec le rôle croissant de l’architecture informatique ainsi que l’augmentation des risques de cybersécurité, avoir un comité de gouvernance informatique4 comme partie intégrante du conseil d’administration est une décision judicieuse.
Voici les initiatives typiques pour le comité de gouvernance informatique :
- Révision régulière de l’infrastructure informatique et des investissements pertinents
- Révision régulière des pratiques de sécurité informatique
- Révision de l’alignement entre l’informatique et la stratégie globale
- Révision du plan de résilience des affaires lié à l’informatique et mise en œuvre des résultats d’audit
- Révision des tendances et des technologies (analyse de l’expérience d’autres entreprises, implication d’experts externes, participation à des événements industriels).
Certaines des initiatives mentionnées peuvent être directement alignées avec des indicateurs spécifiques du tableau de bord du département informatique.
KPI de gouvernance d'entreprise. Voici des exemples de métriques qui peuvent être utilisées :
- Modèle d’infrastructure informatique à jour, % Cette métrique quantifie les résultats de l’analyse régulière de l’infrastructure.
- Menaces de cybersécurité avec plan d’atténuation, % Certaines menaces peuvent être éliminées en améliorant l’architecture informatique, d’autres peuvent être traitées en ayant un plan d’urgence adéquat.
- Plan de développement informatique priorisé, % Le comité de gouvernance informatique doit séparer les tendances et technologies à la mode de celles ayant un impact réel sur les affaires. Le plan d’amélioration informatique doit inclure l’estimation de l’impact commercial des nouvelles technologies.
- Participation à la formation de sensibilisation à l’informatique, %. Par exemple, dans le contexte du big data
Dans la section séparée ci-dessous, nous discutons de la manière de quantifier et de cartographier correctement les indicateurs de type « révision régulière » dans le tableau de bord.
Indicateurs clés pour superviser la haute direction
Le principal défi du conseil d’administration est de superviser le PDG et l’équipe de haute direction.
Indicateurs clés de gouvernance d'entreprise. Nous pouvons définir trois étapes de l’interaction conseil/direction :
- Étape 1. Définition des fonctions de gestion
- Étape 2. Valeurs et cadres – traduire les valeurs de l’entreprise et son approche pour la création de valeur à long terme
- Étape 3. Exécution de la stratégie – superviser l’exécution de la stratégie et ses résultats
1. Définir la fonction de gestion
Les membres du conseil d’administration supervisent la définition des fonctions de gestion.
Les métriques binaires à suivre :
- Entités commerciales définies
- Relation entre les comités définie (par exemple, la politique qui régira la relation entre le comité de gouvernance informatique et le comité d’audit)
- Fonctions de gestion définies
- Direction générale identifiée
- Responsabilités cartographiées et attribuées
Les utilisateurs de BSC Designer peuvent utiliser la fonction « Initiatives » pour établir un lien vers la carte et/ou la politique correspondante.
2. Valeurs et cadres
Les membres du conseil d’administration formulent les valeurs de l’entreprise, l’éthique, la responsabilité sociale et les principes de durabilité. L’approche de haut niveau pour la création de valeur à long terme est définie.
Les indicateurs binaires à utiliser dans ce cas :
- Valeurs fondamentales formulées
- Principes de conduite éthique formulés
- Principes de responsabilité sociale formulés
- Cadres d’affaires identifiés
- Normes et processus définis
Avant, nous avons discuté du nombre de cadres de planification stratégique; par exemple, le conseil peut décider de combiner le Tableau de Bord Équilibré (dans le rôle de cadre principal d’exécution de la stratégie) avec l’analyse PESTEL et la planification de l’innovation basée sur le cadre des Trois Horizons.
3. Exécution de la stratégie
Le conseil supervise l’exécution de la stratégie, supervise la performance du PDG, l’allocation du capital, les risques, les résultats financiers, etc.
Les KPI de niveau supérieur pour le conseil, dans ce cas, peuvent être :
- Indice global de conscience stratégique, %
- Revue de performance de l’exécution de la stratégie
- Revue des rapports financiers
La revue de performance peut être menée selon les indicateurs de performance de niveau supérieur des stratégies préalablement approuvées.
Corporate Governance KPIs. Par exemple, une entreprise peut concentrer ses efforts d’innovation sur l’utilisation d’un tableau de bord pour les innovations et les rapports en fonction de l’efficacité du pipeline d’innovation ainsi que des revenus provenant des nouveaux produits.
