أربع منظورات لبطاقة الأداء المتوازن

منظورات بطاقة الأداء المتوازن ليست مجرّد حاويات للأهداف – فهي تساعد في شرح منطق السّبب والنّتيجة للاستراتيجيّة.

يتدفّق المنطق من الأسفل إلى الأعلى: الأهداف من المنظورات الدنيا تساهم في الأهداف من منظور أعلى.

Four Perspectives Example - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء

تزويد العملاء بما يحتاجون إليه(a href=”#customer”> منظور العميل) يؤدّي إلى النّتائج الماليّة( المنظور المالي) ، وليس العكس.

نقوم بتعيين أهداف العمل أو بالأحرى “فرضيّة متعلّمة””

حقيقة أنّنا قمنا بالرّبط بين هدف من “منظور العمليّات الدّاخليّة” مع هدف آخر من منظور “العميل” لا تضمن أن تنفيذ هدف ما سيؤدّي بالضرورة إلى البداية النّاجحة للهدف الآخر.

إنّ جميع هذه الأهداف هي الفرضيّة التي نحتاج إلى تأكيدها.

العديد من بطاقات الأداء “المتوازنة” هي مجرّد مجموعة من المؤشّرات المستقلّة المصنّفة في المناظير الأربعة.

هذه هي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPI
إنها تساعد في قياس العديد من جوانب العمل ولكنّها لا تسلّط الضوء على ماهيّة الإستراتيجيّة وكيف سيتمّ تنفيذها.

قم بمواءمة المؤشّرات مع الأهداف الموجودة على خريطتك، وتأكّد من أنّ المؤشّرات لا تهيمن على بطاقة الأداء الخاصّة بك.

يجب أن تهيمن أهداف العمل عليه.

الاستراتيجيّات العامّة الثّلاثة لبطاقة الأداء المتوازن(أو الاستراتيجيّات العامّة الثّلاثة لبورتر المشابهة لها) هي:

• إستراتيجيّة ريادة المنتج (إنشاء الامتياز)
• إستراتيجيّة العلاقة الوثيقة مع العميل (زيادة قيمة العميل)
• إستراتيجيّة التّميّز التّشغيلي (تحقيق التميّز التّشغيلي)

إحدى طرق صياغة الهدف هي عرض إحدى الاستراتيجيّات العامّة لتحدّيات عملك الحاليّة.

سنستخدم هذه التّقنيّة كثيراً في المقالة أدناه.

اختر موضوع استراتيجي في BSC Designer على الإنترنت

يتمّ إنشاء بطاقة الأداء المتوازن عادةً للأعمال التّجاريّة الحاليّة، ومن الجيّد أن تفهم مسبقاً:

• موضوع هذا العمل،
• كيف يتمّ إنشاء القيمة،
• أين التّكاليف الرّئيسيّة؟

على سبيل المثال، اتّبعنا هذا الأسلوب عند تصميم بطاقة الأداء المتوازن من أجلخدمة العميل. بدأنا بتحديد العمليّات الرّئيسيّة والتّكاليف ونقاط النّمو الرّئيسيّة. يوجدفيديو تعليمي يشرح التّفاصيل.

هدف جيديستجيب لبعض التّحديات.

إذاً للوصول إلى هدف جيّد، علينا تحليل التّحدّي الكامن وراءه:

• تحليل أسبابها،
• خطّة الاستجابة المحتملة،
• الحلول البديلة و
• كيف يمكن مواءمة كلّ هذه الأفكار مع الإستراتيجيّات الّتي لديك بالفعل.

هذه نسخة قصيرة من نهج الرّحلة الإستراتيجيّة الّذي ناقشناه سابقاً..

قصة طويلة قصيرة:

• الفكرة هي أنّ الشّركات بحكم تعريفها تعمل للحصول على نتائج ماليّة (تمّت مناقشة الحالة غير الرّبحيّة بشكل منفصل) مما يؤدّي إلى لحاجة إلى المنظور المالي .
• النّتائج الماليّة هي نتيجة حل مشاكل العميل ، وهذا هو سبب الحصول على منظور العميل .
• لتلبية احتياجات العملاء، يجب على الشّركة القيام بشيء ما، وهذا هو المنظور الدّاخلي.
• أخيراً، تتغيّر احتياجات العملاء والتّكنولوجيا والبيئة باستمرار، ولهذا السّبب يحتاج العمل إلى تحديث مهاراته بانتظام؛ يحتاج إلى تعلّم مفاهيم جديدة ونسيان الأفكار الأقلّ فائدة. هذا هو منظور التعلّم والنّمو .

لنبدأ بالاختلافات في إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن الأصليّة. على سبيل المثال، تضيف بعض الشركات منظور ” “” أو تعيد تسمية المنظورات.

If the cause-and-effect logic remains untouched, we can say that we are still talking about Balanced Scorecard. For sure, there are some experiments that have little to do with a K&N Balanced Scorecard like for example, إذا ظلّ منطق السّبب والنّتيجة على حاله، فيمكننا القول إنّنا ما زلنا نتحدّث عن بطاقة الأداء المتوازن. بالتأكيد هناك بعض التجارب الّتي لا علاقة لها ببطاقة الأداء المتوازن K&N مثل ،بطاقة أداء تيسكوTesco´s أو بطاقة الأداء مع 12 منظور.

المنظور المالي . كيف يُفترض أن يعمل مع المؤسّسات غير الرّبحيّة، وكيفيّة تسلسل الأهداف الماليّة، ولا يجب وضع جميع المقاييس المتعلّقة بالتّمويل هنا.

منظور العميل. العملاء الدّاخليّون والخارجيّون وصياغة مشكلة العميل وليس ما تريده المنظّمة من العملاء وقياس التصوّر (الإدراك).

المنظور الدّاخلي.تحليل المحاور الإستراتيجيّة وربط الأهداف الدّاخليّة بما يحتاجه العملاء والخطر أو المؤشّرات الثّنائيّة.

التّعلّم والنّمو. تحسين المهارات والقدرات والعمل على الثّقافة وكيفيّة تحديد وقياس الأهداف غير الملموسة مثل التّدريب على القيادة.

• تطوير مصادر إيرادات جديدة عن طريق إنشاء منتجات وخدمات جديدة. هذا هو في الأساس إسقاط لاستراتيجيّة ريادة المنتج.
• تحسين الرّبحيّة الحاليّة من خلال العمل على عرض قيمة العميل. هذا هو في المقام الأول إسقاط لاستراتيجيّة “قيمة العميل”.

• تحسين الموارد عن طريق خفض التّكاليف أو مشاركة الموارد والتّقنيّات بين الإدارات أو تحقيق النّتائج الاقتصاديّة من خلال توسيع نطاق الإنتاج. هذا هو إسقاط لاستراتيجيّة “عملية التّميّز”.

قد تبدو كلمة “المالي” في اسم المنظور محيّرة بالنّسبة للمنظّمات غير الرّبحيّة. إنّها لا تستهدف نتائج ماليّة.

تمتلك المنظّمات غير الهادفة للرّبح أصحاب مصلحة أيضاً؛ مثل أعضاء المجتمع الّذي أسّس المنظّمة. في هذه الحالة فإنّ المنظور المالي هو في الواقع منظور “مصالح أصحاب المصلحةنجاح” بدلاً من تحديد الأهداف الماليّة، سنقوم برسم خريطة لبعض الأهداف الاجتماعيّة أو الثّقافيّة أو السّياسيّة.

كيف ينبغي علينا إعادة توزيع الأهداف الماليّة هنا؟

تخيّل أنّ الرّئيس التّنفيذي لشركة تطوير برمجيّات قرّر “خفض تكاليف التّطوير بنهاية العام بنسبة 15٪”.

