Il existe un certain nombre de dispositifs entrepreneurial qui peuvent être appliqués au cours du processus de planification stratégique. Analysons les différences entre eux, leurs avantages et leurs domaines d’application.
Tableau comparatif des dispositifs de planification stratégique
Le tableau ci-dessous montre où chaque dispositif contribue le plus au processus de planification stratégique.
| Outil de planification stratégique | Etape 1. Mission, vision, valeurs | Etape 2. Formulation de la stratégie | Etape 3. Description de la stratégie | Etape 4. Stratégie en cascade | Etape 5. Exécution de la stratégie |
|---|---|---|---|---|---|
| Tableau de bord prospectif | + | ++ | +++ | +++ | +++ |
| OKR | + | + | ++ | ++ | |
| Hoshin Kanri | + | ++ | ++ | ++ | + |
| OGSM | + | + | + | ||
| MBO | + | + | ++ | ++ | |
| Matrice d’affaires | ++ | +++ | |||
| Trois Horizons | + | ++ | + | ||
| SWOT+S | +++ | + | |||
| VRIO | +++ | + | |||
| 7-S | + | +++ | + | ||
| PESTEL | +++ | + | |||
| Analyse des déficits | ++ | ++ | |||
| Planification de scénarios | +++ | ++ | |||
| La matrice d’Ansoff | +++ | +++ | |||
| Analyse Pareto | ++ | ||||
| Analyse des contraintes | ++ | ||||
| Cinq forces | +++ | + | |||
| Dispositifs d’hiérarchisation | ++ |
Bien que la remarque de contribution soit assez subjective, on peut constater que, conceptuellement, il existe deux types de dispositifs :
- Dispositifs d’exécution de la stratégie. Comme le tableau de bord prospectif pour la stratégie globale et le cadre OKR plus léger pour les défis spécifiques.
- Dispositifs de formulation de la stratégie. SWOT, Trois Horizons, Analyse des contraintes, PESTEL, etc. qui aident les organisations à générer de nouvelles idées (étape 2 du processus de planification stratégique). La plupart de ces cadres aident également à décrire ces idées sur certains diagrammes (étape 3 de la planification stratégique) mais ne fournissent aucune orientation pour la mise en cascade des stratégies.
Nous abordons ci-dessous ces deux types de dispositifs. Nous parlerons également du rôle des logiciels dans l’automatisation de la planification et de l’exécution des stratégies.
Comprendre la planification stratégique
Chaque dispositif d’entreprise a son propre domaine d’application. Dans l’article précédent, nous avons parlé des étapes typiques de la planification stratégique, nous allons revenir souvent sur ces étapes, alors énumérons les une fois de plus :
- étape 1. Définir les objectifs de haut niveau. Dans cette étape, une organisation définit sa mission, sa vision, ses valeurs fondamentales, ses priorités stratégiques.
- étape 2. Formulation de l’hypothèse commerciale. Suite aux idées formulées à l’étape 1, nous pouvons maintenant nous concentrer sur des objectifs plus spécifiques qui nous aideraient à réaliser la vision.
- étape 3. Description de la stratégie. Toute stratégie est meilleure lorsqu’elle est écrite sous une forme quelconque. Dans cette étape, nous utilisons des cartes stratégique et des techniques similaires pour articuler la stratégie.
- étape 4. Stratégie en cascade. Avoir une seule stratégie de haut niveau n’est pas suffisant. Nous devons trouver des moyens de l’expliquer à toutes les unités commerciales, équipes et personnes.
- étape 5. Exécution de la stratégie. Dans cette étape, nous nous concentrons sur les plans d’action et les indicateurs de performance. Nous apprenons également pendant l’exécution et nous utiliserons ces connaissances à l’étape 2.
Dispositifs d’exécution de la stratégie
Les dispositifs d’exécution des stratégies abordent un large éventail de défis liés aux stratégies, de la formulation et de la description des stratégies à la mise en cascade et à l’exécution des stratégies.
Dispositif du Tableau de Bord prospectif
C’est l’un des outils les plus utilisés par les entreprises en général, notamment pour la planification stratégique. Le concept a évolué, passant d’un système de mesure (indicateurs « d’équilibre » entre les volets) au dispositif reconnu d’exécution de la stratégie.
-
- La partie principale d’un tableau de bord prospectif bien conçu est une carte stratégique
- Une carte stratégique comprend des thèmes stratégiques et quatre catégories (perspectives)
- Les objectifs de la carte stratégique sont reliés par une logique de cause et d’effet
- Les indicateurs de performance avancés et retardés sont alignés sur les objectifs
.
-
- Plans d’action ou actions expliquent exactement comment l’objectif sera exécuté
- La stratégie est en cascade (alignée) dans toute l’organisation
.
Comme tout outil commercial, entre de mauvaises mains, il pourrait ne pas fonctionner comme prévu. Avant de lancer le projet de tableau de bord prospectif, il est judicieux de comprendre ses avantages et ses éventuels inconvénients.
Dispositif OKR
Au départ, il s’agissait d’un outil léger de fixation d’objectifs, qui a été adopté par de nombreuses entreprises technologiques. OKR acquiert aujourd’hui la renommée d’outil compact d’exécution de stratégie.
- L’outil OKR suggère de se concentrer sur quelques buts importants (« Objectifs ») et de suivre leur exécution à l’aide de plusieurs indicateurs retardés (« Résultats clés »)
- Le processus OKR comprend quatre étapes qui se terminent par un examen des résultats
- La durée recommandée du cycle du processus est d’un quart
La comparaison des outils BSC et OKR indique que ces outils résolvent des défis commerciaux similaires à différents niveaux. Le BSC est plus adapté à la planification stratégique globale, tandis que le OKR fonctionne mieux aux niveaux inférieurs et pendant la phase d’exécution.
Hoshin Kanri
L’outil Hoshin Kanri est similaire à OKR et BSC :
- Cet outil se concentre sur l’amélioration continue (cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir)
- Souligne l’importance de l’alignement des stratégies et de la discussion (Catchball)
- Suggestion qui suivent les performances d’un individu
La matrice Hoshin Kanri constitue un outil alternatif pour la description de la stratégie en donnant un aperçu d’une page des priorités stratégiques de haut niveau et de leur lien avec les objectifs et cibles d’amélioration spécifiques.
Dans le cas d’Hoshin Kanri, la planification stratégique et la mise en cascade sont regroupées sous le terme « déploiement de la stratégie. » Le processus de déploiement de la stratégie est similaire aux étapes classiques de planification de la stratégie.
Afficher Hoshin Kanri vs. Tableau de Bord Prospectif en ligne - inscrivez-vous avec un compte gratuit pour un accès immédiat aux modèles de fiche d’évaluation 31. Modèle OGSM – Objectifs, buts, stratégies, mesures
Le modèle OGSM ressemble beaucoup à l’outil d’Hoshin Kanri. Les deux modèles sont apparus au Japon dans les années 1950; les deux modèles suggèrent de considérer la stratégie à partir des quatre différents niveaux d’abstraction. Comme Hoshin Kanri, l’OGSM est un document d’une page, mais il n’y a pas de matrice X.
Voici un tableau comparatif du vocabulaire des modèles :
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Objectifs | Objectifs à long terme |
| Buts | Objectifs annuels |
| Stratégies | Priorités et activités |
| Mesures | Mesures/KPI |
Bien que le modèle OGSM soit simple, il existe certains problèmes que chaque organisation résout à sa manière :
- But vs. Objectifs. Même au sein d’une même organisation, il n’y a pas d’accord clair sur la différence entre les buts et les objectifs. L’horizon temporel n’est plus un facteur de différenciation fiable. Les objectifs stratégiques sont-ils opérationnels dans leur nature et leurs buts ?
- Stratégies. Le terme peut prêter à confusion. Comme nous l’avons déjà dit, il existe au moins dix écoles de stratégie différentes. La plupart s’accordent à dire que la stratégie est une hypothèse, et qu’elle devrait donner un contexte clair pour les actions futures. Dans le paradigme des OGSM, les stratégies ressemblent davantage à de simples plans d’action.
- Mesures. Il n’y a pas d’accord sur ce qui devrait être quantifié par les mesures – les stratégies, les buts ou les objectifs. Ou devrions-nous avoir des mesures à tous ces niveaux ?
- Mesures d’avant-garde ou de retard. Comme Hoshin Kanri, l’OGSM ne fait pas de différence spécifique entre mesures avancées et mesures retardées. Nous pouvons seulement imaginer que la plupart des stratégies seront quantifiées par les mesures principales, tandis que les buts et objectifs seront validés par les mesures secondaires.
MBO
Le dispositif MBO a été l’un des premiers outild d’exécution de la stratégie qui a suggéré une manière efficace de faire passer les objectifs du niveau supérieur au niveau des individus. Il partage beaucoup d’idées avec les cadres BSC et OKR. Le MBO a établi certaines exigences pour les objectifs :
- Ils doivent être classés selon leur importance
- Ils doivent être quantitatifs
- Ils doivent être réalistes
- Ils doivent être en accord avec les politiques de l’organisation
- Ils doivent être compatibles entre eux
Ce dispositif n’est pas aussi sophistiqué à l’étape de la description de la stratégie que le BSC ou l’Hoshin Kanri, mais au niveau de l’exécution de la stratégie, son approche simple apporte une valeur ajoutée.
Matrice d’affaires (Business Model Canvas)
Le diagramme à 9 secteurs proposé de Strategyzer est un moyen populaire de décrire les Matrice d’affaires.
L’ordre logique du diagramme explique comment les besoins des clients (segment 1) sont satisfaits par la proposition de valeur (segment 2) soutenue par d’autres segments :
- (3) Canaux
- (4) Relation client
- (5) Flux de revenus
- (6) Ressources clés
- (7) Activités clés
- (8) Principaux partenaires
- (9) Structure des coûts
L’approche standardisée de la Matrice d’affaires facilite la visualisation et la comparaison des Matrice d’affaires.
La similitude entre les segments de la Matrice d’affaires et l’outil du tableau de bord prospectif permet d’utiliser la Matrice d’affaires présentée sur le canevas comme point de départ pour la conception d’une stratégie globale avec des objectifs et des actions quantifiés.
Outils de formulation de la stratégie
Comme le montre le tableau comparatif, de nombreux cadres commerciaux populaires sont d’excellents outils pour formuler une stratégie commerciale. Ces cadres aident à avoir une perspective différente lorsqu’on examine les défis de l’organisation.
Les trois horizons de McKinsey
McKinsey’s Le dispositif des trois horizons relève le défi de la planification de l’innovation. Il suggère de prioriser les efforts d’innovation en fonction de trois dispositifs temporels (horizons) :
- Maintenant. Quelque chose qu’une organisation doit faire aujourd’hui, par exemple innover dans son activité principale
- Future proche. Innovations qui répondent aux défis de la zone de confort.
- Futur. Se concentrer sur les tendances qui pourraient bientôt devenir perturbatrices.
Le dispositif est solide dans le contexte de la formulation d’une stratégie, en particulier lorsqu’il s’agit d’une stratégie d’innovation.
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Un outil classique SWOT permet d’analyser la position de l’entreprise selon les quatre perspectives – forces, faiblesses, opportunités et menaces – ce qui constitue le plan d’action pour l’analyse SWOT :
Le plan d’action pour l’analyse SWOT est le suivant :
- Mettre en adéquation les forces et les opportunités, ou
- Convertir les faiblesses et les menaces en forces ou en opportunités
Avec l’outil SWOT+S, nous rendons l’analyse SWOT plus spécifique en nous concentrant sur différentes projections de ses composantes. Par exemple, au lieu de simplement parler de points forts, nous examinons les points forts du point de vue du client, de l’interne, de l’innovation et des finances.
Une telle approche permet également d’utiliser plus facilement les résultats de l’analyse SWOT pour une description plus approfondie de la stratégie sur une carte stratégique K&N.
VRIO
L’objectif de l’analyse VRIO est de trouver un avantage concurrentiel durable et les ressources nécessaires pour y parvenir. L’analyse VRIO est souvent utilisée pour expliquer pourquoi certaines entreprises réussissent. En pratique, l’analyse VRIO permet d’examiner le potentiel de certaines « ressources » pour aider à obtenir un avantage concurrentiel durable.
L’analyse VRIO formelle suscite la réflexion au stade de la formulation de la stratégie. Son potentiel de description de la stratégie est limité par un simple diagramme en tableau qui pourrait indiquer des directions d’amélioration, mais qui n’offre pas de place pour des plans d’action ou des indicateurs de performance spécifiques.
7-S Cadre
L’ outil 7-S est un autre outil de formulation de stratégie. Dans ce cas, un défi commercial est analysé sous l’angle de 7 facteurs (les S). Ces 7 facteurs sont divisés en :
- Fort Ss – Stratégie, structure, système, et
- Doux Ss – Valeurs partagées, compétences, style, personnel
Un outil 7-S peut-il être utilisé avec le BSC ? Les résultats des 7-S peuvent former organiquement les objectifs commerciaux qui sont cartographiés sur la carte stratégique. Voici ce que Robert Kaplan, l’un des auteurs de l’outil BSC, a déclaré à ce sujet :
Robert Kaplan in « Comment le tableau de bord prospectif complète le modèle McKinsey 7-S » [1]
PESTEL
PEST ou analyse PESTEL se réfère à l’analyse des facteurs externes. Quels sont ces facteurs ?
- Politique
- Economique
- Social
- Technologique
- Environnemental
- Légal
Les résultats de l’analyse PESTEL peuvent être utilisés lors de l’étape de formulation de la stratégie du processus de planification stratégique, soit en tant que contribution à d’autres outils commerciaux, comme par exemple le SWOT, soit directement, en tant qu’objectifs de l’outil stratégique qui répondent à des défis spécifiques.
Planification de scénarios
La planification de scénarios est une approche disciplinée visant à convertir les forces directrices et leurs incertitudes en hypothèses stratégiques. Pour analyser les forces directrices, on peut se servir de PESTEL, des Cinq Forces ou d’autres outils pertinents. Les incertitudes trouvées peuvent être classées en fonction de leur impact commercial estimé. Respectivement, on peut avoir :
- Scénarios liés à la planification de la continuité des activités
- Scénarios prioritaires qui peuvent être alignés sur la stratégie existante en tant qu’hypothèse stratégique
- Scénarios de surveillance avec plan de réponse possible
Selon le type de scénario, nous pouvons utiliser différents outils pour les quantifier :
- Les scénarios de continuité des activités peuvent être validés par un exercice de jeu de rôle et quantifiés à l’aide d’indicateurs de préparation
- Les scénarios à haute priorité sont quantifiés à l’aide d’indicateurs d’impact pertinents
- Les scénarios de suivi sont quantifiés avec des indicateurs de signes précurseurs
La matrice d’Ansoff
La version moderne de la matrice d’Ansoff est un diagramme de définition de stratégie 2×2 où les quadrants représentent des stratégies de croissance alternatives :
- Pénétration du marché
- Développement du marché
- Développement de produits
- Différenciation
La logique de la matrice repose sur les principes suivants :
- La croissance par la différenciation est impérative pour la survie et le succès à long terme
- La croissance est le résultat de plusieurs stratégies de différenciation exécutées simultanément
- L’estimation quantitative de la stabilité et de la croissance permet de comparer les différentes possibilités de différenciation
- Bien que la différenciation soit risquée par définition, les résultats ultimes de la différenciation sont des risques mieux répartis et contrôlés
- La différenciation contribue à améliorer la préparation aux événements inattendus
Les cinq forces de Porter
L’outil des cinq forces se concentre sur les défis de l’analyse concurrentielle. Au lieu de se concentrer sur une concurrence indifférenciée, l’outil suggère de construire un modèle concurrentiel en utilisant d’abord le prisme des cinq forces :
- Concurrence existante
- Nouveaux entrants
- Pouvoir des clients
- Pouvoir des fournisseurs
- Substituts
Un stratège est censé trouver les facteurs de concurrence dans le contexte de chacune des forces et formuler la stratégie de réponse en conséquence.
Il existe d’autres outils de planification stratégique qui aideront à l’analyse concurrentielle.
- Par rapport au SWOT, le Cinq Forces suggère une approche plus disciplinée de l’analyse concurrentielle en fournissant un modèle concurrentiel pour commencer.
- Par défaut, il n’y a pas de dimension temporelle incluse dans les Cinq Forces ; en ce sens, elle peut être utilisée conjointement avec les Trois Horizons.
- L’approche de Cinq Forces est du général au spécifique. Dans certains cas, partir du spécifique pour aller vers le général (outil VRIO) est plus efficace.
Reportez-vous à une analyse comparative plus détaillée dans l’ article sur les cinq forces.
Analyse Pareto
Différents outils commerciaux pourraient générer un grand nombre d’hypothèses stratégiques concurrentes. L’analyse de Pareto permet de choisir les quelques hypothèses sur lesquelles se concentrer en ce moment.
L’idée clé de l’analyse Pareto dans le contexte de la planification stratégique est de comparer :
- Ressources nécessaires pour tester certaines hypothèses versus
- Bénéfices attendus d’une validation réussie de l’hypothèse (réalisation des objectifs commerciaux)
En se concentrant sur l’hypothèse la plus prometteuse, une organisation pourrait obtenir les résultats escomptés avec moins de ressources.
Analyse des contraintes
L’analyse des contraintes ou la théorie du COT a été officiellement présentée dans le livre « Le But » du Dr Goldratt avec quelques bons exemples tirés de la fabrication.
Cette analyse permet de déterminer les contraintes (goulots d’étranglement) du système et d’optimiser les performances en suivant ces cinq étapes :
- Analyse des contraintes
- Plan de réponse dans le contexte de la contrainte
- Mise à jour du système pour respecter le plan d’intervention
- Mise à jour des contraintes
- Retour à l’étape 1
En passant d’une économie manufacturière à une économie technologique, nous sommes toujours confrontés à des contraintes, mais leur nombre augmente et leur impact n’est souvent pas clair. Comme pour l’analyse Pareto, le principal domaine d’intérêt de l’analyse des contraintes dans le contexte de la planification stratégique est l’étape 2 – la formulation de la stratégie.
Analyse des écarts
L’analyse des écarts est un autre outil commercial qui aide à trouver des points d’amélioration en comparant les performances attendues avec les résultats réels. Les étapes de l’analyse des écarts sont les suivantes :
- Identification des lacunes. Comprendre où en est l’organisation et comment sa performance réelle est comparée à la performance attendue.
- Analyse des causes profondes. Comprendre les raisons de l’écart.
- Plan d’amélioration. Développement du plan d’amélioration.
Voici comment l’analyse des écarts aide dans les différentes étapes du processus de planification stratégique :
- À l’étape de la formulation de la stratégie, une analyse des écarts aidera à définir une orientation d’amélioration basée sur les résultats historiques
- Durant la description de la stratégie, les résultats de l’analyse des écarts sont présentés sous forme d’indicateurs et l’écart (la différence entre la valeur actuelle de l’indicateur et la valeur cible)
- Sur l’étape d’exécution de la stratégie, comprendre où se situe l’écart (sur la base des données des indicateurs) permet d’introduire rapidement des mesures correctives
Outils d’hiérarchisation
La stratégie consiste à faire des choix, et les choix consistent à analyser les alternatives et à définir leurs priorités.
- Comment sont calculées ces priorités?
Dans le dispositif de la planification stratégique, la hiérarchisation des priorités de base est effectuée au moyen d’outils tels que
- Analyse SWOT – les objectifs prioritaires sont le résultat de l’appariement des forces et des opportunités ou de la conversion des faiblesses et des menaces en forces ou en opportunités
- Analyse des écarts – la priorité est accordée aux objectifs ayant une pondération absolue plus élevée et aux écarts de performance les plus importants
- L’analyse Pareto – suggère de concentrer les efforts sur 20% des objectifs les plus prometteurs ; cependant, elle ne donne pas de moyen spécifique pour repérer ces objectifs
- Thèmes stratégiques du tableau de bord prospectif – qui fonctionnent comme des priorités de haut niveau pour le reste des objectifs stratégiques
Les dispositifs mentionnés sont un point de départ pour l’établissement de priorités à un niveau stratégique. Lorsque nous passons au niveau opérationnel (pensez au développement de produits, par exemple), nous avons besoin de différents outils qui pourraient calculer un score de priorité spécifique.
Nous avons discuté de certains outils d’hiérarchisation connus dans un article séparé avec quelques exemples spécifiques pour les utilisateurs de BSC Designer.
Dans le contexte de la planification stratégique, ces dispositifs peuvent être considérés comme faisant partie d’une boîte à outils de formulation de stratégie, respectivement. Dans le tableau de comparaison, nous pouvons les placer dans la colonne Étape 2.
Logiciel de planification stratégique
Selon le modèle de planification stratégique, la nécessité d’un logiciel d’automatisation change. Voici quelques réflexions sur l’utilisation efficace des outils d’automatisation.
Principes généraux
- Comprendre le concept d’abord. Automatiser les mauvaises choses fera plus de mal que de bien. Essayez un nouveau dispositif sur le papier avant de passer à un logiciel d’automatisation.
- Raisonnement écrit. Dans de nombreux cas, nous obtenons les résultats du dispositif de formulation de la stratégie (par exemple SWOT ou Three Horizons) et l’ajoutons comme objectif au plan stratégique. Ce qui est important, c’est de mettre par écrit le raisonnement qui sous-tend ces résultats. Cela sera utile lors de la phase d’examen.
- Focus sur un outil. Si nous examinons les outils de planification stratégique d’un point de vue abstrait, alors tout tourne autour de trois artefacts – les objectifs, les indicateurs et la documentation d’appui. Votre organisation tirera profit de l’utilisation d’un seul outil pour gérer tous les éléments liés à la planification stratégique, au lieu de soutenir plusieurs logiciels qui abordent le même problème sous des angles différents.
Où les logiciels de planification stratégique peuvent aider
| Etape de la planification stratégique | Une solution logicielle aide à… |
|---|---|
| Etape 1. Mission, vision, valeurs |
|
| Étape 2. Formulation de la stratégie |
|
| Étape 3. Description de la stratégie |
|
| Étape 4. Stratégie en cascade |
|
| Étape 5. Exécution de la stratégie |
|
Logiciel BSC Designer
Où BSC Designer peut aider dans le contexte de l’automatisation :
-
- Notre principal objectif est dispositif du tableau de bord prospectif et sa carte stratégique
- Nous apportons un excellent soutien aux KPI
.
- Dans la section des modèles, vous trouverez également quelques exemples qui vous aideront à démarrer plus facilement avec d’autres dispositifs d’entreprise.
Conclusions
La plupart des outils d’entreprise pourraient apporter une valeur ajoutée à l’organisation. La question est de savoir comment choisir le bon cadre et l’utiliser pour relever le bon défi.
Dans cet article, nous avons analysé les outils de planification stratégique les plus connus et discuté de leurs domaines d’application cible.
