اكتشف التّحليل التّفصيلي لأفضل مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للموارد البشريّة HR بما في ذلك مقاييس التّوظيف والاحتفاظ بالموظّفين وعائد الاستثمار ROI. تعرّف على كيفيّة وصف استراتيجيّة المواهب وتنفيذها باستخدام بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشريّة HR.
أهم 5 مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIs لإدارة المواهب
يُعدّ البدء على نطاق صغير فكرة جيّدة عندما يحتاج المرء إلى قياس الأداء. لقد ناقشنا سابقاً 6 مؤشّرات أداء رئيسيّة KPIs أساسيّة لأيّ منظّمة. ماذا عن قسم الموارد البشريّة HR؟ ما هي أهم مؤشّرات الأداء الرئيسيّة KPIs التي يجب تتبّعها؟
هذه هي أهمّ 5 مؤشّرات:
- مؤشّر كفاءة التّوظيف – وقت التّوظيف، والأيّام، ومعدّل العائد، وعدد المقابلات لكلّ موظف
- ٪ من الموظّفين الجدد الّذين أتمّوا فترة الاختبار – للتحقق من أنّ ميزانيّة التّوظيف قد تمّ إنفاقها بطريقة صحيحة
- مقاييس التّدريب – للتأكّد من أنّ المواهب يتمّ تدريبها بطريقة فعّالة
- مؤشّر المشاركة – كمؤشّر متأخّر لمهارات الإدارة وكمؤشّر رائد للأداء المستقبلي
- معدّل تنقّل الموظّفين أصحاب الأداء الافضل % – تأكّد كم أنّ شركتك هي نقطة جذب للمواهب
التّوظيف في الموارد البشريّةHR
تبدأ رحلة الموهبة في المنظّمة من خلال عمليّة التوظيف. فيما يلي المقاييس الأكثر شيوعاً للتّتبّع:
- معدّل العائد – يساعد في تتبّع كفاءة عمليّة التّوظيف
- وقت التّوظيف – يساعد في التّركيز على العدد المناسب من المقابلات وتنظيمها بأفضل طريقة
- تكلفة التّوظيف – للتأكّد من كفاءة التّوظيف من النّاحية الماليّة
لنناقش هذه المؤشّرات بالتّفصيل.
Yield Ratio(معدّل العائد)
إنّ معدّل العائد في الموارد البشريّة HR يبيّن لنا النسبة المئويّة للمرشّحين من مصادر التّوظيف الذين تم اختيارهم للمرحلة التّالية من عملية التّوظيف. وهو يسمح للموارد البشريّة HR وللرّئيس التّنفيذي CEO بتركيز استراتيجيّة التّوظيف على الوصول إلى المرشّحين المناسبين بتكلفة أقل.
- معدّل العائد، % (عدد العملاء المتوقّع من طريقة التّوظيف / عدد المرشّحين المدعويّن للمقابلة) × 100٪.
ببساطة، إنّ معدّل العائد يبيّن لنا كفاءة طريقة التّوظيف المحدّدة.
مثال على استخدام معدّل العائد في الموارد البشريّة HR
نشرت إحدى الشّركات معلومات حول الوظائف الجديدة التي تمّ فتحها في قسم الوظائف في المجتمع المهني على LinkedIn. خلال أسبوعين، فتح 200 زائر الرّابط المحدّد، قام ثمانية منهم بملء استمارة اتصال وتمّ اختيار اثنين في القائمة المختصرة للمقابلة. معدّل العائد: (2/8) × 100٪ = 25٪
استخدمت الشّركة الإعلانات عبر الإنترنت للتّرويج للمنصب الجديد. كان متوسّط تكلفة النّقرة 1.20$وحصلت الشّركة على 154 نقرة؛ التّكلفة الإجماليّة للحملة كانت $200. قام 20٪ من الزوّار (30 مرشّحاً) بملء استمارة اتّصال وإرسال سيرهم الذّاتية CVs. من بين هذه السّير الذّاتية CVs، تمّت دعوة 12 شخصاً لإجراء مقابلة، معدّل العائد: (12/30) × 100٪ = 40٪
معدّل العائد والتّكلفة
معدّل العائد أعلى في الحالة الثّانية، لكن يجب أن نأخذ التّكلفة أيضاً بعين الاعتبار.
في الحالة الثّانية، كانت تكلفة الحصول على 12 مرشّحاً للمقابلة $200، بينما في الحالة الأولى، كانت التّكلفة المباشرة صفراً.
لا فائدة من معدّل العائد في حالة الأعداد القليلة
إذا كنت تتعامل مع عدد قليل من المرشّحين، فلا فائدة لمعدّل العائد.
أمثلة:
- ثلاثة زوّار شاهدوا الإعلانات الأولى – واحد منهم قام بملء النّموذج، معدّل العائد 33٪.
- . شاهد أربعة زوّار الإعلانات الثّانية – اثنان منهما قاما بملء النّموذج، معدّل العائد 50٪.
عامل الخطأ في نسبة العائد في هذه الحالة مرتفع للغاية – لا يمكننا اتّخاذ أي قرار بشأن الطّريقة الأفضل.
بناء هرم العائد
بمعرفة نسبة العائد على مستويات مختلفة، يمكننا بناء (هرم العائد) .
على سبيل المثال، نحن نخطّط لفتح أربع وظائف لمطوّري البرمجيّات.
- نعلم أنّ نسبة مقابلة التّوظيف تبلغ 30%، لذا نحتاج إلى14 مقابلة تقريباً.
- ونسبة المرشّحين للمقابلة تبلغ 20% في الطّريقة المختارة، لذا نحتاج إلى 70 عميل تقريباً من هذا المصدر.
فترة التّوظيف
قد تكون فترة التّوظيف مؤشّراً جيّداً لعمليّةالتّوظيف في الموارد البشريّة HR ،ولكن يجب أن يكون الأمر متعلّقاً بالطّريقة الّتي يقضي بها مديرو المواهب ميزانيّة وقتهم أكثر من الوقت نفسه.
- من ناحية أخرى، من المفترض أن توضِّح فترة التّوظيف مدى سرعة إدارة الموارد البشريّة في معالجة العملاء المحتملين وتحويلهم إلى المقابلات ومن ثم إلى التّعيينات. يُعدّ هذا في هذه الحالة مؤشّراً متأخّراً للموارد البشريّة مع تحسين “أسرع = أفضل”.
- من ناحية أخرى، قد يشير إلى مدى دقّة تقييم الشّركة للمواهب الجديدة. وهو في هذه الحالة مؤشّر رائد لأداء الموظّف في المستقبل.