Plans de résilience de l’entreprise
La planification de la résilience ou de la continuité de l’entreprise constitue l’une des responsabilités fondamentales du conseil d’administration. Les facteurs à prendre en compte sont :
- Sécurité physique
- Cybersécurité
- Gestion de crise
Corporate Governance KPIs. Les métriques à utiliser dans ce cas incluront :
- [Avancé] Revue régulière du modèle de menaces
- [Retardé] [Weight=30%] Couverture de l’analyse des menaces, % où 100 % peut correspondre à l’analyse de toutes les catégories de facteurs externes selon la PESTEL
- [Retardé] [Weight=70%] Menaces avec plan d’atténuation, %
Corporate Governance KPIs. Différents poids peuvent être attribués aux métriques retardées afin de refléter leur importance pour la performance globale de la résilience de l’entreprise :
Corporate Governance KPIs. Les utilisateurs de BSC Designer peuvent cartographier les politiques pertinentes et les plans d’atténuation via la fonction « Initiatives ».
Meilleures pratiques pour la mesure dans le domaine GRC
Discutons de quelques meilleures pratiques liées à la quantification et à la mesure des valeurs de certains indicateurs dans le contexte du domaine GRC.
Mesures d’expertise (comme « Expertise des membres du conseil, % »)
En parlant de gouvernance d’entreprise, nous utiliserons souvent les « mesures d’expertise », par exemple, pour le comité de nomination, nous avons suggéré d’utiliser « Expertise des membres du conseil, %. »
L’expertise est une valeur qualitative, et le moyen le plus simple de la convertir en valeur quantitative est de la placer sur une certaine échelle applicable à votre cas.
Par exemple, si nous parlons d’expertise dans l’industrie informatique, nous pouvons la mapper de la manière suivante :
- Niveau 0 : 0 … Pas d’expertise pertinente en informatique
- Niveau 1: 30 … Expertise en informatique (éducation, expérience professionnelle, etc.)
- Niveau 2: 60 … Compétences en communication (connaît à la fois le jargon informatique et commercial, peut expliquer des concepts informatiques complexes en anglais simple)
- Niveau 3: 100 … Expérience pertinente dans le domaine d’activité de l’entreprise et
Les utilisateurs de BSC Designer peuvent mapper ces types de mesures en utilisant des « unités de mesure personnalisées ».
Indicateurs de gouvernance d'entreprise. 
L’approche plus formelle pour quantifier de tels indicateurs serait de les convertir en une mesure d’indice, avec des sous-mesures pertinentes et leurs poids respectifs :
- Estimation de l’expérience, % (éducation, projets précédents, expérience précédente dans des entreprises similaires)
- Compétences en communication, % (estimation subjective lors des entretiens)
- Adéquation de la vision avec la stratégie globale de l’entreprise, % (estimation subjective lors des entretiens)
Indicateurs de gouvernance d'entreprise. La décision concernant les estimations subjectives pourrait impliquer le vote de plusieurs membres du comité de nomination.
Indicateurs binaires (comme « Séparation des fonctions de président et de PDG »)
Certains indicateurs ont une nature binaire, et leur valeur peut être « oui » ou « non ». Par exemple, la « séparation des fonctions de président et de PDG » est un indicateur binaire. Le PDG et le président sont la même personne, ou ce sont des personnes différentes.
Corporate Governance KPIs. Bien que cet indicateur soit binaire, cela ne signifie pas que sa mise en œuvre soit simple (la séparation des fonctions de président et de PDG peut impliquer des changements organisationnels importants).
Corporate Governance KPIs. Veillez à cartographier le contexte sous-jacent à cet indicateur binaire, ainsi qu’un plan d’action (les étapes nécessaires pour atteindre et maintenir l’état souhaité).
Les utilisateurs de BSC Designer trouveront la fonction « Initiatives » utile à cette fin.
Mesures de révision régulière (comme « Révision du modèle des menaces »)
Certaines mesures impliquent des révisions régulières de certains aspects de la performance de l’organisation. Appelons-les « mesures de révision régulière ». Un exemple d’une telle mesure pourrait être « Révision régulière du modèle des menaces ».
Dans la façon dont elle est formulée actuellement, cela ne ressemble pas à une mesure (par exemple, il n’y a pas de valeur quantitative évidente).
Voyons comment intégrer correctement cette mesure au tableau de bord :
- La mesure est similaire à la mesure binaire : elle nous indique si la révision a été effectuée ou non
- De plus, cette mesure implique des mises à jour régulières de son état : les résultats de la révision des menaces pour le T1 ne doivent pas être automatiquement transférés au T3
KPI de gouvernance d’entreprise. Comment automatiser toutes ces idées avec le logiciel ? Voici quelques idées pour les utilisateurs de BSC Designer :
- Définissez l’« Intervalle de mise à jour » de l’indicateur afin de refléter la période de révision appropriée ; par exemple, cela peut correspondre à des mises à jour annuelles ou trimestrielles :
KPI de gouvernance d’entreprise. - Utilisez la fonction « Analyse » pour trouver les mesures qui nécessitent votre attention.
