Exemple de tableau de bord prospectif du service client avec KPI

Apprenez à construire un tableau de bord prospectif du service client, étape par étape. Commencez par un business model général, analysez les principaux défis commerciaux et convertissez-les en une carte stratégique avec des KPI.

Un exemple de tableau prospectif du service client avec business model, plan d'action et facteurs de coûts.

Tableau de bord du service client
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Le service client doit être rapide, bon, et peu couteux – un triangle classique de la gestion de projet, où l’on peut choisir n’importe quelles deux options.

Avec une bonne approche des stratégies et des KPI, une organisation peut trouver un équilibre sur ces trois options, et avoir un excellent service client à un prix raisonnable.

Tableau prospectif du service client vs. Tableau prospectif des KPI

Dans cet exemple, nous créons un tableau de bord prospectif/ stratégique. Comme son nom l’indique, celui-ci relève le défi de l’exécution de la stratégie. Si vous envisagez de l’utiliser pour le service client de votre entreprise, assurez-vous qu’il est aligné sur la stratégie globale de votre organisation.

Si votre objectif est d’aborder les problèmes de fonctionnement du service client, alors vous trouverez quelques exemples d’indicateurs pour un tableau de bord KPI dans la dernière rubrique de cet article.

Dessiner un modèle de service client

Comme nous le recommandons dans notre système KPI :

  • Prenez connaissance du processus opérationnel,
  • Recherchez ses entrées/sorties,
  • Activités/résultats, et les goulots d’étranglement.

Si vous décidez de construire un tableau de bord prospectif pour votre service client, alors je vous recommande de commencer par un modèle de son fonctionnement actuel.

Avant de construire un tableau de bord prospectif pour votre service client, dessinez un business model général

Voici comment cela pourrait fonctionner :

  1. Un client ou un client potentiel a une question sur votre produit ou service.
  2. Un client se rend sur le site web et cherche la solution dans la base de connaissances, ou
  3. Un client contacte votre entreprise via un formulaire de contact, les réseaux sociaux ou un appel téléphonique. Le spécialiste du service clientèle de première ligne tente de répondre à la question. Si le problème est difficile, alors la question est transférée au agent de deuxième ligne.
  4. Une entreprise est en train d’apprendre : le produit est amélioré ; la base de connaissances est mise à jour si nécessaire.

Quels pourraient être les objectifs/le plan de réponse possibles pour ce modèle ?

Il est temps de définir votre stratégie pour un service client. Où se situent les principaux défis et quel pourrait être un plan de réponse possible ?

Par exemple :

  • S’attaquer à l’étape 1 : rendre le produit plus convivial afin que le client n’ait pas été confronté à ce problème, et respectivement ne vous ait pas contacté, du moins pas avec ce problème;
  • S’attaquer à l’étape 2 : rendre la base de connaissances plus facile à utiliser afin que les clients puissent résoudre plus de problèmes eux-mêmes;
  • S’attaquer à l’étape 3 : Former vos agents de première ligne afin qu’un plus grand nombre de problèmes difficiles puissent être résolus sans les transférer aux spécialistes de 2e ligne.
  • S’attaquer à l’étape 4 : Assurez-vous qu’il n’y a pas de silos d’information entre le service client et les autres unités commerciales.

Plaçons ces objectifs sur la carte stratégique pour refléter la relation de cause à effet entre eux. Nous pouvons également ajouter plus de détails, et les aligner avec les métriques appropriées des objectifs.

Volet financier

Nous devons revoir une fois de plus le modèle décrit ci-dessus et localiser les points où les principaux coûts sont produits.

Analyse des objectifs possibles pour le volet financier. Où sont créés les principaux coûts ?

Ceux-ci sont :

  • Maintien d’une base de connaissances
  • Coûts de l’agent de 1ère ligne
  • Coûts de l’agent de 2ème ligne

 

Objectif : réduire les coûts du service client.