مقارنة بين فترة التّوظيف وجودة التّوظيف
ما هو الأكثر أهميّةفترة التّوظيف أم جودة التّعيينات الجديدة؟ لنبدأ مع مؤشّر فترة التّوظيف. وفقاً لاستطلاع التّوظيف المعياري [1. Recruitment Benchmark Survey Results, 2013, NovoGroup], يتّبع 53٪ من المديرين التّنفيذيّين “فترة التّوظيف”.
من المفترض أساساً أنّ يتمّ تقدير أداء متخصّصي الموارد البشريّة من خلال مدى سرعة شغلهم للوظائف الشّاغرة. السّرعة مهمّة، ولكنّ هذا المؤشّر من السّهل التّلاعب به – يجب موازنته ببعض مؤشّرات الجودة.
ربّما يبدو الهدف الاستراتيجي في هذه الحالة مثل:
- شغل المناصب بالمواهب عالية الأداء
إنّالمؤشّر الرّائد في هذه الحالة سيكون:
- فترة التّوظيف
إنّ المؤشّرات المتأخّرة (تلك التي تتحقق من جودة التّوظيف الجديد) هي:
- أداء الموظّفين الجدد (حيث يتمّ قياسه بعد سنة و 3 سنوات)
- %من الموظّفين الجدد قاموا بإكمال فترة الاختبار
- % من الموظّفين الجدد موجودين بعد عام واحد
لنتحدّث أكثر عن الجزء الرّائد من الهدف الاستراتيجي “شغل المناصب بمواهب عالية الأداء”. من الواضح أنّ فترة التّوظيف عامل رئيسي، لكن لا يبدو أنّها العامل الرّئيسي. إنّها تتنبأ بمدى سرعة المنظّمة في تصفية المواهب الجديدة (نقطة انطلاق جيدة)، لكنّه مؤشّر ضعيف للجودة المستقبليّة للموظّفين الجدد.
في هذه الحالة، نحتاج إلى إلقاء نظرة أعمق على الكيفيّة الّتي يقوم بها مدراء المواهب بقضاء ميزانيّة وقتهم.
مؤشّرات رائدة لجودة التّوظيف
دعونا نقوم بمناقشةعدد المقابلات كمؤشّر لجودة الإداء المستقبلي للمعيَّنين الجدد.
ما هو مقياس القياس الذي يمكننا استخدامه لعدد المقابلات؟
- أعتقد أن الحدّ الأدنى لقيمة هذا المؤشّر يجب أن يكون مقابلة واحدة على الأقل.
- ماذا عن الحدّ الأغلى للقيمة؟ حسناً، هناك منظّمات تجري سبع مقابلات [2. With Positions to Fill, Employers Wait for Perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times] ،دعونا نستخدم سبع مقابلات كحدّ أقصى.
ما هو المعنى الذّهبي لعدد المقابلات؟
وفقًا لتود كارلايل Todd Carlisle، مدير التوظيف في Google، بعد المقابلة الرّابعة “سيتقارب متوسّط درجات المرشّح مع نتيجته النّهائيّة.” [3. The Happiness Machine. How Google became such a great place to work. Farhad Manjoo, 2013].
أودّ تحديد المنطقة الخضراء لهذا المؤشّر ما بين مقابلتين وأربع مقابلات:
- من خلال إجراء أقلّ من مقابلتين، فإنّنا نزيد من مخاطر التّعيينات السّيّئة لأنّ صانعي القرار ليس لديهم معلومات كافية.
- من خلال إجراء أكثر من أربع مقابلات، فإنّنا نزيد من مخاطر التّعيينات السّيّئة لأنّ المرشّحين الممتازين قد لا يجتازون ببساطة عمليّة التّوظيف نفسها.
قد تكون الإستراتيجيّة الجيّدة هي استبدال المقابلات الرسميّة بمكالمات هاتفيّة أقلّ رسميّة أو اجتماعات الإفطار.
تكلفة التّوظيف
يلخّص مقياس تكلفة التّوظيف جميع التّكاليف المرتبطة بالتّوظيف. يتمّ عادةً تقسيم هذه التّكاليف إلى:
- داخليّة و
- خارجيّة
التّكاليف الدّاخليّة هي:
- راتب الموارد البشريّةHR
- مكافآت إحالة الموظفين
- تكاليف الانتقال
- تكاليف التّدريب
- تكاليف الأدوات (ترخيص برنامج، مساحة مكتبيّة)
التّكاليف الخارجيّة هي:
- / وكالة التّعويضات / وكالة التّوظيف/ تعويض الوكالة / خدمة التحقّق من السّيرة الذّاتيّة
- تكاليف الإعلانات
- تكلفة الفعاليّات (معارض التّوظيف، التّواجد داخل الحرم الجامعي، وما إلى ذلك)
أشيع صيغة لهذا المقياس هي:
- تكلفة كلّ تعيين =مجموع تكاليف التّعيين (الدّاخليّة والخارجيّة) / إجمالي عدد التّعيينات الجديدة
ما هو تطبيق هذا المقياس؟
- تخطيط ميزانيّة الموارد البشريّة HR
من الواضح أنّه إذا كان هدفك هو التّركيز على جودة التّعيينات، فيجب عليك إلقاء نظرة على المقاييس الأخرى الواردة في هذه المقالة. ليس من الخاطئ أن تعرف تكلفة الأشياء لمؤسّستك، ولكن كما ذكر الدكتور جون سوليفان Dr. John Sullivan في مقالته, “إنّ تكلفة كل تعيين هي مقياس شرير، لأن قياسها يستغرق وقتاً وموارد مبعداً ايّانا عن قياس جودة التّعيينات.”
الاحتفاظ بالموظّفين في الموارد البشريّةHR
في هذا لجزء من المقال، سوف نركّز على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs المتعلّقة بإدارة المواهب الفعّالة. ”
- مقاييس التّدريب – تعلّم كيفيّة تتبّع جهود التّعلّم والتّطوير المهني.
- تتبّع المهارات الشّخصيّة – تعلّم كيفية تتبّع شيء غير ملموس مثل القيادة.
- مؤشّر المشاركة لموظفون المرتبطون هم العامل الرّئيسي لأداء الشّركة الأعلى، تعلّم كيفيّة قياسه وتحسينه.
- معدّل التّبديل – فهم معدّل تبديل الموظّفين عاليّي الأداء وحسابه.
مقاييس التّدريب
“ماذا لو درّبناهم وغادروا؟” …
ماذا لو لم ندرّبهم وبقوا؟!
إنّ التّدريب والتّطوير المهني من العوامل الرّئيسيّة لإعداد مؤسّستك للتحدّيات الحاليّة والمستقبليّة. كيف يمكن تحديد وقياس مبادرات التّدريب في الشّركة؟
تكاليف التّدريب
لنبدأ بالتّكاليف. إنّ الخطأ المعتاد في تتبّع تكاليف التّدريب هو اقتصاره على التّدريب الداخلي فقط. أفضل ممارسة هي تتبّع كل من:
- تكاليف التّدريب للموظّفين الجدد
- تكاليف التّطوير المهني للموظّفين الحاليّين
معدّل انتشار التّدريب
يُظهر مقياس مهمّ آخر موجّه للعمليّة النّسبة المئويّة للموظّفين المدرّبين:
- النّسبة المئويّة لمعدّل انتشار التّدريب،
معدّل الانتشار المنخفض قد يكون مؤشّراً على إحدى هذه المشاكل:
- لا يوجد توافق بين التّدريب وأهداف الشّركة
- تنسيق التّدريب غير مناسب – الموقع / التّوقيت السيّئ، مشكلة المشاركة في مبادرات التّعلّم الإلكتروني
- رعاية غير كافية من كبار المدراء
وقت إكمال التّدريب
كم من الوقت يستغرق إكمال التدريب؟
- وقت إكمال التّدريب، ساعات
هو مؤشر آخر موجّه للعمليّة. يرتبط بتكلفة التّدريب وقد يكون مؤشّراً جيّداً على كفاءة برنامج التّدريب.
مقياس فعاليّة التّدريب
يمكننا تسمية عدد من المقاييس الأخرى المتعلّقة بالعمليّة، ولكنّ هذه المقاييس لن تكون منطقيّة إلى أن نجد مقاييس متأخّرة مناسبة للتّدريب والّتي ستوفّر ردود فعل في الوقت المناسب على جهودنا التّدريبيّة.
كيف تجد مقاييس الفعاليّة هذه؟ نموذج مستويات كيركباتريك Kirkpatrick مفيد جدّاً لهذا التّحدي. لقد ناقشنا هذا النّموذج وتطبيقه على فعاليّة تدريب مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs في المقالة السّابقة. لديك هنا ملخّص تنفيذي.
يُمكن قياس فعاليّة التّدريب في أربع مستويات:
- ردّ فعل فوري مدى قبول الموظّفين للتّدريب عاطفيّاً. هذا ما يقوم منظّمو المؤتمر عادةً بقياسه عندما يطلبون تعليقات بعد المحادثة.
- نتائج التّعلّم – تقدير للمعلومات الّتي تمّ استيعابها من قبل المتدرّبين. هذا ما يقيسه قسم الموارد البشريّة باستخدام اختبارات ما بعد التّدريب.
- السّلوك – التّأثير الملموس للتّدريب على سلوك الموظّف، على سبيل المثال، إذا نفّذ فريقك بالفعل الأفكار الّتي تمّ تعلّمها.
- التّأثير – بينما يُعدّ التغيير في السّلوك نقطة انطلاق جيّدة، إلّا أنّنا نحتاج إلى التأكّد من أنّ هذا التّغيير أدّى إلى تحسين أداء الأعمال.
في المقالة المذكورة، ستجد المزيد من الأفكار حول كيفيّة العثور على المقاييس لنموذج المستويات الأربعة هذا. يوجد موضوع آخر مثير للاهتمام هو كيفيّة تطبيق هذا النّهج لقياس التّدريب على المهارات الشّخصيّة – سنناقشه أدناه.
قياس المهارات اللّينة Soft Skills
دعونا نناقش كيف يمكن للمرء تحديد وقياس فعاليّة التّدريب على المهارات اللّينة soft skill مثل التّدريب على القيادة.
أقترح البدء بنهج كلاسيكي – الحصول على تعليقات من الأشخاص المعنيّين. نوع من ردود الفعل 360 درجة.
هذه هي أبسط طريقة للحصول على تقدير تقريبي حول كيفيّة التّدريب:
- يُمكننا سؤال المدرّب
- يُمكننا سؤال المتدرّبين
- يُمكننا سؤال مدرّبهم
قم بتقديم إجاباتهم على مقياس ما، واحسب المتوسّط ، وستحصل على الرّقم المطلوب. سيكون التّقدير غير موضوعي ومن الواضح أنه متحيّز، ولكن على الأقل لدينا نقطة بداية.
التّدريب على المهارات الشّخصيّة – تحديد أهداف التّدريب
كيف نحصل عل نتائج قياس أكثر واقعيّة؟
نحن بحاجة إلى فهم أفضل للتّدريب على القيادة. نحن بحاجة إلى فهم كيف من المفترض أن يساعد في تحقيق الأهداف الحاليّة للمنظّمة.
لقد دفعت مقابل هذا التدريب على القيادة ومن المفترض أن يكون هناك سبب ملموس وراء هذا القرار. حاول إيجاد وعزل هذا السبب. على سبيل المثال، معدّل التّبديل في عملك مرتفع للغاية مقارنة بالمتوسّط في مجال العمل، أو أنّ هناك الكثير من الصّراعات الداخليّة. حسناً، هنا لديك مؤشر الأداء الرّئيسي الخاص بك، حدّد هذه العوامل للعثور على مؤشر متأخّر للقيادة. كما ناقشنا في فصل
“حساب عائد استثمار ROI المواهب”
ربما لن تجد القيمة الماديّة للتّدريب على القيادة، ولكن على الأقل ستحدّد القيمة الّتي تمّ إنشاؤها من أجل مؤسّستك للعملاء الداخليين.
التّدريب على المهارات اللّيّنة soft skill – المقاييس الرّائدة
كانت تلك مؤشرات متأخرة. ماذا عن المؤشّرات الرّائدة؟
كيف نتوقع نجاح التدريب؟ حسناً، هذا يعتمد على التّدريب؛ فيما يلي عوامل النّجاح الثّلاثة المفضّلة لديّ:
- الدّافع الأساسي للمتدرّبين
- التّوافق بين موضوعات التّدريب وتحدّيات الأعمال
- رعاية ودعم كبار الأعمال
هل تريد بعض مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الجيّدة؟ حسناً، توصيتي هي – “افعل شيئاً يمكن قياسه!” سأشرح ما أعنيه في المثال أدناه.
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للمشاركة
مشاركة الموظّفين هي إحدى العوامل الرّائدة في أداء الموظّفين. حيث أنّ مشاركة الموظّف العاليةيقودنا إلى نجاح المنظّمة بشكل عام.
ماهي الأشياء الّتي تختلف عن مشاركة الموظّفين؟
قبل مناقشة مشاركة الموظّفين، أودّ أن أوضّح المفاهيم المختلفة عن مع مفهوم المشاركة. على الرّغم من تداخل المفاهيم في بعض الأحيان، فإنّ مشاركة الموظّف ليست:
- رضا الموظّفين
- تحفيز الموظّفين
- سعادة لموظّفين
ما هي مشاركة الموظّفين؟
أوّلاً، إنّها عبارة عن مشاعر، مثل الحبّ. ولا يمكننا تحديد المشاعر. ما يمكننا تحديده هو إدراك المشاعر. على سبيل المثال، استخدام “أسئلة proxy ” والتي تكون بمثابة بعض المؤشرات على درجة الشعور الذي تمّ قياسه.
بإمكاننا أيضاً دعوة مجموعة الموظّفين المتفاعلين من “المستوعبين بشكل كامل لعملهم” إلى أولئك الذين “يلحقون الضرر بالمنظّمة بشكل فعّال. ”
قياس مشاركة الموظّفين – مؤشّر Q12
أحد الأساليب المعروفة لقياس مشاركة الموظّفين. هو مؤشّر Gallup Q12.
تنشرGallupبانتظام “ حالة مكان العمل العالمي” حيث تمّ تقديم بيانات مؤشّر مشاركة الموظّفين في جميع أنحاء العالم. يشير هذا التّقرير منذ عام 2014 إلى أن “15٪ فقط من الموظّفين في جميع أنحاء العالم يشاركون في وظائفهم”.
ما مدى فائدة هذا المؤشّر؟
ربّما تكون القيمة المطلقة (15%) مفيدة فقط لهدف المقارنة المرجعيّة. على سبيل المثال، التّتبّع السّنوي لكيفيّة إجابة الموظّفين من دول مختلفة على مجموعة الأسئلة نفسها.
إذا لم تكن تجمع الإحصائيّات، دعني أحزر إذاً، إنّ اهتمامك في مشاركة الموظّف يتعلّق بكيفيّة قياسها وتحسينها. إذا كنت محقّاً في هذا، فأنا أنصحك بالاطّلاع على نفس قائمة أسئلة Q12 ومحاولة تطبيقها على الاعمال الواقعيّة في منظّمتك.
دعونا نحاول قياسها. هذه بعض الأسئلة من مؤشّر غالوب Gallup Q12.
| Q12 سؤال | أفكار للقياس |
| 1. هل تعلم ما هو المتوقّع منك في العمل؟ | بإمكاننا قياس هذا السّؤال بحدّ ذاته بالشّكل الآتي:
قد تكون خطّة التّحسين بسيطة مثل إنشاء مستند “متطلّبات الدّور role requirements ” ومراجعته للحصول على لغة واضحة ومعلومات محدّثة. في بعض الأدوار، قد يكون التّخطيط الاستراتيجي الجيّد حلّاً. |
| 2. هل لديك المواد والمعدّات اللّازمة للقيام بعملك بشكل صحيح؟ |
بخلاف الأفكار الواضحة، فكّر في تراخيص البرامج والأدوات الداخليّة التي تحرّر الموظّفين من المهام الرّوتينيّة . |
| 3. في العمل، هل لديك الفرصة للقيام بالعمل الّذي تتقنه كل يوم؟ | من الصّعب تحديد مدى اختلاف الموظّفين في فهم هذا السّؤال. تصوّري الشّخصي هو التّوازن بين المهام التي تتطلّب خبرتي (مثل كتابة هذا المقال) والمهام التي أعتبرها شرّاً لا بدّ منه (مثل ملء الاستمارات الإداريّة).
|
| 4. في الأيّام السّبعة الماضية، هل تلقّيت تقديراً أو مدحاً لقيامك بعمل جيّد؟ |
كما يمكنك أن تتخيّل، لن يعمل البريد الإلكتروني الرّوتيني “شكراً” كلّ سبعة أيام. إحدى أفضل أفكار الممارسات هي تقسيم المهام الكبيرة إلى أجزاء ملموسة أصغر بحيث يكون لدى كل من الموظّف والمدير تحكُّم أفضل في تقدّمهما ويكون لديهم على التوالي أسباب أكثر تحديداً للشّكر على القيام بعمل جيّد. |
| 5. هل يبدو أن مشرفك أو أي شخص في العمل يهتمّ بك شخصيّاً؟ | ربما يكون جانب “الاهتمام” مؤشّراّ متأخّراً للمناخ العام في مكتب الشّركة.
|
| 6.هل هناك شخص في العمل يشجّع على تطويرك؟ |
|
| 7. هل يبدو أن آرائك مهمة في العمل؟ | في سياق هذا السّؤال، أفكّر في نظام الابتكار الذي ناقشناهسابقاً.
المقياس الّذي ربّما كنت تبحث عنه في هذه الحالة هو بخصوص بطاقة أداء الابتكار:
|
| 8. هل المهمّة/الهدف الخاصّة بشركتك تُشعرك بأهميّة عملك؟ | سأقسّم هذا السّؤال إلى عدّة أسئلة أكثر تحديداً:
لقد ناقشنافي مقالة التّسلسل ناقشنا كيفيّة تسلسل الأهداف عبر مستويات المؤسّسة. تحتاج المهمّة (كهدف من المستوى الأعلى) إلى التّسلسل والشّرح على مستويات مختلفة بطريقة مماثلة.
|
| 9. هل زملاؤك (زملائك الموظّفون) ملتزمون بالقيام بعمل جيّد؟ | ثقافة القياس المناسبة إحدى الطرق للتعامل مع هذا التحدي.
تعمل بطاقة أداء الجودة أيضاً كأداة فعّالة في الأشهر السّتة الماضية، هل تحدّث معك أحد العاملين في العمل بشأن تقدّمك؟ |
| 10. هل لديك صديق مفضّل في العمل؟ | . لست متأكّداً، إذا / كيف يجب تحديد ذلك كميّاً في بطاقة أداء العمل. إذا كانت لديك بعض الأفكار، فلا تتردّد في مشاركتها في التّعليقات. |
| 11. في الأشهر السّتة الماضية، هل تحّدث معك أحد العاملين في العمل بشأن تقدّمك | بشكل مشابه للسّؤال 4 ، ولكن هذه المرة سوف ننظر إلى نطاق زمني أكبر. |
| في السّنة الماضية، هل كان لديك فرص للنموّ والتطوّر؟ |
|
يُعدّ مؤشّر Gallup Q12 نقطة انطلاق جيّدة لمؤشّر مشاركة الموظّفين، ولكنّه لا يعني أنّه يجب عليك نسخه كما هو. أوصي بالبدء في مراجعة الأسئلة من وجهة نظر مؤسستك.
Employee Moral
ماذا عن معنويّات الموظّف؟ كيف تختلف عن المشاركة؟ كيف يمكننا قياس الرّوح المعنويّة؟
ماذا عن معنويات الموظف؟ كيف تختلف عن المشاركة؟ هل يمكننا قياس المعنويّات؟
غالبًا ما يتم استخدام مصطلحي “المعنويّة” و “المشاركة” بالتّبادل. إنّهما ليسا متماثلين في رأيي:
فكّر في معنويّات الموظّف (“السّعادة” وما شابه ذلك) كعامل رائد في مشاركةالموظّف.
إنّ المعنويّات والسّعادة هي مشاعر تساهم في مشاركة الموظّف، ولكن الارتباط ليس straightforward. ليس بالضّرورة أن يكون الموظّفون السّعداء هم الأكثر مشاركة.
كيف نحدّد ونقيس الروح المعنوية؟ أسهل طريقة – اسأل موظفيك. افعل ذلك باستخدام استطلاع خفيف، استخدم تطبيق هاتف ذكي، واستخدم أداة “mood” لأداة إدارة مشروعك، أو ببساطة انظر حولك وافعل ما يفعله معظم البشر بشكل طبيعي – التعرّف على السّلوك ولغة الجسد للأشخاص من حولك.
لمزيد من الأمثلة العمليّة، انظر إلى الاستراتيجيّين العسكريّين. المثال الكلاسيكي في هذه الحالة، هو فون كلاوزفيتز Von Clausewitz، الّذي أكّد على [1. Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist] أهميّة العوامل المعنويّة.
معدّل التّبديل (انتقال وتبديل الموظّفين)
يُنظر إلى معدل التّبديل المرتفع تقليديّاً على أنّه شيء سلبي. حسناً، ليس هذا هو الحال دائماً. دعنا نرى مؤشّرات التّبديل الّتي يحتاجها المرء في لوحة بيانات الأداء.
إنّ صيغة التّبديل هي:
- التّبديل، % = ((عدد الموظّفين الّذين تركوا العمل في الشّركة خلال فترة زمنيّة) / (متوسّط عدد الموظّفين خلال هذه الفترة)) * 100%
حيث
- متوسّط عدد الموظّفين في هذه الفترة = ((عدد الموظّفين في بداية الفترة) + (عدد الموظّفين في نهاية الفترة))/2
على سبيل المثال:
- في بداية السّنة، تمتلك الشّركة 51موظّفاً;
- في نهاية السّنة، تمتلك الشّركة 54 موظّفاً;
- خلال هذه الفترة، 12 موظّف تركوا الشّركة
- معدّل التّبديل، % = 12 / 52.5 = 22%
هل معدّل التّبديل العالي هو أمر سلبي؟ الجواب البسيط هو:
- إذا ترك موظّف ذو عالي الأداء شركتك، فهذا يعتبر سلبيّاً.
إذا استبدلت شخصاً ضعيف الأداء بـموظّف جديد “fresh blood,”، فسيؤدي ارتفاع معدّل التّغيير إلى تأثير إيجابي في مؤسّستك.
استنتاج بسيط، يمكننا:
- بدلاً من تتبّع “معدّل التّبديل، قم بتتبّع “معدّل تبديل الموظّفين عاليّي الأداء.” بدلاً من ذلك
اسمحوا لي أنّ أوضح هذه الفكرة من خلال أخذ شركة Apple كمثال. طالما أن Apple تعتبر مكاناً “رائعاً” للعمل [4. Apple’s Employees Have a Hell of a Ride, Steve Denning, 2012, Forbes] ،. تفضّل هذه الشّركة الاستثمار في التّوظيف والتّدريب أكثر من الاستثمار في الحفاظ على معدّل تبديل منخفض.
تحقّق من أحدث البيانات عن طريق Pay Scale.
عندما راجعت القائمة، كانت “Eastman Kodak Company” في المركز الأوّل بمتوسّط 20 عاماً من الخدمة، بينما كان متوسّط مدّة الخدمة في Appleحوالي 2.3 عاماً.
تعمل Apple كمغناطيس وفلتر للمواهب، مما يحافظ على معدل تبديل منخفض لأصحاب الأداء العالي ويؤدّي إلى ارتفاع معدّل تبديل أصحاب الأداء الضّعيف.
بدلاً من استخدام معدّل تبديل بسيط، أقترح التّركيز على معدل التّبديل بين الموظفين ذوي الأداء العالي. هذه هي الصّيغة:
- معدل تبديل الموظفين عالي الأداء ،٪ = ((عدد الموظفين ذوي الأداء العالي الذين تركوا الشّركة خلال فترة زمنيّة) / (متوسّط عدد الموظّفين خلال هذه الفترة)) * 100
المقاييس ذات العلاقة:
- متوسّط طول فترة الخدمة =مجموع كلّ الفترات / عدد العاملين بدوام كامل FTE
تمويل الموارد البشريّة HR
دائماً ما يتمّ التّشكيك في أفكار ونتائج الموارد البشريّة HR المعروضة في قاعة مجلس الإدارة من وجهة النّظر الماليّة. فيما يلي بعض المقاييس الماليّة الّتي ستدعم حجج مديري المواهب.
الإيرادات لكلّ موظّف
الشّيء الجيّد في مؤشّر الأداء الرّئيسي هذا هو أنّه يمكن للمرء العثور على بيانات الإيرادات والموظّفين عبر الإنترنت. على سبيل المثال، ابحث عن “التّرتيب السّنوي للشّركات الخاصّة الأسرع نموّاً” بواسطة Inc.com، يُمكنك المقارنة مع بياناتك.
حسب التّعريف، يتم حساب الإيرادات لكل موظّف على النّحو التّالي:
- الإيرادات لكل موظّف = (الإيرادات الكليّة / عدد الموظّفين العاملين بدوام كامل FTE) x 100
قد يختلف عدد الموظّفين خلال الفترة المشمولة بالتّقرير، لذلك تأخذ الشّركات متوسّط القيمة. أيضاً، إذا كانت الشّركة توظّف موظّفين بدوام جزئي، ففي هذه الصّيغة، من الضّروري استخدام FTE (ما يعادل الموظّف بدوام كامل).
من المنطقي مقارنة الإيرادات لكل موظّف بمتوسّط الصّناعة للحصول على وجهة نظر أخرى حول كفاءة الشّركة.
ماذا يعني الدّخل لكلّ موظّف
لا تتوقّع الكثير من هذا المؤشّر. قد تكون هذه الأرقام خادعة في عالم التقنيات المزعزعة والمسبّبة للاضطراب.
لنأخذ إيرادات Apple على سبيل المثال. مع $2.13 مليون لكلّ موظّف بدوام كامل FTE مقارنةً مع معدّل $0.47 مليون لكلّ موظّف بدوام كامل FTE، مقارنة بـ متوسط 0.47 مليون دولار لكلّ FTE، يبدو أن شركة Apple تعاني من نقص الموظّفين “قليلاً”. هل يجب أن يستثمروا على الفور في تغيير الوضع وتوظيف المزيد من الموظفين؟ انا أشكّ بذلك.
ومع ذلك، يسمح هذا المقياس بالحصول على تقدير تقريبي لكيفيّة مقارنة الشّركة مع الشّركات الأخرى.
حساب عائد استثمار ROI المواهب
يمكن لعدد من مؤشّرات عائد الاستثمار الجيّدة أن تحدّد مصداقيّة مجلس الإدارة لأخصائيّي الموارد البشريّة. دعنا نرى ما إذا كان عائد الاستثمار منطقيّاً في مجال إدارة المواهب.
الصّيغة العامّة ل ROI (عائد الاستثمار) بسيطة:
- ROI (%) = (صافي الربح / الاستثمار) * 100
عند تطبيقه على الموارد البشريّة HR، نواجه تحديّين. نحن بحاجة لحساب:
- جزء “الاستثمار” و
- جزء “الرّبح”
أما بالنّسبة للجزء الاستثماري، فإنّ حسابه سهل نسبيّاً؛ علينا تلخيص التّكاليف المرتبطة بالموظّف:
- كلفة التّعيين
- كلفة التّدريب
- مساحة العمل وتكاليف المعدّات
- كلفة الإدارة
- التّعويض: الرّاتب + المزايا
التّحدي الرّئيسي هو جزء الرّبح. يمكن تحديد قيمتها النّقديّة بالنّسبة لأولئك الذين يعملون في المبيعات ولكن بالنّسبة للموظفين الآخرين فلن يكون لها معنى كبير:
- لا يبدو حساب القيمة النّقدية الدّقيقة لأخصائيّي خدمة العملاء أو مهندس البرمجيّات كمهمّة واقعيّة.
في هذه الحالة، أودّ اقتراح التّغيير من التّركيز على القيمة النّقديّة إلى شيء آخر يسهل تحديده كميّاً ولكنّه لا يزال ملائماً للأداء النّهائي:
- قيمة أنشأها الموظّف للعملاء
لنأخذ خدمة العملاء كمثال. كيف يمكن قياس القيمة التي تمّ إنشاؤها للعميل؟ يمكننا البدء بمقاييس أساسيّة مثل:
- الإجابة في الوقت المناسب (يحبّ العملاء الإجابات السّريعة)
- معدل تكرار المشكلات (العملاء يقدّرون الحلول النّاجحة)
أو يمكننا تحديد شيء أقلّ ملموسيّةً:
- النّسبة المئويّة للعملاء المعجبين
- مستوى الثّقة المكتسب
- توفير تجربة مدهشة
إذا كنت تبحث عن بعض الأمثلة الجيّدة عن كيفيّة إقناع العملاء، اطّلع على كتاب“Raving Fans!” [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
أعتقد أن فكرة حساب عائد الاستثمار ROI باستخدام قيمة العميل بدلاً من القيمة النّقديّة واضحة الآن.
ماذا عن أولئك الّذين لا يتعاملون مع العملاء، مثل وحدة تكنولوجيا المعلومات على سبيل المثال؟ إنّهم في الواقع يتعاملون مع العملاء أيضاً، ولكن في حالتهم، نحتاج إلى التّفكير في القيمة الّتي ينشئونها للعملاء الدّاخليّين.
مكافآت وتعويضات الموارد البشريّة HR
إنّ مقاييس المكافأة والتّعويض هي الموضوع الأكثر إثارةً للجدل في مجال الموارد البشريّة HR. دعونا نناقش ما إذا / كيف يجب ربط المكافأة بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs.
لقد شاركت وجهة نظري حول هذا الموضوع في مقال أفضل ممارسات التعويضات والمكافآت مكافآت وتعويضات الموارد البشريّة .
سوف تجد ملخص تنفيذي أدناه. إذا كنت مهتمّاً بالحجج الأساسيّة، فإنني أوصي بالاطّلاع على المقالة الأصليّة.
- ليس هناك “مقاس واحد يناسب الجميع” في المكافأة – لقد ناقشنا أربعة مستويات على الأقل؛ يعتمد مستواك على موقعك الجغرافي وعلى نوع عملك
- بشكل عام، يُعدّ ربط المكافأة بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة فكرةً سيّئة. سيشعر أصحاب الأداء الأفضل بالضغط من قبل المستهدفين ومن المحتمل أن يغادروا؛ سيبدأ أصحاب الأداء المنخفض في البحث عن طرق للتّلاعب بالنّظام (وسوف يجدون هذه الطّرق)
- دفع راتب عادل
- التحوّل من مكافأة الأفراد إلى مكافأة الشّركة بأكملها
- تجنّب المكافآت النقديّة – استخدام الأسهم أفضل
استراتيجيّة الموارد البشريّةHR
إنّ حلّ تحدّيات إدارة المواهب لا يقتصر فقط على تتبّع بعض مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs. يحتاج المرء إلى فهم مصدر هذه التحدّيات وكيفيّة مواجهتها.، سنناقش في هذا الفص الاستراتيجيّات الممكنة للموارد البشريّة وكيفية صياغتها باستخدام إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن
خدمة الموارد البشريّةHR المشتركة
تعد خدمة الموارد البشريّة المشتركة إحدى الطّرق الشّائعة التي تستخدمها المؤسّسات لتحسين تكاليف إدارة المواهب. يبدو الانتقال إلى هذا النّموذج خطوة منطقيّة للحفظ على نطاق واسع. في الوقت نفسه، تزداد أهميّة الأسئلة الجديدة المتعلّقة بجودة الخدمة المقدّمة ورضا العملاء الدّاخليين [5. Shared Service Center – the 2nd Generation, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird].في سياق تحسين التّكلفة على النّحو الأمثل، قمنا بمناقشة تحديات مشابهة في مقال مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للتّوفير article.
قمنا بدعوة كاظم لاديميجيKazim Ladimeji مدير https://thecareercafe.co.uk لمشاركة تجربته حول هذا الموضوع:
سيكون معظمكم على دراية بنموذج مركز الخدمة المشتركة للموارد البشريّة (HR SSC) ، والّذي يعمل جنباً إلى جنب مع مراكز التميّز المتخصّصة في الموارد البشريّة وشركاء الأعمال الاستراتيجيّين للموارد البشريّة. الفكرة هي أن HR SSC يعمل كمركز خدمة عملاء للموظّفين على الخط الأول/ الثّاني، مما يوفّر الوقت لمتخصّصي الموارد البشريّة في مراكز التميّز، ويساعد شركاء أعمال الموارد البشريّة على تقديم تدخّلات الموارد البشريّة الإستراتيجيّة والقيمة المضافة لوحدات الأعمال الفرديّة
أصبح نموذج الخدمة المشتركة للموارد البشريّة شائعاً بشكل متزايد، وتشير التّقديرات الحاليّة إلى أنّ 75٪ من قائمة Fortune 500. -hr-service”>هل بإمكان الخدمات المشتركة أن تقدّم خدمات موارد بشريّة ذا جودة؟، Katie Jacobs, 2014, HR Magazine] استخدم نوعاً من نموذج الخدمات المشتركة
على الرّغم من أنّ خدمات الموارد البشريّة المشتركة أصبحت القاعدة بين الشّركات متعدّدة الجنسيّات ومؤسّسات القطاع العام، إلّا أنّه يجب ألّا نأخذها كأمر مسلّم به حيث لا يمكن اعتبارها نجاحاً تامّاً. على سبيل المثال، هذا المستند التعريفي التمهيدي white paper من Hacket Group [7. Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010]، نقلاً عن بحث SHRM الأخير، قد تكون التّهنئة الذّاتيّة سابقة لأوانها، حيث أنّنا لا يمكننا نكران خفض التّكلفة، إلّا أنّ مستويات خدمة العملاء في مركز الخدمات المشتركة للموارد البشريّة (SSCs) تترك الكثير مما هو مرغوب فيه.
. وجدت الدّراسة أن مقاييس تقييم رضا العملاء / المستخدمين لم تكن موجودة في الواقع في معظم بطاقات أداء الأعمال مما يعني أنّ رضا العملاء لم يكن على في اعتبار معظم الشّركات.
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs لمركز الخدمات المشتركة للموارد البشريّة (HR SSC)
نقترح أن تركّز الشّركات في بطاقات الأداء الخاصّة بها على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة لكلّ من الاقتصاد على نطاق واسع و الجودة.
مركز الخدمات المشتركة للموارد البشريّة (HR SSC) مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs لمقياس الاقتصاد
- تقليل تكاليف التّوظيف
- تقليل عدد مسئولي الموارد البشرية HR لكلّ شخص
- تقليل الوقت المقضي في إدارة الموارد البشرية HR
- وقت معالجة الحالة
مركز الخدمات المشتركة للموارد البشريّة (HR SSC) مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIsللجودة
- الوقت المستغرق في تدريب موظّفي مركز الخدمات المشتركة للموارد البشريّة (HR SSC)
- رضا الموظفين عن إدارة الحالة
- انخفاض معدّل تبديل الموظفين
المبادئ الاستراتيجيّة للموارد البشريّة HR
عندما نقوم بصياغة استراتيجيّة الموارد البشريّة HR من خال اتّباع نهج بطاقة الأداء المتوازن نحتاج إلى فهم التحديات الّتي يجب علينا مواجهتها.
لقد دعونا كاظم لاديميجي Kazim Ladimeji,مدير https://thecareercafe.co.uk لمشاركة تجربته حول هذا الموضوع.
أليكسي: ما هي الاتّجاهات الرّئيسيّة الّتي يجب أن يأخذها المتخصّصون في المواهب بعين الاعتبار اليوم؟
Kazim: يجب على عالم الأعمال التّعامل مع التّغيير بمعدّل غير مسبوق، ويرجع ذلك إلى حدّ كبير إلى الثّورة التّكنولوجيّة الحديثة وحثّ المستهلك النّهم اليوم على التّخصيص الشّامل والابتكار التّكنولوجي والإشباع الفوري.
هناك 9 اتجاهات رئيسيّة ستؤثّر على بيئة الموارد البشريّة الخارجيّة، وهي:
- E ثورة التّكنولوجيا القابلة للارتداء في مكان العمل (بحث IDC )
- اقتصاد منخفض الأجور، لذلك يعمل الناس في وظيفتين (Economic Policy Institute)
- دراسات تُظهر أن الموظّفين بدأوا في تقدير صدق صاحب العمل قبل كل شيء (Randstad)
- مستويات مشاركة الموظفين البقاء في الحضيض (Gallup)
- زيادة التّوتّر بين الأجيال في مكان العمل (Vital Smarts )
- تحرك أوسع نحو “الشمول” وليس التنوع فقط (التّنوّع العالمي واستراتيجيّات المواهب )
- زيادة الاعتماد على اتّخاذ القرارات المدعومة بالبيانات (Bersin by Deloitte)
- الدخول في فترة 4 سنوات من معدّل تبديل الموظفين المرتفع / مستوى الولاء المنخفض (Hay group)
- استمرار حالة الطّلب على المواهب يفوق العرض (Manpower)
Aleksey: تحليل SWOT هي إحدى أدوات الأعمال التي يستخدمها المدراء يمكن استخدامها لفرز أفكارهم حول استراتيجيّات التّحسين الممكنة. دعونا نناقش مثال تطبيق SWOT في مجال إدارة المواهب.
كاظم: سيكون هناك العديد من الضغوط الخارجية التي تؤثر على عملك ووظيفة الموارد البشريّة، وهناك العديد من الاستراتيجيّات المحتملة التي يمكنك اعتمادها للمساعدة في مواجهة هذه التّحديات.
أفضل طريقة للرّؤية بوضوح هي إجراء تحليل SWOT بسيط ، مثلما قمنا بالتّحضير أدناه لمساعدتك على اختيار أولويّات الموارد البشريّة HR الحديثة والتّركيز على بطاقة الأداء المتوازن.
- يقع بجوار الحرم الجامعي
- قادرة على جذب المواهب في مجالات محدّدة
- برامج تدريبيّة جيّدة في مجالات محدّدة
- المدراء جيّدون في تحفيز الموظّفين على الالتزام بالمواعيد النّهائيّة الشّهريّة.
- تقديم تعويضات ومزايا جيّدة
- التّركيز بشكل أكبر على “الشّمول” بالإضافة إلى التنوّع لتوسيع نطاق الوصول إلى المواهب.
- أدى انفجار التكنولوجيا القابلة للارتداء في مكان العمل إلى خلق فرص لاستخدام تطبيقات الأجهزة المحمولة لتحفيز الموظفين
- استفد أكثر من البيانات الضخمة لتحسين عمليّة اتّخاذ القرار
- قلة الثّقة والاحترام في الإدارة
- النّضال من أجل جذب المواهب في مجالات معيّنة
- مستويات تبديل الموظّفين أعلى من معايير المجال
- مدراء الوسط وخاصّة غير المشاركين
- استمرار حالة الطّلب على المواهب يفوق العرض
- الدخول في فترة 4 سنوات من معدّل تبديل الموظّفين المرتفع / الولاء المنخفض
- تستمرّ مستويات مشاركة الموظّفين في البقاء بالحضيض
- اقتصاد منخفض الأجور لذلك يعمل النّاس في وظيفتين
- انفجار في التكنولوجيا القابلة للارتداء في مكان العمل مما أدى إلى مشكلات تتعلّق بالخصوصيّة.
- زيادة التوتّر بين الأجيال في مكان العمل
أليكسي: ما هي نتائج تحليل SWOT التي ستنفّذها في إستراتيجيّة الموارد البشريّة HR ؟
كاظم: قد يكون لديك بالطّبع أولويّاتك الخاصّة ولكن بناءً على تحليل SWOT أعلاه، ظهرت أربع أولويّات رئيسيّة للموارد البشريّةHR، ويجب أن تنعكس هذه الأولويّات في بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشريّة HR إذا كانت ذات صلة.
- A الحاجة الماسّة إلى ترقية برامج الاحتفاظ بسبب الفترة القادمة بسبب معدّل تبديل الموظّفين المرتفع.
- مطلوب إستراتيجيّة جديدة لجذب المواهب بسبب استفحال نقص المواهب
- وضع البيانات والإحصاءات في صميم عمليّة صنع القرار في الموارد البشريّة HR
- توسيع مجموعة المواهب المحتملة لشغل المناصب من خلال “الشّمول” بشكل أكبر’
أليكسي: شكراً لك كاظم. أعتقد أن قرّاءنا سيجدون الاتّجاهات المذكورة والمثال على تحليل SWOT للموارد البشريّة مفيداً لبطاقات الأداء الاستراتيجيّة الخاصّة بهم.
مثال على بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشريّة HR
دعونا الآن نستخجم هذه النّتائج في المقال، ونقوم ببناء بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشريّة HR.
منظور العميل
من هم عملاء الموارد البشريّة HR؟ وحدات الأعمال الأخرى التي تحتاج إلى متخصّصين جيّدين لتنفيذ استراتيجيّاتهم. ماذا يحتاج عملاء الموارد البشريّةHR؟ باتّباع الاتّجاهات الّتي تمّت مناقشتها أعلاه، يمكننا صياغة هذين الهدفين.
الهدف1. تحسين استراتيجيّة جذب المواهب
يتمّ قياسها بمقاييس متأخّرة:
- معدّل العائد
- وقت التّوظيف
- كلفة التّوظيف
يأتي الأداء الرّائد من هدف “تحسين برامج التوظيف” من منظور داخلي.
الهدف 2. توسيع مجموعة المواهب المحتملة
يتمّ قياسها بمقاييس متأخّرة:
- النّسبة المئويّة لمشاركة الموظّفين
- النّسبة المئويّة لمعدّل تبديل الموظّفين ذوي الأداء العالي
يأتي الأداء العالي من هدف “التّنوّع والشّمول” من منظور داخلي.
منظور العمليّات الدّاخليّة
كيف يُمكن للموارد البشريّة HR التّخصّص بتحقيق الأهداف داخليّاً؟
الهدف 1 تحسين برامج التّوظيف
يتمّ قياسها بمقاييس رائدة:
- النّسبة المئويّة لعمليّات التّوظيف بالإحالة
يتمّ قياسها بمقاييس متأخّرة:
- النّسبة المئويّة للموظّفين الجدد الّذين أكملوا فترة الاختبار
- النّسبة المئويّة للموظّفين الجدد بعد سنة واحدة
- أداء الموظّفين الجدد (المقاسة بعد سنة واحدة وبعد ثلاث سنوات)
مبادرات محتملة:
- التّركيز على التّوظيف بالإحالة
الهدف 2 التّنوّع والشّمول
يتمّ قياسها بمقاييس متأخّرة:
- النّسبة المئويّة للتّوظيفات الدّوليّة
- مقاييس أخرى للتّنوّع والشّمول (مقياس مُخصّص تتمّ صياغته اعتماداً على مجال التّنوّع الّذي تمّت مراقبتها)
المبادرات المحتملة:
- الاستفادة من مجموعات شبكات الجمعيّات المهنيّة
تعلّم المزيد حول كيفيّة صياغة استراتيجيّة للتّنوّع والشّمول.
منظور التّعلّم والنّمو
أين يجب أن تركّز جهود تعلّم الموارد البشريّةHR؟
الهدف 1 صياغة مبادئ جديدة للتّوظيف
قياسها بمقاييس متأخّرة:
- النّسبة المئويّة لانتشار تدريب التّوظيف بالإحالة
المبادرات المحتملة
- البحث عن الملف الشّخصي للمرشّحين المطلوبين
- برامج التّدريب للتّوظيف بالإحالة
الهدف 2 فهم التّنوّع والشّمول
القياس بمقياس متأخّر:
- النّسبة المئويّة لنشاطات الموارد البشريّة HR الواعية بالتّنوّع
القياس بمقياس متأخّر:
- الوعي بثقافة التّنوّع،%
المبادرات المحتملة:
- إعادة صياغة ثقافة الشّركة لدعم التّنوّع والشّمول
- تعلّم التّوظيف عالميّاً
المنظور المالي
ما هي النّتائج الماليّة الّتي يمكن للمنظّمة توقّعها بعد التّنفيذ النّاجح للاستراتيجيّة؟
تحقق فرق الهدف 1 قيمة أكبر بتكلفة أقل Goal 1 Teams Create More Value at Lower Cost
تقاس بالمقاييس المتأخّرة:
- تكلفة التّوظيف
- الإيرادات لكلّ موظّف
- عائد الاستثمار ROI لقيمة العميل
تسلسل أهداف الموارد البشريّة HR
الإستراتيجيّة الجيّدة هي نتاج المناقشة. يمكنك استخدام نموذج بطاقة أداء الموارد البشريّة HR من هذه المقالة كنقطة انطلاق لمناقشة الإستراتيجيّة الخاصّة بك.
تأكد من أنّ كبار المدراء من وحدات الأعمال المختلفة يساهمون في هذه المناقشة. سوف يتوصّلون على الأرجح إلى بعض الأهداف الرّائعة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الّتي لم يتمّ ذكرها في هذه المقالة.
أخيراً، يجب أن تكون أهداف بطاقة أداء الموارد البشريّة HR متوازية مع مع الإستراتيجيّة العامّة للمؤسّسة.
الأفكار الرّئيسيّة
فيما يلي بعض الأفكار النّهائيّة:
- أهم مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs للموارد البشريّة HR هي تلك التي تتماشى مع إستراتيجيّة الموارد البشريّة لديك.
- لقد ناقشنا العديد من مقاييس المواهب في هذه المقالة ولكنّنا استخدمنا القليل منها فقط في بطاقة أداء الإستراتيجيّة النّهائيّة.
- قم بصياغة إستراتيجيّة الموارد البشريّة HR للتعامل مع الاتّجاهات النّاشئة لإدارة المواهب، ثمّ ابحث عن مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs المناسبة لتتبّع نجاحك.
ماذا بعد؟
- الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب HR Balanced Scorecard الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
- اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
- الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.
المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف