دليل عملي: تنفيذ التّخطيط الاستراتيجي في بيئة معقّدة

تمتلك كلّ منظّمة نهجها الفريد في الإستراتيجيّة. مع تزايد تعقيد التّحدّيات التي نواجهها هذه الأيّام، تجد العديد من المؤسّسات أنّ نهجها الحالي غير كافٍ وتبحث عن طرق أكثر فاعليّة لمناقشة وتنفيذ استراتيجيّاتها.

سنناقش في هذه المقالة الخطوات العمليّة لتكييف التّخطيط الاستراتيجي مع البيئات الّتي يتزايد فيها التّعقيد والحجم وعدم اليقين. الأجزاء الرّئيسيّة للمقال هي:

أصحاب المصلحة في التّخطيط الاستراتيجي

حدّدت المائدة المستديرة للأعمال خمسة أنواع أساسيّة من أصحاب المصلحة:

• العملاء
• الموظّفون
• الموردون
• المجتمعات و
• المستثمرون

يجب أن نبدأ التّخطيط الاستراتيجي بتحليل أصحاب المصلحة، وفهم مصالحهم وأولويّاتهم ومواردهم وقيودهم.

بين أصحاب المصلحة الدّاخليّين للمؤسّسة، نحدّد ثلاثة أنواع من أصحاب المصلحة المشاركين بشكل مباشر في عملية التّخطيط الاستراتيجي:

• فريق القيادة العليا
• فريق الإستراتيجيّة
• الفريق التّشغيلي

تحدّيات البيئة

دعونا نناقش أربعة مؤشّرات مبكّرة والّتي تحتاجها المنظّمة لمراجعة نهج التّخطيط الاستراتيجي والتّكيّف مع تزايد التّعقيد في البيئة الخارجيّة والدّاخليّة.

• التّحدّي الأوّل: تعقيد الأهداف
• التّحدّي الثّاني: عدم التّواؤم بين قياس الأداء وخلق القيمة
• التّحدّي الثّالث: الاستعداد لمواجهة التّحدّيات المستقبليّة
• التّحدّي الرّابع: إنشاء مصدر واحد للحقيقة حول الإستراتيجيّة

التّحدي الأوّل. التّعقيد

الأهداف هي وحدة القياس في أيّ استراتيجيّة. هي تساعد في صياغة تطلّعات المنظّمة. تتصرّف الأهداف بطريقة مختلفة في البيئات الأكثر تعقيداً.

فيما يلي بعض الدّلائل على أنّ تعقيد البيئة يؤثّر على أهداف المنظّمة:

• لا بدّ أنّك تمتلك العديد من الأهداف الإستراتيجيّة، ولكنّ بعض هذه الأهداف تكون غير واضحة و غامضة ، ولا يوجد اتّفاق بنسبة 100٪ حول معناها
• في بعض الأحيان، يكون من الصّعب شرح ما إذا كانت / كيف الأهداف المحدّدة تساهم في الإستراتيجيّة العامّة
• روابط السّبب والنتيجة بين الأهداف ليست واضحة

التّحدّي الثّاني. عدم التّواؤم بين قياس الأداء وخلق القيمة

يمكن في الظّروف العاديّة حلّ معظم المشاكل المتعلّقة بالأهداف من خلال إيجاد طريقة لقياسها كميّاً مثل مؤشّرات الأداء. مع زيادة تعقيد التّحدّيات يصبح من الصّعب إجراء القياس الكمّي بشكل صحيح، وحتّى عندما يتمّ صياغة الملاحظات بشكل أرقام فإنّ ارتباطها بالقيمة الّتي تم إنشاؤها لأصحاب المصلحة ليس واضحاً.

التّحديات الّتي تواجهها المؤسّسات في هذه الحالة هي أنّ:

• العديد من الأهداف لم يتمّ قياسها كميّاً بشكل صحيح
• يتتبع فريقك مجموعة من مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs، ولكن ليس من الواضح ما إذا كنت قد أنشأت بالفعل أيّ قيمة لأصحاب المصلحة
• السّبب الأساسي غير واضح – هناك مؤشّرات في المنطقة الحمراء على لوحة التّحكّم، ولكن ليس من الواضح ما يمكن لفريقك فعله حيالها

التّحدّي الثّالث. الاستعداد لمواجهة التّحدّيات المستقبليّة

يؤثّر تزايد عدم اليقين والتّعقيد في البيئة الخارجيّة على الطّريقة الّتي تتعامل بها المنظّمات مع التّغييرات المستقبليّة:

• تحليل العوامل الخارجيّة وتحليل المنافسين غير منتظم ولا يتواءم مع أعمالك المعتادة
• تدرك مؤسّستك الحاجة إلى أن تكون أكثر مرونة، ولكن لا يوجد سيناريو رسمي و تخطيط للتخفيف من المخاطر

لا يمتلك

• فريقك استراتيجيّات محدّدة للتّحدّيات الجديدة مثل الأمن السّيبراني أو التحوّل الرّقمي

التّحدّي الرّابع. إنشاء مصدر واحد للحقيقة حول الإستراتيجيّة

إنّ الطّريقة الأخرى لإدراك تأثير التّعقيد المتزايد هي النّظر في كيفيّة مناقشة الإستراتيجيّة وإعداد التّقارير عنها.

إذا رأيت أحد هذه التّحدّيات فإنّ مؤسّستك تحتاج إلى تكييف نهجها مع التّخطيط الاستراتيجي:

• يستهلك إعداد تقارير الإستراتيجياّت ومراجعتها الكثير من الوقت؛ تقوم بمراجعة الإستراتيجيّة مرّة واحدة في العام، وقد تشعر غالباً أنها قد عفا عليها الزمن في معظم الأحيان
• لا توجد استراتيجيّة رسميّة – هناك العديد من الآراء حول مكان وجود مؤسستك وما يجب عليك فعله، وهذه الآراء غير متّسقة
• لا توجد معلومات سياقيّة – يوجد شيء مهم حول الهدف لكن فقط عدد قليل من الأشخاص يفهمونه.

دور أطر العمل

مع أخذ هذه التّحدّيات في عين الاعتبار، كيف ينبغي أن ننظّم التّخطيط الاستراتيجي؟

كلّ الاستراتيجيّات تتعلّق بتلبية احتياجات أصحاب المصلحة. يجب علينا من النّاحية المثالية صياغة طموحات استراتيجيّة باستخدام مدخلات أصحاب المصلحة وتحويلها إلى أهداف عالية المستوى لاستراتيجيّتنا.

الأمر ليس بهذه البساطة في الممارسة العمليّة…

حيث تكون مدخلات أصحاب المصلحة عادةً غامضة ومتناقضة. نستخدم أحد أطر العمل العديدة لأجل مواجهة هذا التّحدّي. قمنا في هذا المقال بمقارنة الأطر ودورها في التّخطيط الاستراتيجي.

يساعد استخدام برنامج الأتمتة مثلBSC Designer على البدء بشكل أسهل حيث يمكن لفرق الإستراتيجيّة أن تقوم بتكييف قوالب الإستراتيجيّة الحاليّة لتتلاءم مع احتياجاتهم.

تضم القوالب:

• نماذج أطر عمل مثل PESTEL أو VRIO أو القوى الخمس كما تضمّ أيضاً
• أطر العمل الموجّهة للتّحدّي مثل التحوّل الرّقمي أو الأمن السّيبراني.

تساعد هذه النّماذج على معالجة التّحدّي الثّالث المذكور أعلاه – الاستعداد للتّحدّيات المستقبليّة.

الأدلّة ذات الصّلة:

• مقارنة بين نماذج وأطر التّخطيط الاستراتيجي

مساحة عمل الاستراتيجيّة

قبل المضي قدماً في تنفيذ الإستراتيجيّة، دعنا نلقي نظرة على مساحة عمل استراتيجيّة نموذجيّة.

قد تبدو الإستراتيجية من الخارج وحدة متراصّة، ولكنّ تحتوي من الداخل على العديد من الإستراتيجيات المتداخلة وبطاقات الأداء الوظيفيّة.

ستحتوي نموذجيّاً على:

• بطاقة أداء استراتيجيّة رئيسيّة
• بطاقات أداء بعض المكاتب المحليّة
• بطاقات أداء وظيفيّة تركّز على تحدّيات معيّنة مثل تخطيط السّيناريو والتّحوّل الرّقمي وحوكمة الشركات والأمن السيبراني والجودة

نحتاج إلى تشكيل مساحة عمل الاستراتيجيّة وفقاً لسير عمل التخطيط الاستراتيجي المستخدم في المؤسّسة:

كيف يمكننا تقديم هدف عالي المستوى في مساحة عمل استراتيجيّة ما؟

يمكننا محاولة مواءمته بشكل مباشر مع بطاقة أداء الإستراتيجيّة الحاليّة، لكنّ فرصة النّجاح منخفضة لأنّ الأهداف الطّموحة عالية المستوى هي غامضة حسب تعريفها.

قد يكون الخيار الأفضل هو نقل الهدف إلى مجموعة تسمىصندوق اختبارات الاستراتيجيّةsandbox . وهو مكان في مساحة العمل يستطيع فيها فريق الإستراتيجيّة تحويل الأهداف الغامضة عالية المستوى إلى شيء أكثر تحديداً.

أدلّة ذات صلة:

• مساحة عمل الإستراتيجيّة – الدّورة الإعداديّة
• منح أذونات الوصول إلى بطاقات الأداء ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة

KPIs

تحليل الإستراتيجيّة المستند إلى القيمة

الجوانب العمليّة لزيادة التّعقيد في البيئة الدّاخليّة والخارجيّة هي:

• زيادة عدد أصحاب المصلحة ومصالحهم
• أهداف معقّدة ومتعدّدة المستويات ومتقاطعة
• زيادة تأثير عدم اليقين كشكل من أشكال المخاطر وتقليل وقت التّعلّم

لن تكون مهارات إدارة الإستراتيجيّة الكلاسيكيّة مع تحديد الأهداف ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs فعّالة في مثل هذه البيئة.

يحتاج فريقك إلى إضافة تحليل مستند إلى القيمة إلى مجموعة أدوات أعمالهم.

باختصار، التّحليل المستند إلى القيمة هو طريقة لتقسيم الأهداف المعقّدة إلى أهداف فرعيّة صغيرة ومستقلّة يتمّ قياسها من خلال القيمة الّتي تمّ إنشاؤها لأصحاب المصلحة.

قم بإشراك أعضاء فريقك الرّئيسيّين في عمليّة التّخطيط الاستراتيجي من خلال مطالبتهم بإنشاء بطاقات أداء وظيفية في مجالات مسؤوليّاتهم. هذا هو المكان الذي سيحتاجون فيه إلى ممارسة التّحليل المستند إلى القيمة واستخدام معرفتهم بعمليّة التّخطيط الاستراتيجي.

سيحتاجون إلى العمل على المثلّث: أهداف – مؤشرات أداء رئيسيّة KPIs – مبادرات:

• الأهداف: قسِّم الأهداف المعقّدة إلى أجزاء صغيرة ومستقلّة
• مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs : قم بقياس الأهداف حسب القيمة الّتي تمّ إنشاؤها لأصحاب المصلحة
• المبادرات: صياغة خطط عمل للأهداف

بهذه الطريقة، نقوم بمعالجة التّحدّي الأوّل و التّحدّي الثّاني المذكورين أعلاه – تحويل الأهداف المعقّدة والغامضة إلى أهداف فرعيّة قابلة للقياس وقابلة للتّنفيذ.

يجب على الوسيط المتمرّس مراجعة بطاقات الأداء الوظيفيّة الّتي تمّ إنشاؤها للعثور على نقاط التّحسين. يمتلك مستخدمو BSC Designer أداة
مراقبة الجودة الأوتوماتيكيّة لهذا الغرض. من خلال النّقر على نقاط الجودة يمكن للمستخدمين الحصول على بعض اقتراحات التّحسين:

في نهاية تصميم بطاقة الأداء، يستخدم فريق الإستراتيجيّة أدوات مختلفة لأتمتة إدخال البيانات:

أدلّة ذات صلة:

• إنشاء بطاقة أداء بسيطة – الدّورة الإعداديّة
• التحليل المستند إلى القيمة
• عمليّة التّخطيط الاستراتيجي: المهمّة والأولويّات والأهداف ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs والمبادرات

المواءمة – بناء إستراتيجيّة شاملة

إنّ بطاقات الأداء الوظيفيّة الّتي تمّ إنشاؤها في الخطوة السّابقة هي أجزاء منفصلة من الإستراتيجيّة يكون استخدامها منطقيّاً لفرق محدّدة فقط.

اربط بطاقات الأداء الوظيفيّة هذه لتشكيل إستراتيجية شاملة.

قد يكون الارتباط غير مباشر من خلال تقديم المعلومات السّياقيّة المطلوبة أو مباشر من خلال المساهمة ببيانات الأداء.

بمجرّد توصيل بطاقات الأداء الوظيفية والاستراتيجيّة، استخدمها لتقديم الاستراتيجيّة ومراجعتها بشكل منتظم. سيعالج هذا التّحدّي الرّابع المذكور أعلاه.

أحد مؤشّرات المواءمة النّاجحة هو أن يكون أعضاء فريقك يعتبرون بطاقات أداء الإستراتيجيّة الخاصّة بهم مصدراً قيّماً للمعرفة حول الإستراتيجيّة.

أدلّة ذات صلة:

• المواءمة – الدّورة الإعداديّة
• نظريّة إعادة توزيع الإستراتيجيّة

تنفيذ الإستراتيجيّة

بعد تقديم أهداف أصحاب المصلحة الرّئيسيّين في بطاقات أداء الإستراتيجيّة، جاء وقت لتنفيذ الإستراتيجية.

• استخدم لوحات المعلومات والخرائط الإستراتيجيّة لمناقشة الإستراتيجيّة
• الإبلاغ عن التّقدّم الّذي تمّ إحرازه في مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs
• احصل على ملاحظات من أصحاب المصلحة وتعلّم من أخطائك

أدلّة ذات صلة:

• عرض إستراتيجي مع خريطة إستراتيجيّة
• الخرائط الإستراتيجيّة في BSC Designer
• لوحات المعلومات في BSC Designer
• تقارير الأداء في BSC Designer

الجدول الزّمني للتّنفيذ

كما سبق وناقشنا في مقال آخر، إنّ بطاقات الأداء الإستراتيجيّة الّتي تمّ إنشاؤها في جداول بيانات Excel مقبولة في مرحلة النّموذج الأولي فقط . عندما يزداد الحجم والتّعقيد يجب نقل أتمتة التّخطيط الاستراتيجي إلى برنامج تنفيذ إستراتيجي احترافي مثل BSC Designer .

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى Implementing Strategic Planning و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

يمرّ عملاؤنا بمراحل التّنفيذ النّموذجيّة التّالية:

• 1. اختبار البرنامج
• 2. إنشاء نماذج أوّليّة
• 3. تزايد الاستخدام

1. اختبار البرنامج

يتمّ اختيار BSC Designer من قبل بعض أعضاء فريق الإستراتيجيّة. ويتمّ اختبار البرنامج في الخطة المجانية يتقن معظم المستخدمين التّقنيّات الرّئيسيّة للبرنامج خلال جلسات الاستخدام الأولى.

الأفق الزّمني: أسبوع واحد.

2. إنشاء نماذج أوليّة

في المرحلة التّالية نرى المستخدمين يقومون بالتّرقية إلى الخطّة المدفوعة مع 1-3 مستخدمين متميّزين و3-8 مستخدمين لإدخال البيانات.

يقوم المستخدمون بفتح الوظيفة الرّئيسية للبرنامج عن طريق تجربة البرنامج وتختلف سرعة ذلك حسب المستخدم، معالج الإستراتيجية واستخدام الدّورة الإعداديّة يقوم فريق BSC Designer بالإجابة عن التّساؤلات عبر مكتب المساعدة والجلسات التّدريبيّة المباشرة.

الأفق الزّمني: شهر-شهرين.

3. تزايد الاستخدام

يزداد عدد المستخدمين المتميّزين ومدخليّ البيانات وفقاً للاستخدام المتوقّع للبرنامج في المؤسّسة.

يتضمّن
• فريق الاستراتيجيّة أصحاب المصلحة الآخرين لإنشاء الإستراتيجيّة وبطاقات الأداء الوظيفيّة. يتمّ استخدام وظيفة إعادة التوزيع لبطاقات الأداء بشكل نشط.

يقوم

• الفريق التّشغيلي بالإبلاغ عن تقدمه مباشرةً في البرنامج عبر تحديثات مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs والتّعليقات على تغيير الأداء.
• كبار أصحاب المصلحة يتتبّعون تنفيذ الإستراتيجيّة عبر لوحة معلومات الأداء والتّقارير المجدولة.

الأفق الزّمني: ستّة أشهر – 12 شهر.

خريطة التّنفيذ

لنقم بصياغة خريطة تنفيذ الإستراتيجيّة في البيئات المعقّدة.

1. تحليل التحديات الّتي تواجهها المؤسّسة بسبب زيادة التّعقيد والحجم وبسبب تأثيرات عدم اليقين.
2. تحديد أصحاب المصلحة في مؤسّستك وأصحاب المصلحة المشاركين في عمليّة التّخطيط الاستراتيجي.
3. فهم مجالات التّطبيق في أطر العمل. ، واستخدامها لصياغة أهداف عالية المستوى.
4. عرِّف فريقك بـ التحليل المستند إلى القيمة. قم بتجهيز مساحة عمل للاستراتيجيّة. اقترح على الأعضاء الأساسيين في فريقك إنشاء بطاقات أداء وظيفية.
5. مواءمة بطاقات الأداء الوظيفيّة والاستراتيجيّة مع الإستراتيجية العامة ؛ واستخدامها في مناقشات منتظمة للاستراتيجيّة.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن