ما هي بطاقة الأداء المتوازن K&N ودور محاورها

محاور بطاقات الأداء المتوازن ليست مجرد حاويات بصرية للأهداف – بل تساعد في شرح منطق السبب والنتيجة للاستراتيجية.

يتدفق المنطق من الأسفل إلى الأعلى: الأهداف من المحاور الأدنى تسهم في تحقيق الأهداف من المحاور الأعلى.

يتدفق المنطق من الأسفل إلى الأعلى: الأهداف من المحاور الأدنى تسهم في تحقيق الأهداف من المحاور الأعلى. المصدر: مثال على المحاور الأربعة.

تلبية احتياجات الزبائن ( منظور الزبون) يؤدي إلى النتائج المالية ( منظور المالية)، وليس العكس.

نرسم الأهداف التجارية أو بالأحرى “الفرضية المتعلمة”.

حقيقة أننا قمنا بربط هدف من “منظور العمليات الداخلية” بهدف آخر من منظور “الزبون” لا تضمن أن تنفيذ أحد الأهداف سيؤدي إلى بداية ناجحة لهدف آخر.

جميع الأهداف هي فرضيات نحتاج إلى تأكيدها.

العديد من بطاقات الأداء المتوازن ليست سوى مجموعة من المؤشرات المستقلة المصنفة ضمن المحاور الأربعة.

تلك هي بطاقات أداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي). تساعد في قياس العديد من جوانب العمل ولكنها لا توضح ما هي الاستراتيجية وكيف سيتم تنفيذها.

وافق المؤشرات مع الأهداف على خريطتك، وتأكد من أن المؤشرات لا تهيمن على بطاقة الأداء الخاصة بك.

يجب أن تهيمن الأهداف التجارية عليها.

إن الاستراتيجيات العامة الثلاثة لبطاقة الأداء المتوازن (أو استراتيجيات بورتر العامة المشابهة) هي:

• استراتيجية قيادة المنتج (بناء الامتياز)
• استراتيجية علاقات العملاء (زيادة قيمة العميل)
• استراتيجية التميز التشغيلي (تحقيق التميز التشغيلي)

إحدى طرق صياغة هدف هي إسقاط إحدى الاستراتيجيات العامة على تحديات عملك الحالية.

في المقالة أدناه، سنستخدم هذه التقنية كثيرًا.

تحديد المحور الإستراتيجي في BSC Designer. المصدر: Four Perspectives Example.

عادةً ما يتم إنشاء بطاقة الأداء المتوازن لنشاط تجاري قائم. من الجيد أن تفهم مسبقاً:

• ما هو هذا النشاط التجاري،
• كيف يتم خلق القيمة،
• أين تقع التكاليف الرئيسية؟

على سبيل المثال، اتبعنا هذا النهج عند تصميم بطاقة الأداء المتوازن لـخدمة العملاء. بدأنا بتحديد العمليات الرئيسية، والتكاليف، ونقاط النمو الرئيسية. هناك video_tutorial يشرح التفاصيل.

الـهدف الجيد يستجيب لبعض التحديات.

لذلك، من أجل وضع هدف جيد، يجب علينا تحليل التحدي الكامن وراءه:

• تحليل أسبابه،
• خطة الاستجابة الممكنة،
• الحلول البديلة، و
• كيفية مواءمة كل هذه الأفكار مع الاستراتيجيات التي لديك بالفعل.

هذه نسخة مختصرة من منهجية رحلة الاستراتيجية التي ناقشناها سابقًا.

باختصار:

• الفكرة هي أن الأعمال بطبيعتها تهدف لتحقيق نتائج مالية (تمت مناقشة حالة المؤسسات غير الربحية بشكل منفصل) وهذا يقود إلى الحاجة إلى منظور المالية.
• النتائج المالية هي نتيجة حل مشاكل الزبائن، ولهذا السبب يوجد منظور الزبون.
• ولتلبية احتياجات الزبائن، يجب على الأعمال القيام بشيء ما، وهذا هو منظور الداخلي.
• وأخيرًا، احتياجات الزبائن والتكنولوجيا والبيئة تتغير باستمرار، ولهذا السبب تحتاج الأعمال إلى تحديث مهاراتها بشكل منتظم؛ يجب أن تتعلم مفاهيم جديدة وتنسى الأفكار الأقل فائدة. هذا هو منظور التعلم والنمو.

لنبدأ مع تنويعات إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن الأصلي. على سبيل المثال، تضيف بعض الشركات منظور “الموارد” أو تعيد تسمية المنظورات.

إذا بقي منطق السبب والنتيجة دون تغيير، يمكننا القول أننا ما زلنا نتحدث عن بطاقة الأداء المتوازن. بالتأكيد، هناك بعض التجارب التي لا علاقة لها كثيرًا ببطاقة الأداء المتوازن على طريقة كابلان ونورتون مثل، على سبيل المثال، بطاقة أداء تيسكو أو بطاقة أداء تحتوي على 12 منظورًا.

المنظور المالي. كيف من المفترض أن يعمل للمنظمات غير الربحية، كيفية تسلسل الأهداف المالية، ليس كل المؤشرات المرتبطة بالمالية يجب وضعها هنا.

منظور الزبون. الزبائن الداخليين والخارجيين. صياغة مشكلة الزبون، وليس ما تريده المنظمة من الزبائن. قياس الانطباع.

المنظور الداخلي. تحليل المحاور الاستراتيجية. ربط الأهداف الداخلية بما يحتاجه الزبائن. مخاطر أو مؤشرات ثنائية.

التعلم والنمو. تطوير المهارات والقدرات. العمل على الثقافة. كيفية قياس وتحديد الأهداف غير الملموسة مثل تدريب القيادة.

• تطوير مصادر إيرادات جديدة من خلال ابتكار منتجات وخدمات جديدة. هذا يمثل بشكل أساسي إسقاطًا لاستراتيجية قيادة المنتج.
• تحسين الربحية الحالية من خلال العمل على عرض القيمة للعميل. هذا يمثل بشكل أساسي إسقاطًا لاستراتيجية علاقات العملاء.

• تحسين استغلال الموارد من خلال تقليل التكاليف، ومشاركة الموارد والتقنيات بين الأقسام، أو تحقيق نتائج اقتصادية من خلال توسيع الإنتاج. هذا يمثل إسقاطًا لاستراتيجية التميز التشغيلي.

قد تبدو كلمة “المالية” في اسم المنظور محيرة بالنسبة لـالمنظمات غير الربحية. فهي لا تستهدف نتائج مالية.

ومع ذلك، لدى المنظمات غير الربحية أصحاب مصلحة؛ على سبيل المثال، أعضاء المجتمع الذين أسسوا المنظمة. في هذه الحالة، يصبح المنظور المالي في الواقع منظور “مصالح أصحاب المصلحة” أو منظور “النجاح“. وبدلاً من رسم أهداف مالية، سنقوم هنا برسم بعض الأهداف الاجتماعية أو الثقافية أو السياسية.

كيف ينبغي لنا تسلسل الأهداف المالية هناك؟

تخيل الرئيس التنفيذي لشركة تطوير برمجيات قرر “خفض تكاليف التطوير بنسبة 15٪ بنهاية العام.”

دعونا نقسم هذا الهدف إلى مكوناته…

هذا ما لدينا فعليًا هنا:

• الهدف: “خفض تكاليف التطوير”
• المقياس: “التوفير السنوي، %”
• الغاية: 15%

كيف سيرى، على سبيل المثال، مطورو البرمجيات هذا الهدف؟

قد تكون الفرضية أنهم يمكنهم المساهمة في توفير التكاليف من خلال زيادة فعالية اختبار البرمجيات، وكنتيجة لذلك تقليل عدد المختبرين المطلوبين. سيتم صياغة الهدف في بطاقة أدائهم على النحو التالي:

• “تقليل عدد المختبرين بنسبة 30٪“

(أ) وضعه في منظور “المالية” – قد يكون ذلك مربكًا لأنه لا يتعلق بالمالية، على الأقل لا ينظر إليه مطورو البرمجيات بهذه الطريقة.(ب) إعادة تسمية منظور “المالية” إلى “مصالح أصحاب المصلحة” كما فعلنا للمنظمات غير الربحية ووضع الهدف هناك. هذا أكثر منطقية.

(ج) وضعه في منظور “الزبون” حيث أن الرئيس التنفيذي هو أحد “العملاء الداخليين”.

(د) وضعه في منظور “العمليات الداخلية”. هذا لا يناسبني. أوافق على ربط شيء مثل “تطبيق الاختبارات الآلية” في منظور العمليات الداخلية لدعم هدف “تقليل عدد المختبرين” من المنظورات المذكورة أعلاه.(هـ) وضعه في منظور “التعلم والنمو”. أما بالنسبة للسابقة، هنا يمكننا ربط بعض الأهداف الداعمة مثل “البحث عن طرق لتحسين الاختبار” لكن ليس هدف “تقليل عدد المختبرين” نفسه.

لماذا نقوم بربط الأهداف المالية؟ أليست واضحة؟

هي كذلك، ولكن:

قد تكون أولوية هدف معين على آخر مختلفة في حالات محددة.

على سبيل المثال، قد لا توجد نقاط نمو ببساطة لـتطوير مصادر إيرادات جديدة (فريقك لا يملك الموارد لذلك، أو أن أصحاب المصلحة يرغبون في التركيز على المنتج الرئيسي فقط).

يجب على المنظمة أن تعطي الأولوية لاستراتيجيتها وفقًا لذلك، والأهم من ذلك، يجب على المنظمة أن تشرح هذه الأولويات لموظفيها. لهذا السبب نصمم خريطة الاستراتيجية.

ماذا عن الأهداف الأخرى من المجال المالي مثل “تحسين الديون“؟ هل يجب أن تكون ضمن منظور المالية أم في مكان آخر؟

الطبيعة المالية لهذا الهدف تجعل الأمر محيرًا.

سؤال جيد يجب طرحه هو: هل هذا ما يريده أصحاب المصلحة من عملك؟

أفضل تخمين لي هو أن أصحاب المصلحة يريدون رؤية عمل مستقر ماليًا، ولكن على الأرجح هم لا يهتمون (ولا يملكون أي سيطرة) على الأدوات المالية المحددة.

أقترح ربط هدف مثل “تحسين الديون” في منظور العمليات الداخلية، بينما يمكن أن يكون الربط لهذا الهدف في منظور المالية من خلال هدف أشمل مثل “تحسين الاستقرار المالي“.

مثال آخر هو أهداف “جمع التبرعات” لمنظمة غير ربحية. هل يجب أن تكون ضمن منظور أصحاب المصلحة أم في مكان آخر؟

منطقي في هذه الحالة هو أن الأموال التي تم جمعها ليست النتيجة النهائية المطلوبة للمنظمة غير الربحية. رغم أن الهدف يبدو ماليًا، إلا أنه لا ينتمي إلى منظور مصالح أصحاب المصلحة، بل إلى منظور الزبون (فكر في الشركاء الذين سيتمكنون من التصرف عندما يكون لديهم ما يكفي من الأموال) أو منظور العمليات الداخلية.

فيما يلي خطآن نموذجيان:

• يقتصر مفهوم “الزبون” على المستخدمين النهائيين فقط، مع تجاهل الزبائن الداخليين والشركاء.
• يميل الاستراتيجيون إلى الخلط بين احتياجات الزبائن وما ترغب المنظمة أن يكون عليه الزبائن.

ماذا عن الزبائن المحتملين؟

هم لم يدفعوا بعد مقابل المنتج… ويبدو أن:

• المعيار ليكون الشخص زبونًا ليس دائمًا متعلقًا بالتبادل المالي، و
• الخدمة المقدمة ليست دائمًا واضحة (فكر في وسائل التواصل الاجتماعي مثل فيسبوك والمشكلات التي تحلها).

تعريف الزبون من ويكيبيديا يعمل بشكل أفضل في هذه الحالة – الزبون هو مستلم لما يقدمه البائع.

ماذا عن الشركاء؟

لنلق نظرة أقرب على العلاقة التي تربط المنظمة عادةً بشركائها:

• يتم تنفيذ بعض الإعلانات الموجهة للشركاء،
• يتم تنظيم المؤتمرات من أجل الشركاء،
• يتم العمل على الحفاظ على علاقات طويلة المدى.

هل يبدو ذلك مألوفًا؟

الشركاء هم أيضًا زبائن للمنظمة.

ماذا عن الأقسام التي لا تتعامل مع المستخدمين النهائيين؟

لنأخذ وحدة أعمال تكنولوجيا المعلومات كمثال. عادةً لا يتفاعلون مع المستخدمين النهائيين بشكل مباشر، ومع ذلك، لديهم العديد من الزبائن – داخليون.

بطاقة الأداء لتكنولوجيا المعلومات ستركز على خدمة هؤلاء الزبائن الداخليين.

هذا أمر بالغ الأهمية لمنظور الزبون.

ارسم هنا ما يريده عملاؤك من عملك وليس ما يريد عملك منهم.

لنحاول هذا الهدف: “زيادة الحضور في السوق.”

عمّ يدور الأمر؟ تريد الشركة أن تصبح منتجاتها أكثر وضوحاً في السوق. هل هذا هو طموح العميل؟ ليس تماماً؛ فالعميل لن يصيغ الأمر بهذه الطريقة أبداً!

لننظر إلى هذا الهدف من وجهة نظر العميل.

أنا عميل، وأبحث عن بعض المنتجات الجيدة لحل مشكلاتي. أحاول العثور على المنتج، لكنني لست راضياً عن الخيارات المتاحة لدي. بعد بضع ساعات من البحث، أكون سعيداً لأنني وجدت أخيراً المنتج الذي توافقت جميع احتياجاتي معه. أتمنى لو كان من الأسهل العثور على منتج ممتاز كهذا!

قارن بين وجهتي نظر:

• الشركة: “زيادة الحضور في السوق.”
• العميل: “يبدو المنتج كأفضل حل لمشكلة ABC.“

يبدو هذا كخدعة ذهنية، لكنه فعّال.

الأهداف المصاغة من وجهة نظر العميل أكثر واقعية؛ فجوهرها لا يختبئ خلف مصطلحات العمل.

أين يجب أن يكون تركيز منظمتك؟ يعتمد ذلك كثيرًا على نموذج عملك وظروف السوق الحالية.

شارك تيم أوريلي تحليلاً مفصلاً لاستراتيجيات الشركات الناشئة ³، بما في ذلك استراتيجية Blitzscaling. خذ AirBnb كمثال؛ فقد ركزوا بوضوح على الحصة السوقية من خلال القيام بذلك قبل أن يقلدهم المنافسون في أوروبا. ما هي الاستراتيجية الجيدة لنموذج عمل أكثر تقليدية؟ مع الأخذ بعين الاعتبار أن استحواذ الزبون يكلف بين 5 إلى 25 ضعفًا ⁴ من الاحتفاظ بالزبون، أقترح السعي لتحقيق التميز في الاحتفاظ بالزبائن أولاً.

ارجع إلى مراحل رحلة الزبون وقم بتحليل معدلات التحويل بين هذه المراحل:

• اكتشف ما يعمل بشكل جيد وما يحتاج إلى تحسين.
• قم بتحليل الأماكن التي يحقق فيها منتجك الفوز أو الخسارة أمام المنافسين.

نتيجة هذا التحليل ستكون فرضية يمكنك صياغتها في منظور الزبون. على سبيل المثال، قد تكتشف أن المستخدمين المحتملين لا يتحولون بشكل جيد إلى مستخدمين يدفعون. هكذا ترى هذا التحدي.

انظر إلى هذه الفرضية من وجهة نظر الزبون.

الزبائن الجدد يرغبون في الحصول على “تجربة منتج أولى خالية من العيوب.” يمكن أن يكون هذا هدفًا جيدًا لمنظور الزبون. سنطور هذا المثال أكثر في منظور العمليات الداخلية أدناه.

المشكلة في الأهداف من منظور الزبون هي أنها عادةً ما تكون غامضة وصعبة القياس.

يرغب الزبائن في:

• «منتجات أفضل»،
• «منتجات عالية الجودة»،
• «منتجات سهلة الاستخدام»

– جميع هذه أهداف جيدة، لكنها صعبة القياس الكمي بالشكل الذي عُرضت به الآن.

الحل هو قياس تصور الهدف.

دعونا نأخذ هدف «منتج سهل الاستخدام» كمثال. يمكننا اقتراح بعض المعايير الموضوعية لسهولة الاستخدام، لكن هذا ليس ما يحتاجه المستخدمون النهائيون. الحيلة هي فهم كيف يدرك الزبائن هذا الهدف. لقد ناقشنا بعض الطرق لمقاربة هذا التحدي عندما تحدثنا عن مقاييس التعقيد.

• قد تُدرك سهولة استخدام المنتج فعلياً كتجربة المنتج خلال دقيقتين عندما يجرب الزبون المنتج لأول مرة.

عندما تُصاغ بهذه الطريقة، يبدأ تحدي القياس في أن يصبح أكثر وضوحاً وملموساً.

بدلاً من قياس السياق الغامض لـ «السهولة»، يمكننا التركيز على بعض الخطوات المحددة التي تقود الزبون إلى اكتشاف القيمة في المنتج.

مثال آخر نموذجي حول كيفية إدراك الخدمة هو رضا الزبائن في الرعاية الصحية ⁵.

يقيم الزبائن الأطباء الأعلى أولئك الذين كانوا أكثر انتباهاً، وليس أولئك الذين تمكنوا من تقديم حل طبي أفضل.

السبب واضح: لا يستطيع المرضى التعرف على الخدمة الجيدة من وجهة النظر الطبية، لكن يمكنهم التعرف على التميز في الرعاية العامة. الجودة كما يدركها المستخدمون النهائيون مهمة. كما يجب أن نتذكر أصحاب المصلحة الآخرين. في حالة الرعاية الصحية، سيكون أولئك هم الأطباء، والمنظمات المهنية، والجهات التنظيمية؛ وسيكون تصورهم للجودة مختلفاً. تم عكس بعض هذه الأفكار في بطاقة الأداء لمستشفى.

الأهم:

تأكد من أن الأهداف من المنظور الداخلي مرتبطة بالأهداف من منظور الزبون.

بعبارة أخرى، أنت تقوم بفعل شيء داخل عملك ليس لأنك تستطيع فقط، بل لأن أفضل تقدير مدروس لديك هو أنه سيؤدي إلى إرضاء احتياجات الزبائن.

دعنا نلقي نظرة أقرب على هذه الأهداف الإطارية، على سبيل المثال، “ابتكار المنتجات الحالية“.

أعتقد أن أي منظمة ترغب في الابتكار، لكن الرغبة في الابتكار لا تعني أن المنظمة مستعدة للابتكار. قد يكون التحدي هو إيجاد الموارد المطلوبة، أو مواءمة الابتكارات مع احتياجات العملاء، أو ببساطة امتلاك عدد كافٍ من الأفكار الجديدة للتجربة.

إذا كانت معظم الشركات تستمع إلى العملاء، فهذا لا يعني أنك بحاجة إلى اتباع استراتيجيتهم. من المحتمل أن يكون حلّك لنفس التحدي مختلفًا تمامًا.

روبرتو فيرغانتي أوضح هذه الفكرة في “ستيف جوبز والإدارة بالمعنى” ⁶:

“أسلوب آبل في الابتكار بالتأكيد ليس موجهاً من قبل المستخدم: فهي لا تستمع إلى المستخدمين بل تقدم مقترحات لهم.”

كيف ستستمع إلى عملائك؟ هل ستفعل ذلك على طريقة آبل؟

اكتشفنا أن التحدي لدينا كان في مكان ما بين واجهة المنتج والدعم الفعّال للزبائن.

ركزنا أهدافنا الداخلية على تحديين:

• جعل المنتج أسهل للبدء (كان مكافحة التعقيد أحد المحاور الرئيسية لتطوير المنتج).
• تحقيق التميز في شروحات المنتج (الآن لدينا video tutorials لجميع ميزات المنتج).

مثال كلاسيكي هو شركة ماكدونالدز مع التركيز على التميز في العمليات. إنهم يحققون أداءً جيدًا من حيث خدمة الزبائن أو المنتج، لكنهم بالتأكيد ليسوا بمستوى ميشلان 5 نجوم من حيث جودة الطعام.

هل يجب أن تركز استراتيجية المنظمة على محور واحد فقط؟ نعم، لكن وجود هذا التركيز لا يعني أن ننسى التحديات الأخرى. إن التركيز على محاور استراتيجية معينة يعني أن المنظمة تقوم بأمر ما بشكل ممتاز (العمليات في ماكدونالدز)، بينما يجب أن تكون المحاور الأخرى على مستوى جيد ومقبول لدى الزبائن.

المؤشر الثنائي هو المؤشر الذي له قيمتان محتملتان فقط، هو مربع اختيار له حالتان – “غير محدد” و”محدد”.

على سبيل المثال، يمكن قياس الهدف “تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء” بمؤشر ثنائي. هل قمنا بتنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء؟ الإجابة يمكن أن تكون “نعم” أو “لا”.المشكلة في المؤشرات الثنائية هي أنها لا تمنحنا الكثير من التحكم فيما يحدث. وظيفتها تقتصر على إبلاغ الفريق بأن شيئاً ما قد تم إنجازه أو لم يبدأ بعد.

المؤشر هو أداة قياس لهدف ما. إذا كان لدينا مؤشر ثنائي، فهذا يعني أن الهدف الرئيسي له ليس طموحاً بما فيه الكفاية. فكّر بشكل أوسع وضع هدفاً مشابهاً، مثل ” التفاعل مع العملاء بشكل فعّال“. الأداة المحددة (نظام إدارة علاقات العملاء) قد تتغير، بينما تبقى نيتك في تحسين التفاعل مع العملاء في تطور مستمر.

هدف ” تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء ” ليس طموحاً بما يكفي لبطاقة أداء الاستراتيجية.

حوّل الأهداف قصيرة الأجل إلى مبادرات.

انظر إلى الهدف الجديد “التفاعل مع العملاء بشكل فعّال”. هل المؤشر الثنائي “تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء” منطقي الآن؟ لا، نحن بحاجة للتركيز على مؤشر التفاعل بدلاً من ذلك. مؤشر التفاعل سيُظهر كيف أدى نظام إدارة علاقات العملاء الجديد إلى تحسين سلوك العملاء واستخدامه. ماذا عن ” تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء ” – إذا لم يكن استراتيجياً بما يكفي ليكون في بطاقة الأداء المتوازن، فأين يجب أن نضعه إذن؟

الإجابة بسيطة: في الوثائق الداعمة أو في المبادرات المندرجة ضمن الهدف.

للبقاء على المدى الطويل، لا يمكن للشركة أن تراهن على أصولها الملموسة – أجهزة الكمبيوتر التي نستخدمها الآن ستصبح قديمة قريبًا، والتقنية التي نستخدمها سيتم تجاوزها، حتى العقارات التجارية قد يتغير دورها – فكر في المزيد من الموظفين الذين يفضلون العمل عن بُعد، والمزيد من الاجتماعات التجارية التي تُعقد عبر الإنترنت.

في منظور التعلم والنمو، نركز على الجوانب غير الملموسة للأعمال – مهارات فريقنا وثقافتنا.

العنصر الثقافي في منظور التعلم والنمو موجود للمساعدة في نشر أفضل الممارسات داخل الشركة.

على سبيل المثال، قد يكون أحد أهداف منظور التعلم والنمو هو تعزيز وتطبيق في الحمض النووي للشركة:

• التحسين المستمر من خلال دورة خطط-نفذ-تحقق-اتخذ إجراء أو
• تطبيق ثقافة قياس الأداء المناسبة.

القياس يصبح سهلاً إذا قمت برسم خريطة الأهداف بشكل صحيح:

• الأهداف من منظور التعلم والنمو ستساهم في الأداء الرائد للأهداف من المنظور الداخلي.
• الأداء المتأخر للأهداف من منظور الداخلي سوف يساهم في الأداء الرائد للأهداف من منظور الزبون.
• وأخيرًا، الأداء المتأخر لأهداف الزبائن سوف يساهم في أهداف أصحاب المصلحة.

هذا هو التدفق الطبيعي للأداء الذي ناقشناه في مقال بطاقة الأداء 101.

من الواضح أنه يمكن أن توجد المزيد من المقاييس الرائدة على جميع المستويات والتي ستوفر رؤى إضافية حول أداء الأهداف.

تعلّم من مستخدمي BSC Designer الآخرين.

• أحاول فهم BSC عبر BSC Designer. بدا لي أنني أستطيع التعلم من BSC Designer أكثر مما درست في الدورات المكلفة المختلفة. >

BSC Designer أداة رائعة لـ بدء تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن لنورتون وكابلان بنهج أكثر تطورًا من جداول بيانات إكسيل. >

• يمكنه معالجة مواضيع الإدارة العامة التي يُستخدم من أجلها النهج التقليدي لنورتون-كابلان، وكذلك مواضيع أكثر تحديدًا مثل بناء بطاقة أداء لقسم تكنولوجيا المعلومات.>

نستخدم BSC Designer لإجراء توليفة لرؤية ديناميكية لـ KPIs وفق بطاقة الأداء المتوازن لكابلان ونورتون. هذا المنتج سهل الاستخدام، ويمتلك واجهة جيدة للفهم السريع لمفهوم بطاقة الأداء المتوازن. >

• هذه الأداة لا تتطلب خبرة في تكنولوجيا المعلومات لكنها توفر نهجًا منهجيًا صحيحًا، ويمكن أن تساعد في الانتقال من النهج إلى تنفيذ أفكار NORTON/KAPLAN. >

سعر BSC Designer عادل جدًا. الميزة الرئيسية التي وجدتها هي أن BSC Designer يطبق منهجية نورتون وكابلان بطريقة سهلة الاستخدام للغاية. >

• كان تدريس مفاهيم بطاقة الأداء المتوازن بمنتجاتكم سهلاً جدًا لأنكم تمكنتم من تقديم منتج يمكن استخدامه في مستويات مختلفة من التعقيد. >

فيما يلي تجميع لأكثر الأسئلة شيوعًا حول بطاقة الأداء المتوازن وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي)؛ وآمل أن تساعدك إجاباتي في السير على الطريق الصحيح مع هذا الإطار. إذا سألت أحد المتخصصين في الأعمال عن بطاقة الأداء المتوازن، ففي 95% من الحالات ستسمع أنه يتعلق بـ “موازنة” مؤشرات الأداء الرئيسي ضمن 4 منظورات. مع هذه الأفكار المضللة، يبدأ الناس في تنفيذ الإطار، ويفشلون في ذلك، ويصلون إلى استنتاج أن بطاقة الأداء المتوازن ليست مناسبة لهم.

ما هي بطاقة الأداء المتوازن؟

الإجابة المختصرة هي أنها إطار عمل لتنفيذ الاستراتيجية. بعد قول ذلك، يجب أن نفهم أنه لا يوجد اتفاق عالمي، سواء حول ماهية الاستراتيجية أو حول طرق تتبع تنفيذها.

أحيانًا يتم تعريف بطاقة الأداء المتوازن كوسيلة لصياغة الاستراتيجية، وترجمتها إلى موظفي الخط الأول، وضمان تنفيذ تلك الأفكار بنجاح.

هل هي “بطاقة الأداء المتوازن” أم “بطاقة الأداء المتوازن”؟

التهجئة الصحيحة هي “بطاقة الأداء المتوازن” أو “BSC”. التهجئة الخاطئة: بطاقة الأداء المتوازن (بحروف صغيرة)، بطاقة أداء متوازن، BSc، bsc.

من هم مؤلفو بطاقة الأداء المتوازن؟

تم اقتراح الفكرة لأول مرة في أوائل التسعينيات من قبل الدكتور روبرت كابلان والدكتور ديفيد نورتون. يُعد موقع معهد بطاقة الأداء المتوازن مرجعاً لا غنى عنه للمعلومات التاريخية، بالإضافة إلى النصائح العملية حول بطاقة الأداء المتوازن.

من يستخدمها؟

أي منظمة لديها استراتيجية، حتى الأعمال الصغيرة والأفراد، لذا مع بعض التعديلات يمكن لأي منظمة استخدام بطاقة الأداء المتوازن، بما في ذلك المنظمات غير الربحية. وفقًا لدراسة أجرتها مجموعة جارتنر، اعتمد أكثر من 50% من المؤسسات الكبيرة بطاقة الأداء المتوازن.

لماذا تستخدم الشركات ذلك؟

جذر المشكلة هو أن الصورة الاستراتيجية في أذهان كبار المديرين ليست هي نفسها الصورة في أذهان الموظفين في المستويات التنفيذية. تُظهر دراسات مجموعة بطاقات الأداء المتوازن أن أكثر من 95٪ من الموظفين لا يفهمون استراتيجية المنظمة. وهذا يؤدي بالمنظمات إلى تنفيذ أقل فعالية وكفاءة.

من المفترض أن تساعد بطاقة الأداء المتوازن في حل هذه المشكلة من خلال مواءمة الأهداف العليا مع الأعمال التنفيذية، وبالتالي جعل عملية تنفيذ الاستراتيجية أكثر قابلية للتتبع.

هنا لدينا مزيد من الحقائق حول بطاقة الأداء المتوازن التي تسلط الضوء على مدى انتشار استخدامها وما هي المشاكل التي تحلها.

هل يتعلق الأمر بمؤشرات الأداء الرئيسية؟

في إصداراته السابقة، كان يبدو أشبه بإطار عمل لقياس الأداء حيث لعبت المقاييس (وليست بالضرورة مؤشرات الأداء الرئيسية) دوراً هاماً. الآن أصبحت المقاييس مسؤولة عن تتبع تنفيذ الاستراتيجية، لكن يمكنني القول إن الجزء الرئيسي هو خريطة الاستراتيجية مع الأهداف التجارية المترابطة بروابط السبب والنتيجة. ولا تزال المقاييس موجودة، لكنها ليست الهدف الرئيسي من العملية.

ما هي المبادئ الرئيسية لبطاقة الأداء المتوازن؟

أنا أبسط الأمر، ولكن في رأيي، هذه هي أهم ثلاثة مبادئ:

1. علاقة السبب والنتيجة بين الأهداف
2. إظهار كيفية إنشاء قيمة الزبون وكيفية ربطها بأهداف المنظمة
3. مواءمة المقاييس والمبادرات مع الأهداف

يمكنك العثور على مراجعة أكثر تفصيلاً في هذا المقال.

ما هو عملية بطاقة الأداء المتوازن؟

تختلف من شركة لأخرى ومن مستشار لآخر. إليك العملية التي نوصي بها لـبطاقة الأداء المتوازن.

ماذا لو كان لدى شركة بطاقة أداء متوازن تحتوي على العديد من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، ولكن بدون خريطة استراتيجية؟

بطاقة الأداء المتوازن هي كلمة رنانة. وكما هو الحال مع أي كلمة رنانة، فمن المحتم حدوث بعض الالتباس. مجموعة من أكثر من 100 KPI ليست بطاقة أداء متوازن؛ إنها بطاقة أداء KPI. سيكون من الأدق تسمية هذه الأدوات التجارية بلوحة معلومات أو ببساطة بطاقة أداء. هنا يتم شرح الفرق بين لوحة المعلومات وبطاقة الأداء.

هل هناك منهجيات مشابهة لبطاقة الأداء المتوازن؟

دائمًا ما يستخدم المدراء التنفيذيون مزيجًا من عدة أدوات. هناك أطر عمل تتناول مشكلة التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ: هوشين كانري، 7-S، OKRs، وتوليد نموذج العمل (راجع كتاب إيف بانيور وألكسندر أوستروالدر). وبالتأكيد، هناك العديد من الأدوات الداعمة الأخرى مثل SWOT، تحليل الفجوات، تقييم المخاطر، وغيرها. في الواقع، يوجد دائمًا مزيج من الأدوات التجارية المختلفة.

هل أحتاج إلى برنامج للعمل مع بطاقة الأداء المتوازن؟

في رأيي، الجواب هو “نعم”. وإلا فإنك معرض لخطر قضاء المزيد من الوقت في التصميم وقد تواجه مشاكل في التحفيز. اطلع على دليل المشتري الخاص بنا لبرمجيات تنفيذ الاستراتيجية.

ملاحظة منطقية: قبل الانتقال إلى أدوات الأتمتة، يجب أن تتأكد من استراتيجيتك وأهداف عملك.

ما هو أكبر تحدٍ يتعلق ببطاقة الأداء المتوازن؟ كيف يمكنك حله؟

وفقًا لاستطلاعاتنا غير الرسمية، فإن أكبر تحدٍ هو الدافع للبدء في استخدام بطاقة الأداء المتوازن والاستمرار في استخدامها. في هذا المقال ناقشنا كيفية حل المشكلة. وهناك تحدٍ كبير آخر يتمثل في إيجاد مقاييس أداء مناسبة (انظر السؤال التالي).

كيف تجد KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) المناسبة لبطاقة الأداء؟

أولاً، من الجيد أن تفهم الفرق بين المقاييس، والقياسات، وKPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية). أكبر خطأ يمكن ارتكابه هو أخذ مؤشرات الأداء من قائمة ما على الإنترنت. بدلاً من ذلك، ركز أولاً على الأهداف التجارية، وستظهر المؤشرات بشكل طبيعي. إليك عملية KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) التي نوصي بها.

ماذا يعني تسلسل بطاقة الأداء المتوازن؟

فكرة التسلسل (وفي حالة بطاقة الأداء المتوازن تُسمى أيضًا “المواءمة”) تدور حول نقل الأهداف العليا إلى المستويات الأدنى (والعكس صحيح). الفكرة الرئيسية هي أن التسلسل يتم عن طريق الأهداف التجارية، وليس مؤشرات الأداء الرئيسية KPI. هنا ستجد أمثلة لبعض الأساليب النموذجية للتسلسل.

كيفية استخدام بطاقة الأداء المتوازن لـ …؟

لا توجد قواعد محددة لمجالات الأعمال المختلفة. الأفكار الإرشادية التي يستخدمها الاستراتيجيون في شركة بيع بالتجزئة مشابهة للأفكار التي سيتم استخدامها في قطاع الفنادق. ومع ذلك، من الجيد دائمًا الاطلاع على بعض الأمثلة. لدينا بعضها هنا.

• هناك أربعة محاور. يمكن إثبات ضرورة استخدام هذا الترتيب وهذا العدد من المحاور في الواقع العملي.
• منطق السبب والنتيجة أمر بالغ الأهمية. يساهم التعلم والنمو في منظور العمليات الداخلية، ويساهم منظور العمليات الداخلية في منظور الزبائن، ويساهم منظور الزبائن في منظور مصالح أصحاب المصلحة.
• منظور أصحاب المصلحة هو بديل أكثر أمانًا من المنظور المالي. سيكون منظور أصحاب المصلحة أكثر فعالية للمنظمات غير الربحية وكذلك لتسلسل بطاقة الأداء.

• يتمثل منظور الزبائن في رسم احتياجات الزبائن. الخطأ الشائع هو رسم تطلعات الشركة حول عملائها بدلًا من ذلك.
• يجب أن تدعم أهداف منظور العمليات الداخلية أهداف الزبائن. بعبارة أخرى، تحتاج منظمتك إلى حل المشكلات التي تهم عملاءك، وليس مجرد حل بعض المشكلات.
• منظور التعلم والنمو. يتضمن أهدافًا للأصول غير الملموسة مثل المهارات والثقافة. هذه الأهداف ضرورية لبقاء المنظمة على المدى الطويل.