العثور على مؤشرات أداء جيدة وتنفيذها مهمة صعبة. هناك بعض الأمثلة الجيدة على المؤشرات البسيطة، ولكن عندما يتعلق الأمر بشيء أقل وضوحًا، تبدو مهمة العثور على مؤشر جيد مهمة مستحيلة، لكنها في الواقع ليست كذلك.
هذا النظام هو نهج خطوة بخطوة للعثور على المؤشرات الأكثر تحديًا والتعامل معها. في المرة القادمة التي تحتاج فيها إلى تتبع الأداء لشخص ما، أو تقدير الجودة، أو تحليل القيمة المضافة، استخدم هذا النظام المجرب للوصول إلى مؤشرات جيدة وتحسين المؤشرات الموجودة.
خطوات نظام KPI
يتكون النظام من 12 خطوة. تأكد من مراجعتك بعناية للخطوات 1-3. هذا هو أساسك للتعامل مع المقاييس الصعبة!
1. تحليل. ما هو موضوع القياس؟
لنأخذ موضوعًا يصعب قياسه، مثل “الجودة”. من النظرة الأولى يبدو غير ملموس وغير قابل للقياس، لكن دعونا نقوم بتمرين قصير ونحاول تعريف ما هي “الجودة”، على سبيل المثال، إذا كنا نتحدث عن جودة برنامج برمجي.
البرنامج عالي الجودة هو الذي:
- سهل التثبيت والصيانة (وجهة نظر المستخدم)
- موثق بشكل جيد (وجهة نظر المستخدم)
- لا يظهر رسائل أخطاء حرجة (وجهة نظر المستخدم)
- إذا حدث خلل يتم إصلاحه بسرعة (وجهة نظر المستخدم)
- يمتلك الكثير من المواد التسويقية وسهل بيعه (وجهة نظر الشريك)
- له هيكلية واضحة، ويسهل إدخال التغييرات عليه (وجهة نظر المهندس)
- اجتاز الاختبارات المطلوبة (وجهة نظر المختبر)
- يحتوي على بعض الميزات الفريدة للحديث عنها (وجهة نظر أخصائي التسويق)
- يحقق أرباحًا جيدة (وجهة نظر المساهم)
هدف هذا التمرين هو أننا قمنا بتحليل الفكرة غير الملموسة لـ”الجودة” إلى أجزاء أصغر وأكثر تحديدًا (= قابلة للقياس). يمكن تحليل بعض هذه الأجزاء بشكل أعمق. ولكن لغرض هذا المثال يمكننا التوقف عند هذا المستوى. لدينا بالفعل شيء ملموس. على سبيل المثال، يمكننا تحديد وقياس:
- الوقت بالدقائق اللازم لتثبيت البرنامج (لجزء “سهولة التثبيت”)؛ أو
- تغطية الاختبارات، % (لجزء “اجتياز الاختبارات”)
يمكن القيام بنفس تمرين التحليل مع مفاهيم غير ملموسة أخرى مثل “القيمة”، “الأداء”، أو “المشاركة”. لمزيد من الأمثلة والأدوات الإحصائية المتنوعة يمكنك مراجعة كتب دوغلاس دبليو. هوبارد من سلسلة “كيف تقيس أي شيء…“.
إذا كنت ترغب بمتابعة موضوع الجودة، أوصي لك بالدليل الكامل حول مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) وبطاقة الأداء للجودة.
2. أصحاب المصلحة. من لديه مصلحة؟
نتيجة مهمة أخرى من التمرين السابق هي أننا نعرف الآن أن “جودة البرنامج” لها معنى مختلف لأشخاص مختلفين (أصحاب المصلحة). للحصول على تعريف رسمي لمصطلح “أصحاب المصلحة”، يمكنك الاطلاع على المعجم الخاص بتوم غيلب:
أصحاب المصلحة هم أي شخص أو مجموعة أو نظام لديهم أو نرغب أن يكون لديهم مصلحة في مشروعنا.
لقد ذكرت بعض أصحاب المصلحة، لكن بالتأكيد هناك المزيد منهم. على سبيل المثال، إذا كنا نتحدث عن جودة برامج الأمان، فهناك بعض الجوانب القانونية التي يجب أن يلتزم بها البرنامج. تأكد من أن لديك قائمة طويلة من أصحاب المصلحة، وليس فقط “العملاء النهائيين” و”المساهمين” النموذجيين!
3. السياق. لماذا تقيس؟
الإجابة “نقيس من أجل الحصول على بعض الأرقام/تحليل/تحقق/تقدير” غير مقبولة! الإجابات الجيدة تكون مثل هذه:
- للوصول إلى اتفاق حول {بعض التحديات المحددة هنا}
- لاتخاذ قرار أفضل بشأن {بعض الأهداف المحددة هنا}
- لتتبع نجاحنا نحو {هدف محدد هنا}
من خلال الإجابة على هذا السؤال يمكننا تضييق جهود القياس بشكل أكبر. على سبيل المثال:
نريد قياس جودة البرمجيات من أجل فهم كيفية تحسين تجربة المستخدم خلال فترة التجربة المجانية لمدة 30 يومًا.
هذه الإجابة تغير تركيزنا في القياس. سنحتاج إلى النظر في:
- مدى جاذبية المواد التسويقية
- مدى سهولة تثبيت البرنامج
- مدى سرعة خدمة العملاء في الرد على أسئلة ما قبل البيع
- ما هي المشكلات الحرجة التي قد يواجهها المستخدم خلال فترة الاختبار
٤. الفخاخ الذهنية. النقاط العمياء والمؤشرات غير المريحة.
نحن جميعًا بشر، حاول اكتشاف وتجنب بعض “الفخاخ الذهنية” النموذجية التي تحدث عندما نبحث عن مؤشرات جديدة.
4.1 مؤشرات بدون سياق
إذا لم يكن هناك هدف يقف وراء المؤشر، فإن هذا المؤشر عديم الفائدة في السياق التجاري. قم بإزالته من بطاقة الأداء الخاصة بك!
4.2. أهداف مهمة بدون مقاييس
لماذا لا تحتوي بعض أهدافك على أي مقاييس مرتبطة بها؟ دعني أخمن، لأن من الصعب إيجاد مقاييس جيدة! السبب الحقيقي هو أن الهدف لم يتم تعريفه بشكل جيد بعد. لتعريف هدف كبير، قم بتحليله وركّز عليه كما فعلنا في الخطوات 1-3 بالنسبة لجودة البرمجيات “غير القابلة للقياس”.
4.3. التركيز على المقاييس السهلة القياس ولكن منخفضة القيمة
يقرأ الكثيرون القسم السابق ويقررون إضافة بعض المقاييس إلى الهدف من أجل “اجتياز الاختبار”. إذا كان هذا هو حالك، فأنت في خطر! من خلال إضافة مقاييس سهلة القياس ولكن منخفضة القيمة، فإنك تحل المشكلة مؤقتًا؛ ومع ذلك، تبقى المقاييس الأكثر قيمة غير ملحوظة.
4.4. تجنب مؤشرات “الأخبار السيئة”
هناك دائمًا بعض المقاييس غير المريحة التي يميل الناس إلى تجاهلها لأنها ستجلب الكثير من اللون الأحمر إلى بطاقات الأداء ولوحات المعلومات الخاصة بهم. على سبيل المثال، أنت تعلم أن تعريب البرنامج إلى اللغة الصينية أمر قديم، لذلك إذا وضعت مؤشر “تغطية التعريب، %” على لوحة المعلومات الخاصة بك، فسيظل في المنطقة الحمراء لفترة طويلة قبل أن يقوم فريقك بإصلاحه، لذا تقرر ببساطة… عدم القيام بذلك.
ما هو النهج الأفضل في مثل هذه الحالات؟
- أولاً، قرر ما إذا كان المستخدمون من الصين هم أصحاب المصلحة (= يشترون البرنامج؛ أو لديهم إمكانية شراء البرنامج)؛
- إذا كانت الإجابة إيجابية، عندها يمكنك أخذ ذلك في الاعتبار عند تحديد أولويات الأهداف التجارية (انظر الخطوة 8: فرز المقاييس).
4.5 حل للحالات الصعبة
هل هناك استثناءات لا يمكن قياسها بسهولة؟ بالتأكيد، هناك! في بعض الأحيان تكون تكلفة القياس مرتفعة جدًا مقارنة بقيمة القياس. إذا كان الأمر كذلك، انتقل إلى الخطوة 6. غير معروف.
5. نظرة شمولية. القيود، والمؤشرات الرائدة، والمؤشرات المتأخرة.
5.1. المقاييس الرائدة والمتأخرة
من خلال الحديث عن المقاييس في سياق الأعمال يمكننا تعريف المقاييس الرائدة والمتأخرة.
- المقياس الرائد هو المرتبط بـعوامل النجاح؛ وهو الذي يساعد على التنبؤ بالنجاح
- المقياس المتأخر هو المرتبط بـالنتائج التي تهم أصحاب المصلحة.
انظر إلى مؤشراتك:
- ما هو الزوج الرائد لمؤشرك المتأخر؟
- ما هو الزوج المتأخر لمؤشرك الرائد؟
في هذه الخطوة، ستحتاج إلى إتقان مهاراتك لـ:
- العثور على عوامل النجاح والتمييز بينها وبين المدخلات الأخرى
- النظر إلى النتائج من وجهة نظر أصحاب المصلحة والتمييز بين النتائج القيمة وجميع المخرجات والأنشطة الأخرى.
تعرف على المزيد حول المؤشرات الرائدة والمتأخرة في هذا مقال الأسئلة والأجوبة.
5.2. القيود أو نقاط الاختناق
ألق نظرة مرة أخرى على التحدي التجاري. ما الذي يحد من القيمة التي يمكنك أن تخلقها لأصحاب المصلحة؟ تخطى الأمور الواضحة – الوقت والمال. الإجابة على هذا السؤال ستقودك إلى بعض المقاييس الجيدة المتعلقة بقيمة أصحاب المصلحة.
6. غير معروف. هل هناك شيء لا يمكنك قياسه بعد؟
أحيانًا تقوم بخطوة التحليل، وتعرف أصحاب المصلحة، وتحدد السياق، ولكن لا يزال من غير الواضح كيف تعمل الأمور، وبالتالي، كيفية تحديد كميتها وقياسها. ألقِ نظرة على إطار عمل سينيفين. على الأرجح حالتك تنتمي إلى المنطقة “المعقدة”.
ماذا يمكنك أن تفعل في مثل هذه الحالات؟ لديك عدة خيارات.
6.1. الملاحظة
لا تستهين بقوة الملاحظة البسيطة. فقد تم اكتشاف معظم الظواهر الفلكية من خلال الملاحظة فقط، دون أي قياس مباشر أو تفاعل فيزيائي مع موضوع القياس (باستثناء ربما التقاط الضوء المنعكس).
عند التحدث مع عملائنا عبر سكايب نحصل على العديد من الأفكار المثيرة للاهتمام فقط من خلال ملاحظة ردود أفعالهم، وبالتأكيد يحتاج فريقك إلى القدرة على قراءة ما بين السطور.
وليس الأمر دائمًا متعلقًا بالبحث عن شيء ما. أحيانًا تحتاج إلى البحث عن غياب شيء ما:
- في إحدى قصص شيرلوك هولمز، لم ينبح الكلب، وهذا ما قاد هولمز إلى استنتاج أن المجرم كان معروفًا للكلب (وهنا قصة أطول).
- في علم الفلك لا يمكنك ملاحظة الثقب الأسود بشكل مباشر، لكن يمكنك ملاحظته بشكل غير مباشر من خلال تأثيره على المادة المجاورة.
6.2. التجارب المضبوطة
الخطوة التالية هي إجراء التجارب المضبوطة. افعل ما يفعله العلماء: حدد بعض الشروط، راقب كيف سيتفاعل أصحاب المصلحة لديك، حلل، استخلص الاستنتاجات، وكرر العملية مرة أخرى حتى تحصل على فهم جيد لما يجب عليك فعله لإرضاء مصالح أصحاب المصلحة.
لنتخذ العملية الإبداعية كمثال. إحدى طرق قياسها هي في الواقع قياس تأثيرها. نقوم ببعض التجارب المضبوطة، نجرب تصاميم مختلفة ونرى ما إذا كانت تعمل بشكل جيد على وسائل التواصل الاجتماعي أو في القائمة البريدية، وتساعدنا هذه التجارب المضبوطة على تركيز عمليتنا الإبداعية على ما يحقق النتائج الفعلية.
مبدأ عدم اليقين
شيء واحد يجب أن نضعه في الاعتبار: من خلال التجربة نحن نتداخل مع موضوع التجربة، وقد يكون لهذا تأثير على نتائج الاختبار (في ميكانيكا الكم يعرف هذا باسم مبدأ عدم اليقين لهايزنبرغ).
٧. إعداد المقياس. المقياس، المعادلة، الوزن.
لنفترض أننا قمنا بقياس سهولة تثبيت البرنامج، ووجدنا أنه في المتوسط يستغرق المستخدمون دقيقتين و١٥ ثانية لتحميل وتثبيت وتشغيل البرنامج لأول مرة.
7.1. مقياس القياس
ماذا يعني هذا الرقم؟ هل 2 دقيقة و15 ثانية تعتبر جيدة أم سيئة في هذه الحالة؟ للإجابة على هذه الأسئلة يمكننا استخدام بعض العتبات:
- كم من الوقت يستغرق تثبيت برنامج المنافسين؟
- كم من الوقت استغرق تثبيت برنامجنا في الماضي؟
سؤال أفضل هو السؤال الموجه نحو أصحاب المصلحة:
ما هو وقت التثبيت الذي يعتبره المستخدمون “سريعًا” وماذا يعني “بطيء جدًا” بالنسبة لهم؟
الهدف هو الحصول على مقياس يمكننا استخدامه للقياس، لنقل مثلًا:
- أقل من دقيقة واحدة – ممتاز
- بين دقيقة واحدة وخمس دقائق – متوسط
- أكثر من خمس دقائق – غير مقبول
الآن نعلم أنه بوقت التثبيت لدينا البالغ 2:15 نحن في منطقة “المتوسط”. قد يكون المقياس للقياس من 0 إلى 5، ووحدات القياس ستكون “دقائق”.
7.2. اتجاه التحسين
ماذا تريد أن تفعل مع قيمة المؤشر؟ هل ترغب في تعظيمها أم تقليلها؟ ما هو وضعنا؟
- كلما كانت قيمة المؤشر أعلى كان الأداء أفضل، أو
- كلما كانت قيمة المؤشر أقل كان الأداء أفضل؟
في هذه الحالة نرغب بوضوح في تقليل وقت التثبيت.
7.3. كيفية الحصول على الرقم
لجعل الأمور أكثر تحديدًا نحتاج إلى تعريف كيفية حساب وقت التثبيت بالضبط:
- هل يجب أن نأخذ عينة عشوائية من المستخدمين ونطلب منهم،
- هل يجب أن نستخدم برنامجًا نصيًا تلقائيًا،
- هل يجب أن نقوم بتحليل سجلات البرنامج؟
أيًا كانت الطريقة المستخدمة يجب أن يكون هناك خوارزمية واضحة خطوة بخطوة (ويُفضل استخدام معادلة) للحصول على القيمة المطلوبة.
7.4. حساب الأداء
لدي سؤال لك:
- ما الأفضل: “2:15 دقيقة وقت التثبيت” أم “2,000 زائر/يوم إلى موقع إلكتروني؟”
هذا السؤال ليس له معنى. لا يمكننا الإجابة عليه، لأن وحدات القياس مختلفة (“دقائق” و”زوار/يوم”).
للإجابة على مثل هذه الأسئلة، نحتاج إلى تطبيع القيم وفقًا لنوع من المقياس وحساب الأداء بالنسبة المئوية %.
للقيام بذلك، نحتاج إلى وضع القيمة (2:15 دقيقة) على المقياس (0…5] دقائق). باستخدام معادلة خطية بسيطة:
- [(الحد الأقصى – القيمة) / (الحد الأقصى – الحد الأدنى)]
يمكننا حساب أداء هذا المؤشر بالنسبة المئوية %: إنه 100%*(5-2.15)/(5-0)=57%!
7.5. وزن المؤشر
هذه الخطوة اختيارية إذا كان لديك عدد قليل فقط من المؤشرات وكانت أهميتها (من حيث أهمية الأهداف التي تتماشى معها المؤشرات) متقاربة إلى حد ما. أما في الحالة المعاكسة، فإن تعيين أوزان للمؤشرات يُعد فكرة جيدة.
يجب أن يوضح لنا وزن المؤشر كيف يساهم أداء هذا المؤشر في أداء النظام.
على سبيل المثال:
- لدينا خدمة دعم العملاء حيث يُقاس الأداء من خلال “وقت الإجابة” و”جودة الرد“.
- كتابة إجابة سريعة على البريد الإلكتروني أمر سهل (يساهم في مقياس “وقت الإجابة“)؛ ولكن الأهم هو تقديم إجابة عالية الجودة (يساهم في مقياس “جودة الرد”).
ولتعكس هذه الفكرة قد نرغب في تعيين وزن 20٪ لمؤشر “وقت الإجابة” ووزن 80٪ لمؤشر “جودة الرد“. إذًا يمكن استخدام هذه الأوزان لحساب الأداء.
يمكنك تجربة برنامج بي إس سي ديزاينر لهذا الغرض. غيّر الأوزان للمؤشرات ولاحظ كيف يتغير أداء المؤشر الحاوي وفقًا لذلك.
7.6. لا تخلط بين الأهداف والمقاييس والأهداف النهائية
أعلم أن الأهداف مثل “تحسين الأداء بنسبة 5٪ خلال فترة عام واحد من خلال التوسع في قطاعات سوق جديدة” تبدو ذكية لأنها قابلة للقياس والتنفيذ ومحددة بزمن وما إلى ذلك، ولكن لا تفعل ذلك في بطاقة الأداء الخاصة بك، لا تخلط بين:
- الهدف (“تحسين الأداء”)
- المقياس (“نمو الأداء، %”)
- الهدف النهائي (“5% في سنة واحدة”)، و
- خطة العمل (“عن طريق التوسع في قطاعات السوق الجديدة”)
تمت مناقشة الأسباب والتوصيات الأخرى في مقال أسئلة وأجوبة KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).
٨. ترتيب المؤشرات. كيف تعطي الأولوية للمؤشرات في بطاقة الأداء الخاصة بك؟
إذا نظرت إلى المؤشرات في بطاقة الأداء الخاصة بك، هل تشعر بأن:
- أنت بحاجة إلى جميعها، وجميعها ذات أولوية مرتفعة بالنسبة لك،
أو
- هناك بعض المؤشرات التي ترغب في التركيز عليها الآن،
- وبعض المؤشرات الأخرى التي ستكون أكثر أهمية على المدى الطويل،
- وبعض المؤشرات التي يُستحسن متابعتها، ولكنها ليست بذلك القدر من الأهمية لقسمك؟
أولاً، من المنطقي مراجعة سياق عملك مرة أخرى (الخطوة ٣) وتقسيم الأهداف إلى “تشغيلية” (تلك التي تعني التحسين في أفضل الممارسات) و”استراتيجية” (تلك التي تمثل أهداف التغيير). تم مناقشة الفرق بين الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية هنا.
الآن، دعنا نستخدم مصفوفة أيزنهاور. لدينا محوران: “الأهمية” و”الإلحاح”. تعني “الأهمية” في هذا السياق “امتلاك قيمة لأصحاب المصلحة”.
أقترح ترتيب مؤشراتك بهذه الطريقة:
- مهمة وعاجلة: الأهداف التشغيلية ومؤشراتها
- مهمة وغير عاجلة: الأهداف الاستراتيجية ومؤشراتها
- غير مهمة وعاجلة: شيء يمكن تفويضه إلى بطاقة أداء قسم آخر
- غير مهمة وغير عاجلة: لماذا لا تزال تحتفظ بهذه الأهداف والمؤشرات في بطاقة الأداء الخاصة بك؟
هذه المراجعة البسيطة تمنحك أربعة سيناريوهات أساسية للمؤشر:
- ضعه في بطاقة الأداء الاستراتيجية
- ضعه في لوحة المعلومات/بطاقة الأداء التشغيلية
- فوّضه إلى زملائك ليستخدموه في بطاقات الأداء الخاصة بهم
- إزالته
هذه المصفوفة ليست مثالية، لكنها نقطة انطلاق جيدة.
9. تنفيذ. هل لديك خطة عمل؟
يجب أن يتبع قياس الأداء بـإدارة الأداء. ما هي خطة العمل الخاصة بك بشأن الهدف و/أو المؤشر المتوائم؟ “استمر في البحث” ربما ليست الخطة المثلى، وأنا متأكد من أنه يمكنك إسناد ذلك إلى نظام آلي.
ألق نظرة على خطوات النظام التي كانت لدينا في البداية. لقد وافقت على أن هذا المؤشر موجود هنا لغرض ما، لذا تأكد من وجود شكل ملموس لهذا الغرض (=خطة عمل).
١٠. التأثير. ما السلوك الذي تسببه مؤشراتك؟
كان لدى شركة دولية هدف – الحفاظ على صحة موظفيها. الموظفون الأكثر صحة يعني أيام غياب أقل وإنتاجية أفضل. تم العثور على الحل التقني بسرعة: تم إعطاء الجميع جهاز تتبع لياقة بدنية قابل للارتداء. ما يتم قياسه يتم تحسينه! أليس كذلك؟ لتحسين النتائج أكثر قرروا إجراء منافسة بين عدة فرق مكتبية. كان من المفترض أن يرتدي الجميع أجهزة تتبع اللياقة ويعدوا عدد الخطوات التي يقومون بها يومياً. الفريق الذي يحقق أكبر عدد من الخطوات يفوز.
رائع! أليس كذلك؟ في الواقع، قام العديد من المشاركين ببساطة بتثبيت جهاز التتبع على كلابهم من أجل خداع النظام والحصول على درجة أعلى. هل تحقق الهدف الأساسي؟ ليس تماماً.
النقطة الرئيسية: من وقت لآخر، راجع مؤشراتك لترى ما هو السلوك الذي في الواقع تسببه.
نناقش المزيد عن سوء استخدام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ونشارك المزيد من الحالات في هذه المقالة. غالباً ما تكون المشكلة أعمق من مجرد مؤشر واحد خاطئ. من الجيد دائماً النظر إلى أنماط السلوك (=الثقافة) التي تؤدي إلى النتائج غير المرغوبة.
11. التكلفة مقابل القيمة. كيف تقلل التكلفة وتزيد من قيمة القياس؟
كما ذُكر سابقًا، فإن العثور على المقاييس ذات القيمة العالية عادة ما يكلف أكثر من استخدام المقاييس ذات القيمة المنخفضة. هنا نناقش كيفية تعظيم القيمة والتحكم في التكاليف.
11.1. تكلفة القياس
عند التحدث عن تكلفة القياس، الأفكار الرئيسية هي:
- إذا كنت تريد التحكم في التكلفة، فإن الخطوة الأولى هي حسابها لطرق القياس المختلفة
- كلما كان القياس أكثر دقة، كانت التكلفة أعلى
- يمكنك تقليل تكلفة القياس بشكل كبير إذا فكرت في القياس مسبقًا (انظر الخطوة 11.3 قابل للقياس من خلال التصميم).
11.2. قيمة القياس
ماذا عن قيمة القياس؟ يميل الناس إلى التركيز على ما هو أسهل في القياس. لماذا يهتم أحد بقياس جودة دعم العملاء (يتطلب جهداً للقياس) عندما يكون من السهل جداً تتبع مؤشر “وقت الاستجابة”؟!
اعتبر تكلفة القياس من منظور قيمة صاحب المصلحة.
- أي مؤشر سيقربك أكثر من إسعاد أصحاب المصلحة لديك؟
- ما هي قيمة القياس؟
11.3. خطة التحكم. اجعل الأنظمة قابلة للقياس من خلال التصميم.
تخيل أنك تخطط لحضور معرض تجاري بمنتجك. كيف ستقوم بتقدير نجاح مشاركتك؟
أول الأشياء التي تتبادر إلى الذهن:
- جمع بطاقات العمل ووضع جهات الاتصال في نظام إدارة علاقات العملاء (CRM)
- توزيع بعض قسائم الخصم وتتبعها لاحقًا
قد ينجح ذلك بالنسبة لمنظمة صغيرة، لكن في الشركات الكبرى وبسبب دورة اتخاذ القرار-الشراء الطويلة ستتلاشى النتائج مع مرور الوقت.
السؤال الرئيسي الذي يجب طرحه: ما التغييرات التي يمكنك إدخالها على نظامك اليوم لجعل قياس النتائج غدًا أسهل؟
مع مثال المعرض التجاري: اقترح على جميع الحضور إجراء اختبار تقييم ذاتي مجاني (وقم بأتمتته باستخدام هاتف ذكي أو جهاز لوحي). أولئك الذين شاركوا سيكونون عملاء محتملين حقيقيين. لن تكون النتائج أكثر وضوحًا فحسب، بل سيحصل زملاؤك في المبيعات أيضًا على عملاء محتملين أفضل للعمل معهم.
12. الأتمتة. هل سيتم إشعارك إذا حدث شيء ما؟
الأخير، ولكن ليس الأقل أهمية. تحديث وتتبع مؤشراتك يدويًا يزيد بشكل كبير من تكلفة القياس (انظر الخطوة 11).
برنامج بطاقات الأداء الاحترافي (مثل بي إس سي ديزاينر الخاص بنا) يمكنه المساعدة في أتمتة KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) وجعل حياتك أسهل (= تقليل تكاليف القياس). البرنامج سيساعدك على:
- إعداد KPIs مع مقياس، اتجاه التحسين، وحدات القياس، والأهداف
- حساب الأداء كنسبة مئوية، حتى تتمكن من مقارنة “المال”، “الزوار/اليوم”، و“الدقائق” في نفس بطاقة الأداء
- تتبع KPI عبر الإطار الزمني
- تصوير المعلومات على لوحات المتابعة وخرائط الاستراتيجية
- إعداد تنبيهات للمقاييس
لا بأس إذا كنت تستخدم MS Excel الآن، فهو يعمل بشكل رائع في مرحلة النموذج الأولي، ولكن عندما يتغير نطاق القياس، احصل على أداة احترافية. عند البحث عن أداة KPI، تأكد من معرفتك بالفرق بين برنامج KPI وبرنامج بطاقات الأداء المتوازن.
أمثلة وأسئلة
إليك بعض الاقتراحات لمزيد من البحث:
- اعثر على بعض الإرشادات الإضافية في مقال أسئلة وأجوبة مؤشرات الأداء (KPIs) هنا.
- على موقع bscdesigner.com ستجد بعض أمثلة بطاقات الأداء الاستراتيجية مع بعض مؤشرات الأداء ذات الصلة.
12 خطوة مقابل 10 خطوات
بعد عام من تقديم “نظام KPI ذو 12 خطوة” (المقالة والإنفوجرافيك) للجمهور، كتبتُ الكتاب الذي تم فيه تقليص الخطوات من 12 إلى 10 فقط. فيما يلي تعليق قصير من كتاب “نظام KPI ذو 10 خطوات” حول أسباب هذا القرار:
ظهرت النسخة الرسمية الأولى من نظام KPI في عام 2014. تضمنت 10 خطوات ورسمًا بيانيًا جميلًا من صفحة واحدة ساعد الفرق على العصف الذهني للحالات الصعبة. أما النسخة التالية فقد تضمنت 12 خطوة: حيث كانت الخطوات الإضافية هي صياغة صريحة لخطوات التحليل، وأصحاب المصلحة، وسياق العمل، لكن تبين سريعًا أن هذه الخطوات الثلاث المنفصلة تبدو جيدة على الورق، لكنها في الاستخدام العملي لم تكن منطقية على الإطلاق. في نظام KPI الحالي ستجد الخطوة 1 تتضمن مقدمة لهذه المفاهيم الثلاثة، ويتم توضيح جميع الأفكار الداعمة من خلال الأمثلة. وجدتُ أن هذا الشكل يعمل بشكل أفضل بكثير للقراء.
الكتاب عبارة عن تحليل مفصل للغاية لمجال مؤشرات الأداء الرئيسية، والصعوبات المحتملة، وطرق التغلب عليها. كميزة إضافية للكتاب، ستجد نسخة قابلة للتحميل من قالب KPI. تعرف على المزيد حول الكتاب…
تحميل قالب PDF + مثال
قالب KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)
اتبع هذه الخطوات الـ12 لبناء KPI مثالي.
كيفية تحديد KPI
فيما يلي ملخص قصير للمقال الذي يصف الخطوات اللازمة لإيجاد KPI مثالي.
- حدد موضوع القياس
- حدد أصحاب المصلحة المعنيين
- افهم أسباب القياس
- تجنب المقاييس السهلة القياس ولكن منخفضة القيمة
- اكتشف نقاط الاختناق، وافهم المقاييس الرائدة والمتأخرة
- خطط للملاحظات والتجارب
- اضبط مقياس المؤشر، الوزن، ومعادلة الأداء
- حلل السلوك الناتج
نحتاج إلى ردود فعلكم!
آمل أن تساعدكم هذه المنظومة في إعادة ابتكار بطاقة الأداء الخاصة بكم، وأن تصبح قريبًا أداتكم المفضلة للاستخدام اليومي في الأعمال. يرجى مشاركة آرائكم في التعليقات:
- ما الذي نجح معكم بشكل جيد؟
- ما الذي يمكن تحسينه؟
لا تترددوا في مشاركة آرائكم وطرح أسئلتكم في التعليقات.
أليكسي سافكين هو مستشار أول للاستراتيجية والرئيس التنفيذي لـ BSC Designer، منصة معمارية وتنفيذ الاستراتيجية. لديه أكثر من 20 عامًا من الخبرة في هذا المجال، مع خلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات. أليكسي هو مؤلف “نظام تنفيذ الاستراتيجية”. نشر أكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ويتحدث بانتظام في فعاليات الصناعة، وغالبًا ما يتم الاستشهاد بأعماله في الأبحاث الأكاديمية.