تعرّف على كيفيّة إنشاء بطاقة الأداء المتوازن لخدمة العملاء خطوة بخطوة. ابدأ بنموذج عمل عام، وحلّل تحدّيات العمل الرّئيسيّة، وقم بتحويلها إلى خريطة إستراتيجيّة باستخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs.
ينبغي أن يكون دعم العملاءسريعاً و جيّداً وغير مكلف – مثلّث إدارة مشروع كلاسيكي، حيث يمكن اختيار اثنين من الخيارات.
من خلال النّهج الصّحيح للاستراتيجيّات ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs، يمكن للمؤسّسة أن توازن بين هذه الخيارات الثّلاثة، وتتمتّع بخدمة عملاء ممتازة بسعر معقول.
مقارنة بين بطاقة الأداء المتوازن لخدمة العملاء وبطاقة الأداء المتوازن لمؤشّر الأداء الرّئيسيKPI
في هذا المثال، نقوم بإنشاء بطاقة أداء متوازن / إستراتيجيّة. كما يوحي الاسم، يُعالج هذا التّحدّي المتمثّل تنفيذ الإستراتيجيّة. إذا كنت تخطّط لاستخدامه لخدمة العملاء في شركتك، فتأكّد من أنّه يتماشى مع الاستراتيجيّة العامة لمؤسّستك.
إذا كان هدفك هو معالجة المشكلات التّشغيليّة لخدمة العملاء، فستجد بعض الأمثلة على مؤشّرات بطاقة أداء KPI في القسم الأخير من هذه المقالة.
ارسم نموذج خدمة العملاء
كما نوصي في نظام KPI:
- إلقاء نظرة على العمليّة التّجاريّة،
- ابحث عن المدخلات / المخرجات،
- الأنشطة / النّتائج والاختناقات.
إذا قرّرت إنشاء بطاقة أداء متوازن لخدمة العملاء، فأنا أوصي بالبدء بنموذج لكيفيّة عملها الآن.
إليك كيف يمكن أن يكون:
- لدى العميل أو العميل المحتمل سؤال حول منتجك أو خدمتك.
- ينتقل أحد العملاء إلى موقع الويب و يبحث عن الحلّ في قاعدة المعرفة، أو
- أحد العملاء يتّصل بشركتك عبر نموذج اتّصال أو شبكات اجتماعيّة أو مكالمة هاتفيّة. يحاول متخصّص دعم العملاء الخط الأول الإجابة عن السّؤال. إذا كانت المشكلة صعبة فسيتمّ نقلها إلى وكيل الخط الثّاني.
- شركة تتعلّم : تمّ تحسين المنتج؛ يتمّ تحديث قاعدة المعرفة إذا لزم الأمر.
ما هي الأهداف المحتملة / خطّة الاستجابة لهذا النّموذج؟
فمثلاً:
- معالجة الخطوة الأولى: اجعل المنتج أكثر سهولة في الاستخدام حتّى لا يواجه العميل هذه المشكلة، وبالتّالي لن يتّصل بك، على الأقل ليس ليسأل عن هذه المشكلة؛
- خطوة المعالجة 2: تسهيل استخدام قاعدة المعارف حتّى يتمكّن العملاء من حل المزيد من المشكلات بأنفسهم.
- معالجة الخطوة 3: تدريب وكلاء الخط الأوّل بحيث يمكن حلّ المزيد من المشكلات الصّعبة دون نقلها إلى متخصّصي الخطّ الثّاني.
- معالجة الخطوة 4: تأكّد من عدم وجود صوامع المعلومات بين خدمة العملاء ووحدات الأعمال الأخرى.
دعونا نضع هذه الأهداف على خريطة الإستراتيجيّة لتعكس علاقة السّبب والنتيجة بينهما. يمكننا أيضًا إضافة المزيد من التّفاصيل ومواءمتها مع المقاييس المناسبة للأهداف.
المنظور المالي
نحتاج إلى مراجعة النّموذج الموصوف أعلاه مرة أخرى وتحديد النّقاط الّتي يتمّ فيها إنتاج التّكاليف الرّئيسيّة.
وهي:
- الحفاظ على قاعدة معرفيّة
- تكاليف وكيل الخط الأوّل
- تكاليف وكيل الخط الثّاني
الهدف: تقليل تكاليف خدمة العملاء
أعلى التّكاليف مرتبطة بالوكلاء. يمكننا أن نبدأ بـ:
- المؤشّر الرّائد: معدّل دقّة الخطّ الأوّل
- المؤشّر المتأخّر: التّكلفة لكلّ جهة اتّصال واردة
في هذا السّياق، يُعدّ “معدّل دقّة الخط الأوّل” مؤشّراً رائداً، ولكن يمكن أن تكون المقاييس نفسها متخلفة عن هدف مثل “تحسين تدريب الوكيل”.
إدارة تكاليف المواعيد المقطوعة
دعونا نناقش مثالاً عن كيفيّة إدارة تكاليف خدمة العملاء. تُعدّ المواعيد غير الصّالحة أو FTA (عدم الحضور (أحد الأمثلة النّموذجيّة. ينسى العملاء التّسوية و يمكن أن يؤثّر في التّكاليف الملموسة. قد تختلف التّكاليف ما بين تكاليف ضئيلة كما في حالة عدم الحضور لمكالمة تجريبيّة عبر الإنترنت، وما بين تكاليف مهمّة مثل عيادة طبّ الأسنان على سبيل المثال.
- مؤشّر الأداء الرّئيسي لعدم الحضور FTA KPI: (عدد المواعيد الّتي لم تحضر * 100٪) / (إجمالي عدد المواعيد)
الخسائر المُقدّرة :
- تكاليف العقد (مثل تكلفة العلاج في الرّعاية الصّحيّة)
- وقت الاختصاصي (تقدير تكلفة الوقت الّذي يخصّصه متخصّص لمهمّة أخرى)
خطّة الاستجابة
احسب تكلفة اتفاقيّة التّجارة الحرّة لفهم ما إذا كانت اتفاقيّة التّجارة الحرّة مهمّة لعملك. سيساعد هذا أيضاً في الحصول على موافقة من أصحاب المصلحة.
- تحديد وقت الاستجابة. أثبت نظام استدعاء بسيط فعاليّته في معظم الحالات.
- إجراء التّنميط للعميل . تحليل ملف تعريف العملاء حيث يكون FTA نموذجيّ. على سبيل المثال، تُظهر دراسة في مجال رعاية الأسنان (“تقليل المواعيد الملغيّة في ممارسة طب الأسنان العامة”) أنّ غالبية المرضى الّذين تغيّبوا عن موعد كانوا عاطلين عن العمل.
منظور العميل
من منظور العميل، نحتاج إلى تعيين ما يريدالعملاء أن تكون عليه خدمة العملاء. الخطأ المعتاد هو أن تحدّد السّلوك الّذي تريد المؤسّسة رؤيته من عملائها.
فارق بسيط آخر هو أنّه إلى جانب العملاء الخارجيّين للمؤسّسة، هناك أيضاً عملاء داخليّون! سيحتاج موظّفوك وشركاؤك أيضاً إلى الاتّصال بخدمة العملاء. قد ترغب في الحصول على أهداف ومؤشّرات محددة للعملاء الدّاخليّين أيضاً.
الهدف: جعل قاعدة المعرفة سهلة الاستخدام ومُحدّثة
ما الذي يمكن أن يكون مبادرة تحسين محتملة لهذا الهدف؟ تمتلك العديد من المؤسّسات قاعدة معارف متاحة للجمهور عبر الإنترنت، ولكن لا تستثمر جميع هذه المؤسّسات في تحديث قاعدة المعرفة الخاصّة بها. قد تكون خطّة العمل لهذا الهدف بسيطة مثل “البحث عن صفحات 404 وإزالتها” ، أو مفصّلة مثل “إجراء تحليل سلوك لزوّار الموقع واقتراح طرق أفضل لتنظيم البيانات وتقديمها عبر الإنترنت”. أستخدم في هذا المثال مبادرة شاملة: “حافظ على تحديث قاعدة المعرفة.”
فيما يلي المؤشّرات الّتي أقترح البدء بها:
- المؤشّر الرّائد: ٪ من المواد الحديثة في قاعدة المعرفة.
- المؤشّر المتأخّر: “معدّل إتمام الخدمة الذّاتيّة” أو مؤشّر الدّوران الخاص به “النّسبة المئويّة للأسئلة” النّموذجيّة “المطروحة على متخصّصي خدمة العملاء.”
المؤشّر المتأخّر في هذه الحالة ذاتي للغاية. قد يكون لديك قاعدة معرفيّة ممتازة، لكنّ عملاءك لا يزالون يفضّلون طرح الأسئلة “النّموذجيّة” شخصيّاً. هذا ليس سيّئاً؛ لتأهيل القيمة من المنطقي مقارنتها ببيانات السّجلّ.
قابل للقياس حسب التّصميم
كيف يمكنك معرفة قيمة “النّسبة المئويّة للمواد الحديثة”؟ أقترح هنا اتّباع مبدأ “قابل للقياس حسب التّصميم” كما ناقشناه في نظام KPI .
بدلاً من محاولة قياس شيء ما بعد ذلك، كن استباقيّاً وقم بدمج القياس في عمليّات عملك.
على سبيل المثال، عند تحديث بعض ميزات المنتج، تأكّد من وضع علامة “التّحديث مطلوب” على القسم المعني من قاعدة المعارف.
الهدف: محادثة سريعة وفعّالة بين العميل والشّركة
يعني هذا الهدف ببساطة أنّ العميل يطرح سؤالاً ويحصل على إجابة مفصّلة في غضون فترة زمنيّة معقولة. خطّة العمل النّموذجيّة في هذه الحالة هي تدريب فريق خدمة العملاء الخاص بك.
- المؤشّر الرّائد: معدّل دقّة الاتّصال الأوّل ،٪
- المؤشّر الرّائد: متوسّط سرعة الإجابة (لكلّ وسيط)
- المؤشّر المتأخّر: رضا خدمة العملاء،٪
مؤشّر صافي نقاط التّرويج NPS
ماذا عن مؤشّر شائع آخر: صافي نقاط التّرويج NPS؟ لقد رأيت بعض بطاقات أداء خدمة العملاء حيث يتمّ استخدام هذا المؤشّر جنباً إلى جنب مع “الرّضا عن خدمة العملاء”، ولكن المشكلة تكمن في أنّ صافي نقاط التّرويج NPS تتأثّر بشدّة بمنتج / خدمة الشّركة، لذلك قد يكون من الصّعب التّمييز بين المساهمة المحدّدة لخدمة العميل. يمكن قول الشّيء نفسه عن “الرّضا من قبل خدمة العملاء”، ولكن درجة التّأثير أقلّ من حالة NPS.
منطق السّبب والنّتيجة
كما ترى في خريطة الإستراتيجيّة، ترتبط الأهداف من منظور “العميل” من خلال روابط السّبب والنّتيجة مع الهدف في المنظور المالي. سيؤدّي الاستخدام الفعّال لقاعدة المعرفة والإجابات الفعّالة لأسئلة العميل إلى انخفاض تكاليف الشّركة.
قد يجادل المرء بأنّ هذا النّموذج يدفع اختصاصي خدمة العملاء نحو تقديم إجابات سريعة ولكن أقلّ فائدة. هذا ليس صحيحاً.
- أوّلاً، لدينا مؤشّر “رضا العملاء” (مؤشّر رضا العملاء أو CSI) للتأكّد من أنّنا نقود خدمة العملاء بالطّريقة الصّحيحة؛
- ثانياً، هناك هدف ضمني في منظور “التّمويل” – “زيادة أرباح المؤسّسة”، لذا مهما فعلنا، يجب أن يساعد الشّركة على كسب المزيد على المدى الطّويل، وليس فقط لخفض التّكاليف على المدى القصير.
منظور عمليّات الأعمال الدّاخليّة
دعنا نلقي نظرة على هيكل التّكلفة مرّة أخرى. تعتبر تكاليف الوكيل من أكبر التّكاليف الّتي نريد معالجتها، والّتي تتكوّن في الواقع من:
- تكاليف التّوظيف
- تكاليف تدريب الوكيل الجديد
- تكاليف التّدريب العاديّة
- إدارة التّكاليف
- راتب الوكيل والمكافآت ، إلخ..
بمعنى آخر، تستثمر الشّركة كثيراً في إعداد وكلاء جدد، ومن المهمّ الحفاظ على معدّل عالي لتبديل الموظّفين منخفضي الأداء. يمكن صياغة هدف العمل في هذه الحالة على النّحو التّالي:
الهدف: الحفاظ على ظروف ممتازة للوكلاء
ماذا يمكن أن تكون مبادرات المنظّمة لتحقيق هذا الهدف؟ تتمثّل إحدى طرق الحسّ السّليم في منح موظّفيك تدريباً / تدريباً ممتازاً والأدوات اللازمة والتّأكّد من أنّ عبء العمل مناسب:
- المؤشّر الرّائد: تدريب الوكيل، ساعات
- المؤشّر الرّائد: إشغال الوكيل،٪
- المؤشّر المتأخّر: رضا الوكيل،٪
- المؤشّر المتأخّر: معدّل التّبديل بين الأفضل أداءً،٪
يمكنك الخوض في التّفاصيل عن طريق إضافة المزيد من الأهداف الفرعيّة والمؤشّرات المتعلّقة بكفاءة التّدريب وفعاليّته.
تجارب مُتعلَّمة
مع “إشغال الوكيل” لدينا حالة مثيرة للاهتمام:
- من ناحية، سيؤدّي ارتفاع “إشغال الوكيل” إلى انخفاض التّكاليف،
- من ناحية أخرى، فإنّ “إشغال الوكيل” المرتفع يعني عبء عمل مرتفع ونتيجة لذلك معدّل تبديل مرتفع.
ما المغزى من هذا؟ قم بإجراء تجارب محكومة للإجابة على هذا السّؤال! فيما يلي الفرضيّات الّتي قد تستخدمها:
- الفرضيّة 1: “ الوكلاء السّعداء يحقّقون نتائج أفضل. ” حافظ على انخفاض مستوى شغل الوكيل وتأكّد من أنّ الوكيل لديه الوقت الكافي للإجابة على أسئلة العميل بالتّفصيل. “
- الفرضيّة 2: “ لا يؤثّر الحمل المرتفع على الوكيل في النّتائج كثيراً. “
- الفرضيّة 3: “ تحسين قاعدة المعرفة وتدريب الوكلاء بشكل أفضل لتقليل عبء العمل بشكل طبيعي.”
ستساعد المقاييس الخاصّة بك في تأهيل النّتائج الّتي تمّ الحصول عليها. وفقاً لبعض التّقارير، يمكنك توقّع نمو كبير في “معدّل التّبديل” عندما يصل “إشغال الوكيل” إلى 70٪.
منظور التّعلّم والنّمو
سؤال لهذا المنظور هو: أين يجب أن تركّز المنظّمة جهودها التّعليميّة من أجل خدمة العملاء بشكل أفضل وتحقيق الأهداف من المنظور المالي؟.
يمكنك هنا إضافة الأهداف المتعلّقة بفهم احتياجات العملاء بشكل أفضل؛ الأهداف الّتي ستساعد في تحسين برامج تدريب الوكلاء؛ وتحسين الطّريقة الّتي يتواصل بها فريق خدمة العملاء مع وحدات الأعمال الأخرى.
الهدف: التّعلّم من الأخطاء
إذا تمّ الإبلاغ عن المشكلة من قبل أحد العملاء، فهل تمّ إبلاغ المطوّرين بذلك؟ إذا كانت هناك مشكلة نموذجيّة يعاني منها العملاء، فهل تمّت مراجعة قاعدة المعرفة؟
الهدف: الحفاظ على توافق المعرفة مع عادات سلوك العملاء الجديدة.
هل قاعدة المعرفة مناسبة للجوّال؟ هل لدينا نسخة للطّباعة ونسخة عبر الإنترنت؟ هل لدينا فيديو إرشادي؟
الهدف: تزويد الوكلاء ببرامج تدريب وتوجيه أفضل
هل نقدّم ما يكفي من الأدوات والمعرفة الفنيّة للوكلاء؟ هل نساعدهم على تحسين مهارات الاتّصال لديهم؟
الهدف: كسر صوامع المعلومات
ما الذي يجب تحسينه في الاتّصال بين خدمة العملاء وتكنولوجيا المعلومات والمطوّرين والتّسويق والمبيعات؟ البحث عن صوامع المعلومات المحتملة والتّخلّص منها.
مؤشرات بطاقة أداء مؤّشر الأداء الرّئيسيKPI
النّهج الذي ناقشناه مناسب لتعريف استراتيجيّة خدمة العملاء وتنفيذها. ماذا عن المقاييس التّشغيليّة الأكثر تحديداً؟ هذه بعض الاقتراحات:
التّشغيليّة
- متوسّط وقت الإجابة
- متوسّط وقت الحل
- تراكم التّذاكر
- حلّ المكالمة الأولى
- معدّل التّخلّي (معدّل الارتداد)
مركز الاتّصال
- التّعامل مع المكالمات
- ٪ من المكالمات المحوّلة
- معدّل دقّة الخط الأوّل
إرضاء العميل
- الرّضا عن خدمة العملاء
- أجرى ٪ من العملاء استطلاعات رضا العملاء
- عدد الشّكاوى
قاعدة المعرفة
- معدّل إتمام الخدمة الذّاتيّة
- اكتمال قاعدة المعرفة،٪
التّكاليف
- التّكلفة لكلّ جهة اتّصال واردة
- تكاليف الوكيل (التّوظيف والتّدريب والإدارة)
مقاييس الوكيل
- ساعات تدريب الوكيل
- إشغال الوكيل
- متوسّط عدد الطّلبات لكلّ وكيل
- رضا الوكيل
- معدل تبديل الوكلاء الأفضل أداءً
تمضي القائمة قدماً. توصيتي بأنّه ليست هناك حاجة لتتبّع كلّ هذه المقاييس، وأفضل نهج هو فهم أهداف العمل الحالية، والعثور على المقاييس الّتي ستساعد في تتبّع التّقدّم نحو هذه الأهداف.
فيديو خطوة بخطوة
أعتقد أنّ العديد من القرّاء يرغبون في إنشاء بطاقة أداء مماثلة لمنظّمتهم أو لوحدة أعمالهم. إليك مقطع فيديو مدّته ساعة واحدة حيث أذهب عبر المراحل مرة أخرى وأشرح خطواتي:
6 أمثلة تتفوّق فيها خدمة العملاء البسيطة والواضحة على الخدمة المعقّدة
متابعة بالأفكار حول مقاييس التّعقيد الّتي تمّت مناقشتها في المقالة السّابقة، دعنا نركّز الآن على بعض أمثلة التّعقيد المُطبّقة على مجال خدمة العملاء.
التعقيد هو كلّ شيء عن التصوّر، لذلك قبل أن نبدأ سأشرح لكم كيف تطوّر تصوّري لخدمة العملاء. كنت متشكّكاً لفترة طويلة في أهميّة التّميّز في خدمة العملاء: فنحن في النّهاية نشتري منتجاً مع ميّزات هذا المنتج، لكنّ الخدمة ليست من بين العوامل الرّئيسيّة. بعد بعض التّجارب السّلبيّة والإيجابيّة مع خدمة العملاء يجب أن أعترف:
- تُعدّ خدمة العملاء أمراً بالغ الأهميّة للاحتفاظ بالعملاء.
دعونا نحلّل بعض الحالات من وجهة نظر التّعقيد. هدفنا هو فهم كيف يمكن أن يكون التّعقيد في هذه الحالات:
- مُكتشف
- كمّي
- مُقاس
- مُدار
مقارنة بين آلة صنع القهوة واللّابتوب
منذ شهر واحد، اضطررت للتعامل مع خدمتين من خدمات الإصلاح المشمولة بالضّمان – واحدة لآلة صنع قهوة نيسبريسو Nespresso وأخرى لجهاز الكمبيوتر المحمول الخاص بي. كانت تجربة الكمبيوتر المحمول “جيّدة”، لكنّ تجربة نيسبريسو Nespresso كانت ممتازة. ما هو الاختلاف؟
- تمّ استلام ماكينة القهوة من قبل شركة نقل جلبت حافظة صلبة خاصة لذلك الطّراز بالذّات. لديّ أيضاً بديل لوقت الإصلاح.
- بدأت تجربة الكمبيوتر المحمول بتعبئة جهاز كمبيوتر محمول في عدّة طبقات من الورق الواقي (عدم وصوله بأمان إلى ورشة الإصلاح هو مسؤوليّتي) والعثور على بعض أجهزة الكمبيوتر المحمول القديمة كبديل مؤقّت.
كشف التّعقيد
كيف يمكن الكشف عن التّعقيد في مثال الكمبيوتر المحمول؟ حسناً، الأمر سهل – كان هناك نص إرشادي ذكر عدة مرات أهمية تعبئة الكمبيوتر المحمول جيّداً قبل الإرسال. استطعت أن أستنتج أن العديد من الأشخاص فشلوا في حزم أجهزة الكمبيوتر المحمولة الخاصّة بهم جيّداً ممّا أدّى إلى تلك التّعليمات الطّويلة. عندما يتعيّن عليك كتابة نصّ من صفحتين فقط لشرح كيفيّة إرسال المُنتَج – يبدو الأمر وكأنّه مشكلة مُعقّدة.
قياس التّعقيد
كيف يمكننا تحديد وقياس تأثير هذا التّعقيد؟ ماذا عن:
- الوقت الّذي يحتاجه العميل لحزم الكمبيوتر المحمول جيّداً (بما في ذلك شراء المواد) ؟
إدارة التّعقيد
يمكن إدارة هذا التّعقيد لإصلاح الكمبيوتر المحمول بالطّريقة التي فعلتها نيسبريسو Nespresso مع ماكينات القهوة الخاصّة بهم، أو يمكنهم ببساطة السّماح للعميل بإحضار الكمبيوتر المحمول مباشرةً إلى ورشة الإصلاح.
حالة تأجير السّيارات
مثال آخر يمكن أن يوضّح نهجًا مختلفاً لإدارة التّعقيدات هو تأجير السّيّارات في جزر الكناري. تأتي أفضل الممارسات في هذا المثال من شركة Cicar المحليّة. تأتي التّجربة السّلبية من إحدى العلامات التجارية المعروفة لتأجير السيارات في العالم.
- في Cicar، لا يوجد دفع مقدّم، ولديهم جميع التّأمينات المعقولة المضمنة في السّعر (لذلك لا تحتاج إلى ملاحظة جميع الخدوش الطّفيفة في عقد تأجير السّيّارات قبل التّوقيع عليه) فهي تسمح لك بالتّنقّل بين الجزر. يقومون بتحصيل وديعة للوقود واسترداد الأموال على الفور عند إعادة السّيارة. إذا عدت بوقود أكثر ممّا كان لديك عند استلام السيّارة – فسوف يعوّضونك عنها.
- لم تهتمّ شركة التّأجير ذات “العلامة التّجاريّة الكبيرة” بالتّخلص من التّعقيدات الّتي يواجهها العميل. التّأمين بشكل افتراضي مع امتياز كبير، لذلك يفضّل معظم العملاء ذكر جميع الخدوش في العقد لتجنّب المشاكل عند العودة. عليك إعادة السيّارة بنفس مستوى الوقود، وكانوا بحاجة إلى أربعة أشهر وعدد من المكالمات إلى خدمة العملاء لاستعادة الأموال إلى البطاقة.
كشف التّعقيد
كيف حسّنت Cicar من نفسها وأصبحت جيّدة جدّاً؟ أعتقد أنّ هذا مثال رائع على “تخيّل نفسك مكان العملاء”. لقد قاموا ببساطة بإزالة الأشياء الّتي عادةً تثير أعصابك عندما تضطرّ إلى استئجار سيّارة، بالإضافة إلى أنّ تركيزهم ينصبّ على جزر الكناري حتّى يتمكّنوا من استخدام 100٪ من تفاصيل السّوق.
قياس التّعقيد
كيف يمكننا اكتشاف وقياس المواقف المماثلة؟
- ما هي المشاكل الأكثر شيوعاً المذكورة في الشّهادات والمطلوبة من دعم العملاء؟
ماذا عن التّعقيد من جانب الشّركة المؤجّرة؟ يمكننا أيضاً قياسه باستخدام مقياس الفعاليّة هذا:
- الوقت المستغرق من تحيّة العميل حتى إعطائه المفاتيح
إدارة التّعقيد
إلى جانب تسجيل الملاحظات السّلبيّة، يحتاج المرء إلى تطوير خطّة استجابة لاكتشاف المواقف المماثلة والقضاء عليها في المستقبل.
انظر إلى العملاء الجدد الّذين هذه تجربتهم الأولى معك
من المهم أن تركّز انتباهك على عملائك الجدد الّذين هذه تجربتهم الأولى معك.
ممارسة طبيب الأسنان وجرس الباب
كانت إحدى عيّادات أطباء الأسنان موجودة في مبنى أنيق مزوّد بمعدّات عالية التّقنيّة وموظّفين محترفين. المشكلة الوحيدة الظاهرة الّتي كانت لديهم كانت جرس الباب – كان يقع على بعد ثلاثة أمتار من باب الدخول. لذلك كان أيّ عميل يزور العيّادة لأوّل مرة متوتّراً إلى حدّ ما عندما يرى الباب مغلق ولا يوجد جرس باب.
أولئك الّذين جاءوا للمرة الثّانية يعرفون بالفعل مكان العثور على جرس الباب ولم يشكّل هذا مشكلة بالنّسبة لهم.
- انظر إلى أولئك الّذين بدأوا للتوّ في استخدام منتجك أو خدمتك، وسوف يساعدونك في اكتشاف مشكلات “جرس الباب”.
تأجير السيّارات من علامة تجاريّة كبيرة
حدثت مشكلة مماثلة لي عند التّعامل مع تأجير السّيّارات في الحالة الموضّحة أعلاه. كان واضحاً من رسالة تأكيد البريد الإلكتروني الخاصّة بي أن مكتب شركة التّأجير كان من المفترض أن يكون في منطقة الوصول بالمطار لكنّه لم يكن موجوداً. لم تكن هناك علامة أنّ عليك الذّهاب إلى مكتبهم أو باص ينتظرك ليقلّك إلى هناك. ليست مشكلة إذا كنت تعلم أنّه يجب عليك القيام بذلك، لكنّها كانت نوعاً من التّجربة السّلبيّة لأوّل مرّة.
كشف التّعقيد
كيف يمكنك اكتشاف التّعقيدات الّتي يواجهها العملاء لأوّل مرة؟ تعمل الفكرة الأكثر وضوحاً بشكل جيّد – راقب سلوك العملاء الجدد، وحاول التّحدّث معهم والحصول على انطباعات جديدة. في كتاب 10 Step KPI system قمنا بمقارنة الملاحظة والتّفاعل المباشر، لذلك لا تثق في طريقة واحدة فقط.
قياس التّعقيد
كيف يمكنك تحديد حجم التّعقيدات للعملاء لأوّل مرة؟ ستبدأ على الأرجح بمقاييس مماثلة للعملاء العاديّين، لذا فإنّ الخطوة الأولى هي نسخ ولصق المقاييس القياسيّة (في BSC Designer، يمكنك نسخ بطاقة الأداء بأكملها إذا لزم الأمر) ولكن تطبيقها على وجه التّحديد للعملاء الجدد.
- ما هو المقياس الجيّد لحالة جرس الباب؟ يمكننا التّوصّل إلى بعضها، لكنّني أقول إنّ هذا هو الحال عندما يكون إصلاح المشكلة أسهل من محاولة فهم ما إذا كان / كيف يؤثّر ذلك على النّشاط التّجاري.
- في حالة تأجير السّيّارات، فإن أبسط تقدير كمي سيكون عدد ردود الفعل السّلبيّة. في حالة وجود 10 ردود فعل سلبيّة في الأماكن العامّة، ضع في اعتبارك أنّ عدد مرّات المشاهدة غير المرئيّة أكبر بـ 10 مرات.
المقاييس المهمّة لخدمة العملاء. حالة مزوّد الاستضافة
دعونا نناقش حالة أخرى تمثّل توضيحاً جيّداً لكيفيّة تحديد العملاء المحتملين لجودة الخدمة (بشكل حدسي). لقد اختبرت هذا عندما اضطررنا إلى اختيار مزوّد استضافة لخادم مخصّص. قدّم السّوق عدداً من الخيارات الّتي تلبّي الميزانيّة والمتطلّبات الفنيّة، لذلك لم يكن الاختيار متعلّقاً بالسّعر / الميزات.
بتصفية الشّهادات التّسويقيّة الّتي تضعها الشّركات عادةً على موقع الويب، لاحظنا ظهور شركة واحدة عدّة مرات على رادارنا. كانت استضافة المستقبل. لقد كانوا جيّدين حقّاً في خدمة العملاء. لقد تعلّمنا أنه من خلال العديد من مشاركات المنتديات من قبل عملائهم الحاليّين / القدامى، ثم اختبرناها بأنفسنا ببعض الأسئلة السّريعة وأخيراً، أكدنا ذلك خلال فترة الاختبار.
قياس التّعقيد
ما هي المقاييس المطبّقة في هذه الحالة؟ دعونا نلقي نظرة على الموقف من منظور العملاء:
- حان الوقت للإجابة على استعلام الدّعم. يعتمد معيار الأداء على طبيعة نشاطك التجاري. لقد ذكرت أنّ شركة Future Hosting استجابت بسرعة (“لقد تلقّينا رسالتك، ونحن ننظر في مشكلتك” ، ولم يكن ردّاً تلقائيّاً) وتمّ حل معظم المشكلات في غضون ساعات قليلة.
- معدّل نجاح حلّ طلب البحث ،٪ ، على سبيل المثال، كم مرة يجب عليك إخبار عملائك بأنّه لا يمكنك المساعدة في هذا الأمر لأنّه خارج نطاق عملك؟
مكافحة التّعقيد – مثال لبرنامج BSC Designer
مثال سريع لمحاربة التّعقيد في BSC Designer. هناك ثلاث حالات نموذجيّة حول كيفيّة تحوّل العملاء المحتملين إلى مستخدمين دافعين لـ BSC Designer:
- إنّهم يشترون على الفور دون أن يحاولوا حتّى (نقدّم نسخة تجريبيّة مجانيّة مدّتها 30 يوماً، ولكن يمكن لأيّ شخص الشّراء مباشرة لأنّه استخدم البرنامج قبل العمل في شركة أخرى).
- إنّهم يشتركون في إصدار تجريبي ويشترون خلال فترة تجريبية مدّتها 30 يوماً، أو
- تنتهي الفترة التّجريبيّة (نظراً لضرورة الحصول على موافقة لشراء برامج جديدة)، ثم يشترون بعد ذلك.
كشف التّعقيد
كنّا نبحث في كيفيّة اجتياز العملاء لعمليّة التّسجيل، ووجدنا تعقيداً – كان لدى المستخدمين المختلفين أفكار مختلفة حول ما يجب فعله برمز التّسجيل الّذي تلقّوه.
قياس التّعقيد
كان المقياس الّذي استخدمناه لاكتشاف هذا التّعقيد هو عدد تذاكر دعم العملاء المتعلّقة بهذه المشكلة.
إدارة التّعقيد
كان الحلّ بسيطاً – فبدلاً من تزويد عملاء جدد بتعليمات طويلة، قمنا ببرمجة برنامج نصّي من جانبنا يكتشف حالة العميل المحدّد ويفعّل واحد من أمرين.
- يُدخل رمز الاشتراك تلقائيّاً في الحساب التّجريبي للعميل، ويعيد تنشيط حساب منتهي الصّلاحية إذا لزم الأمر ويبلّغ العميل أنّ كلّ شيء جاهز الآن، أو
- يعطي إرشادات للعميل (خاصّة بهذه الحالة ومترجمة إلى لغة العميل) حول كيفيّة استخدام رمز الاشتراك.
لم يكن النّصّ المذكور شيئاً مميّزاً من النّاحية التّقنيّة، لكنّ مقياسنا (عدد استعلامات خدمة العملاء من نوع معيّن) أظهر أنّ هذه لم تعد مشكلة.
التّعقيد – حتّى التّحسينات الصّغيرة مهمّة
قد يبدو من الحالات السّابقة أنّ التّعقيد أمر يصعب إدارته. في كثير من الحالات يكون من الصّعب تنظيم جهاز كمبيوتر محمول صغير للإصلاح مع مراعاة تنوّع الطّرز والأحجام؛ من الصّعب إنشاء عرض واضح لتأجير السّيّارات عندما يكون هناك تأمين وقيادة سيئة. ولكن هناك دائماً تحسينات صغيرة يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كيفيّة إدراك التّعقيد.
التّعقيد الّذي يمكن إدارته في ساعة واحدة – حالة حجز موقف سيّارات
هنا حالة أخرى – حجز موقف في المطار. كانت العمليّة برمّتها سهلة نسبيّاً، باستثناء الخطوة الأخيرة – رسالة التّأكيد عبر البريد الإلكتروني. ذكر البريد الإلكتروني أنّه يوصى بطباعته “في حالة”. كانت المشكلة أن البريد الإلكتروني يتكوّن من أربع صفحات.
كشف التّعقيد
إنّ الحاجة إلى الطّباعة وكذلك طباعة أربع صفحات يُعَدّ تعقيداً كافياً بالنّسبة لي (انظر الأفكار حول تعريف التّعقيد في المقال السّابق).
قياس التّعقيد
اختر ما يعجبك أكثر: الوقت الّذي تقضيه في الطّباعة أو عدد الأشجار المقتولة أو انبعاثات ثاني أكسيد الكربون.
إدارة التّعقيد
الحلّ؟ قم بإزالة القمامة غير الضروريّة من الحجز (أو ضعها في الصّفحة الثّانية حتّى أتمكّن من طباعة الأولى فقط)! يمكن تغيير قالب البريد الإلكتروني في أقلّ من ساعة واحدة.
هل تريد إنشاء تجربة أفضل؟ احصل على الحجز على هاتف ذكي بصيغة الpass. إنّها ليست صفقة كبيرة من النّاحية التّقنيّة، ولكنّها ستحدث تأثيراً ملموساً على كيفيّة فهم الخدمة بأكملها.
8 خطوات لإدارة تعقيد خدمة العملاء
لتلخيص أفكار هذه المقالة، دعنا نركّز على الخطوات العمليّة الّتي يمكن للمرء اتّباعها لاكتشاف التّعقيدات غير الضّروريّة في خدمة العملاء:
- إنشاء خريطة إستراتيجيّة. لا يتعلّق الأمر بالتّعقيد – إنّه يتعلّق بفهم أين يتّجه عملك، وتوقّعات العميل وكيف ستلبّي هذه التّوقّعات. إذا كنت جديداً في استخدام الخرائط الإستراتيجيّة، فقم باستخدام معالج خرائط الإستراتيجيّة للبدء.
- البحث عن نقاط الاتصال مع عملائك إذا لم يكن لديك ما يكفي (واحد لا يكفي) – تأكّد من العثور على المزيد؛ تأكّد من أنّك تستمع إلى تلك المصادر الموجودة لديك بالفعل.
- تحليل الأسئلة الّتي يطرحها الأشخاص . رتّب الأسئلة حسب الحدوث والتّأثير. يعتبر النّظر إلى الأسئلة الأكثر شيوعاً فكرة جيّدة..
- إيلاء اهتمام خاص للعملاء الجدد . ستؤثّر التّحديات الّتي يواجهونها على ما إذا كانوا سيعودون إلى شركتك أم لا.
- حدّد نقاط التّحسين الصّغيرة. محاربة التّعقيد لا تتعلّق دائماً بالتّغييرات الكبيرة؛ ينظر العملاء إلى التّحسينات الصّغيرة المستمرّة بشكل أفضل بكثير من خطط التّحديث الكبيرة والطّويلة المدى. li>
- ابحث عن المقاييس لتتبّع درجة التّعقيد. يمكنك القول أنّك تفهم جانباً معيّناً من التّعقيد عندما تعرف كيفيّة قياسه. يمكن لمستخدمي برنامج BSC Designer مواءمة هذه المقاييس مباشرةً مع أهداف أعمالهم واستخدام أنواع مختلفة من المقاييس – المقاييس الرّائدة والمتأخّرة.
- وضع خطّة عمل وتنفيذها. . يمكن لمستخدمي BSC Designer وضع هذه الأفكار في “المبادرات” لكلّ هدف أو مؤشّر.
- تتبّع مقاييس التّعقيد. من المفترض أن يوضّحوا لك أنّك على المسار الصّحيح لإدارة التّعقيد. كرّر الخطوات عند الحاجة.
كلمة أخيرة. فكّر في السّلوك المُستحث.
سمعت قصّة عن شركة إسكندنافيّة أرادت تحسين مركز الاتّصال الخاص بها. لقد طبّقوا عدداً من مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة وكان أحدها “حان وقت التّعامل مع المكالمة”. لقد ضغطوا بشدّة، وسرعان ما اكتشفوا أنّ الوكلاء بدأوا في الاتّصال ببعضهم البعض للتّلاعب بهذا المقياس. كان هذا المؤشّر دائماً في المنطقة الخضراء …
التّوصية الرّئيسية في هذا السّياق هي التّفكير في السّلوك الّذي ستحرّضه مؤشّراتك الجديدة وما إذا كانت ثقافة القياس الحاليّة لديك يمكن أن تدعم هذه التّغييرات.
هل لديك أيّ أفكار؟ ما هي المقاييس المفضّلة لديك لخدمة العملاء؟ لا تتردّد في المشاركة.
ماذا بعد؟
- الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب Customer Service Scorecard الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
- اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
- الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.
المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف