Découvrez comment élaborer, étape par étape, un tableau de bord équilibré du service client. Commencez par un modèle économique général, analysez les principaux défis de l’entreprise, puis transformez-les en une carte stratégique avec des KPI.
Tableau de bord du service client. Le support client doit être rapide, de qualité et peu coûteux — un triangle classique de gestion de projet, où l’on peut choisir deux options.
Avec une approche adéquate des stratégies et des KPI, une organisation peut trouver un équilibre entre ces trois options et offrir un excellent service client à un prix raisonnable.
Tableau de bord équilibré du service client vs. tableau de bord KPI
Dans cet exemple, nous créons un tableau de bord équilibré/stratégique. Comme son nom l’indique, il répond au défi de l’exécution de la stratégie. Si vous prévoyez de l’utiliser pour le service client dans votre entreprise, assurez-vous qu’il est aligné sur la stratégie globale de votre organisation.
Si votre objectif est de traiter les problèmes opérationnels du service client, vous trouverez alors quelques exemples d’indicateurs pour un tableau de bord KPI dans la section finale de cet article.
Élaborez un modèle de service client
Comme nous le recommandons dans notre système de KPI :
- Examinez le processus métier,
- Identifiez ses entrées/sorties,
- Ses activités/résultats et ses goulots d’étranglement.
Si vous décidez de créer un tableau de bord équilibré pour votre service client, je vous recommande de commencer par un modèle de son fonctionnement actuel.
Voici comment cela pourrait fonctionner :
- Un client ou un prospect a une question à propos de votre produit ou service.
- Un client se rend sur le site web et cherche la solution dans la base de connaissance, ou
- Un client contacte votre entreprise via un formulaire de contact, les réseaux sociaux ou un appel téléphonique. Un spécialiste du support client de premier niveau essaie de répondre à la question. Si le problème est difficile, le cas est transféré à l’agent de deuxième niveau.
- L’entreprise apprend : le produit est amélioré ; la base de connaissance est mise à jour si nécessaire.
Quels pourraient être les objectifs/le plan de réponse possibles pour ce modèle ?
Par exemple :
- Traiter l’étape 1 : rendre le produit plus convivial afin que le client n’ait pas rencontré ce problème et, par conséquent, ne vous ait pas contacté, du moins pas pour ce sujet ;
- Traiter l’étape 2 : rendre la base de connaissance plus facile à utiliser afin que les clients puissent résoudre davantage de problèmes eux-mêmes.
- Traiter l’étape 3 : Formez vos agents de premier niveau afin qu’un plus grand nombre de problèmes difficiles puissent être résolus sans les transférer aux spécialistes de deuxième niveau.
- Traiter l’étape 4 : assurez-vous qu’il n’y ait aucun silo d’information entre le service client et les autres unités de l’entreprise.
Plaçons ces objectifs sur la carte stratégique afin de refléter la relation de cause à effet entre eux. Nous pouvons également ajouter davantage de détails et les aligner sur les KPI appropriés aux objectifs.
Perspective financière
Nous devons revoir une nouvelle fois le modèle décrit ci-dessus et repérer les points où les principaux coûts sont générés.
Ce sont :
- Maintenir une base de connaissance
- Coûts des agents de 1re ligne
- Coûts des agents de 2e ligne
Objectif : réduire les coûts du service client
Les coûts les plus élevés sont liés aux agents. Nous pouvons commencer par :
- Indicateur avancé : taux de résolution au premier niveau
- Indicateur retardé : coût par contact entrant
Dans ce contexte, le « taux de résolution au premier niveau » est un indicateur avancé, mais les mêmes métriques peuvent être un indicateur retardé pour un objectif comme « Améliorer la formation des agents ».
Customer Service Scorecard. Gérer les coûts des rendez-vous manqués
Examinons un exemple de la manière dont les coûts du service client peuvent être gérés. Les rendez-vous manqués ou FTA (Failure to Attend) constituent l’un des exemples typiques. Les clients oublient leur engagement et peuvent affecter les coûts tangibles. Les coûts peuvent varier d’insignifiants, comme dans le cas d’une absence à un appel de démonstration en ligne, à importants, comme dans un cabinet dentaire, par exemple.
- KPI FTA : (Le nombre de rendez-vous non honorés * 100 %) / (Le nombre total de rendez-vous)
Pertes estimées :
- Coûts contractuels (comme le coût d’un traitement dans le secteur de la santé)
- Temps du spécialiste (estimation du coût en temps qu’un spécialiste consacrerait à une autre tâche)
Plan de réponse
Calculez le coût du FTA afin de comprendre si le FTA est important pour votre entreprise. Cela aidera également à obtenir l’adhésion des parties prenantes.
- Développez le temps de réponse. Un simple système de rappel s’est avéré efficace dans la plupart des cas.
- Établissez le profil des clients. Analysez le profil des clients chez lesquels le FTA est typique. Par exemple, une étude dans le domaine des soins dentaires (« The Reduction of Broken Appointments in General Dental Practice ») montre que la majorité des patients qui ne se présentaient pas à un rendez-vous étaient au chômage.
Tableau de bord du service client. Perspective client
Dans la perspective client, nous devons cartographier ce que les clients attendent d’un service client. Une erreur typique consiste à cartographier ici le comportement que l’organisation souhaite voir de la part de ses clients.
Une autre nuance importante est qu’en plus des clients externes de l’organisation, il existe aussi des clients internes ! Vos employés et vos partenaires devront également entrer en contact avec votre service client. Vous pourriez aussi souhaiter avoir des objectifs et des indicateurs spécifiques pour les clients internes.
Objectif : Rendre la base de connaissance facile à utiliser et à jour
Quelle pourrait être une initiative d’amélioration possible pour cet objectif ? De nombreuses organisations mettent leur base de connaissance à la disposition du public en ligne, mais toutes n’investissent pas dans la mise à jour de ces bases de connaissance. Le plan d’action pour cet objectif peut être aussi simple que « Trouver et supprimer les pages 404 », ou aussi détaillé que « Effectuer une analyse du comportement des visiteurs du site web et proposer de meilleures façons d’organiser et de présenter les données en ligne ». Pour cet exemple, j’utilise une initiative parapluie : « Maintenir la base de connaissance à jour ».
Voici les indicateurs avec lesquels je suggère de commencer :
- Indicateur avancé : % des contenus à jour dans la base de connaissance.
- Indicateur retardé : « taux d’achèvement du libre-service » ou son indicateur dérivé « % des questions « typiques » posées aux spécialistes du service client ».
L’indicateur retardé, dans ce cas, est très subjectif. Vous pouvez avoir une excellente base de connaissance, mais vos clients préféreront tout de même poser des questions « typiques » en personne. Il n’y a rien de mal à cela ; pour en qualifier la valeur, il est logique de la comparer aux données historiques.
Mesurable dès la conception
Comment pouvez-vous déterminer la valeur de « % des contenus à jour » ? Je suggère d’appliquer ici un principe de « mesurable dès la conception », comme nous l’avons évoqué dans le système de KPI.
Au lieu d’essayer de mesurer quelque chose a posteriori, soyez proactif et intégrez la mesure à vos processus métier.
Par exemple, lorsque certaines fonctionnalités du produit sont mises à jour, assurez-vous que la section correspondante de la base de connaissances est marquée comme « Une mise à jour est nécessaire ».
Objectif : Conversation rapide et efficace entre un client et l’entreprise
En termes simples, cet objectif signifie qu’un client pose une question et obtient une réponse détaillée dans un délai raisonnable. Un plan d’action typique dans ce cas consiste à former votre équipe de service client.
- Indicateur avancé : Taux de résolution au premier contact, %
- Indicateur avancé : Vitesse moyenne de réponse (pour chaque média)
- Indicateur retardé : Satisfaction du service client, %
Tableau de bord du service client. Indicateur Net Promoter Score
Que dire d’un autre indicateur populaire : le Net Promoter Score ? J’ai vu certains tableaux de bord du service client où cet indicateur est utilisé conjointement avec la « Satisfaction vis-à-vis du service client », mais le problème est que le NPS est fortement influencé par le produit/service de l’entreprise ; il peut donc être difficile de distinguer la contribution spécifique du service client. On pourrait en dire autant de la « Satisfaction vis-à-vis du service client », mais le degré d’influence est moindre que dans le cas du NPS.
Logique de cause à effet
Comme vous pouvez le voir sur la carte stratégique, les objectifs de la perspective « client » sont reliés par des liens de cause à effet à l’objectif de la perspective finances. L’utilisation active de la base de connaissance et des réponses efficaces aux questions du client conduiront à une baisse des coûts pour l’entreprise.
On pourrait soutenir que ce modèle incite les spécialistes du service client à répondre rapidement, mais avec des réponses moins utiles. Ce n’est pas le cas.
- Premièrement, nous disposons de l’indicateur « satisfaction client » (Customer Satisfaction Index, ou CSI) pour nous assurer que nous orientons le service client de la bonne manière ;
- Deuxièmement, il existe un objectif implicite dans la perspective « finances » : « augmenter les profits de l’organisation » ; ainsi, quoi que nous fassions, cela doit aider l’entreprise à gagner davantage à long terme, et pas seulement à réduire les coûts à court terme.
Customer Service Scorecard. Perspective des processus internes
Examinons à nouveau la structure des coûts. L’un des coûts les plus importants que nous souhaitons traiter est celui des agents, qui se compose en réalité de :
- Coûts de recrutement
- Coûts de formation des nouveaux agents
- Coûts de formation régulière
- Coûts de gestion
- Salaire de l’agent, primes, etc.
En d’autres termes, l’entreprise investit beaucoup dans la préparation des nouveaux agents, et il est important de maintenir un faible taux de rotation des meilleurs éléments. Un objectif métier, dans ce cas, pourrait être formulé comme suit :
Objectif : Maintenir d’excellentes conditions pour les agents
Quelles pourraient être les initiatives d’une organisation pour atteindre cet objectif ? Une approche de bon sens consiste à offrir à vos agents une excellente formation/un coaching, les outils nécessaires, et à s’assurer que la charge de travail est appropriée :
- Indicateur avancé : Formation des agents, heures
- Indicateur avancé : Taux d’occupation des agents, %
- Indicateur retardé : Satisfaction des agents, %
- Indicateur retardé : Taux de rotation parmi les meilleurs éléments, %
Vous pouvez approfondir les détails en ajoutant davantage de sous-objectifs et d’indicateurs liés à l’efficience et à l’efficacité de la formation.
Expériences éclairées
Avec le « taux d’occupation des agents », nous avons un cas intéressant :
- D’une part, un « taux d’occupation des agents » élevé entraînera une baisse des coûts,
- D’autre part, un « taux d’occupation des agents » élevé signifie une charge de travail importante et, par conséquent, un taux de rotation élevé.
Où se situe le juste milieu ? Réalisez des expériences contrôlées pour répondre à cette question ! Voici les hypothèses que vous pourriez utiliser :
- Hypothèse 1 : « Des agents heureux produisent de meilleurs résultats. » Maintenez un faible taux d’occupation des agents et assurez-vous qu’un agent dispose de suffisamment de temps pour répondre en détail aux questions d’un client. »
- Hypothèse 2 : « Une charge de travail élevée des agents n’affecte pas tant que ça leurs résultats. »
- Hypothèse 3 : « Améliorez la base de connaissance et formez mieux les agents afin de réduire naturellement leur charge de travail. »
Vos métriques vous aideront à qualifier les résultats obtenus. Selon certains rapports, vous pouvez vous attendre à une croissance spectaculaire du « taux de rotation » lorsque le « taux d’occupation des agents » atteint 70 %.