Les coûts les plus élevés sont en rapport avec les agents. On peut commencer par :

  • Indicateur avancé : Taux de résolution en première ligne
  • Indicateur retardé : Coût par contact entrant

Dans ce contexte, le « taux de résolution de première ligne » est un indicateur avancé, mais les mêmes mesures peuvent être un indicateur retardé pour un objectif tel que « Améliorer la formation des agents. »

Volet financier d'un tableau de bord prospectif du service client

Tableau de bord du service client
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Gérer les coûts des rendez-vous non respectés

Voyons un exemple de gestion des coûts du service client. Les rendez-vous non tenus ou FTA (Défaut de Présence) est l’un des exemples typiques. Les clients oublient leur compromis, et peuvent affecter les coûts tangibles. Ces coûts peuvent varier de de négligeables, comme dans un cas de non-présentation à un appel à une campagne de démonstration en ligne, à importants, comme pour un cabinet dentaire, par exemple.

  • KPI FTA : (Le nombre de rendez-vous non suivis * 100%) / (Le nombre total de rendez-vous)

Pertes estimées :

  • Coûts du contrat (comme le coût du traitement dans les soins de santé)
  • Temps du spécialiste (estimation du coût du temps qu’un spécialiste consacrerait à une autre tâche)

Plan de réponse

Calculez le coût de l’ALE pour comprendre si l’ALE est important pour votre entreprise. Cela aidera également à obtenir l’adhésion des parties prenantes.

  • Développer le temps de réponse. Un simple système de rappel s’est avéré efficace dans la plupart des cas.
  • Faire le profilage des clients. Analysez le profil des clients pour lesquels l’ALE est typique. Par exemple, une étude pour le domaine des soins dentaires ( » La réduction des rendez-vous non honorés dans les cabinets dentaires généraux « ) montre que la majorité des patients qui ne se présentaient pas à un rendez-vous étaient sans emploi.

 KPI du service client

Fiche d'évaluation du service client
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Volet client

Dans le volet du client, nous devons cartographier ce que les clients veulent qu’un service client soit. Une erreur typique est de cartographier ici le comportement que l’organisation veut voir de la part de ses clients.

Une autre nuance importante est qu’en plus des clients externes de l’organisation, il y a aussi des clients internes ! Vos employés et vos partenaires auront également besoin d’entrer en contact avec votre service clientèle. Vous pourriez avoir des objectifs et des indicateurs spécifiques pour les clients internes également.

Objectif : rendre la base de connaissances facile à utiliser et à jour.

Quelle pourrait être une démarche d’amélioration possible pour cet objectif ? De nombreuses organisations mettent leur base de connaissances à la disposition du public en ligne, mais toutes n’investissent pas dans la mise à jour de ces bases de connaissances. Le plan d’action pour cet objectif pourrait être aussi simple que « Trouver et supprimer les pages 404 », ou aussi détaillé que « Faire une analyse du comportement des visiteurs du site Web et suggérer de meilleures façons d’organiser et de présenter les données en ligne. » Pour cet exemple, j’utilise une initiative générale : « Maintenir la base de connaissances à jour. »

Voici les indicateurs avec lesquels je suggère de commencer :

  • Indicateur avancé : % des matériaux à jour dans la base de connaissances.
  • Indicateur retardé : « taux d’achèvement du libre-service » ou son indicateur indirect « % des questions « typiques » posées aux spécialistes du service client. »

Dans ce cas, l’indicateur retardé est très subjectif. Vous pouvez disposer d’une excellente base de connaissances, mais vos clients préféreront toujours vous poser des questions « classiques » en personne. Rien de mal à cela ; pour qualifier la valeur, il est judicieux de la comparer aux données historiques.

Mesurable par conception

Comment trouver la valeur du « % des matériaux qui sont à jour » ? Je suggère de suivre ici un principe de « mesurable par conception » comme nous l’avons évoqué dans le système KPI.

Au lieu d’essayer de mesurer quelque chose après coup, soyez proactif et intégrez la mesure dans vos processus métier.

Par exemple, lorsque certaines fonctionnalités du produit sont, mises à jour, assurez-vous que la rubrique respective de la base de connaissances est marquée comme « Une mise à jour est nécessaire. »

Objectif : conversation rapide et efficace entre un client et l’entreprise.

