إن أوقات عدم اليقين والركود المالي تعني خفض التكاليف. دعونا نناقش كيفية القيام بذلك بطريقة منضبطة لتصغير التأثير السلبي على المنظمة.
نحن نعيش في فترة من عدم اليقين – فالتغييرات المُربِكة والأحداث غير المتوقعة تدفع المنظمات إلى شدّ الأحزمة والتركيز على خفض التكاليف. وأسهل طريقة للقيام بذلك هي تحديد أهداف لتوفير التكاليف وتسلسلها إلى المستويات الأدنى…
لدينا هنا سؤال جيد لبدء النقاش:
هل ينبغي أن نُسلسل أهداف توفير التكاليف الإجمالية إلى المستويات الوظيفية في المنظمات؟
تُعد الوحدات الوظيفية في المنظمة فريدة:
- مساهمتها في خلق القيمة فريدة
- ينبغي أن تكون استجابتها لعدم اليقين مُصمَّمة حسب الحاجة
- تواجه مخاطر مختلفة
إن فكرة تسلسل هدف الخفض الإجمالي إلى الوحدات الوظيفية بشكل تناسبي لا معنى لها…
النهج الأفضل هو البدء بـ محركات تكلفة محددة و:
- أُنقل من الأسفل إلى الأعلى (الخطوة 2) لمواءمة مساهمة الأهداف الفرعية مع هدف توفير التكاليف الإجمالي
- أُنقل من الأعلى إلى الأسفل (الخطوة 3) لإضافة التفاصيل اللازمة لنجاح التنفيذ
- تعلّم ونفّذ النتائج أثناء المضي قدماً (الخطوة 4)
هذه هي عملية خفض التكاليف لدى بي إس سي ديزاينر التي سنناقشها أدناه. وهي تتضمن أربع خطوات:
- الخطوة 1. تحليل عدم اليقين
- الخطوة 2. التحليل الشامل للنفقات: محركات التكلفة، المخاطر، الآليات العامة، القيمة لأصحاب المصلحة
- الخطوة 3. التنفيذ: الجاهزية، الأولويات، تتبّع التقدم
- الخطوة 4. تكييف الاستراتيجية مع عدم اليقين بما يتجاوز خفض التكاليف
الخطوة 1. التحليل لعدم اليقين
نحن لا نبدأ توفير التكاليف بتحليل النفقات. بدلاً من ذلك، سنستثمر بعض الوقت في فهم عدم اليقين الذي نواجهه الآن. سيساعد هذا التحليل على فهم طبيعة التأثير المتوقع بشكل أفضل وصياغة الهدف العام لتخفيض التكاليف.
الخطوة 1.1 حلّل تأثير عدم اليقين
السؤال الرئيسي لهذه الخطوة:
ما هو التأثير المتوقع لعدم اليقين/الأزمة/الركود على المؤسسة؟
على سبيل المثال:
- زيادة التكاليف التشغيلية
- تحديات في توظيف/الاحتفاظ بالمواهب
- زيادة تكاليف المواد الخام
- زيادة تكاليف الخدمات اللوجستية
- زيادة أسعار الفائدة
- انخفاض المبيعات
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.إذا أجريت تمرين تخطيط السيناريوهات، فلديك بالفعل بعض الإجابات عن هذا السؤال، بما في ذلك مؤشرات مبكرة ودراسة أولية لخطة الاستجابة. وإذا لم تفعل، فاستخدم PESTEL التحليل لفهم البيئة الخارجية الحالية بشكل أفضل.
قالب تحليل PESTEL. الخطوة 1.2 احسب الهدف الإجمالي لخفض التكاليف
لا يكفي تسمية الوظائف المتأثرة في المؤسسة — حاول قياس التأثير المتوقع وفقًا لبعض التشبيهات التاريخية أو البيانات القادمة.
على سبيل المثال، كان من الممكن إجراء تقدير تقريبي لتأثير جائحة كوفيد-19 عبر تحليل جوائح أخرى.
في بداية الجائحة، كان بإمكاننا تقدير ما يلي:
- قد تتأثر الوظائف المرتبطة بالتفاعل المباشر وجهًا لوجه مع العملاء بانخفاض قدره 60% على المدى القصير و20% على المدى الطويل، مع انخفاض متوقع في المبيعات قدره 35% و15% على التوالي.
بعد عمليات الإغلاق الأولى، سنحتاج إلى تعديل هذه التقديرات إلى نسب أعلى.
ناتج هذه الخطوة هو هدف مع هدف محدد لخفض التكاليف.
على سبيل المثال، لمعالجة انخفاض المبيعات بنسبة 35%، ينبغي على الشركة خفض التكاليف التشغيلية بنسبة 20% خلال فترة ربع سنة واحد.
لإعداد هذا المؤشر، لدينا خياران:
- الخيار 1: تتبّع التكاليف المُوفَّرة. في هذه الحالة، يكون خط الأساس=0 ويكون الهدف هو مقدار خفض التكاليف المطلوب للاستجابة لحالة عدم اليقين؛ ويجب تهيئة المؤشر من أجل التعظيم، أو
- الخيار 2: تتبّع خفض التكاليف. في هذه الحالة، يكون خط الأساس هو إجمالي التكاليف الحالية، ويكون الهدف هو المستوى المرغوب للتكاليف، ويجب تهيئة المؤشر من أجل التصغير.
في مثال بطاقات الاداء الخاص بي، استخدمت الخيار 2 وأنشأت المؤشر خفض التكاليف المخطط ضمن المنظور المالي.
بطاقات الاداء لخفض التكاليف.الخطوة 2. تحليل النفقات
أعِد خريطة للتكاليف. يمكن أن تكون وثيقة ميزانية تفصيلية أو خريطة استراتيجية/عمليات مع تدفقات مالية متوائمة مع البنود (كما فعلنا في مثال خدمة العملاء).
إذا كانت لديك بطاقة الأداء الخاصة باستراتيجيتك في بي إس سي ديزاينر، فانتقل إلى عرض “الميزانيات” في تبويب مؤشرات الأداء لعرض جميع الميزانيات حسب المبادرة، وكذلك إجمالي الميزانية المخططة والمستخدمة.
بطاقة أداء خفض التكاليف.الخطوة 2.1 حدِّد مُحرِّكات التكلفة
أين ينبغي تركيز الجهود لتقليل النفقات؟ من المرشحين الجيدين لتقليل التكلفة:
- التعقيدات السيئة. التكاليف المرتبطة بـ المنتجات المعقدة التي يصعب صيانتها، والعمليات الإدارية التي تُبطئ اتخاذ القرار.
- نموذج أعمال قديم بوظائف متقادمة أو مكررة.
- أنظمة تقنية معلومات متقادمة معرّضة لـ مخاطر الأمن السيبراني وغير متوائمة مع المتطلبات الجديدة.
- أنشطة منخفضة القيمة مثل التحول الرقمي التي لم تُواءَم على نحوٍ صحيح مع قيمة أصحاب المصلحة.
مثال:
في بطاقة الأداء لتقليل التكلفة، صغتُ هذين الهدفين الفرعيين:
- «بسِّط المنتج لتقليل التكاليف والتعقيد» لهدف «تطوير المنتج»
- «قلِّل تكاليف الإعلانات عبر الإنترنت» لهدف «تسويق المنتج»
بطاقة الأداء لتقليل التكلفة.الخطوة 2.2 حدِّد المخاطر ذات الصلة
ناقشنا فرص تصغير التكاليف وتأثيرها الإيجابي على السلامة المالية. ماذا عن التأثير السلبي المحتمل – ما المخاطر المتوقعة لتصغير التكاليف؟ فكّر في:
- التأثير المباشر لتخفيض التكاليف على الجودة، الأمن السيبراني، المواهب، سلسلة التوريد، إلخ. على سبيل المثال، قد يؤدي تخفيض ميزانيات المشتريات إلى تراجع جودة المواد الخام وجودة المنتج النهائي، وفي نهاية المطاف سيؤثر ذلك في رضا العملاء.
- التأثير غير المباشر – ما التغييرات في السلوك التي سيتم إحداثها؟ على سبيل المثال، سيؤدي تخفيض ميزانيات الابتكار إلى تقليل عدد الأفكار الواردة من الفريق (لماذا تقترح شيئًا عندما لا توجد ميزانية على أي حال؟)، وهو ما قد ينتهي بخسارة مواقع سوقية لصالح المنافسين.
ضمن التأثيرات غير المباشرة، انتبه إلى:
- تجنّب التكاليف المتوائم مع التكاليف. رسوم إشتراك لبرنامج متخصص تُعد تكلفة، لكن البديل يعني تكاليف عمل مفرطة.
- رد فعل المنافسين. استخدم إطار القوى الخمس لإجراء التحليل بشكل رسمي.
مثال:
- مخاطرة: من خلال تقليل تعقيد المنتج، قد نزيل وظائف يستخدمها بعض العملاء.
- التخفيف من المخاطرة: اشرح كيفية إكمال المهمة المطلوبة باستخدام وظائف مختلفة؛ درّب وكلاء الدعم؛ أعد دروسًا تعليمية بالفيديو.
بطاقات الاداء لتصغير التكاليف.يمكن لمستخدمي بي إس سي ديزاينر تصور المخاطرة النشطة على لوحة المعلومات:
بطاقات الاداء لتصغير التكاليف.الخطوة 2.3 قيِّم القيمة لأصحاب المصلحة
التكلفة هي الميزانية المستثمرة لتلبية احتياجات بعض أصحاب المصلحة.
- من هم أصحاب المصلحة هؤلاء؟
- ما هي احتياجاتهم؟ ما القيمة التي من المفترض أن يتم إنشاؤها لهم؟
- ما القيمة التي يتم إنشاؤها فعليًا؟
- كيف نُكمّم هذه القيمة؟ هنا، ستجد أمثلة محددة على التحليل القائم على القيمة.
على سبيل المثال، صاحب المصلحة الرئيسي للإعلانات عبر الإنترنت هو فريق المبيعات. يمكننا تكميم القيمة لهم عبر مؤشر “مقياس القيمة: من الزوار إلى العملاء المحتملين”.
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.نُكمّم القيمة للحصول على مؤشر جيد عمّا إذا كنا نتحرك في الاتجاه الصحيح مع خفض التكاليف.
مثال:
- خفض الميزانية المخصصة للتحسين لمحركات البحث (مقياس التكلفة)
- المتوقع: تذبذب طفيف في عدد زيارات الموقع الإلكتروني والعملاء المحتملين
- الواقع: فقدان مراكز محركات البحث خلال 4 أشهر؛ انخفض عدد العملاء المحتملين (مقياس القيمة) بشكل ملحوظ.
- الاستنتاجات: راجع مبادرة خفض التكاليف لحماية الأنشطة المُولِّدة للقيمة
الخطوة 2.4 افهم آليات التكلفة
نحن مهتمون بفهم درجة التخفيض الممكنة للتكلفة، وكذلك فهم الآليات العامة المرتبطة بالتكلفة.
اطرح أسئلة مثل:
- ما عوامل نجاح التخفيض؟
- هل يعمل اقتصاد الحجم؟ هل هي تكلفة لمرة واحدة أم تكلفة متكررة؟
- ما النِّسَب المتضمنة؟
لنأخذ فكرة توفير التكاليف هذه كمثال: “زيارة العملاء الجدد شخصياً تكلفة كبيرة.”
- التحليل: انظر إلى نسبة الزيارة إلى العميل المحتمل المؤهَّل حسب نوع العميل وخذ قيمة عمر العميل (LTV) في الاعتبار.
- الخلاصة: إن خفض التكاليف منطقي لأنواع معينة من العملاء فقط.
نصوغ مؤشر تكلفة على النحو التالي:
- المصروفات المرتبطة بالعملاء ذوي التحويل الأسوأ
يتم تحسين هذا المؤشر بغرض التصغير:
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.بعبارة أخرى، نزيد تقدمه/أداءه عبر خفض القيمة الحالية. وعندما نصل إلى الهدف، سيكون التقدم 100%.
على الأرجح لن يتحقق الهدف لهذا المؤشر فوراً، لذا يمكننا إدخال بعض المعايير المرجعية لفترات زمنية مختلفة.
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.تراعي أهداف التخفيض هذه:
- التحليل للتكلفة،
- التأثير المُقدَّر على خلق القيمة،
- المخاطر المحتملة،
وتحدد عتبات توفير التكلفة التي يمكن تحقيقها دون التأثير على الوظائف الحرجة.
استراتيجية خفض التكاليف والذكاء الاصطناعي
فكر في استخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي لـ استراتيجية خفض التكاليف.
في BSC Designer:- أضف 'استراتيجية خفض التكاليف' إلى حسابك (عبر جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب).
- افتح القالب، وانتقل إلى علامة التبويب 'الذكاء الاصطناعي' وصغ سؤالك.
الخطوة 3. تنفيذ توفير التكاليف
الآن نحن مستعدون لمناقشة مبادرات توفير التكاليف.
الخطوة 3.1 الجاهزية للتنفيذ
لصياغة مبادرة لخفض التكاليف، اطرح هذه الأسئلة:
- ما هي خطوات التنفيذ المحددة؟
- ما أنظمة الأعمال/البنية التحتية التي نحتاج إلى تعديلها؟
- ما التغييرات في السلوك/المهارات التي نحتاج إلى تنفيذها؟
على سبيل المثال:
- إذا كنا نتحدث عن تقليل نفقات التسويق عبر الإنترنت، فسيكون عامل نجاح هذه المبادرة هو وجود نظام تتبّع يساعد على تحديد مصدر العملاء المحتملين المؤهلين.
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.الخطوة 3.2 حدِّد أولويات مبادرات خفض التكاليف
مع تحليل التكاليف، يمكننا اتباع هذه المبادئ:
- صغِّر الميزانيات/التكاليف للأنشطة منخفضة القيمة
- احمِ الأنشطة عالية القيمة
سيشمل نموذج تحديد الأولويات أيضًا النفوذ السياسي لأصحاب المصلحة، والمخاطر المتوقعة، وصعوبات التنفيذ.
في بي إس سي ديزاينر، استخدم وظيفة الوزن لإظهار الأهمية النسبية للهدف المعني أو مبادرات خفض التكاليف الخاصة به.
- قد يبدو ذلك متناقضًا: لماذا نحتاج إلى تحديد وزن/أولوية عندما تكون التكلفة نفسها أولوية (تكلفة أعلى = أولوية أعلى)؟
تُظهر التكلفة مجرد توقع للميزانية، بينما قد تتضمن الأولوية/الوزن توقعات أخرى، مثل القيمة المُنشأة لأصحاب المصلحة، وصعوبة التنفيذ، والمواءمة مع أهداف أخرى.
في مثالنا، قمتُ بتعيين وزن 80% لتطوير المنتج و20% من الوزن لتسويق المنتج:
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.سيستخدم البرنامج هذه الأوزان لحساب أداء المنظور الداخلي. في هذه الحالة، سيكون لخفض تكاليف تطوير المنتج تأثير أعلى على التقدم الإجمالي مقارنةً بخفض التكاليف نفسه لتسويق المنتج.
الخطوة 3.3 تتبّع خفض التكاليف: خفض التكاليف المخطط مقابل الخفض الفعلي
في البداية، أنشأنا مؤشرًا باسم خفض التكاليف المخطط. لننشئ مؤشرًا آخر باسم خفض التكاليف الفعلي.
نحتاج إلى تهيئة قيمته بحيث تُحسب كمجموع القيم داخل:
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.يمكننا الآن ربط مؤشرات توفير التكاليف بذلك المؤشر عبر نسخها ولصقها وتحديد خيار “ربط”:
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.سيعرض حقل القيمة في مؤشر التكاليف الفعلية المستوى الحالي لخفض التكاليف المحقق للفترة المحددة.
سيكون عمود التقدم مؤشرًا على توفير التكاليف المحقق على مقياس من 0% إلى 100%، حيث:
- 0% يعني أنه لم يتحقق أي خفض للتكاليف بعد، و
- 100% يعني أن جميع المؤشرات حققت أهداف خفض التكاليف المعيّنة
اعرض كلا المؤشرين على المخطط المقارن لتمثيل توفير التكاليف المتوقع مقابل توفير التكاليف الفعلي؛ ويمكننا أيضًا عرض مبادرات توفير التكاليف على مخطط جانت:
بطاقة الأداء لخفض التكاليف.الخطوة 4. تكييف الاستراتيجية مع عدم اليقين بما يتجاوز تحسين التكاليف
يُعد خفض التكاليف حلاً سريعاً لتحديات عدم اليقين. وبمجرد العودة إلى مياه هادئة، يحتاج فريقك إلى مراجعة الاستراتيجية الحالية مع أخذ بيانات أكثر دقة في الاعتبار للتوصل إلى حل دائم.
أسئلة النقاش هي:
- ما الدروس التي تعلمناها بعد تنفيذ مبادرات خفض التكاليف؟
- ماذا تعلمنا عن التكلفة وخلق القيمة لأصحاب المصلحة؟
- ما العوامل الجديدة لعدم اليقين التي تم اكتشافها؟
- كيف يمكننا تكييف الاستراتيجية مع عدم اليقين؟
- ما مدى جاهزيتنا للتحديات المستقبلية (انظر تخطيط السيناريوهات)؟
أليكسيس سافكين هو مؤسس BSC Designer، وهو برنامج لتنفيذ الاستراتيجية وإدارة الأداء يربط الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و مبادرات والمخاطر وبيانات الأداء. وبخبرة تزيد على 20 عامًا، يركز عمله على بنية تنفيذ الاستراتيجية — كيف تجمع المؤسسات بين الاستراتيجية والقياس والملكية والمخاطر وعمليات المراجعة ضمن نظام تنفيذ متماسك. وقد أنشأ لوحة تنفيذ الاستراتيجية ونظام KPI المكوّن من 10 خطوات، وألّف كتابين وأكثر من 100 مقالة حول الاستراتيجية وإدارة الأداء. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.