- Utilisez « Initiatives » pour expliquer les détails de la révision régulière du modèle des menaces. Par exemple, cela peut être réalisé via une analyse PESTEL :
Utiliser le modèle Modèle d’analyse PESTEL
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Modèle d’analyse PESTEL comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
Métriques quantitatives de base (comme « Le nombre de membres du comité »)
Il existe certaines métriques quantitatives de base qui semblent évidentes avec une faible valeur commerciale. Prenons comme exemple « le nombre de membres du comité ».
Ce métrique, à lui seul, ne nous racontera aucune histoire sur l’efficacité attendue du comité. Le comité de deux personnes pourrait être aussi efficace qu’un comité de 20 personnes.
Comment cibler ce métrique ? Cela dépend des défis actuels de l’organisation – recherchez-vous une prise de décision plus rapide ou un groupe de directeurs plus équilibré et diversifié ? La taille optimale variera autour de 2 à 10 personnes.
Indicateurs de gouvernance d'entreprise. Une zone verte pour cet indicateur pourrait se situer quelque part au milieu. Le feu de signalisation de l’indicateur pourrait changer rapidement pour la zone rouge si la valeur dépasse certains seuils minimaux ou maximaux.
Indicateurs de gouvernance d'entreprise. Les utilisateurs de BSC Designer pourront refléter ces valeurs en utilisant les valeurs de « référence » et de « cible » pour les métriques des « membres du comité ». Le changement dans la « fonction de performance » aidera à mieux refléter le comportement souhaité de l’indicateur.
Commencer la carte de score de gouvernance avec les parties prenantes
Les objectifs commerciaux, ainsi que les indicateurs de performance pour les suivre, sont uniques pour une organisation.
- Utilisez les indicateurs du modèle de gouvernance discuté dans cet article comme point de départ
- Maîtrisez vos compétences pour trouver des indicateurs gagnants
Un bon point de départ dans la recherche d’indicateurs gagnants est d’avoir une longue liste des parties prenantes impliquées. Dans le cas de la gouvernance d’entreprise, il s’agira de :
- Actionnaires
- Membres du conseil d’administration
- Comités du conseil
- Auditeurs externes
- PDG et cadres supérieurs
Autres parties prenantes :
- Clients
- Employés
- Communauté
- Gouvernement
- Régulateurs
- Fournisseurs
- Partenaires
Quelle est la prochaine étape ? Consultez notre “Système de KPI” pour plus d’orientation.
Métriques avancées vs. métriques retardées
Le rôle principal du conseil d’administration est de superviser l’exécution de la stratégie. Il est important de se rappeler la différence entre :
- Les facteurs de succès (quantifiés par des indicateurs avancés) et
- Les résultats obtenus (mesurés par les métriques retardées).
Que doit examiner le conseil d’administration ? Dans le cas idéal, l’équipe de direction devrait présenter au conseil à la fois des indicateurs avancés et retardés de haut niveau.
Voici un exemple des indicateurs avancés (en couleur verte) et des indicateurs retardés (en couleur grise) dans le contexte du comité de gouvernance informatique :
Indicateurs de performance de la gouvernance d'entreprise. Dans cet exemple, la « formation à la sensibilisation à l’informatique » et « l’infrastructure informatique à jour » sont les facteurs de succès pour le futur plan efficace d’atténuation des menaces de cybersécurité.
Un autre indicateur avancé classique (pas nécessairement le meilleur) est le budget requis, les indicateurs retardés pour valider le résultat sont les indicateurs de performance financière.
Une bonne question à poser :
Le budget est-il le seul facteur d’une exécution réussie de la stratégie ?
Cette question est un point de départ pour la discussion. L’idée n’est pas de trouver plus d’indicateurs avancés (ce serait un bon effet secondaire) mais de trouver des points où le conseil pourrait contribuer avec son expérience.
Logiciel GRC : avons-nous besoin d’un outil distinct pour la GRC ?
La plupart des organisations ont déjà automatisé leur processus d’exécution de stratégie d’une manière ou d’une autre. Ont-elles besoin d’investir dans un logiciel GRC spécialisé ?
À mon avis, la GRC ne devrait pas être une partie isolée de l’entreprise. Au contraire :
La GRC devrait faire partie d’un cadre global d’exécution de stratégie.