En termes simples, cet objectif signifie qu’un client pose une question et obtient une réponse détaillée dans un délai raisonnable. Un plan d’action typique dans ce cas est de former votre équipe de service client.

  • Indicateur avancé : Taux de résolution au premier contact, %
  • Indicateur avancé : Vitesse moyenne de réponse (pour chaque média)
  • Indicateur retardé : Satisfaction par le service client, %

 

Volet client du tableau de bord prospectif du service client

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Indicateur du Résultat Net du promoteur

Qu’en est-il d’un autre indicateur populaire : Résultat Net du Promoteur ? J’ai vu certains tableaux de bord du service client où cet indicateur est utilisé conjointement avec « Satisfaction par le service client », mais le problème est que le NPS est fortement influencé par le produit/service de l’entreprise, il pourrait donc être difficile de distinguer la contribution spécifique du service client. On pourrait dire la même chose de la « Satisfaction par le service client », mais le degré d’influence est moindre que dans le cas du NPS.

La logique de cause à effet

Comme vous pouvez le voir sur la carte stratégique, les objectifs du volet  » Client  » sont liés par des connexions de cause à effet avec l’objectif du volet financier. L’utilisation active de la base de connaissances et les réponses efficaces aux questions du client entraîneront une baisse des coûts pour l’entreprise.

On pourrait penser que ce modèle pousse les spécialistes du service client à donner des réponses rapides, mais moins utiles. Ce n’est pas vrai.

  • Premièrement, nous avons l’indicateur de « satisfaction du client » (indice de satisfaction du client, ou ISC) pour nous assurer que nous dirigeons le service client de la bonne manière;
  • Deuxièmement, il y a un objectif implicite dans le volet « Finance » – « Augmenter les bénéfices de l’organisation », donc quoi que nous fassions, cela devrait aider une entreprise à gagner plus à long terme, et pas seulement à réduire les coûts à court terme;

 

Tableau de bord du service client dans BSC Designer

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Volet des processus opérationnels internes

Examinons à nouveau la structure des coûts. L’un des plus gros coûts que nous voulons aborder sont les coûts des agents, qui se composent en fait de :

  • Coûts d’embauche
  • Coûts de formation des nouveaux agents
  • Coûts des formations régulières
  • Coûts de gestion
  • Salaire de l’agent, primes, etc.

En d’autres termes, l’entreprise investit beaucoup dans la préparation des nouveaux agents, et il est important de maintenir un faible taux de rotation des agents les plus performants. Un objectif commercial dans ce cas pourrait être formulé comme suit :

Objectif : maintenir d’excellentes conditions pour les agents.

Quelles pourraient être les mesures prises par une organisation pour atteindre cet objectif ? Une approche de bon sens consiste à donner à vos agents une excellente formation/coaching, les outils nécessaires, et à s’assurer que la charge de travail est appropriée :

  • Indicateur avancé : Formation des agents, heures
  • Indicateur avancé : Occupation des agents, %
  • Indicateur retardé : Satisfaction des agents, %
  • Indicateur retardé : Taux de rotation parmi les plus performants, %

 

Vous pouvez aller plus loin dans les détails en ajoutant d’autres sous-objectifs et indicateurs liés à l’efficience et à l’efficacité de la formation.

Expériences de formation

Avec « l’occupation des agents », nous avons un cas intéressant :

  • D’une part, un taux d' »occupation des agents » élevé entraînera une baisse des coûts,
  • D’autre part, un haut « Occupation d’agent » signifie une charge de travail élevée et par conséquent un taux de rotation élevé,

 

Où se trouve le juste milieu ? Faites des expériences contrôlées pour répondre à cette question ! Voici les hypothèses que vous pourriez utiliser :

  • Hypothèse 1 : « Des agents heureux produisent de meilleurs résultats. » Maintenez une occupation faible des agents et assurez-vous qu’un agent a suffisamment de temps pour répondre en détail aux questions d’un client. »
  • Hypothèse 2 : « Une charge élevée des agents n’affecte pas tant que ça leurs résultats.« 
  • Hypothèse 3 : « Améliorer la base de connaissances et mieux former les agents pour diminuer naturellement leur charge de travail. »

Vos métriques permettront de qualifier les résultats obtenus. Selon certains rapports, vous pouvez vous attendre à une croissance spectaculaire du  » taux de rotation  » lorsque le  » taux d’occupation des agents  » atteint 70 %.

Volet des processus d'affaires internes avec les KPI du service client

Fiche d'évaluation du service client
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Volet Apprentissage et croissance

Une question pour ce Volet est : où une organisation doit-elle concentrer ses efforts d’apprentissage afin de mieux servir les clients et d’atteindre les objectifs du point de vue financier.

Ici, vous pourriez ajouter les objectifs liés à une meilleure compréhension des besoins des clients ; les objectifs qui permettront d’améliorer les programmes de formation et d’encadrement des agents ; et améliorer la façon dont l’équipe du service à la clientèle communique avec les autres unités commerciales.

But : apprendre des erreurs

Si le problème a été signalé par un client, a-t-il été signalé aux développeurs ? S’il existe un problème typique avec lequel les clients se débattent, une base de connaissances a-t-elle été révisée ?

Objectif : Garder les connaissances alignées sur les nouvelles habitudes de comportement des clients.

La base de connaissances est-elle adaptée aux mobiles ? Avons-nous une version pour l’impression, une version en ligne ? Avons-nous des guides dans un format vidéo ?

Objectif : fournir aux agents de meilleurs programmes de formation et d’accompagnement.

Fournissons-nous suffisamment d’outils et de connaissances techniques aux agents ? Les aidons-nous à améliorer leurs compétences en matière de communication ?

Un exemple de démarche visant à briser les silos d'information chez BSC Designer

Fiche d'évaluation du service client
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But : briser les silos d’information

Que faut-il améliorer dans la communication entre le service client, l’informatique, les développeurs, le marketing et les ventes ? Trouvez et éliminez les éventuels silos d’information.

 Volet apprentissage et croissance du service client

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Indicateurs pour une fiche d’évaluation de KPI

L’approche que nous avons évoquée est appropriée pour la définition et l’exécution d’une stratégie de service client. Qu’en est-il des indicateurs opérationnels plus spécifiques ? Voici quelques suggestions :

Opérationnel

  • Temps de réponse moyen
  • Temps de résolution moyen
  • Bulletins en attente
  • Résolution au premier appel
  • Taux d’abandon

Centre d’appels

  • Appels traités
  • % d’appels transférés
  • Taux de résolution de première ligne

Satisfaction des clients

Base de connaissances

  • Taux d’achèvement du libre-service
  • L’exhaustivité de la base de connaissances, %

Coûts

  • Coût par contact entrant
  • Coût des agents (embauche, formation, gestion)

Métriques des agents

  • Heures de formation des agents
  • Occupation des agents
  • Nombre moyen de demandes par agent
  • Satisfaction des agents
  • Taux de rotation parmi les agents les plus performants

Cette liste n’est pas exhaustive. Je vous recommande de ne pas suivre toutes ces mesures, la meilleure approche est de comprendre les objectifs commerciaux actuels, et de trouver des mesures qui aideront à suivre les progrès vers ces objectifs.

Vidéo étape par étape

Je suppose que beaucoup de lecteurs aimeraient créer un tableau de bord similaire pour leur propre organisation ou unité commerciale. Voici une vidéo d’une heure où je passe une nouvelle fois en revue les étapes et explique mes démarches :

Du business model à la carte stratégique - vidéo étape par étape

Cours gratuit de planification stratégique

6 exemples où un service client simple et clair l’emporte sur un service complexe

Dans la continuité des idées sur les métriques de complexité abordées dans l’article précédent, concentrons-nous maintenant sur quelques exemples de complexité appliqués au domaine du service client.

De la compréhension des besoins des clients à la recherche de mesures de complexité appropriées

 

La complexité est une question de perception, alors avant de commencer, voici comment ma perception du service client a évolué. Pendant longtemps, j’ai été sceptique quant à l’importance de l’excellence du service client : Finalement, nous achetons un produit et ses qualités, mais le service ne fait pas partie des principaux facteurs. Après avoir eu des expériences négatives et positives avec le service client, je dois l’admettre :

  • L’importance du service client est cruciale pour fidéliser les clients.

Analysons quelques cas du point de vue de la complexité. Notre objectif est de comprendre comment, dans ces cas, la complexité peut être :

  • Détectée
  • Quantifiée
  • Mesurée
  • Géré

Machine à café contre ordinateur portable

Un mois, j’ai dû faire face à deux services de réparation couverts par la garantie – un pour une machine à café Nespresso et un autre pour mon ordinateur portable. L’expérience de l’ordinateur portable était « correcte », mais celle de Nespresso était excellente. Quelle a été la différence ?

  • La machine à café a été récupérée par une société de transport qui a apporté une valise rigide spéciale pour ce même modèle. J’ai également obtenu un remplacement pour le temps de la réparation.
  • L’expérience de l’ordinateur portable a commencé par l’emballage d’un ordinateur portable dans plusieurs couches de papier de protection (ma responsabilité pour m’assurer qu’il arrivera en toute sécurité à l’atelier de réparation) et la recherche d’un vieil ordinateur portable comme remplacement temporaire.

Détection de la complexité

Comment peut-on détecter la complexité dans l’exemple de l’ordinateur portable ? Eh bien, c’est facile – il y avait un texte d’instruction qui mentionnait plusieurs fois l’importance de bien emballer l’ordinateur portable avant de l’envoyer. J’ai pu en déduire que de nombreuses personnes n’ont pas bien emballé leur ordinateur portable, ce qui a donné lieu à cette longue instruction. Lorsque vous devez écrire un texte de deux pages juste pour expliquer comment envoyer le produit – cela ressemble à un problème de complexité.

Mesure de la complexité

Comment pouvons-nous quantifier et mesurer l’impact de cette complexité ? Que diriez-vous de :

  • Temps d’un client nécessaire pour bien emballer le portable (y compris l’achat des matériaux) ?

 

Gestion de la complexité

Cette complexité pour la réparation des ordinateurs portables pourrait être gérée de la manière dont Nespresso l’a fait pour ses machines à café, ou bien ils pourraient simplement permettre au client d’amener l’ordinateur portable directement à l’atelier de réparation.

Cas de la location de voiture

Un autre exemple qui peut démontrer une approche différente de la gestion des complexités est la location de voitures aux Canaries. Les meilleures méthodes dans cet exemple proviennent d’une entreprise locale, Cicar. L’expérience négative provient de l’une des marques de location de voitures connues dans le monde.

  • À Cicar, vous ne payez pas d’avance, et ils ont toutes les assurances raisonnables incluses dans le prix (vous n’avez donc pas besoin de noter toutes les petites rayures dans le contrat de location de voiture avant de le signer) ils vous permettent de voyager entre les îles ; ils vous facturent une caution pour le carburant et vous remboursent immédiatement lorsque vous rendez la voiture. Si vous revenez avec plus de carburant que vous n’en aviez lorsque vous avez pris la voiture – ils le compenseront pour vous.
  • La société de location « grande marque » ne s’est pas souciée d’éliminer les complexités pour le client. L’assurance par défaut est avec une franchise importante, donc la plupart des clients préfèrent mentionner toutes les rayures dans le contrat pour éviter les problèmes lors du retour. Vous devez rendre la voiture avec le même niveau de carburant, et ils ont eu besoin de quatre mois et de plusieurs appels au service clientèle pour récupérer l’argent sur la carte.

Détecter la complexité

Comment Cicar a-t-il appris à être aussi bon ? Je suppose que c’est un excellent exemple de « porter les chaussures des clients ». Ils ont simplement éliminé les choses qui vous rendent normalement fou quand vous devez louer une voiture, de plus, leur focus sont axés sur les îles Canaries donc ils peuvent utiliser 100% des spécificités du marché.

Mesure de la complexité

Comment détecter et quantifier des situations similaires ?

  • Quels sont les problèmes les plus fréquents mentionnés dans les témoignages et demandés au service clientèle ?

Qu’en est-il de la complexité du côté de l’entreprise de location ? Nous pouvons également la mesurer à l’aide de cette métrique d’efficacité :

  • Temps entre l’accueil du client et la remise des clés

Gestion de la complexité

Outre l’enregistrement des commentaires négatifs, il faut élaborer un plan de réponse pour détecter et éliminer des situations similaires à l’avenir.

S’intéresser aux clients de la première heure

Il est important de porter votre attention sur ceux qui sont clients de votre entreprise pour la première fois.

Cabinet de dentiste et sonnette

Un cabinet dentaire était situé dans un bâtiment élégant avec des équipements de haute technologie et un personnel professionnel. Le seul problème visible qu’ils avaient était la sonnette – elle était située à trois mètres de la porte d’entrée. Ainsi, tout client qui venait pour la première fois était quelque peu nerveux lorsqu’il voyait la porte fermée, mais pas de sonnette.

Ceux qui venaient pour la deuxième fois savaient déjà où trouver la sonnette, et ce n’était pas un problème pour eux.

  • Observez les nouveaux utilisateurs de votre produit ou service, ils vous aideront à détecter les problèmes de « sonnette ».

Location de voitures d’une grande marque

Un problème similaire m’est arrivé en traitant la location de voiture dans le cas décrit ci-dessus. Il était clair, d’après mon courriel de confirmation, que le bureau de la société de location était censé se trouver dans la zone des arrivées de l’aéroport, mais il n’y était pas. Il n’y avait pas non plus de panneau ni de navette pour se rendre à leur bureau. Pas un problème, si vous savez que vous devez faire cela, mais c’était une expérience négative pour la première fois.

Détecter la complexité

Comment pouvez-vous détecter les complexités auxquelles sont confrontés les nouveaux clients ? L’idée la plus évidente fonctionne bien – observer le comportement des nouveaux clients, essayer de leur parler et obtenir de nouvelles impressions. Dans le livre Système KPI en 10 étapes, nous avons comparé l’observation et l’interaction directe, alors ne vous fiez pas à une seule méthode.

Mesure de la complexité

Comment pouvez-vous quantifier les complexités pour les nouveaux clients ? Très probablement, vous commencerez avec des métriques similaires à celles des clients normaux, donc la première étape consiste à copier et coller les métriques standard (dans BSC Designer, vous pouvez copier l’ensemble du tableau de bord si nécessaire) mais à les appliquer spécifiquement aux nouveaux clients.

  • Qu’est-ce qu’une bonne métrique pour un cas de sonnette ? Nous pourrions en trouver, mais je dirais que c’est le cas lorsqu’il est plus facile de régler le problème que d’essayer de comprendre si/comment il a un impact sur l’entreprise.
  • Dans le cas de la location de voitures, la quantification la plus simple serait le nombre de feedbacks négatifs. S’il y a 10 feedbacks négatifs en public, considérez qu’il y en a x10 fois plus non visibles.

Les métriques qui comptent pour le service client. Le cas du fournisseur d’hébergement

Abordons un autre cas qui illustre bien la façon dont les clients potentiels quantifient (intuitivement) la qualité du service. J’en ai fait l’expérience lorsque nous avons dû choisir un fournisseur d’hébergement pour un serveur dédié. Le marché offrait un certain nombre d’options qui répondaient au budget et aux exigences techniques, le choix n’était donc pas une question de prix/caractéristiques.

En filtrant les témoignages marketing que les entreprises mettent généralement sur leur site web, nous avons remarqué qu’une entreprise apparaissait plusieurs fois sur notre radar. Il s’agissait de la société Future Hosting. Son service clientèle était vraiment excellent. Nous l’avons appris grâce à plusieurs messages de forum de leurs clients actuels/anciens, puis nous l’avons testé nous-mêmes avec quelques questions rapides et enfin, nous l’avons confirmé pendant une période de test.

Mesure de la complexité

Quelles métriques sont applicables dans ce cas ? Examinons la situation du point de vue des clients :

  • Temps pour répondre à une demande d’assistance.Un point de référence dépend de la nature de votre activité. J’ai mentionné que Future Hosting a répondu rapidement ( » Nous avons reçu votre message et nous examinons votre problème « , et ce n’était pas une réponse automatique) et obtient la plupart des problèmes résolus en quelques heures.
  • Taux de réussite de la résolution des requêtes, % par exemple, combien de fois devez-vous dire à vos clients que vous ne pouvez pas les aider sur ce point parce que cela sort du cadre de votre activité ?

La lutte contre la complexité – Exemple de logiciel BSC Designer

Un exemple rapide de lutte contre la complexité chez BSC Designer. Il y a trois cas typiques dans la façon dont les clients potentiels deviennent un utilisateur payant de BSC Designer :

  • Ils achetent tout de suite sans même essayer (nous fournissons un essai gratuit de 30 jours, mais toute personne pourrait acheter directement parce qu’elle a utilisé le logiciel avant de travailler pour une autre entreprise).
  • Ils s’inscrivent pour une version d’essai et achètent dans une période d’essai de 30 jours, ou bien
  • Leur période d’essai expire (car il faut obtenir l’autorisation d’acheter un nouveau logiciel), et ils achètent ensuite.

Détection de la complexité

Nous examinions la façon dont les clients passaient par le processus d’enregistrement, et nous avons découvert une complexité – différents utilisateurs avaient des idées différentes sur ce qu’ils devaient faire avec le code d’enregistrement qu’ils recevaient.

Mesure de la complexité

La métrique que nous avons utilisée pour détecter cette complexité était le nombre de tickets de service clientèle liés à ce problème.

Gestion de la complexité

La solution était simple – au lieu de fournir aux nouveaux clients de longues instructions, nous avons programmé un script de notre côté qui détecte la situation du client spécifique et fait l’une des deux choses suivantes :

  • Entre le code d’abonnement automatiquement dans le compte d’essai du client, réactive un compte expiré si nécessaire et informe le client que tout est prêt maintenant, ou
  • Donne des instructions à un client (qui sont spécifiques à ce cas précis et traduites dans la langue du client) sur la façon d’utiliser le code d’abonnement.

Le script mentionné n’avait rien de spécial d’un point de vue technique, mais notre mesure (le nombre de demandes de service client d’un type spécifique) a montré que ce n’était plus un problème.

Complexité – Même les petites améliorations sont importantes

D’après les cas précédents, on pourrait croire que la complexité est quelque chose de difficile à gérer. Dans de nombreux cas, elle l’est ; il est difficile d’organiser la prise en charge d’un ordinateur portable pour réparation tout en tenant compte de la variété des modèles et des tailles ; il est difficile de créer une offre claire de location de voiture lorsqu’il y a des assurances et une mauvaise conduite en jeu. Cependant, il existe toujours de petites améliorations qui pourraient avoir un impact important sur la façon dont la complexité est perçue.

Complexité qui peut être gérée en 1 heure – Cas de la réservation d’un parking

Voici un autre cas – une réservation de parking dans un aéroport. L’ensemble du processus a été relativement indolore, sauf l’étape finale – le courriel de confirmation. L’email disait qu’il était recommandé de l’imprimer « au cas où ». Le problème était que l’email faisait quatre pages.

Détecter la complexité

La nécessité d’imprimer, et de surcroît, d’imprimer quatre pages est une complexité suffisante pour moi (voir les réflexions sur la définition de la complexité dans le article précédent).

Mesure de la complexité

Choisissez celle qui vous plaît le plus : le temps passé à l’impression, le nombre d’arbres tués, l’émission de CO2.

Gestion de la complexité

La solution ? Supprimer les déchets inutiles de la réservation (ou les mettre sur la deuxième page pour que je puisse n’imprimer que la première) ! La modification du modèle d’e-mail peut être réalisée en moins d’une heure.

Vous voulez créer une expérience encore meilleure ? Alors faites en sorte que la réservation soit délivrée sur un smartphone au format mot de passe. Ce n’est pas grand-chose d’un point de vue technique, mais cela aura un impact tangible sur la perception de l’ensemble du service.

8 étapes pour gérer la complexité du service client

Pour résumer les pensées de cet article, concentrons-nous sur les étapes pratiques que l’on peut suivre afin de détecter les complexités inutiles du service client :

  1. Créer une carte stratégique. Il ne s’agit pas de complexité – il s’agit de comprendre où va votre entreprise, les attentes du client et comment vous allez satisfaire ces attentes. Si vous êtes novice en matière de cartes stratégiques, utilisez ce Assistant carte stratégique gratuit pour commencer.
  2. Trouver des points de contact avec vos clients. Si vous n’en avez pas assez (un seul ne suffit pas) – assurez-vous d’en trouver d’autres ; assurez-vous d’être à l’écoute de ces sources que vous avez déjà.
  3. Analyser les questions que les gens posent. Triez les questions en fonction de leur occurrence et de leur impact. Regarder les questions les plus fréquemment posées est une bonne idée.
  4. Porter une attention particulière aux nouveaux clients. Les défis qu’ils rencontrent influenceront le fait qu’ils reviennent ou non vers votre entreprise.
  5. Repérez les petits points d’amélioration. Combattre la complexité n’est pas toujours une question de grands changements ; les petites améliorations continues sont perçues par les clients bien mieux que les grands plans de mise à jour à long terme.
  6. Trouver les métriques pour suivre la complexité. Vous pouvez dire que vous comprenez un certain aspect de la complexité lorsque vous savez comment le mesurer. Les utilisateurs du logiciel BSC Designer peuvent aligner ces métriques directement sur leurs objectifs commerciaux et utiliser différents types de métriques – celles qui sont en tête et celles qui sont en retard.
  7. Développer un plan d’action et l’exécuter. Les utilisateurs de BSC Designer peuvent placer ces idées dans les  » Initiatives  » pour chaque objectif ou indicateur.
  8. Suivre les mesures de complexité. Ils sont censés vous montrer que vous êtes sur la bonne voie en matière de gestion de la complexité. Répétez les étapes si nécessaire.

Conclusion. Pensez au comportement induit.

J’ai entendu une histoire sur une entreprise scandinave qui voulait améliorer son centre d’appels. Ils ont mis en place un certain nombre de KPI et l’un d’entre eux était le « temps de traitement d’un appel ». Ils ont poussé trop loin et se sont vite aperçus que les agents commençaient à s’appeler entre eux pour jouer cette métrique. Cet indicateur était toujours dans la zone verte…

La principale recommandation dans ce contexte est de réfléchir au comportement que vos nouveaux indicateurs vont induire et si votre culture de mesure actuelle peut supporter ces changements.

Avez-vous des idées ? Quels sont vos indicateurs de mesure préférés pour le service client ? N’hésitez pas à partager.

Quelle est la suite ?
  • Accès aux modèles. S'inscrire avec un forfait gratuit chez BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de fiches d’évaluation, dont Fiche d'évaluation du service client il est question dans cet article.
  • Maîtriser des compétences. Parcourez gratuitement tutoriel vidéo pour le tableau de bord prospectif. Maîtrisez vos compétences en matière de planification et d'exécution de la stratégie grâce à la formation sur l'exécution de la stratégie.
  • Automatisation. Découvrez ce qu'est le logiciel de Tableau de Bord prospectif et comment il peut vous faciliter la vie en automatisant l'exécution des stratégies, les KPI et les cartes stratégiques.

Plus d'exemples du Tableau de Bord Prospectif

Carte stratégique du service clientèle avec des KPI
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Tableau de bord de la gestion d'entreprise avec les KPI
Pour citer : Alexis Savkín, "Exemple de tableau de bord prospectif du service client avec KPI", in BSC Designer, janvier 27, 2022, https://bscdesigner.com/fr/service-clientele-kpis.htm.

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