بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية: الدليل الكامل مع مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)

اعثر على التحليل التفصيلي لأفضل KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للموارد البشرية، بما في ذلك مقاييس التوظيف والاحتفاظ والعائد على الاستثمار. تعرّف على كيفية وصف استراتيجية المواهب وتنفيذها باستخدام بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

قالب لخريطة استراتيجية يصف استراتيجية المواهب بأهداف ومبادرات ومؤشرات أداء رائدة ولاحقة محددة. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

أفضل 5 مؤشرات KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) لإدارة المواهب

إن البدء بخطوات صغيرة فكرة جيدة عندما يحتاج المرء إلى قياس الأداء. سابقًا، ناقشنا 6 مؤشرات KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) أساسية لأي مؤسسة. ماذا عن قسم الموارد البشرية؟ ما هي أهم مؤشرات KPI التي يجب تتبعها؟

إليك أفضل 5 لدي:

1. فهرس كفاءة التوظيف – الوقت اللازم للتوظيف (بالأيام)، معدل العائد، عدد المقابلات لكل عملية توظيف
2. % من الموظفين الجدد الذين يُكملون فترة التجربة – للتحقق من أن ميزانية التوظيف قد صُرفت بالطريقة الصحيحة
3. مقاييس التدريب – للتأكد من أن مواهبك يتم تدريبها بطريقة فعّالة
4. فهرس المشاركة – كمؤشر لاحقة لمهارات الإدارة ومؤشر رائدة للأداء المستقبلي
5. معدل دوران الموظفين بين أفضل المؤدين، % – للتأكد من أن شركتك مغناطيس للمواهب

قائمة الأهداف ومؤشرات الأداء للموارد البشرية. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

التوظيف في الموارد البشرية

تبدأ رحلة المواهب في المنظمة بعملية التوظيف. إليك أكثر المقاييس شيوعًا للتتبع:

• نسبة العائد – تساعد في تتبع كفاءة عملية التوظيف
• الوقت للتوظيف – تساعد في التركيز على العدد المناسب من المقابلات وتنظيمها بأفضل طريقة
• تكلفة التوظيف – تساعد على التأكد من أن التوظيف فعال من الناحية المالية

دعونا نناقش هذه المؤشرات بالتفصيل.

نسبة العائد

تُظهر نسبة العائد في الموارد البشرية النسبة المئوية للمرشحين من مصادر التوظيف الذين تم اختيارهم للمرحلة التالية من عملية التوظيف. تتيح هذه النسبة لقسم الموارد البشرية والرئيس التنفيذي التركيز على استراتيجية التوظيف للوصول إلى المرشحين المناسبين بتكلفة أقل.

• نسبة العائد، % = (عدد المتقدمين من طريقة التوظيف / عدد المرشحين المدعوين للمقابلة) x 100%.

بعبارات بسيطة، تُظهر نسبة العائد كفاءة طريقة التوظيف المحددة.

مثال على استخدام نسبة العائد في الموارد البشرية

نسبة الإنتاج والتكلفة

نسبة الإنتاج في الحالة الثانية أعلى، ولكن يجب أن نأخذ في الاعتبار التكلفة أيضًا.

في الحالة الثانية، كانت تكلفة الحصول على 12 مرشحًا لإجراء المقابلات 200 دولار، بينما في الحالة الأولى كانت التكلفة المباشرة صفرًا.

نسبة العائد لا تروي قصة في حالة الأرقام الصغيرة

إذا كنت تتعامل مع عدد قليل من المرشحين، فلن تروي نسبة العائد قصة.

مثال:

• ثلاثة زوار شاهدوا الإعلان الأول – واحد منهم ملأ النموذج، نسبة العائد هي 33%.
• أربعة زوار شاهدوا الإعلان الثاني – اثنان منهم ملأوا النموذج، نسبة العائد هي 50%.

عامل الخطأ في نسبة العائد في هذه الحالة مرتفع جداً – لا يمكننا اتخاذ أي قرار بشأن أي طريقة هي الأفضل.

بناء هرم الإنتاجية

بمعرفة نسبة الإنتاجية على المستويات المختلفة، يمكننا بناء هرم الإنتاجية.

على سبيل المثال، نخطط لفتح أربع وظائف لمطوري البرمجيات.

• نعلم أن نسبة المقابلة للتوظيف هي 30%، لذا نحتاج إلى حوالي 14 مقابلة.
• نسبة المرشح للمقابلة هي 20% للطريقة المختارة، لذا نحتاج إلى حوالي 70 مرشحاً محتملاً من هذا المصدر.

الوقت اللازم للتوظيف

قد يكون الوقت اللازم للتوظيف مؤشراً جيداً على عملية التوظيف في الموارد البشرية، لكنه ينبغي أن يرتبط أكثر بكيفية إنفاق مديري المواهب لميزانية وقتهم بدلاً من الوقت بحد ذاته.

وقت التوظيف مقابل جودة التوظيف

ما الأكثر أهمية، وقت التوظيف أم جودة الموظفين الجدد؟ لنبدأ بـ مؤشر وقت التوظيف. وفقًا لاستبيان معايير التوظيف¹، يتتبع 53% من التنفيذيين “وقت التوظيف”.

بشكل أساسي، يُفترض أن يتم تقييم أداء اختصاصيي الموارد البشرية وفقًا لمدى سرعة قيامه أو قيامها بشغل الوظائف الشاغرة. السرعة مهمة، لكن هذا المؤشر سهل التلاعب – وينبغي موازنته ببضعة مؤشرات جودة.

قد يبدو الهدف الاستراتيجي في هذه الحالة كما يلي:

• شغل الوظائف بمواهب عالية الأداء

سيكون المؤشر الرائد في هذه الحالة:

• وقت التوظيف

أما المؤشرات اللاحقة (التي تتحقق من جودة التوظيف الجديد) فهي:

• أداء الموظفين الجدد (كما يُقاس بعد سنة واحدة وبعد 3 سنوات)
• % من الموظفين الجدد الذين يُكملون فترة التجربة
• % من الموظفين الجدد الموجودين بعد سنة واحدة

لنتحدث أكثر عن الجزء الرائد من الهدف الاستراتيجي “شغل الوظائف بمواهب عالية الأداء”. من الواضح أن وقت التوظيف عامل رائد، لكنه لا يبدو العامل الرئيسي. فهو يتنبأ بمدى سرعة قيام المؤسسة بفرز المواهب الجديدة (نقطة بداية جيدة)، لكنه مؤشر ضعيف للتنبؤ بجودة الموظفين الجدد مستقبلًا.

في هذه الحالة، نحتاج إلى النظر أكثر في كيفية قضاء مديري المواهب لميزانية وقتهم.

العوامل الرئيسية لجودة التوظيف

دعونا نناقش عدد المقابلات كمؤشر رئيسي للأداء المستقبلي للموظفين الجدد.

ما هو مقياس القياس الذي يمكننا استخدامه لعدد المقابلات؟

• أعتقد أن القيمة الدنيا لهذا المؤشر يجب أن تكون على الأقل مقابلة واحدة.
• ماذا عن القيمة القصوى؟ حسناً، هناك منظمات تجري سبع مقابلات²، لذا دعونا نستخدم سبعة كمعدد أقصى للمقابلات.

ما هو المتوسط الذهبي لعدد المقابلات؟

وفقاً لتود كارلايل، مدير التوظيف في جوجل، بعد المقابلة الرابعة “سيتجمع متوسط درجة المرشح على درجته النهائية.”³.

سأضع المنطقة الخضراء لهذا المؤشر في مكان ما بين مقابلتين وأربع مقابلات:

• بإجراء أقل من مقابلتين، نحن نزيد من مخاطر التوظيف السيئ لأن متخذي القرار لا يملكون معلومات كافية.
• بإجراء أكثر من أربع مقابلات، نحن نزيد من خطر التوظيف السيئ لأن المرشحين الممتازين ربما لا ينجون من عملية التوظيف نفسها.

قد تكون استراتيجية جيدة استبدال المقابلات الرسمية بمكالمات هاتفية غير رسمية أو اجتماعات إفطار.

لوحة بيانات بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية مع المقاييس الرئيسية، مخطط جانت، قائمة المبادرات بحالاتها وميزانياتها. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

تكلفة التوظيف

تلخص مقياس تكلفة التوظيف جميع التكاليف المرتبطة بالتوظيف. عادةً ما تُقسم هذه التكاليف إلى:

• داخلية و
• خارجية

التكاليف الداخلية هي:

• راتب الموارد البشرية
• مكافآت إحالة الموظفين
• تكاليف الانتقال
• تكاليف التدريب
• تكاليف الأدوات (رخصة البرمجيات، مساحة المكتب)

التكاليف الخارجية هي:

• تعويضات المجند / الوكالة / خدمة التحقق من الخلفية
• تكاليف الإعلانات
• تكاليف الأحداث (معارض الوظائف، الحضور في الجامعات، إلخ.)

أكثر شكل شائع لهذا المقياس هو:

• تكلفة التوظيف = مجموع تكاليف التوظيف (الداخلية والخارجية) / العدد الإجمالي للموظفين الجدد

ما هو تطبيق هذا المقياس؟

• تخطيط ميزانية الموارد البشرية

من الواضح أنه إذا كان هدفك هو التركيز على جودة التوظيفات، فيجب عليك النظر إلى مقاييس أخرى مقدمة في هذه المقالة. لا يوجد خطأ في معرفة كم تكلف الأشياء لمنظمتك، ولكن كما ذكر د. جون سوليفان في مقالته، “تكلفة التوظيف مقياس سيئ لأنه يتطلب حسابها وقتًا وموارد بعيدة عن قياس جودة التوظيفات.”

الاحتفاظ بالموارد البشرية

في هذا الجزء من المقالة، سنركز على مؤشرات الأداء المرتبطة بإدارة المواهب الفعالة.

• مقاييس التدريب – تعرف على كيفية تتبع جهود التعلم والتطوير المهني.
• تتبع المهارات الشخصية – تعرف على كيفية تتبع شيء غير ملموس مثل القيادة.
• مؤشر المشاركة – الموظفون المشاركون هم العامل الرئيسي في تحسين أداء الشركة، تعرف على كيفية قياسه وتحسينه.
• نسبة الدوران الوظيفي – فهم نسبة الدوران الوظيفي، حساب الدوران بين أفضل الموظفين أداءً.

مقاييس التدريب

“ماذا لو قمنا بتدريبهم وتركوا العمل؟” …

ماذا لو لم ندربهم وبقوا؟!

التدريب والتطوير المهني هما عاملان أساسيان في إعداد منظمتك للتحديات الحالية والمستقبلية. كيف يمكن قياس وتحديد مبادرات التدريب في الشركة؟

تكاليف التدريب

لنبدأ بالتكاليف. الخطأ الشائع في تتبع تكاليف التدريب هو حصرها في تدريب التأهيل الأولي فقط. من الأفضل تتبع كلاهما:

• تكاليف التدريب للموظفين الجدد
• تكاليف التطوير المهني للموظفين الحاليين

نسبة اختراق التدريب

مقياس آخر مهم موجه نحو العملية يظهر نسبة الموظفين الذين تم تدريبهم:

• نسبة اختراق التدريب، %

قد تكون النسبة المنخفضة للاختراق مؤشرًا على واحدة من المشاكل:

• لا توجد مواءمة بين التدريب وأهداف الشركة
• تنسيق تدريب غير مناسب – موقع/توقيت سيء، مشكلة في المشاركة لمبادرات التعلم الإلكتروني
• رعاية غير كافية من المدراء العلويين

الوقت اللازم لإكمال التدريب

كم من الوقت يستغرق لإكمال التدريب؟

• الوقت اللازم لإكمال التدريب، بالساعات

هو مؤشر آخر موجه نحو العملية. يرتبط بتكلفة التدريب وقد يكون مؤشرًا جيدًا على فعالية برنامج التدريب.

مقياس فعالية التدريب

يمكننا تسمية عدد من المقاييس الأخرى المرتبطة بالعمليات، لكن هذه المقاييس لن تكون ذات معنى كبير حتى نعثر على مقاييس لاحقة مناسبة للتدريب توفر تغذية راجعة في الوقت المناسب حول جهودنا التدريبية.

في المقالة المذكورة، ستجد المزيد من الأفكار حول كيفية العثور على المقاييس لهذا النموذج ذي المستويات الأربعة. وموضوع آخر مثير للاهتمام هو كيفية تطبيق هذا النهج على قياس تدريب المهارات الناعمة – سنناقشه أدناه.

قياس المهارات الناعمة

دعونا نناقش كيفية تحديد وقياس فعالية تدريب المهارات الناعمة مثل، على سبيل المثال، تدريب القيادة.

أقترح البدء بأسلوب كلاسيكي – الحصول على تعليقات من الأشخاص المعنيين. نوع من التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة.

هذا هو أبسط طريقة للحصول على تقدير تقريبي حول كيفية التدريب:

• يمكننا أن نسأل المدرب
• يمكننا أن نسأل المتدربين
• يمكننا أن نسأل رئيسهم

قدم إجاباتهم على بعض المقاييس، احسب المتوسط، وهنا لدينا الرقم المطلوب. سيكون التقدير ذاتيًا ومنحازًا بشكل واضح، ولكن على الأقل لدينا نقطة انطلاق.

تدريب المهارات الناعمة – قم بقياس أهداف التدريب

كيف تحصل على نتائج قياس أكثر واقعية؟

نحتاج إلى الحصول على فهم أفضل لتدريب القيادة. نحتاج إلى فهم كيف يُفترض أن يساعد في تحقيق الأهداف الحالية للمنظمة.

لقد دفعت مقابل هذا التدريب القيادي، ومن المفترض أن تكون هناك أسباب ملموسة وراء هذا القرار. حاول العثور على هذا السبب وعزله. على سبيل المثال، قد يكون معدل دوران الموظفين لديك مرتفعًا جدًا مقارنة بمتوسط الصناعة، أو قد تكون هناك صراعات داخلية كثيرة. حسنًا، هنا لديك KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، قم بقياس تلك العوامل للعثور على المؤشر اللاحق للقيادة.

كما ناقشنا في فصل “حساب عائد الاستثمار في المواهب” – من المحتمل أنك لن تجد القيمة بالدولار لتدريب القيادة، ولكن على الأقل ستقوم بقياس القيمة التي تم إنشاؤها لمنظمتك لدى الزبائن الداخليين.

تدريب المهارات الناعمة – مقاييس رائدة

كانت تلك مؤشرات لاحقة. ماذا عن المؤشرات الرائدة؟

كيف يمكننا التنبؤ بنجاح التدريب؟ حسنًا، يعتمد ذلك على التدريب؛ وفيما يلي عوامل النجاح الثلاثة المفضلة لدي:

• الدافعية الداخلية للمتدربين
• مواءمة بين موضوعات التدريب وتحديات الأعمال
• الرعاية والدعم من قبل كبار المديرين

هل تريد الحصول على بعض مؤشرات الأداء؟ حسنًا، توصيتي هي – «افعل شيئًا قابلًا للقياس!» في المثال أدناه، أشرح ما أعنيه.

مؤشرات الأداء لمشاركة الموظفين

تعد مشاركة الموظف واحدة من العوامل الرائدة في أداء الموظف. وبالمثل، فإن مشاركة الموظفين المرتفعة تؤدي إلى نجاح المنظمة بشكل عام.

ما الذي لا يُعتبر مشاركة الموظف؟

قبل مناقشة مشاركة الموظف، أود أن أوضح ما الذي لا يندرج ضمن مفهوم المشاركة. على الرغم من أن المفاهيم تتداخل أحيانًا، إلا أن مشاركة الموظف ليست:

• رضا الموظف
• تحفيز الموظف
• سعادة الموظف

ما هي مشاركة الموظف؟

أولاً وقبل كل شيء، هي شعور، مثل الحب. ولا يمكننا قياس المشاعر؛ ما يمكننا قياسه هو إدراك هذه المشاعر. على سبيل المثال، باستخدام “أسئلة وكيليّة” التي تعمل كمؤشرات على درجة الشعور المفحوص.

يمكننا حتى ابتكار مقياس لمشاركة الموظف من “منغمس بالكامل في عملهم” إلى أولئك الذين “يضرون بالمنظمة بنشاط.”

قياس مشاركة الموظف – مؤشر Q12

أحد الأساليب المعترف بها لقياس مشاركة الموظف هو مؤشر Gallup Q12.

تنشر Gallup بانتظام تقرير “حالة مكان العمل العالمي” حيث يتم عرض مؤشر مشاركة الموظفين على مستوى العالم، من بين بيانات أخرى. منذ عام 2014، يقول هذا التقرير أن “فقط 15% من الموظفين على مستوى العالم يشاركون في وظائفهم.”

ما مدى فائدة هذا المؤشر؟

القيمة المطلقة (15%) ربما تكون مفيدة فقط لأغراض المقارنة المعيارية، مثل تتبع سنوي لكيفية إجابة الموظفين من دول مختلفة على نفس مجموعة الأسئلة.

إذا كنت لا تجمع الإحصائيات، فأعتقد أن اهتمامك بمشاركة الموظف يتعلق بقياسها وتحسينها. إذا كان هذا هو الحال، أوصي بالاطلاع على نفس قائمة أسئلة Q12 ومحاولة تطبيقها على واقع الأعمال في مؤسستك.

إليك أسئلة مؤشر Gallup Q12، دعونا نحاول قياسها.

سؤال Q12	أفكار للقياس
1. هل تعرف ما هو المتوقع منك في العمل؟	يمكننا قياس السؤال نفسه على النحو التالي: مقياس: “% من المهام كانت لها متطلبات واضحة وغامضة.” قد يكون خطة التحسين بسيطة مثل إنشاء وثيقة “متطلبات الدور” ومراجعتها للتأكد من وضوح اللغة وتحديث المعلومات. بالنسبة لبعض الأدوار، قد تكون خريطة استراتيجية جيدة خريطة استراتيجية حلاً.
2. هل لديك المواد والمعدات اللازمة لأداء عملك بشكل صحيح؟	مقياس: توفر الأدوات والمواد. ما وراء الأفكار الواضحة، فكر في تراخيص البرمجيات، الأدوات الداخلية التي تحرر الموظفين من المهام الروتينية.
3. في العمل، هل لديك الفرصة للقيام بما تجيده كل يوم؟	من الصعب تحديد كيف يفهم الموظفون المختلفون هذا السؤال. تصوري الشخصي هو توازن بين المهام التي تتطلب خبرتي (مثل كتابة هذه المقالة) والمهام التي أعتبرها شراً لا بد منه (مثل ملء النماذج الإدارية). مقياس: نسبة الخبرة/المهام الروتينية
4. خلال الأيام السبعة الماضية، هل تلقيت تقديرًا أو ثناءً على عمل جيد قمت به؟	المقياس: تكرار التقدير كما يمكنك أن تتخيل، فإن رسالة بريد إلكتروني روتينية تقول «شكرًا» كل سبعة أيام لن تنجح. ومن أفضل أفكار الممارسات تقسيم المهام الكبيرة إلى أجزاء أصغر ملموسة، بحيث يتمكن كلٌّ من الموظف والمدير من التحكم بشكل أفضل في تقدمهم، وبالتالي تكون لديهما أسباب أكثر تحديدًا للإشادة بأداء العمل الجيد.
5. هل يبدو أن مشرفك أو شخصًا ما في العمل يهتم بك كشخص؟	إن جانب «الاهتمام» يُعد على الأرجح مؤشرًا لاحقة للمناخ العام في مكتب الشركة. المقياس: فهرس النهج الشخصي
6. هل هناك شخص في العمل يشجع تطورك؟	مقياس: عدد فرص التطوير التي تمت مناقشتها
7. في العمل، هل يبدو أن آرائك لها قيمة؟	في سياق هذا السؤال، أفكر في نظام الابتكار الذي ناقشناه من قبل. المقياس الذي قد تبحث عنه في هذه الحالة موجود في بطاقة الأداء للابتكار: مقياس: نسبة الفكرة إلى المناقشة المنهجية، %
8. هل المهمة/الغاية لشركتك تجعلك تشعر أن عملك مهم؟	سأقوم بتقسيم هذا السؤال إلى أسئلة أكثر تحديداً: هل تعرف ما هي مهمة الشركة؟ هل تفهم بالضبط ما هي مهمة الشركة؟ هل تفهم بالضبط كيف تكون المهمة ذات صلة بما تقوم به؟ في مقالة التسلسل، ناقشنا كيفية تسلسل الأهداف عبر مستويات المنظمة. يجب تسلسل المهمة (كهدف على مستوى عالٍ) وشرحها على مستويات مختلفة بطريقة مماثلة. مقياس: الوعي والفهم بالمهمة، %
9. هل زملاؤك (الموظفون الآخرون) ملتزمون بأداء عمل عالي الجودة؟	تُعد ثقافة القياس المناسبة إحدى الطرق للتعامل مع هذا التحدي. المقياس: % من الأهداف مع مقياس رائدة/لاحقة بطاقة الأداء للجودة نفسها ستعمل أيضًا كأداة قوية.
10. هل لديك صديق مقرب في العمل؟	لست متأكدًا، إذا/كيف يجب أن يتم قياس ذلك على بطاقة الأداء للأعمال. إذا كان لديك بعض الأفكار، فلا تتردد في مشاركتها في التعليقات.
11. في الأشهر الستة الماضية، هل تحدث إليك أحد في العمل عن تقدمك؟	مشابه للسؤال 4، لكن هذه المرة ننظر إلى نطاق زمني أكبر.
12. في العام الماضي، هل حصلت على فرص للتعلم والنمو؟	المقياس: عدد فرص التعلم والنمو في العام الماضي

يُعتبر استطلاع Gallup Q12 نقطة انطلاق جيدة لمؤشر مشاركة الموظفين الخاص بك، ولكن هذا لا يعني أنه يجب عليك نسخه. أوصي بأن تبدأ بمراجعة الأسئلة من منظور منظمتك.

معنويات الموظفين

ماذا عن معنويات الموظفين؟ كيف تختلف عن المشاركة؟ هل يمكننا قياس المعنويات؟

غالبًا ما تُستخدم مصطلحات “المعنويات” و”المشاركة” بشكل متبادل. في رأيي، هما ليسا نفس الشيء:

فكر في معنويات الموظفين (“السعادة” وما شابهها) كعامل رائد في مشاركة الموظفين.

المعنويات أو السعادة هي مشاعر تساهم في مشاركة الموظفين، لكن العلاقة ليست مباشرة. الموظفون السعداء ليسوا بالضرورة الأكثر مشاركة.

كيف نقيس ونحدد المعنويات؟ الطريقة الأسهل – اسأل موظفيك. قم بذلك في شكل استبيان خفيف الوزن، استخدم تطبيق هاتف ذكي، استخدم أداة “المزاج” لأداة إدارة مشروعك، أو ببساطة انظر حولك وافعل ما يفعله معظم البشر بشكل طبيعي – تعرف على السلوك ولغة الجسد للأشخاص من حولك.

للحصول على بعض الأمثلة العملية، انظر إلى الاستراتيجيين العسكريين. مثال كلاسيكي في هذه الحالة هو فون كلاوزفيتز، الذي أكد⁴ على أهمية العوامل المعنوية.

معدل دوران الموظفين

يُعتبر معدل دوران الموظفين المرتفع تقليديًا أمرًا سلبيًا. حسنًا، ليس الحال دائمًا كذلك. دعونا نرى ما هي مؤشرات الدوران التي نحتاجها على لوحة الأداء.

صيغة معدل الدوران هي:

• معدل الدوران، % = ((عدد الموظفين الذين غادروا الشركة خلال المدة) / (المتوسط لعدد الموظفين للمدة)) * 100%

حيث

• المتوسط لعدد الموظفين للمدة = ((عدد الموظفين في بداية المدة) + (عدد الموظفين في نهاية المدة))/2

على سبيل المثال:

• في بداية السنة، كان لدى الشركة 51 موظفًا؛
• في نهاية السنة، كان لدى الشركة 54 موظفًا؛
• خلال السنة، غادر 12 موظفًا الشركة
• معدل الدوران، % = 12 / 52,5 = 22%

هل معدل الدوران المرتفع سلبي؟ الإجابة القصيرة هي:

• إذا غادر موظف ذو أداء عالي شركتك، فإنه يعتبر سلبيًا.

إذا استبدلت شخصًا كان أداؤه ضعيفًا بـ “دماء جديدة”، فإن معدل الدوران المرتفع سيؤدي إلى تغيير إيجابي في مؤسستك. استنتاج بسيط يمكننا أن نقوله:

• بدلاً من تتبع “معدل الدوران”، تتبع “معدل دوران الموظفين ذوي الأداء العالي”.

دعني أوضح هذه الفكرة بأخذ شركة آبل كمثال. طالما أن آبل تعتبر مكانًا “رائعًا” للعمل، فإن هذه الشركة تفضل الاستثمار أكثر في التوظيف والتدريب بدلاً من الحفاظ على دوران الموظفين منخفضًا. تحقق من أحدث البيانات بواسطة Pay Scale. عندما قمت بفحص القائمة، كانت “شركة إيستمان كوداك” في المرتبة الأولى بمدة عمل متوسطة للموظفين تصل إلى 20 عامًا، بينما كانت مدة عمل الموظفين المتوسطة في آبل 2.3 عامًا. تعمل آبل كمرشح لجذب المواهب، حيث تحافظ على دوران منخفض للموظفين ذوي الأداء العالي ودوران مرتفع للموظفين ضعيفي الأداء. بدلاً من استخدام معدل دوران بسيط، أقترح التركيز على معدل دوران الموظفين ذوي الأداء العالي. هنا الصيغة:

• معدل دوران الموظفين ذوي الأداء العالي، % = ((عدد الموظفين ذوي الأداء العالي الذين غادروا الشركة خلال المدة) / (المتوسط لعدد الموظفين للمدة)) * 100%

المقاييس ذات الصلة:

• متوسط مدة العمل = مجموع كل فترات العمل / عدد الموظفين بدوام كامل

المالية للموارد البشرية

الأفكار والنتائج المتعلقة بالموارد البشرية التي تُعرض في غرفة الاجتماعات غالبًا ما تكون موضع تساؤل من الناحية المالية. إليك بعض المقاييس المتعلقة بالمالية التي ستدعم حجج مديري المواهب.

الإيرادات لكل موظف

الشيء الجيد في هذا KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) هو أنه يمكن العثور على بيانات الإيرادات والموظفين عبر الإنترنت. على سبيل المثال، ابحث عن “التصنيف السنوي لأسرع الشركات الخاصة نموًا” عبر Inc.com، يمكنك مقارنتها ببياناتك.

بحسب التعريف، يتم حساب الإيرادات لكل موظف على النحو التالي:

• الإيرادات لكل موظف = (الإيرادات الإجمالية / عدد الموظفين المكافئين بدوام كامل) x 100

قد يختلف عدد الموظفين خلال فترة التقرير، لذلك تأخذ الشركات قيمة متوسطة. أيضًا، إذا كانت الشركة توظف موظفين بدوام جزئي، فإنه من الضروري استخدام المكافئ بدوام كامل (FTE) لهذه الصيغة.

من المنطقي مقارنة الإيرادات لكل موظف بمتوسط الصناعة للحصول على وجهة نظر أخرى حول كفاءة الشركة.

ماذا يعني العائد لكل موظف؟

لا تتوقع الكثير من هذا المؤشر. في عالم التقنيات المتغيرة، قد تكون هذه الأرقام مضللة.

لنأخذ عائدات آبل كمثال. مع 2.13 مليون دولار لكل موظف بدوام كامل مقارنة بالمتوسط البالغ 0.47 مليون دولار لكل موظف بدوام كامل، تبدو آبل “قليلة الموظفين” قليلاً. هل ينبغي عليهم الاستثمار فوراً في تغيير الوضع وتوظيف المزيد من الموظفين؟ أشك في ذلك.

ومع ذلك، يسمح هذا المقياس بالحصول على تقدير تقريبي لمقارنة الشركة بغيرها.

حساب العائد على الاستثمار في المواهب

يمكن لعدد من مؤشرات العائد على الاستثمار الجيدة أن تحدد مصداقية أخصائي الموارد البشرية في قاعة الاجتماعات. دعونا نرى ما إذا كان العائد على الاستثمار له معنى في مجال إدارة المواهب.

صيغة العائد على الاستثمار (Return of Investment) العامة بسيطة:

• العائد على الاستثمار (%) = (صافي الربح / الاستثمار) * 100

عند تطبيقها على الموارد البشرية، نواجه تحديين. نحن بحاجة إلى حساب:

1. جزء “الاستثمار” و
2. جزء “الربح”

أما بالنسبة لجزء الاستثمار، فإن حسابه سهل نسبياً؛ علينا تلخيص التكاليف المرتبطة بالموظف:

• تكلفة التوظيف
• تكلفة التدريب
• تكاليف مساحة العمل والمعدات
• تكلفة الإدارة
• التعويض: الراتب + الفوائد

التحدي الرئيسي هو مع جزء الربح. يمكن تحديد قيمته بالدولار لأولئك الذين يعملون في المبيعات ولكن بالنسبة للموظفين الآخرين، لن يكون له الكثير من المعنى:

• حساب القيمة الدقيقة بالدولار لأخصائي خدمة العملاء أو مهندس البرمجيات لا يبدو مهمة واقعية.

في هذه الحالة، أقترح تحويل التركيز من قيمة الدولار إلى شيء يسهل تحديده ولكنه لا يزال ذو صلة بالأداء النهائي:

• قيمة يخلقها الموظف للزبائن

لنأخذ خدمة العملاء كمثال. كيف يمكن تحديد القيمة التي تم إنشاؤها للزبون؟ يمكننا البدء بمقاييس أساسية مثل:

• الإجابة في الوقت المناسب (الزبائن يحبون الإجابات السريعة)
• معدل تكرار المشاكل (الزبائن يقدرون الحلول التي تعمل)

أو يمكننا تحديد شيء أقل ملموساً:

• % من الزبائن المتأثرين
• مستوى الثقة المكتسبة
• تجربة مدهشة مقدمة

إذا كنت تبحث عن بعض الأمثلة الجيدة حول كيفية إبهار الزبائن، تحقق من كتاب “معجبون مهتاجون!” [معجبون مهتاجون! كين بلانشارد، شيلدون بولز، كولينز، 1998].

أعتقد أن الفكرة مع حساب العائد على الاستثمار باستخدام قيمة الزبون بدلاً من قيمة الدولار واضحة الآن.

ماذا عن أولئك الذين لا يتعاملون مع الزبائن، مثل وحدة تكنولوجيا المعلومات على سبيل المثال؟ في الواقع، هم يتعاملون مع الزبائن أيضاً، ولكن في حالتهم، نحتاج إلى التفكير في القيمة التي يخلقونها لـ الزبائن الداخليين.

المكافآت والتعويضات للموارد البشرية

تعد مقاييس المكافآت والتعويضات واحدة من أكثر المواضيع المثيرة للجدل في مجال الموارد البشرية. دعونا نناقش إذا كان ينبغي وكيفية ربط المكافآت بمؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).

لقد شاركت وجهة نظري حول هذا الموضوع في مقالة أفضل ممارسات مؤشرات الأداء الرئيسية للمكافآت والتعويضات.

ستجد ملخصًا تنفيذيًا أدناه. إذا كنت مهتمًا بالحجج الأساسية، أوصي بالرجوع إلى المقالة الأصلية.

• لا يوجد نظام مكافآت “مناسب للجميع” – ناقشنا على الأقل أربعة مستويات؛ يعتمد مستواك على الجغرافيا ونوع عملك.
• ربط المكافآت بمؤشرات الأداء هو في العموم فكرة سيئة. سيشعر أفضل الموظفين بالضغط بسبب الأهداف وربما سيغادرون؛ بينما سيبدأ الأداء الضعيف في البحث عن طرق للتحايل على النظام (وسوف يجدونها)
• دفع راتب عادل
• الانتقال من مكافأة الأفراد إلى مكافأة الشركة بأكملها
• تجنب المكافآت النقدية – الأسهم المشتراة تعمل بشكل أفضل

استراتيجية الموارد البشرية

حل تحديات إدارة المواهب لا يتعلق فقط بتتبع بعض مؤشرات الأداء. يجب فهم مصدر هذه التحديات وكيفية معالجتها. في هذا الفصل، سنناقش الاستراتيجيات المحتملة للموارد البشرية وكيفية صياغتها باستخدام إطار بطاقة الأداء المتوازن.

خدمة الموارد البشرية المشتركة

تعد خدمة الموارد البشرية المشتركة واحدة من الطرق الشائعة التي تستخدمها المؤسسات لتحسين تكاليف إدارة المواهب. يبدو التحول إلى هذا النموذج كخطوة منطقية لتوفير التكاليف على نطاق واسع. وفي الوقت نفسه، تزداد أهمية الأسئلة الجديدة المتعلقة بجودة الخدمة المقدمة ورضا الزبائن الداخليين المعنيين⁵. في سياق تحسين التكاليف، ناقشنا تحديات مماثلة في مقال مؤشرات الأداء للمشتريات.

قمنا بدعوة كاظم لاديمجي، مدير https://thecareercafe.co.uk لمشاركة تجربته في هذا الموضوع:

سيكون معظمكم على دراية بنموذج مركز الخدمة المشتركة للموارد البشرية (HR SSC)، الذي يعمل بجانب مراكز التميز المتخصصة في الموارد البشرية وشركاء الأعمال الاستراتيجيين للموارد البشرية. الفكرة هي أن يعمل مركز الخدمة المشتركة للموارد البشرية كخط خدمة زبائن أول/ثاني للموظفين، مما يحرر الوقت للأخصائيين في مراكز التميز ويساعد شركاء الأعمال في الموارد البشرية على تقديم تدخلات استراتيجية ذات قيمة مضافة للوحدات التجارية الفردية.

أصبح نموذج الخدمة المشتركة للموارد البشرية شائعاً بشكل متزايد، وتشير التقديرات الحالية إلى أن 75% من شركات فورتشن 500⁶ تستخدم نوعًا من نماذج الخدمات المشتركة.

حتى وإن أصبحت خدمات الموارد البشرية المشتركة هي القاعدة بين المنظمات متعددة الجنسيات والقطاع العام، لا ينبغي أن نعتبرها نجاحاً مطلقاً. على سبيل المثال، تشير هذه الورقة البيضاء التي أعدتها مجموعة هكت⁷، نقلاً عن أبحاث SHRM الحديثة، إلى أنه قد يكون من المبكر الاحتفال، حيث إنه رغم تقليل التكاليف الذي لا يمكن إنكاره، فإن مستوى خدمة الزبائن في مراكز الخدمة المشتركة للموارد البشرية يترك الكثير مما هو مرغوب.

وجدت الدراسة أن المقاييس لتقييم رضا الزبائن/المستخدمين لم تكن موجودة فعليًا في معظم بطاقات الأداء للأعمال، مما يعني أن رضا الزبائن لم يكن ضمن نطاق اهتمام معظم الشركات.

مؤشرات الأداء الرئيسية لـ HR SSC

نقترح أن تركز الشركات بطاقات الأداء الخاصة بها على كل من اقتصاد الحجم ومؤشرات الأداء الرئيسية لـ الجودة.

مؤشرات الأداء الرئيسية لـ HR SSC اقتصاد الحجم

• تقليل تكاليف التوظيف
• تقليل عدد مسؤولي الموارد البشرية لكل فرد
• تقليل الوقت المستغرق في إدارة الموارد البشرية
• وقت معالجة الحالات

مؤشرات الأداء الرئيسية لـ HR SSC الجودة

• الوقت المستغرق في تدريب موظفي HR SSC
• رضا الموظفين عن إدارة الحالات
• تقليل معدل دوران الموظفين

الأولويات الاستراتيجية للموارد البشرية

عند صياغة استراتيجية الموارد البشرية باتباع نهج بطاقة الأداء المتوازن، نحتاج إلى فهم التحديات التي يتعين علينا معالجتها.

دعونا كاظم لاديمجي، مدير https://thecareercafe.co.uk لمشاركة خبرته حول الموضوع.

أليكسيس: ما الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي على مختصي المواهب أخذها في الاعتبار اليوم؟

كاظم: يضطر عالم الأعمال إلى التعامل مع التغيير بمعدل غير مسبوق، ويعود ذلك إلى حد كبير إلى الثورة التكنولوجية الحديثة وإلى نزعة المستهلك اليوم التي لا تشبع نحو التخصيص الشامل والابتكار التكنولوجي والإشباع الفوري.

هناك 9 اتجاهات رئيسية ستؤثر في البيئة الخارجية للموارد البشرية، وهي:

1. الانفجار في تقنيات الأجهزة القابلة للارتداء في مكان العمل (أبحاث IDC)
2. اقتصاد الأجور المنخفضة، لذا يعمل الناس في وظيفتين (معهد السياسة الاقتصادية)
3. دراسات تظهر أن الموظفين بدأوا في تقدير صدق صاحب العمل فوق كل شيء (راندستاد)
4. مستويات مشاركة الموظفين تستمر في البقاء عند أدنى مستوياتها (جالوب)
5. زيادة التوتر بين الأجيال في مكان العمل (فيتال سمارتس)
6. خطوة أوسع نحو “الشمول” وليس فقط التنوع (استراتيجيات التنوع العالمي والمواهب)
7. زيادة الاعتماد على اتخاذ القرارات المدعومة بالبيانات (بيرسين بواسطة ديلويت)
8. دخول فترة 4 سنوات من معدل دوران الموظفين المرتفع جدًا/الولاء المنخفض (مجموعة هاي)
9. الطلب على المواهب يستمر في التفوق على العرض (Manpower)

أليكسيس: يُعد تحليل SWOT أحد أدوات الأعمال التي يمكن للمديرين استخدامها لترتيب أفكارهم حول استراتيجيات التحسين المحتملة. دعونا نناقش مثالًا على تطبيق SWOT في مجال ادارة المواهب.

كاظم: ستكون هناك العديد من الضغوط الخارجية التي تؤثر في أعمالك ووظيفة الموارد البشرية، كما توجد العديد من الاستراتيجيات المحتملة التي يمكنك اعتمادها للمساعدة في مواجهة هذه التحديات.

أفضل طريقة لاختراق الضباب هي إجراء تحليل SWOT بسيط، على نحوٍ مشابه لما أعددناه أدناه لمساعدتك على تحديد أولويات الموارد البشرية الحديثة لديك وتركيز بطاقات الاداء المتوازن الخاصة بك.

Alexis: ما النتائج المترتبة على تحليل SWOT التي ستقوم بتطبيقها في استراتيجية الموارد البشرية؟

Kazim: يمكنك، بالطبع، أن تكون لديك أولوياتك الخاصة، ولكن استنادًا إلى تحليل SWOT أعلاه، برزت أربع أولويات رئيسية للموارد البشرية، ويجب أن تنعكس هذه في بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية إذا أُريد لها أن تكون ذات صلة.

1. حاجة ملحّة إلى ترقية برامج الاحتفاظ بالموظفين بشكل جذري بسبب فترة قادمة من ارتفاع معدل دوران الموظفين.
2. مطلوب استراتيجية جديدة لجذب المواهب حيث تتفاقم نقص المواهب.
3. وضع البيانات والإحصاءات في قلب عملية اتخاذ القرار في الموارد البشرية.
4. توسيع مجموعة المواهب المحتملة للمنصب من خلال تعزيز “الشمولية”.

أليكسيس: شكرًا لك كاظم. أعتقد أن قرّاءنا سيجدون الاتجاهات المذكورة ومثالًا على تحليل SWOT للموارد البشرية مفيدًا لبطاقات اداء الاستراتيجية الخاصة بهم.

مثال على بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية

الآن، لنستخدم نتائج هذه المقالة، ونبني بطاقة أداء متوازن للموارد البشرية.

منظور الزبون

من هم زبائن الموارد البشرية؟ وحدات أعمال أخرى تحتاج إلى متخصصين جيدين لتنفيذ استراتيجياتها. ماذا يحتاج زبائن الموارد البشرية؟ وفقًا للاتجاهات التي تمت مناقشتها أعلاه، يمكننا صياغة هذين الهدفين.

يتم قياس الأهداف (مخرجات الاستراتيجية) في منظور الزبون باستخدام مقاييس رائدة (باللون الأخضر) ولاحقة (باللون الرمادي). المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

الهدف 1. حسّن استراتيجية جذب المواهب

يُقاس بواسطة مقاييس لاحقة:

• نسبة العائد
• الوقت اللازم للتوظيف
• تكلفة التوظيف

يأتي الأداء الرائد من هدف “تحسين برامج التوظيف” من المنظور الداخلي.

الهدف 2. توسيع نطاق مجموعة المواهب المحتملة

يُقاس بواسطة مقاييس لاحقة:

• فهرس مشاركة الموظف، %
• معدل دوران الموظفين ذوي الأداء المرتفع، %

ينتج الأداء الرائد من هدف “التنوع والشمول” من المنظور الداخلي.

منظور العمليات الداخلية

كيف يمكن لأخصائيي الموارد البشرية تحقيق هذه الأهداف داخليًا؟

محركات الاستراتيجية التي تمت صياغتها في المنظور الداخلي. الهدفان ومقاييسهما والمبادرات الاستراتيجية. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

الهدف 1: تحسين برامج التوظيف

يُقاس بمقياس رائدة:

• % من التوظيف عبر الإحالة

يُقاس بمقاييس لاحقة:

• % من الموظفين الجدد الذين يُكملون فترة التجربة
• % من الموظفين الجدد الموجودين بعد سنة واحدة
• أداء الموظفين الجدد (كما يُقاس بعد سنة واحدة و3 سنوات)

المبادرات الممكنة:

• التركيز على التوظيف عبر الإحالة

الهدف 2 التنوع والشمول

يُقاس بواسطة مقياس لاحقة:

• % من التعيينات الدولية
• مقاييس أخرى للتنوع والشمول (تتم صياغة مقياس محدد اعتمادًا على بُعد التنوع الذي تتم مراقبته)

المبادرات الممكنة:

• الاستفادة من الجمعيات المهنية ومجموعات التواصل

تعرف على المزيد حول صياغة استراتيجية لـ التنوع والشمول.

منظور التعلم والنمو

أين يجب أن تتركز جهود التعلم للموارد البشرية؟

الهدفان اللذان يشرحان البنية المطلوبة لتنفيذ استراتيجية المواهب. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

الهدف 1: صِغ مبادئ جديدة للتوظيف

يُقاس بمقياس لاحقة:

• نسبة انتشار تدريب التوظيف عبر الإحالة، %

المبادرات الممكنة:

• ابحث ملف المرشحين المطلوبين
• برنامج تدريبي للتوظيف عبر الإحالة

مثال على المبادرة الاستراتيجية مع الحالة، وKPI للنتائج (راجع حقل 'KPI المُواءَم')، والميزانية والجدول الزمني. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

الهدف 2 افهم التنوع والشمول

يُقاس بمقياس رائدة:

• % من أنشطة الموارد البشرية الواعية بالتنوع

يُقاس بمقياس لاحقة:

• الوعي بثقافة التنوع، %

المبادرات الممكنة:

• إعادة صياغة ثقافة الشركة لدعم التنوع والشمول
• تعلّم التوظيف دولياً

المنظور المالي

ما هي النتائج المالية التي يمكن أن تتوقعها المنظمة بعد التنفيذ الناجح لهذه الاستراتيجية؟

النتائج المالية المتوقعة من تنفيذ استراتيجية المواهب بنجاح. المصدر: بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية.

الهدف 1: أنشئ الفرق قيمة أكبر بتكلفة أقل

يُقاس بمقاييس لاحقة:

• تكلفة التوظيف
• الإيرادات لكل موظف
• العائد على الاستثمار لقيمة الزبون

تسلسل أهداف الموارد البشرية

الاستراتيجية الجيدة هي نتاج النقاش. يمكنك استخدام قالب بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية من هذه المقالة كنقطة انطلاق لنقاش الاستراتيجية الخاص بك.

تأكد من أن كبار المديرين من وحدات الأعمال المختلفة يساهمون في هذا النقاش. من المحتمل أن يطرحوا بعض الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الرائعة غير المذكورة في هذه المقالة.

أخيرًا، يجب أن تتوافق أهداف بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة.

نفّذ مشروعًا تجريبيًا لبطاقات الاداء للموارد البشرية

شارك خطتك الاستراتيجية الحالية للموارد البشرية أو بطاقة الأداء في إكسيل مع فريقنا. سنناقش كيف يمكن لبي إس سي ديزاينر مساعدة قادة الموارد البشرية على الانتقال من جداول بيانات منفصلة إلى نظام مترابط لبطاقات الأداء على مستوى الأقسام، وتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، وتسلسل أهداف الموارد البشرية.

ناقش مشروعًا تجريبيًا لبطاقات الاداء للموارد البشرية

اختبر النهج باستخدام بطاقة أداء واحدة للموارد البشرية قبل التفكير في تطبيق أوسع.

حالات الاستخدام في إدارة المواهب

اكتشف كيف تُستخدم منصة بي إس سي ديزاينر لمعالجة التحديات المتعلقة باستراتيجية الموارد البشرية.

الخلاصة

فيما يلي بعض الأفكار النهائية:

• أهم مؤشرات الأداء للموارد البشرية هي تلك التي تتماشى مع استراتيجيتك للموارد البشرية.
• لقد ناقشنا العديد من مقاييس المواهب في هذه المقالة ولكن استخدمنا القليل منها فقط في بطاقة الأداء النهائية للاستراتيجية.
• صغ استراتيجيتك للموارد البشرية لمعالجة الاتجاهات الناشئة لإدارة المواهب، ثم ابحث عن مؤشرات الأداء المناسبة لقياس نجاحك.

استخدم قالب بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية

يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:

1. سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
2. استخدم قالب بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب.
3. اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.

ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!