العنوان: إطار عمل OKR لتحديد الأهداف والتّقييم الذّاتي

OKR هو أداة ممتازة لإعداد أهداف ملموسة وتقييم النّتائج المحقّقة.

أصبح إطار عمل الأهداف والنّتائج الرّئيسيّة (OKR) شائعاً هذه الأيّام. تمّ اعتماده من قبل Intel و Google و LinkedIn وغيرها. إنّه خفيف الوزن وشفّاف ومن المفترض أن يكون أقل تحيّزاً. النّتائج الرّئيسيّة تجعل الأهداف قابلة للقياس الكمي وأكثر واقعيّة.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى OKR Template و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

المواضيع الرّئيسيّة في هذا المقال هي مايلي:

• ما هو OKR؟ تاريخOKR وعمليّاته الرّئيسيّة.
• التّقييم الذّاتي – استخدام OKR للتّقييم الذّاتي للموظّف
• لماذا OKR؟ أمثلة على استخداماتOKR.
• تحسين OKR – ليس فقط النّتائج بل العوامل الرّائدة أيضاً.
• تحسين OKR – رط الأهداف مع الاستراتيجيّة
• مقارنة بينOKR وبطاقة الأداء المتوازن BSC – الاختلاف بين OKR وبين بطاقة الأداء المتوازن.
• قائمة التّحقّق الخاصّة بإطارOKR – الأجزاء الضّروريّة من OKR

تاريخ OKR

إنّ فكرة إدارة عمل من خلال التّركيز على أهداف ملموسة ليست جديدة:

• في عام 1954 ، قدم بيتر دراكر في “ممارسة الإدارة”الإدارة بواسطة الأهداف (MBO) [1. The Practice of Management, Peter F. Drucker, HarperBusiness, 2006].
• في السّبعينيّات، كانت Intel تستكشف ممارسات OKR [2. High Output Management, Andrew S. Grove, Vintage, 1995]. كان ذلك عندما كان جون دوير John Doerr تحت قيادة آندي جروف Andy Grove يعمل مع OKR.
• لاحقًا ، قام جون دوير John Doerr بتقديم OKR لفريق قيادة Google [3. Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKR to Google, John Doerr by Kris Duggan].

اليوم، تتضمّن قائمة الشّركات الّتي تستخدم OKR [4. List of Top Companies That Use OKR Goals, Zorian Rotenberg, Atiim] Amazon وIntel وGoogle وLinkedIn وOracle وSalesforce.com. لكن من الواضح أنّه من الصّعب تحديد ما إذا كانت هذه الكلمة تعني الشّيء نفسه في المؤسّسات المختلفة.

ما هو نظام OKR النّموذجي؟

إطار عمل OKR مرن للغاية. لا يوجد “بيان” رسمي لـ OKR وينصح الشّركات بتكييفه مع ثقافتهم. ولكن هناك بعض الميزات المشتركة.

• نقطة البداية: OKR هو إطار عمل لتحديد الأهداف وقياس النّتائج
• أكبر فائدة: يساعد إطار عمل OKR على ربط الأهداف وتحديد أولويّاتها
• الأهداف هي أهداف نوعيّة (أحلام)
• النّتائج الرّئيسيّة هي نتائج كميّة (مقاييس)
• عادةً ما يكون هناك 3-4 أهداف و 3-5 نتائج لكلّ منها
• نظام OKR محدّد زمنيّاً (عادةً ما يتم إرسال تقرير كلّ ثلاثة أشهر)
• OKRs هي لأجل المستوى الشّخصي ومستوى الفريق ومستوى الشّركة
• يجب أن تكون OKRs عامّة داخل المؤسّسة
• نظام OKR غير مرتبط بمراجعة الأداء المباشرة (على الأقلّ OKR ليس الجزء الوحيد منه)

OKR Process

عمليّة OKR خفيفة الوزن نسبيّاً. بينما يختلف التّنفيذ النهائي من منظّمة إلى أخرى، يمكن تحديد 4 خطوات مشتركة.

التّقييم الذّاتي للموظّف باستخدام OKR

هل يمكننا استخدام OKR لتقييم الموظّفين؟ الجواب هو نعم ولا.”

• لا، يجب على الإدارة عدم استخدام OKR لتقييم الموظّفين
• نعم، يمكن للموظّفين استخدام OKR لإجراء التّقييمات الذاتيّة

ماذا يحدث إذا كانت الإدارة لا تزال ترغب في استخدام OKR لتقييم الأداء؟ فيما يلي بعض السّيناريوهات المحتملة.

السّيناريو	التّوقّعات	الواقع
(A) يقوم المدراء بربط OKR بخطط التّعويضات	ستعرف الشّركة من ساهم أكثر وستقوم بالتّعويض وفقاً لذلك.	سيجد الموظّفون طريقة للتّلاعب بالنّظام . سيتم قريباً كسر كلّ من “الأهداف” و “النّتائج”، من خلال التّركيز على سهولة تحقيق أهداف لا معنى لها.
(B) يقوم المدراء بتقييمات الأداء باستخدام النّتائج من OKR	ساعد الموظّفين على أداء عملهم بشكل أفضل.	اعتماداً على التّنفيذ: إذا كان شكل آخر من الحوافز غير النّقديّة (على سبيل المثال: مكافأة السّمعة)، فكن مستعدّاً للسّيناريو (A).
(C) يتمّ تشجيع الموظّفين على إجراء تقييمات ذاتية مع OKR	سيتعلّم الموظّفون من تقدّمهم دون خوف من العقوبات المحتملة.	يعمل بشكل رائع مع الفرق ذاتيّة الإدارة الّتي مارست OKR. تأكّد من إعداد قاعدة ثقافيّة مناسبة قبل تجربة هذا السّيناريو.

كما ترى، فإنّ التّقييم الذاتي هو السّيناريو الأكثر أماناً حيث أنّنا نستبدل المكافآت الماليّة والمكافآت المتعلّقة بالسّمعة بالمكافآت الجوهريّة. بحسب كينيث توماس Kenneth Thomas [1. The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009], هناك أربع مكافآت جوهرية:

• الشعور بالمغزى يتمّ توفيره في حالتنا من خلال الصّياغة الجيّدةلبيان المهمّة في بطاقة الأداء المتوازن.
• الشّعور بالتّخيير معظم الأهداف في OKR هي نتاج المناقشة ويقترحها الموظّفون.
• الشّعور بالكفاءة النّتائج الرّئيسيّة” المختارة بشكل صحيح هي مؤشّر على جودة العمل المنجز.
• الشّعور بالتقدّم ينظر إليه الموظف على أنّه التّغيير في قيم المقاييس الرّائدة والنّتائج الرّئيسيّة.

كيف يتمّ تنفيذ التّقييم الذّاتي في إطار عمل OKR؟

• في الواقع، إنّه موجود بالفعل. انظر مرة أخرى إلى عمليّة OKR (تحديداً في جزء المراجعة).

لديك هنا نموذج التّقييم الذّاتي للموظّف لإطار عمل OKR .

2. تحليل السّبب والنّتيجة

خطوةp	وصف	TODO
1. التّقييم الأساسي	احسب النّتيجة النّهائيّة لـ OKR	تحقّق من النّتائج الرّئيسيّة (المؤشّرات المتأخّرة) في برنامج الأتمتة. يمكن لمستخدمي BSC Designer الاطّلاع على درجات الأداء الخاصّة بالمنظورات والأهداف والمؤشّرات:
لماذا بعض الOKRs مفقودة؟ على سبيل المثال، يعتمد الهدف على هدف آخر أو لم يعد الهدف ملائماً أو كانت للأهداف الأخرى أولويّة أعلى أو هناك حاجة إلى بعض المهارات / المعرفة.	نتائج التّحليل: 1. 2. 3. 4. يمكن لمستخدمي BSC Designer إضافة نتائج تحليل السّبب الجذري إلى المبادرات.
3. خطّة العمل	مع الأخذ في الاعتبار نتائج تحليل الحالة الجذريّة، ما الّذي يمكنني فعله بشكل أفضل للفترة المقبلة؟	جدّد تخطيطك لل: الأهداف المقاييس الرّائدة والمتأخّرة المبادرات يمكن لمستخدمي BSC Designer إضافة أهداف ومبادرات جديدة مباشرة عبر خريطة الإستراتيجيّة الخاصّة بهم.

لماذا OKR؟

لا يعد إطار عمل OKR مجرّد طريقة للحصول على قائمة بالأشياء الّتي يجب القيام بها. يساعد في حلّ بعض مشاكل الإدارة النموذجيّة. فيما يلي بعض الفوائد الشائعة لاستخدام إطار عمل OKR:

• فهم الأولويّات . معرفة (وربط) ما يهمّ وما لا يهمّ
• تركيز الجهود . هذا هو سبب اقتصار عدد الأهداف على 3-4
• ملاءمة الإجراءات مع ما هو مهمّ للآخرين (لهذا السّبب تكون OKR عامّة داخل الشّركة)
• عدم التحيّز حول النّتائج المحقّقة (لهذا السّبب لا يوصى بتوصيل نظام OKR مباشرة بتقييمات الأداء)

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى OKR Template و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

عيوب OKR أو كيفيّة أداء OKR بشكل أفضل

ترتبط المخاطر الواضحة بتنفيذ OKR “بطريقة خاطئة”:

• وجود الكثير من الأهداف (دون التّركيز على ما يهمّ)
• ربط صارم لنظام OKR بتقييم الأداء أو خطّة الحوافز (مع وجود قياسات متحيّزة نتيجة لذلك)
• بناء صوامع إعلاميّة والحفاظ على خصوصيّة OKR (لا توجد وسيلة للتّوافق مع أهداف الآخرين)

هناك أيضاً عيوب / مخاطر أقلّ وضوحاً أقترح مناقشتها أدناه جنباً إلى جنب مع الطّرق الممكنة لتحسينها.

الحيلة 1. ليس فقط “النّتائج” الرّئيسيّة – كيفيّة اعتبار الغامل الرّائد

“النّتائج الرّئيسيّة” متأخّرة حسب تعريفها، فهي تساعد في التّحقّق من صحّة الإنجاز وليس لتحديد عوامل النّجاح. قد يجادل المرء بأنّه في سياق الهدف قد تكون النّتيجة الرّئيسيّة عاملاً رائداً أيضاً. هذا صحيح، ومن المهمّ وضع ذلك في الاعتبار عند مناقشة النّتائج الرّئيسيّة وإجراء المراجعة لاحقاً.

• للحصول على صورة كاملة عن سبب نجاح / فشل الهدف، نحتاج إلى امتلاك كلاهما – العوامل الرّائدة والنّتائج المتأخّرة.

ألق نظرة على هدف “إنشاء صفحة مقصودة لموقع ويب مثالي” في المثال أعلاه. كانت إحدى النّتائج الرّئيسيّة هي “ معدّل الارتداد المعدّل <= 30٪". هذه نتيجة متوقّعة، لكن كيف يفترض بنا أن نصل إلى هناك؟ يعتمد معدل الارتداد لموقع الويب على العديد من العوامل، على سبيل المثال: جودة المحتوى؛ يجب أن يكون للمحتوى القدرة على أن يعلق في الذّهن، لذلك في هذه الحالة من الجيّد إقران النّتيجة الرّئيسيّة "معدّل الارتداد المعدّل <= 30٪" مع العوامل الرّئيسيّة:

• العامل الرّائد: تحليل سلوك زوّار موقع الويب؛ البحث عن 5 مواضيع ذات أهميّة كبيرة للزوّار
• العامل المتأخر: إعادة كتابة المحتوى باستخدام إحصاءات حول سلوك الزائر

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى OKR Template و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

قد يبدو OKR النّهائي مثل هذا:

الهدف: إنشاء صفحة مقصودة مثاليّة لموقع الويب! حيث تعني كلمة “مثاليّة”:

• النّتيجة الرّئيسيّة1 (رائدة) البحث عن 5 موضوعات ذات أهميّة كبيرة للزوّار؛ إعادة كتابة المحتوى باستخدام الرّؤى؛
• النّتيجة الرّئيسيّة2 (متأخّرة): معدّل الارتداد المعدّل <= 30٪

الحيلة 2. ربط الأهداف مع الاستراتيجيّة

أثناء المناقشة، كان من المفترض أن تبذل الفرق قصارى جهدها للتّوصّل إلى أهداف تتوافق مع استراتيجيّة الشّركة. في حين أنّ التّحدّي المتمثّل في الملاءمة بين الأهداف والاستراتيجيّة واضح، فإنّ إطار عمل OKR لا يقترح أي طريقة واضحة لمواجهة هذا التّحدّي.

من الأساليب الجيّدة في هذه الحالة ربط الأهداف من نظام OKR بالأهداف من بطاقة أداء الإستراتيجيّة، على سبيل المثال بطاقة الأداء المتوازنK&N .

• ستعمل الخريطة الاستراتيجيّة في هذه الحالة كفلتر من المستوى الأوّل للأفكار المحتملة.

قد يكون الارتباط بين OKR وبطاقة أداء الإستراتيجية مفاهيميّاً (“هذا الهدف يدعم هذا الهدف الاستراتيجي!”) أو قد يكون رابطاً صلباً بواسطة OKRs من مستويات مختلفة (على سبيل المثال تتالي OKR).

في كلتا الحالتين يساعد استخدام برنامج الأتمتة. على سبيل المثال: يمكن لـ BSC Designer تصوّر الأهداف الإستراتيجيّة للشّركة على خريطة إستراتيجيّة، وربط أداء الهدف بالنّتائج الرّئيسيّة المحدّدة، وتتالي (إعادة توزيع) OKR إذا لزم الأمر.

كيفيّة إعادة توزيع OKR؟

في العديد من أمثلة OKR تكون النّتائج ثنائيّة. شيء مثل “تمّت إضافة ميزة ABC” مع الدّرجات المحتملة “نعم” أو “لا”. يعمل هذا بشكل جيّد على نطاق صغير، لكنّه ليس فعّالاً لبعض التّحدّيات طويلة المدى.

على سبيل المثال، إضافة ميزة جديدة في البرنامج لا تتعلّق فقط بالبرمجة وفقاً للمتطلّبات الجديدة، إنّها تتعلّق بتحليل سلوك المستخدم وفهم كيف يمكن جعل الأمور أسهل واختبار بعض الفرضيّات وما إلى ذلك.

في هذه الحالة، أودّ أن أقترح دعم نتيجة “إضافة ميزة ABC” بنتائج فرعيّة أكثر تحديداً، مثل “تحليل اختبارات A / b” ، “متطلّبات واضحة مكتوبة” ، “تمّت إضافة اختبارات الوحدة”.

• سيوفّر هذا النهج لمالك OKR خطّة عمل أفضل بكثير.
• سيكون لدى أعضاء الفريق الآخرين إحساس أفضل بالمكان الّذي يمكنهم المساهمة فيه.

هذه طريقة مباشرة لتتالي(إعادة توزيع) OKR بشكل طبيعي، لا سيّما عند استخدام برنامج الأتمتة.

ما الفرق بين OKR وبطاقة الأداء المتوازن؟

من النّظرة الأولى، قد تبدو هذه الأطر متشابهة حيث يتعامل كلا الإطارين مع أهداف العمل. مجال تطبيق هذه الأدوات مختلف تماماً في الواقع.

لتقديم إجابة مفصّلة على هذا السّؤال، نحتاج إلى إلقاء نظرة على عمليّة التّحطيط الاستراتيجي. دعونا نحلّل خمس خطوات لعمليّة التّخطيط الاستراتيجي من وجهة نظر قابليّة تطبيق إطار عمل OKR.

الخطوة الأولى. تعريف المهمّة والرّؤيا والقيم – لا يوجد طلب للحصول على OKR

إنّ إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن يساعد ي رسم خريطة للمهمّة والرؤيا والقيم.

• إطار عمل OKR غير قابل للتّطبيق هنا.

الخطوة 2. صياغة الإستراتيجيّة – استخدام النّتائج ربع السّنوية لـ OKRs

بالنّسبة لخطوة صياغة الإستراتيجيّة (الخطوة 2 من التّخطيط الاستراتيجي)، نحتاج إلى التّوصّل إلى الفرضيّة الّتي سنصفها لاحقاً (الخطوة 3 من التّخطيط الاستراتيجي) وإثباتها أثناء تنفيذ الإستراتيجيّة (الخطوة 5).

< هناك الكثير من أطر العمل الّتي يمكن أن تساعدنا في ذلك ، مثل بطاقة الأداء المتوازن وSWOT و7-S والأفق الثّلاثة وVRIO.

ماذا عن OKR؟

OKR لم يتم تصميمه تحديداً لصياغة الأهداف الإستراتيجيّة.

الأسئلة في خطوة المناقشة في عملية OKR (“ما المهمّ؟ ما هي استراتيجيّتنا؟ أين نحن الآن؟ أين نريد أن نذهب؟ كيف يمكننا الوصول إلى هناك؟”) تساعد بالتّأكيد على البدء. لكنّ هذا بعيد كلّ البعد عن التّحليل الشّامل.

ومع ذلك، يمكن لإطار OKR أن يساهم كثيراً في خطوة صياغة الإستراتيجيّة. لتحقيق ذلك، نحتاج إلى استخدام نتائج المراجعات المنتظمة (الخطوة 4 من عملية OKR). يساعد تحليل الOKRs النّاجحة والفاشلة على التّوصّل إلى إستراتيجيّة أفضل.

• تعتبر نتائج مراجعات OKR المنتظمة ذات قيمة لجلسة مراجعة الإستراتيجيّة التّالية.

h3>الخطوة 3. وصف الإستراتيجيّة – استخدم OKR للمستويات الأدنى

يجب توضيح جميع الرّؤى النّاتجة عن أطر العمل المختلفة بطريقة ما. اعتماداً على مستوى التّجريد، يمكننا التقاط بعض التّفاصيل من إطار عمل OKR أو BSC.

• للحصول على إستراتيجيّة عالية المستوى ،الخريطة الإستراتيجيّة لبطاقة الأداء المتوازن اختيار ممتاز
• بالنّسبة إلى المستويات الأدنى (العمليّة الموجّهة) ، قد يساعد إطار عملOKR في تعيين الأفكار (انظر أدناه للتعرف على تطبيق OKR في إعادة التّوزيع)

الخطوة 4. إعادة التّوزيع والملاءمة -مجال تطبيقOKR

في هذه الخطوة، نحتاج إلى تحويل الأهداف الإستراتيجيّة ذات المستوى الأعلى إلى شيء أكثر تحديداً، شيء يمكن أن يساهم فيه كلّ موظّف.

• يتمثّل أحد الخيارات في إعادة توزيع بطاقة الأداء المتوازن (على سبيل المثال: إنشاء خريطة استراتيجيّة محليّة تكون مرتبطة مع خريطة إستراتيجيّة عالية المستوى)
• من الخيارات الأخرى الأكثر مرونةً وخفة وزن استخدام إطار عملOKR

ستصبح الأهداف المتتالية (المعاد توزيعها) من خريطة الإستراتيجيّة ومؤشّراتها “أهداف” و “نتائج رئيسيّة” على التوالي في إطار عمل OKR.

الخطوة 5. التّنفيذ – منطقة تطبيق OKR

على غرار الخطوة السّابقة، لدينا مجموعة واسعة من الأدوات لاستخدامها. يمكننا وصف نهج التّنفيذ الخاص بنا من خلال المبادرات على خريطة الإستراتيجيّة، أو صياغتها كخطّة عمل مدعومة من قبل OKRs كما هو موضّح في هذه المقالة.

مقارنة بينOKR وبطاقة الداء المتوازنBSC: ماهو الخيار الأفضل؟

كما تمّ توضيحه أعلاه، تعتمد الإجابة على هذا السّؤال على المكان الّذي تخطّط لتطبيق إطار العمل فيه:

• بطاقة الأداء المتوازن مفيدة للتّخطيط الاستراتيجي عالي المستوى (الخطوات من 1 إلى 5 من عملية التّخطيط الاستراتيجي). سيوفّر قاعدة صلبة لمزيد من المناقشات حول الاستراتيجيّة.
• إطار عملOKR هو أداة خفيفة تساعد في التّركيز على أهداف محدّدة وتنفيذها (الخطوتان 4 و 5 من عمليّة التّخطيط الاستراتيجي).

كيف نترتبط OKR مع بطاقة الأداء المتوازن BSC؟

يرتبط كلا الإطارين مع الأهداف بواسطة المؤشّرات.

• من أين تأتي أهداف الOKRs’؟ من الناحية المثاليّة، تأتي من الإستراتيجيّة المدروسة جيّداً (الّتي تمّ وصفها في خريطة إستراتيجيّة بطاقة الأداء المتوازن).
• من أين تأتي “النّتائج الرّئيسيّة” لـ OKRs؟ من النّاحية المثاليّة، فهي مشتقّة من مؤشّرات الأداء المحدّدة للأهداف الإستراتيجيّة على خريطة الإستراتيجيّة.

عندما نستخدم OKR لتنفيذ الإستراتيجيّة (الخطوة 5)، فإنّ رؤى مراجعات OKR المنتظمة ستكون المدخلات لدورة مراجعة الإستراتيجيّة التّالية (الخطوة 2).

OKR في الأعمال المتغيّرة بسرعة – مثال إيقاع سبوتيفاي Spotify

هل تضيف OKR قيمة في حالة بيئة الأعمال سريعة التّغيّر، أم أنّها تبطّئ العمل فقط؟

لنأخذ حالة سبوتيفاي Spotify كمثال. لقد جرّبوا إطار عمل OKR وووجدوا أنّهم صرفوا وقتاً في إنجاح OKR أطول من الوقت المصروف على إنجاح الأعمال.

لم تكن OKR فعّالة حقّاً بالنًسبة لهم. كيف توصّلوا إلى هذا الاستنتاج؟ لقد نظروا إلى OKR أثناء العمل وقاموا بتحليل بعض النّتائج الرّئيسيّة:

• [Context] كانت أهدافهم عالية المستوى تتغيّر بسرعة (شيء طبيعي لمجال الأعمال النّاشئة)
• [Efforts vs. Value] أصبح تعديل OKRs على المستوى الفردي مضيعة للوقت، ولم تكن أفضل الإنجازات على المستوى الفردي هي نتائج التّوافق مع OKRs ذات المستوى الأعلى

ماذا كان البديل؟ في نهج Spotify Rhythm بدأوا “التّركيز على السّبب” بدلاً من “التّركيز على الكيفيّة.”I

• بدلاً من إخبار الأشخاص بما يجب عليهم فعله، يشرحون الأولويّات الرّئيسيّة لديهم (رهانات الشّركة) ويتوقّعون أن يجد فريقهم أفضل طريقة للقيام بالأشياء.

كان لهذا صدى كبير بالنّسبة لي مع اقتباس مشهور لستيف جوبز: “ليس من المنطقي توظيف أشخاص أذكياء وإخبارهم بما يجب عليهم فعله؛ نحن نوظّف أشخاصاً أذكياء حتّى يتمكّنوا من إخبارنا بما يجب القيام به.”

دروس مستفادة:

• قارن الجهود المستثمرة في الحفاظ على إطار العمل مقابل القيمة الّتي تمّ إنشاؤها بواسطة إطار العمل.
• اعثر على إطار العمل الذي يتوافق مع طبيعة عملك وكذلك أسلوب إدارتك.

أدوات أتمتة OKR

فيما يلي خريطة طريق أقترحها لتنفيذ أداة أتمتة OKR:

• ابدأ بنظام درجات بسيط لا يتطلّب أدوات الأتمتة
• تأكد من قبول OKR عاطفيّاً وعمليّاً
• تأكد من كون OKR عامّة داخل المنظّمة
• عندما تكون عملية OKR محدّدة جيّداً، فكّر في استخدام برامج متخصّصة

برنامج BSC Designer هو اختيار مثير للاهتمام في هذه الحالة، لأنّه تاريخيّاً قوي في إدارة مقاييس الأداء وبناء الخرائط الإستراتيجيّة. يمكن أتمتة إطار عمل OKR مع دعم أصلي للمقاييس الرّائدة / المتأخّرة (النّتائج الرّئيسيّة)، وبناء خريطة للأهداف وربط OKR ببطاقات أداء الإستراتيجيّة.

قائمة تحقّقOKR

أخيراً، هذه قائمة مرجعيّة لإطار عمل OKR. ستجد هنا أيضاً نسخته الحيّة تلقائيّاً باستخدام برنامج BSC Designer.

الاستنتاجات

إطار عمل OKR ليس مجرد طريقة أخرى لتحديد الأهداف كما قد تبدو من النّظرة الأولى:

• يسهّل المناقشة والتّواصل بشأن الأهداف ويساعد في الحفاظ على تركيز الفرق على ما هو مهم؛
• تتماشى أفضل OKRs مع إستراتيجيّة الشّركة؛ تأخذ بعين الاعتبار كلّ من النتائج المتوقّعة والعوامل الرّائدة.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن

Comparative Table of Strategic Planning Frameworks