Customer Service Scorecard. Perspective apprentissage et croissance
Une question pour cette perspective est : sur quoi une organisation devrait-elle concentrer ses efforts d’apprentissage afin de mieux servir les clients et d’atteindre les objectifs de la perspective financière.
Ici, vous pouvez ajouter les objectifs liés à une meilleure compréhension des besoins des clients ; les objectifs qui aideront à améliorer les programmes de formation et de coaching des agents ; et à améliorer la manière dont l’équipe du service client communique avec les autres unités opérationnelles.
Objectif : Apprenez de vos erreurs
Si le problème a été signalé par un client, a-t-il été signalé aux développeurs ? S’il existe un problème typique auquel les clients se heurtent, la base de connaissance a-t-elle été révisée ?
Objectif : Maintenez les connaissances alignées sur les nouvelles habitudes de comportement des clients .
La base de connaissance est-elle adaptée aux mobiles ? Avons-nous une version imprimable, une version en ligne ? Avons-nous des guides au format vidéo ?
Objectif : Fournissez aux agents de meilleurs programmes de formation et de coaching
Fournissons-nous suffisamment d’outils et de connaissances techniques aux agents ? Les aidons-nous à améliorer leurs compétences en communication ?
Tableau de bord du service client. Objectif : Brisez les silos d’information
Que faut-il améliorer dans la communication entre le service client, l’informatique, les développeurs, le marketing et les ventes ? Identifiez et éliminez les silos d’information possibles.
Tableau de bord du service client. Indicateurs pour un tableau de bord KPI
L’approche que nous avons abordée est adaptée à la définition et à l’exécution d’une stratégie de service client. Qu’en est-il de mesures opérationnelles plus spécifiques ? Voici quelques suggestions :
Opérationnel
- Temps de réponse moyen
- Temps moyen de résolution
- Arriéré de tickets
- Résolution au premier appel
- Taux d’abandon
Centre d’appels
- Absentéisme mensuel, %
- Appels traités
- % d’appels transférés
- Taux de résolution au premier niveau
Satisfaction client
- Satisfaction vis-à-vis du service client
- % de clients ayant reçu des enquêtes de satisfaction
- Nombre de réclamations
Base de connaissance
- Taux d’achèvement en libre-service
- Exhaustivité de la base de connaissance, %
Coûts
- Coût par contact entrant
- Coûts des agents (recrutement, formation, gestion)
Indicateurs des agents
- Heures de formation des agents
- Taux d’occupation des agents
- Nombre moyen de demandes par agent
- Satisfaction des agents
- Taux de rotation parmi les agents les plus performants
La liste est longue. Ma recommandation est qu’il n’est pas nécessaire de suivre toutes ces mesures ; la meilleure approche consiste à comprendre les objectifs métier actuels et à trouver des mesures qui aideront à suivre les progrès vers ces objectifs.
Vidéo étape par étape
Je suppose que bon nombre de lecteurs souhaiteraient créer un tableau de bord similaire pour leur propre organisation ou unité opérationnelle. Voici une vidéo d’une heure dans laquelle je repasse une nouvelle fois les étapes et j’explique mes démarches :
6 exemples où un service client simple et clair l’emporte sur un service complexe
En reprenant les idées sur les métriques de complexité abordées dans l’article précédent, concentrons-nous maintenant sur quelques exemples de complexité appliquée au domaine du service client.
La complexité est avant tout une question de perception ; avant de commencer, voici comment ma perception du service client a évolué. Pendant longtemps, j’étais sceptique quant à l’importance de l’excellence du service client : au final, nous achetons un produit et ses qualités, mais le service ne figure pas parmi les facteurs principaux. Après avoir vécu des expériences négatives et positives avec le service client, je dois admettre :
- L’importance du service client est déterminante pour fidéliser les clients.
Analysons quelques cas du point de vue de la complexité. Notre objectif est de comprendre comment, dans ces cas, la complexité peut être :
- Détectée
- Quantifiée
- Mesurée
- Gérée
Machine à café vs. ordinateur portable
Un mois, j’ai dû gérer deux services de réparation couverts par la garantie : l’un pour une machine à café Nespresso et l’autre pour mon ordinateur portable. L’expérience avec l’ordinateur portable était « correcte », mais l’expérience Nespresso était excellente. Quelle était la différence ?
- La machine à café a été récupérée par une société de transport qui a apporté une mallette rigide spéciale pour ce modèle précis. J’ai également reçu un appareil de remplacement pendant la durée de la réparation.
- L’expérience avec l’ordinateur portable a commencé par l’emballage de l’ordinateur portable dans plusieurs couches de papier de protection (à ma charge de m’assurer qu’il arrivera en toute sécurité à l’atelier de réparation) et par la recherche d’un vieil ordinateur portable comme remplacement temporaire.
Détecter la complexité
Comment détecter la complexité dans l’exemple de l’ordinateur portable ? Eh bien, c’est simple : il y avait un texte d’instructions qui mentionnait à plusieurs reprises l’importance de bien emballer l’ordinateur portable avant l’envoi. Je pouvais en déduire que de nombreuses personnes n’avaient pas réussi à bien emballer leur ordinateur portable et que cela avait conduit à ces longues instructions. Lorsque vous devez rédiger un texte de deux pages simplement pour expliquer comment envoyer le produit, cela ressemble à un problème de complexité.
Mesure de la complexité
Comment pouvons-nous quantifier et mesurer l’impact de cette complexité ? Que diriez-vous de :
- Temps dont un client a besoin pour bien emballer l’ordinateur portable (y compris l’achat des matériaux) ?
Gérez la complexité
Cette complexité liée à la réparation d’ordinateurs portables pourrait être gérée de la même manière que Nespresso l’a fait pour ses machines à café, ou ils pourraient simplement permettre au client d’apporter l’ordinateur portable directement à l’atelier de réparation.
Cas de location de voiture
Un autre exemple pouvant illustrer une approche différente de la gestion des complexités est la location de voiture aux Canaries. Les bonnes pratiques de cet exemple proviennent d’une entreprise locale, Cicar. L’expérience négative provient de l’une des marques de location de voitures mondialement connues.
- Chez Cicar, vous ne payez pas à l’avance, et toutes les assurances raisonnables sont incluses dans le prix (vous n’avez donc pas besoin de noter toutes les petites rayures dans le contrat de location avant de le signer) ; ils vous permettent de voyager entre les îles ; ils vous facturent une caution pour le carburant et la remboursent immédiatement lorsque vous rendez la voiture. Si vous la rendez avec plus de carburant que lors de la prise en charge, ils vous indemnisent pour la différence.
- La société de location de la « grande marque » ne s’est pas souciée d’éliminer les complexités pour le client. L’assurance, par défaut, comporte une franchise importante ; la plupart des clients préfèrent donc mentionner toutes les rayures dans le contrat afin d’éviter des problèmes au moment de la restitution. Vous devez rendre la voiture avec le même niveau de carburant, et il leur a fallu quatre mois et de nombreux appels au service client pour récupérer l’argent sur la carte.
Détecter la complexité
Comment Cicar a-t-elle appris à être si performante ? Je suppose que c’est un excellent exemple de « se mettre à la place du client ». Ils ont simplement éliminé les éléments qui, d’ordinaire, vous rendent fou lorsque vous devez louer une voiture ; en outre, leur focalisation sur les îles Canaries leur permet d’exploiter à 100 % les spécificités du marché.
Mesurer la complexité
Comment pouvons-nous détecter et quantifier des situations similaires ?
- Quels sont les problèmes les plus fréquemment mentionnés dans les témoignages et posés au support client ?
Qu’en est-il de la complexité du côté de l’entreprise de location ? Nous pouvons également la mesurer à l’aide de cet indicateur d’efficacité :
- Temps écoulé entre l’accueil du client et la remise des clés
Gérer la complexité
En plus d’enregistrer les retours négatifs, il est nécessaire d’élaborer un plan de réponse afin de détecter et d’éliminer des situations similaires à l’avenir.
Examinez les nouveaux clients
Il est important de concentrer votre attention sur ceux qui sont clients de votre entreprise pour la première fois.
Cabinet dentaire et sonnette
Un cabinet dentaire était situé dans un immeuble élégant, doté d’équipements de haute technologie et d’un personnel professionnel. Le seul problème visible qu’il rencontrait concernait la sonnette : elle se trouvait à trois mètres de la porte d’entrée. Ainsi, tout nouveau client était quelque peu nerveux lorsqu’il voyait la porte fermée, mais aucune sonnette.
Les personnes venues une deuxième fois savaient déjà où trouver la sonnette, et ce n’était pas un problème pour elles.
- Observez ceux qui viennent de commencer à utiliser votre produit ou service, et ils vous aideront à détecter les problèmes de « sonnette ».
Louez une voiture auprès d’une grande marque
Un problème similaire m’est arrivé lorsque j’ai loué une voiture dans le cas décrit ci-dessus. Il ressortait clairement de mon e-mail de confirmation que le bureau de la société de location était censé se trouver dans la zone des arrivées de l’aéroport, mais il n’y était pas. Il n’y avait pas non plus de panneau ni de navette pour se rendre à leur bureau. Ce n’est pas un problème, si vous savez que vous devez faire cela, mais cela a constitué une sorte d’expérience négative la première fois.
Détecter la complexité
Comment pouvez-vous détecter les complexités auxquelles les clients novices sont confrontés ? L’idée la plus évidente fonctionne bien : observez le comportement des nouveaux clients, essayez de leur parler et recueillez des impressions à chaud. Dans le livre 10 Step KPI system, nous avons comparé l’observation et l’interaction directe ; ne vous fiez donc pas à une seule méthode.
Mesurez la complexité
Comment pouvez-vous quantifier les complexités pour les clients qui achètent pour la première fois ? Très probablement, vous commencerez avec des métriques similaires à celles des clients habituels ; la première étape consiste donc à copier-coller les métriques standard (dans BSC Designer, vous pouvez copier l’ensemble du tableau de bord si nécessaire), puis à les appliquer spécifiquement aux nouveaux clients.
- Quelle est une bonne métrique pour un cas de sonnette ? Nous pourrions en proposer quelques-unes, mais je dirais que c’est le cas où il est plus facile de résoudre le problème que d’essayer de comprendre si/comment il impacte l’activité.
- Dans le cas de la location de voitures, la quantification la plus simple serait le nombre de retours négatifs. S’il y a 10 retours négatifs en public, considérez qu’il y en a x10 fois plus qui ne sont pas visibles.
Indicateurs clés pour le service client. Cas d’un fournisseur d’hébergement
Examinons un autre cas, qui illustre bien comment des clients potentiels quantifient (intuitivement) la qualité du service. Je l’ai vécu lorsque nous avons dû choisir un fournisseur d’hébergement pour un serveur dédié. Le marché proposait un certain nombre d’options répondant aux exigences budgétaires et techniques ; le choix ne portait donc pas sur le prix ou les fonctionnalités.
En filtrant les témoignages marketing que les entreprises affichent généralement sur un site web, nous avons constaté qu’une entreprise revenait souvent dans nos recherches : Future Hosting. Leur service client était vraiment excellent. Nous l’avons appris grâce à plusieurs messages publiés sur des forums par leurs clients actuels ou anciens ; nous l’avons ensuite vérifié nous-mêmes en posant quelques questions rapides et, enfin, nous l’avons confirmé pendant une période d’essai.
Mesurer la complexité
Quels KPI sont applicables dans ce cas ? Examinons la situation du point de vue des clients :
- Temps de réponse à une demande de support. Un benchmark dépend de la nature de votre activité. J’ai mentionné que Future Hosting répondait rapidement (« Nous avons bien reçu votre message et nous examinons votre problème », et ce n’était pas une réponse automatique) et résolvait la plupart des problèmes en quelques heures.
- Taux de réussite de résolution des demandes, % p. ex., à quelle fréquence devez-vous dire à vos clients que vous ne pouvez pas les aider parce que cela sort du périmètre de votre activité ?
Luttez contre la complexité – Exemple de logiciel BSC Designer
Un exemple rapide de lutte contre la complexité avec BSC Designer. Il existe trois cas typiques concernant la manière dont des clients potentiels deviennent des utilisateurs payants de BSC Designer :
- Ils achètent immédiatement sans même essayer (nous proposons un essai gratuit de 30 jours, mais quelqu’un peut acheter directement parce qu’il a déjà utilisé le logiciel auparavant en travaillant pour une autre entreprise).
- Ils inscrivez-vous à une version d’essai et achètent pendant la période d’essai de 30 jours, ou
- Leur période d’essai expire (car il est nécessaire d’obtenir une approbation pour acheter un nouveau logiciel), et ils achètent ensuite.
Détectez la complexité
Nous examinions la manière dont les clients parvenaient à terminer le processus d’inscription, et nous avons constaté une complexité : différents utilisateurs avaient des idées différentes sur ce qu’il fallait faire avec le code d’inscription qu’ils avaient reçu.
Mesure de la complexité
La mesure que nous avons utilisée pour détecter cette complexité était le nombre de tickets de support client liés à ce problème.
Gérer la complexité
La solution était simple : au lieu de fournir aux nouveaux clients de longues instructions, nous avons programmé un script de notre côté qui détecte la situation du client concerné et fait l’une des deux choses suivantes :
- Saisit automatiquement le code d’abonnement dans le compte d’essai du client, réactive un compte expiré si nécessaire et informe le client que tout est prêt désormais, ou
- Fournit des instructions au client (spécifiques à ce cas précis et traduites dans la langue du client) sur la manière d’utiliser le code d’abonnement.
Le script mentionné n’avait rien de particulier d’un point de vue technique, mais notre indicateur (le nombre de demandes adressées au support client d’un type spécifique) a montré que ce n’était plus un problème.
Complexité – Même de petites améliorations comptent
À partir des cas précédents, on pourrait croire que la complexité est quelque chose de difficile à gérer. Dans de nombreux cas, c’est le cas ; il est difficile d’organiser l’enlèvement d’un ordinateur portable pour réparation tout en tenant compte de la variété des modèles et des tailles ; il est difficile de créer une offre claire de location de voiture lorsqu’il y a des assurances et une mauvaise conduite en jeu. Cependant, il existe toujours de petites améliorations qui pourraient avoir un impact important sur la manière dont la complexité est perçue.
Une complexité gérable en 1 heure – Cas de réservation de parking
Voici un autre cas : une réservation de parking à un aéroport. L’ensemble du processus s’est déroulé relativement sans difficulté, à l’exception de la dernière étape : l’e-mail de confirmation. L’e-mail indiquait qu’il était recommandé de l’imprimer « juste au cas où ». Le problème était que l’e-mail faisait quatre pages.
Détecter la complexité
Le besoin d’imprimer, et de plus, d’imprimer quatre pages, représente une complexité suffisante pour moi (voir les réflexions sur la définition de la complexité dans l’article précédent).
Mesurez la complexité
Choisissez celui que vous préférez : le temps passé à imprimer, le nombre d’arbres abattus, les émissions de CO2.
Gérer la complexité
La solution ? Supprimer les éléments superflus de la réservation (ou les placer sur la deuxième page afin que je puisse n’imprimer que la première) ! La modification du modèle d’e-mail peut être effectuée en moins d’une heure.
Souhaitez-vous créer une expérience encore meilleure ? Alors, faites livrer la réservation sur un smartphone au format pass. Ce n’est pas un gros problème d’un point de vue technique, mais cela aura un impact tangible sur la perception de l’ensemble du service.
8 étapes pour gérer la complexité du service client
Pour résumer les idées de cet article, concentrons-nous sur des étapes pratiques que l’on peut suivre afin de détecter les complexités inutiles du service client :
- Créez une carte stratégique. Il ne s’agit pas de complexité, mais de comprendre où va votre entreprise, les attentes du client et la manière dont vous allez satisfaire ces attentes. Si vous débutez avec les cartes stratégiques, utilisez cet assistant gratuit Assistant de carte stratégique pour commencer.
- Trouvez des points de contact avec vos clients. Si vous n’en avez pas assez (un seul ne suffit pas), veillez à en trouver davantage ; assurez-vous d’être à l’écoute des sources dont vous disposez déjà.
- Analysez les questions que les personnes posent. Triez les questions selon leur occurrence et leur impact. Examiner les questions les plus fréquemment posées est une bonne idée.
- Accordez une attention particulière aux nouveaux clients. Les difficultés auxquelles ils sont confrontés influenceront leur décision de revenir vers votre entreprise ou non.
- Repérez les petits points d’amélioration.La lutte contre la complexité ne passe pas toujours par de grands changements ; des améliorations continues et modestes sont perçues par les clients bien mieux que des plans de mise à jour importants et à long terme.
- Trouvez les KPI pour suivre la complexité.Vous pouvez dire que vous comprenez un certain aspect de la complexité lorsque vous savez comment le mesurer. Les utilisateurs du logiciel BSC Designer peuvent aligner ces KPI directement sur leurs objectifs métier et utiliser différents types de KPI : des indicateurs avancés et des indicateurs retardés.
- Élaborez un plan d’action et exécutez-le. Les utilisateurs de BSC Designer peuvent intégrer ces idées dans les « Initiatives » pour chaque objectif ou indicateur.
- Suivez les KPI de complexité. Ils sont censés vous montrer que vous êtes sur la bonne voie pour gérer la complexité. Répétez les étapes si nécessaire.
Un dernier mot. Réfléchissez aux comportements induits.
J’ai entendu l’histoire d’une entreprise scandinave qui voulait améliorer son centre d’appels. Ils ont mis en place un certain nombre de KPI, et l’un d’eux était le « Temps de traitement d’un appel ». Ils ont trop insisté et ont vite constaté que les agents commençaient à s’appeler entre eux afin de manipuler cet indicateur. Cet indicateur était toujours dans la zone verte…
La principale recommandation dans ce contexte est de réfléchir aux comportements que vos nouveaux indicateurs vont induire et de déterminer si votre culture actuelle de mesure peut soutenir ces changements.
Avez-vous des réflexions ? Quels sont vos indicateurs préférés pour le service client ? N’hésitez pas à les partager.
Utiliser le modèle Customer Service Scorecard
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- Utilisez le modèle
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Alexis Savkín est le fondateur de BSC Designer, un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les données de performance. Fort de plus de 20 ans d’expérience, son travail se concentre sur l’architecture d’exécution de la stratégie — la manière dont les organisations rassemblent la stratégie, la mesure, la responsabilité, les risques et les processus de revue au sein d’un système d’exécution cohérent. Il a créé le Strategy Execution Canvas et le système KPI en 10 étapes, et a publié deux livres ainsi que plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance. Connectez-vous avec Alexis sur LinkedIn.