Un outil GRC spécialisé ajoutera certainement une couche supplémentaire d’organisation aux politiques, définitions des risques et procédures de conformité, mais cela entraînera inévitablement une couche supplémentaire de bureaucratie et une isolation informationnelle. Votre organisation est-elle prête à payer le prix d’un autre silo informationnel ?
Ma recommandation est de regarder d’abord l’outil que vous utilisez déjà pour l’exécution de stratégie. Probablement, cet outil soutiendra avec succès la plupart des défis d’automatisation du domaine GRC. Discutons de certains de ces défis ci-dessous.
Gérer les politiques et procédures
Une des principales fonctions d’un outil GRC est de gérer les politiques, procédures et autres documents de soutien. Un logiciel d’exécution de stratégie peut-il relever ce défi ?
L’idée principale derrière GRC est d’aligner les activités avec les objectifs commerciaux. Le moyen pratique le plus simple de le faire est simplement de lier une politique spécifique directement à l’objectif commercial ou à l’indicateur.
Devriez-vous utiliser un logiciel GRC spécialisé juste pour garder toutes les politiques/procédures au même endroit ? À mon avis, cela n’a pas beaucoup de sens, sauf si vous êtes dans un secteur fortement réglementé. D’un point de vue pratique, il est plus facile de donner un lien vers le système de gestion de contenu interne où les politiques sont stockées de manière organisée.
Indicateurs de gouvernance d'entreprise. Si vous utilisez BSC Designer, alors vous pouvez le faire via la boîte de dialogue initiatives. De cette façon, vous pouvez cartographier les politiques aux domaines de conformité.
Gérez les définitions des risques
La meilleure façon de définir un risque est de le quantifier. En ce sens, le risque est un autre indicateur que nous devons suivre.
Comme pour tout indicateur, nous pouvons consigner sa définition complète dans le champ de description :
KPI de gouvernance d’entreprise. Les personnes responsables de l’analyse des risques et des plans d’atténuation des risques peuvent être les responsables de l’indicateur clé de risque et/ou le responsable de l’objectif métier qui définit le contexte de ce risque.
À l’instar des politiques, des informations supplémentaires peuvent être expliquées via des initiatives. Par exemple, un lien vers les rapports d’analyse de risques pertinents facilitera la découverte et la conservation des informations requises.
Tableau de bord équilibré pour la gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise, dans son essence, est axée sur la bonne exécution de la stratégie. Le choix du cadre de référence de soutien déterminera l’efficacité des discussions autour de la stratégie, la sensibilisation à la stratégie et l’alignement des stratégies de bas niveau avec la stratégie globale de l’entreprise.
Le cadre du tableau de bord équilibré est un bon choix pour relever ce défi. Parmi ses avantages figure une adoption étendue au sein des entreprises du Fortune 1000, ce qui en fait un « langage » universellement reconnu pour la description et l’exécution de la stratégie.
La logique de cause à effet entre les objectifs stratégiques, la déclinaison, ainsi que l’accent mis sur la quantification des objectifs, élèvent le processus d’exécution de la stratégie à un niveau supérieur d’efficacité.
Les utilisateurs de BSC Designer bénéficieront d’une prise en charge native du cadre du tableau de bord équilibré, avec une boîte à outils complète pour les cartes stratégiques et la gestion des KPI, ainsi que l’accès à d’autres cadres de planification stratégique, tels que PESTEL, OKR, Three Horizons et VRIO.
Pilotez un tableau de bord de gouvernance connecté
Partagez votre plan stratégique existant ou votre tableau de bord Excel avec notre équipe. Nous examinerons comment BSC Designer peut aider les équipes stratégie et les dirigeants à relier les KPI de gouvernance, les tableaux de bord départementaux et la déclinaison au sein d’un seul système d’exécution de la stratégie.
Discuter d’un pilote de gouvernance
Testez l’approche avec un tableau de bord de gouvernance avant d’envisager un déploiement plus large.
Utiliser le modèle Corporate Governance KPIs
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle Corporate Governance KPIs comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles.
- Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
- Principes de gouvernance d’entreprise, 2016, Forum de la Harvard Law School sur la gouvernance d’entreprise ↩
- Quand et pourquoi la diversité améliore la performance de votre conseil, CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
- Pourquoi les 5 prochaines années seront les plus difficiles pour les conseils, Craig Guillot, 2017, Chief Executive ↩
- Information Technology and the Board of Directors, Nolan, McFarlan, octobre 2005, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.
excellents documents!
Merci pour la gratuité des cours
c »est très méthodique !