دعونا نقسِّم هذا الهدف إلى مكوّنات …

هذا ما لدينا بالفعل هنا:

• الهدفGoal: “خفض تكاليف التطوير”
• المقياس: “التوفير السنوي ،٪”
• قيمة الهدفTarget: 15%

كيف “يرى” مثلاً مطوّرو البرامج هذا الهدف؟

قد تكون الفرضيّة هي أنّه يمكنهم المساهمة في توفير التّكاليف عن طريق زيادة فعاليّة اختبار البرامج، وبالتّالي تقليل عدد المختبرين المطلوبين.ستتمّ صياغة هذا الهدف في بطاقة الأداء بالشّكل الآتي:

• “تقليل عدد المختبرين بنسبة 30٪”

(a) ضعه في المنظور “المالي” قد يكون الأمر محيّراً لأنّه لا علاقة له بالتّمويل، على الأقلّ لا يدرك مطوّرو البرامج الأمر بهذه الطريقة. .(b) أعد تسمية المنظور ” المالي” إلى “مصالح أصحاب المصلحة” كما فعلنا مع المنظمات غير الرّبحيّة ووضعنا الهدف هناك . يجعل الأمر أكثر منطقيّة.(c) ضعه فيمنظور “العميل” حيث أنّ الرّئيس التّنفيذي هو أحد العملاء” الدّاخليّين “..

(d) ضعه في المنظور “الدّاخلي” . هذا لن يعمل معي. أوافق على تعيين شيء في المنظور الداخلي مثل “تنفيذ الاختبارات التّلقائيّة” الّذي يدعم هدف “تقليل عدد المختبرين” من المنظورات الدّائمة أعلاه.(e) ضعه في منظور“التّعلّم والنّمو” . بالنّسبة إلى المنظور السّابق، يمكننا هنا تعيين بعض الأهداف الدّاعمة مثل” طرق البحث لتحسين الاختبار “ولكن ليس هدف” تقليل عدد المختبرين ” بحدّ ذاتها.

لماذا نرسم الأهداف الماليّة؟ أليست واضحة؟

بلى إنّها واضحة، لكن:

قد تتفاوت الأولويّة بين الأهداف في حالات معيّنة..

على سبيل المثال، قد لا تكون هناك ببساطة نقاط نمو ـ لتطوير مصادر إيرادات جديدة (ليس لدى فريقك موارد لذلك، أو أنّ أصحاب المصلحة على استعداد للتّركيز على المنتج الرّئيسي فقط).

يجب على المنظّمة تحديد أولويّات استراتيجيّتها وفقاً لذلك، والأهم أنّه يجب على المنظّمة شرح هذه الأولويّات لموظّفيها. لهذا السّبب نصمّم الخريطة الإستراتيجيّة.

ماذا عن الأهداف الأخرى من المجال المالي مثل “تحسين الدّيون”؟هل يجب أن تكون من منظور مالي أم في مكان آخر؟

إنّ الطّبيعة الماليّة لهذا الهدف تجعل الأمر مربكاً.

من الأسئلة الجيّدة الّتي يجب طرحها، هل هذا ما يريده أصحاب المصلحة من عملك؟

أفضل تخمين هو أنّ أصحاب المصلحة يريدون رؤيةنشاط تجاري مستقرّ من النّاحية الماليّة، ولكن على الأرجح لا يهتمون (وليس لديهم أي تحكّم) بشأن أدوات ماليّة معيّنة.

أقترح تعيين هدف مثل “التّحسين الدّقيق” في مكان ما في e المنظور الدّاخلي، بينما قد يكون الاتّصال لهذا الهدف في منظور الشّؤون المالية عبر بعض الأهداف الشّاملة مثل “تحسين الاستقرار المالي.”

مثال آخر هو أهداف “جمع الأموال ” لمنظّمة غير ربحيّة، فهل يجب أن تكون من منظور أصحاب المصلحة أم في مكان آخر؟

منطقي في هذه الحالة هو أنّ الأموال الّتي يتمّ جمعها ليست النّتيجة النّهائية المرجوّة للمنظّمة غير الرّبحيّة، وبينما يبدو الهدف كهدف مالي فإنّه لا ينتمي إلى منظور مصالح أصحاب المصلحة، ولكن إلى منظور العميل (فكر في الشّركاء الّذين سيكونون قادرين على التّصرّف عندما يكون لديهم أموال كافية) أو المنظور الدّاخلي.

إليك خطأين نموذجيين :

• يقتصر مفهوم “العميل” على المستخدمين النّهائيين فقط، مع تجاهل العملاء الدّاخليين والشّركاء.
• يميل الاستراتيجيّون إلى الخلط بين احتياجات العملاء ورغبات المؤسّسة من العملاء.

ماذا عن العملاء المحتملين؟

لم يدفعوا ثمن المنتج بعد … يبدو أنّ:

• لا يتعلّق معيار كونك العميل دائماً بالتّبادل النّقدي، و
• الخدمة المقدّمة ليست دائماً بهذا الوضوح (فكّر في وسائل التّواصل الاجتماعي مثل Facebook والمشكلات الّتي تحلّها).

إنّ تعريف العميل من ويكيبيديا ملائم أكثر في هذه الحالة– العميل هو متلقّي الخدمة الّتي يوفّرها البائع.

What about partners?

دعونا نلقي نظرة فاحصة على العلاقة التي تربط المنظّمة بشركائها عادةً:

• يقومون ببعض الإعلانات لصالح الشّركاء
• ينظّمون مؤتمرات للشّركاء
• يعملون على الاحتفاظ بعلاقات طويلة الأمد.

هل يبدو هذا مألوفاً؟

الشّركاء هم عملاء المؤسّسة أيضاً.

ماذا عن الأقسام الّتي لا تتعامل مع المستخدمين النّهائيّين ؟

لنأخذ وحدة أعمال تكنولوجيا المعلومات كمثال. عادةً لا يتفاعلون مع المستخدمين النّهائيّين مباشرةً، ولكن لا يزال لديهم العديد من العملاء – العملاء الدّاخليّين.

ستركّز بطاقة الأداء لتكنولوجيا المعلومات IT على خدمة هؤلاء العملاء الدّاخليّين.

هذا أمر بالغ الأهميّة لمنظور العميل.

خطّط إلى ما يريده عملاؤك من عملك ولكن ليس ما يريده عملك منهم.

لنجرّب هذا الهدف: “زيادة التّواجد في السّوق. ”

ماهو معنى كلّ هذا؟ تريدشركة إبراز منتجاتها بشكل أكبر في السّوق. هل هذا ما يريده العميل؟ ليس تماماً؛ لن يصيغها العميل بهذه الطّريقة أبداً!

دعونا نلقي نظرة على هذا الهدف من منظور العميل.

أنا عميل، وأبحث عن بعض المنتجات الجيّدة لحلّ تحدّياتي. أحاول العثور على المنتج، لكنّني لست راضياً عن الخيارات المتاحة أمامي. بعد بضع ساعات من البحث، يسعدني أن أجد أخيراً المنتج الذي يلبّي جميع احتياجاتي. أتمنّى أن يكون من الأسهل العثور على مثل هذا المنتج الممتاز!

قارن بين وجهتي نظر:

• الشّركة: “زيادة التّواجد في السّوق..”
• العميل: “المنتج يبدو أنّه أفضل حل لمشكلة ABC. “

تبدو هذه خدعة عقليّة، لكنّها تعمل في الواقع.

الأهداف التي تمّت صياغتها من منظور العميل أكثر واقعيّة؛ لم يتمّ إخفاء جوهرها وراء مصطلحات الأعمال.

أين يجب أن يكون تركيز مؤسّستك؟ يعتمد ذلك كثيراً على نموذج عملك وظروف السّوق الحاليّة.

شارك Tim O’Reilly بتحليل مفصّل لاستراتيجيّات بدء التّشغيل [4. The fundamental problem with Silicon Valley’s favorite growth strategy, Tim O’Reilly, Quartz, 2019], بما في ذلك Blitzscaling. خذ AirBnb كمثال؛ من الواضح أنّهم ركّزوا على حصّتهم في السّوق من خلال القيام بذلك قبل أن يقوم المنافسون بتقليدهم في أوروبا. ما هي الإستراتيجيّة الجيّدة لنموذج أعمال أكثر كلاسيكيّة؟ مع الأخذ في الاعتبار أنّ اكتساب العملاء يكلّف 5-25 ضعفاً [5. The Value of Keeping the Right Customers, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014] من الاحتفاظ بالعملاء، أقترح السّعي لتحقيق التّميّز في الاحتفاظ بالعملاء أوّلاً.

عُد إلى مراحل رحلة العميل وحلّلمعدّلات التّحويل بين هذه المراحل:

• اكتشف ما يعمل بشكل صحيح وما يحتاج إلى تحسين.
• حلّل مكان فوز منتجك وخسائره أمام المنافسين.

ستكون نتيجة هذا التحليل فرضية يمكنك صياغتها في منظور العميل. قد تكتشف على سبيل المثال أنّ المستخدمين المحتملين لا يتحوّلون بشكل جيد إلى مستخدمين يدفعون . هكذا ترى هذا التّحدّي.

انظر إلى هذه الفرضيّة من منظور العميل.

يرغب العملاء الجدد في الحصول على “تجربة منتج لا تشوبه شائبة لأول مرة. ” يمكن أن يكون هذا هدفاً جيّداً لمنظور العميل. سنعمل على تطوير هذا المثال بشكل أكبر في المنظور الدّاخلي أدناه.

إنّ مشكلة الأهداف من منظور العميل هو أنها عادة ما تكون غامضة ويصعب قياسها.

يريد العملاء:

• “منتجات أفضل،”
• “منتجات عالية الجودة،”
• “منتجات سهلة الاستخدام،”

– كلّ هذه أهداف جيّدة، ولكن من الصّعب تحديدها كميّاً بالشّكل الّذي تُقَدَّم به الآن.

الحلّ هو تحديد تصوّر الهدف.

لنأخذ هدف “منتج سهل الاستخدام” كمثال. يمكننا التّوصّل إلى معيار موضوعي لسهولة الاستخدام، ولكن هذا ليس ما يحتاجه المستخدمون النّهائيّون. الحيلة هي فهم كيف يتصوّر العملاء هذا الهدف. لقد ناقشنا بعض الطّرق للتّعامل مع هذا التّحدّي عندما كنا نتحدّث عن مقاييس التعقيد .

• قد يُنظر إلى سهولة استخدام المنتج في الواقع على أنها تجربة منتج في غضون دقيقتين عندما يجرّب العميل المنتج لأوّل مرّة..

عند الصّياغة بهذه الطّريقة، يبدأ تحدّي القياس في الظّهور بشكل ملموس.

بدلاً من قياس السّياق الغامض لـ “السّهولة”، يمكننا التّركيز على بعض الخطوات المحدّدة الّتي تقود العميل إلى فتح قيمة المنتج.

مثال نموذجي آخر لكيفيّة النّظر إلى الخدمة هو رضا العملاء عن الرّعاية الصّحيّة [1. Measuring Client Satisfaction, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest].

يقوم العملاء بتقييم هؤلاء الأطباء الذين كانوا أكثر انتباهاً ، أعلى من أولئك الذين كانوا قادرين على تقديم حلّ طبّي أفضل..

السّبب واضح: المرضى غير قادرين على التّعرّف على الخدمة الجيّدة من منظور طبّي، لكن يمكنهم التّعرّف على التّميّز في الرّعاية العامّة والجودة كما يراها المستخدمون النّهائيّون مهمة. كما يجب أن نتذكّر أصحاب المصلحة الآخرين. في حالة الرّعاية الصّحيّة سيكون هؤلاء الأطباء والمنظّمات المهنيّة والمنظّمون؛ سيكون تصوّرهم للجودة مختلفاً. انعكست بعض هذه الأفكار فيبطاقة قياس أداء المستشفى.

الأمر الأكثر أهميّة هو:

تأكّد من أنّ الأهداف من المنظور الداخلي مرتبطة بالأهداف من منظور العميل.

بعبارة أخرى، أنت تفعل شيئاً ما داخل عملك ليس لأنّك تستطيع ذلك، ولكن لأنّ أفضل تخمين لديك هو أنّه سيؤدّي إلى تلبية احتياجات العملاء.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على أهداف إطار العمل هذه، على سبيل المثال ، “ ابتكار المنتجات الحاليّة .”

أعتقد أنّ كلّ المؤسّسات تريد الابتكار، لكن التّطلّع إلى الابتكار لا يعني أن المؤسّسة مستعدّة للابتكار. قد يكون التّحدّي هو العثور على الموارد المطلوبة أو مواءمة الابتكارات مع احتياجات العملاء أو الحصول على أفكار جديدة كافية لتجربتها.

إذا كانت معظم الشّركات تستمع إلى العملاء، فهذا لا يعني أنّك بحاجة إلى اتّباع إستراتيجيّتها. من المحتمل أن يكون حلّك لنفس التحدّي مختلفاً تماماً.

أوضح روبرتو فيرجانتي هذه الفكرة في “ستيف جوبز والإدارة بالمعنى” [3. Steve Jobs and Management by Meaning, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011]:

“ نهج آبل للابتكار بالتّأكيد لا يحركه المستخدم: فهو لا يستمع إلى المستخدمين ولكنّه يقدّم اقتراحات لهم.”

كيف ستستمع إلى عملائك؟ هل ستفعل ذلك بأسلوب آبل؟

اكتشفنا أنّ التّحدّي الذي نواجهه كان في مكان ما بين واجهة المنتج ودعم العملاء الفعّال.

ركزنا على أهدافنا الدّاخلية في تحدّيين:

• جعل بدء المنتج أسهل
  ( منع التعقيد كان أحد الموضوعات الرّئيسيّة لتطوير المنتج)..
• تحقيق التميّز في البرامج التّعليمية للمنتج (لدينا الآن مقاطع فيديو تعليميّة لجميع ميزات المنتج).

من الأمثلة الكلاسيكيّة شركة ماكدونالدز مع تركيزها على التّميّز في العمليّات . إنّهم يقومون بعمل جيد من حيث خدمة العملاء أو المنتج، لكنّهم بالتأكيد ليسوا حاصلين على 5 نجوم في ميشلان من حيث جودة الطّعام.

هل يجب أن تركّز إستراتيجيّة المؤسّسة على موضوع واحد فقط؟ نعم، لكن التّركيز على هذا لا يعني أنّنا ننسى التّحدّيات الأخرى. التّركيز على موضوعات إستراتيجيّة معيّنة يعني أنّ المنظّمة تقوم بعمل جيّد للغاية (العمليّات في ماكدونالدز)، والمواضيع الأخرى يجب أن تكون على مستوى جيّد مقبول من قبل العملاء.

المؤشّر الثّنائي هو مؤشّر يحتوي على قيمتين محتملتين، وهو عبارة عن مربّع اختيار بحالتين – “غير محدّد” و “محدّد”.

يمكن على سبيل المثال قياس الهدف “تنفيذ CRM” بمؤشر ثنائي. هل قمنا بتطبيق CRM؟ يمكن أن تكون الإجابة “نعم” أو “لا”. المشكلة في المؤشرات الثّنائيّة هي أنّها لا تمنحنا قدراً كبيراً من التّحكّم فيما يحدث. تقتصر وظيفتهم على إبلاغ الفريق بحقيقة أنّ شيئاً ما قد تمّ إنجازه أو لم يبدأ بعد.

المؤشّر هو أداة قياس لهدف. إذا كان لدينا مؤشّر ثنائي، فهذا يعني أنّ هدفه الرّئيسي ليس طموحاً بدرجة كافية. فكّر على نطاق أوسع وصِغ هدفاً مشابهاً، على سبيل المثال، “ التّفاعل مع العملاء بفاعليّة .” ستظهر الأداة المحددة (CRM) وتذهب بينما تتطوّر نيّتك للتّفاعل بشكل أفضل مع العملاء.

“ هدف “ تنفيذ CRM ” ليس طموحاً بما يكفي لبطاقة أداء الإستراتيجيّة..