في أوقات عدم اليقين والرّكود المالي نحتاج إلى خفض التّكلفة. دعونا نناقش كيفيّة القيام بذلك بطريقة منضبطة لتقليل التّأثير السّلبي على المؤسّسة.
نحن نعيش في فترة من عدم اليقين – التّغييرات التّخريبيّة والأحداث غير المتوقّعة تدفع المُنظّمات إلى شد أحزمتها والتّركيز على خفض التّكلفة. إن أسهل طريقة للقيام بذلك هي تحديد أهداف توفير التّكلفة وإعادة توزيعها إلى المستويات الأدنى …
سؤال جيّد لبدء المناقشة:
هل ينبغي علينا أن نقوم بإعادة توزيع أهداف توفير التّكلفة الإجماليّة إلى المستويات الوظيفيّة للمؤسّسات؟
إنّ الوحدات الوظيفيّة للمنظّمة فريدة من نوعها:
- إنّ مساهمتها في خلق القيمة هي مساهمة فريدة
- ينبغي أن تكون استجابتها لحالة عدم اليقين مخصّصة
- تواجه مخاطر مختلفة
فكرة إعادة توزيع أهداف توفير التّكلفة الإجماليّة بشكل متناسب إلى المستويات الوظيفيّة ليس لها أي معنى …
إنّ الطّريقة الأفضل هي البدء بمحرّكات تكلفة محدّدة و
- التّحرّك من أسفل إلى أعلى 0الخطوة 2) لمواءمة مساهمة الأهداف الفرعيّة مع هدف توفير التّكلفة الإجماليّة
- التّحرّك من أعلى إلى أسفل (الخطوة 3) لإضافة التّفاصيل اللّازمة للتّنفيذ النّاجح
- تعلّم وتنفيذ النّتائج على طول (الخطوة 4)
هذه هي عمليّة خفض التكلفة بواسطة BSC Designer والّتي سنناقشها أدناه. وهي تتضمّن أربع خطوات:
- الخطوة 1. تحليل عدم اليقين
- الخطوة 2. تحليل شامل للنّفقات: محرّكات التّكلفة والمخاطر والآليّات العامّة والقيمة لأصحاب المصلحة
- الخطوة 3. التّنفيذ: الاستعداد والأولويّات وتتبّع التقدّم
- الخطوة 4. تكييف الإستراتيجيّة مع عدم اليقين بعد خفض التّكلفة
الخطوة 1. تحليل عدم اليقين
لا نبدأ في توفير التّكلفة مع تحليل النّفقات. بل نقوم بدلاً من ذلك باستثمار بعض الوقت في فهم حالة عدم اليقين الّتي نواجهها الآن. سيساعد هذا التّحليل على فهم طبيعة التّأثير المتوقّع بشكل أفضل وصياغة الهدف العام لخفض التّكلفة.
الخطوة 1.1 تحليل تأثير عدم اليقين
السّؤال الرّئيسي في هذه الخطوة:
ما هو التّأثير المتوقّع لعدم اليقين / الأزمة / الرّكود على المنظّمة؟
على سبيل المثال:
- زيادة تكاليف التّشغيل
- التّحدّيات في التّوظيف / الاحتفاظ بالمواهب
- زيادة تكاليف المواد الخام
- زيادة التّكاليف اللّوجستية
- رفع أسعار الفائدة
- انخفاض المبيعات
بطاقة أداء خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء إذا كنت قد أجريت تمرين تخطيط السّيناريو ، فأنت تمتلك بالفعل بعض الإجابات على هذا السّؤال، بما في ذلك مؤشّرات الإشارة المبكرة ومسودة خطّة الاستجابة. إذا لم تكن تمتلك هذه الإجابات فاستخدم تحليلPESTEL لأجل فهم البيئة الخارجيّة الحاليّة بشكل أفضل.
الخطوة 1.2 حساب هدف خفض التّكلفة الإجماليّة
لا يكفي تسمية الوظائف المتأثّرة بالمؤسّسة – حاول تحديد
التأثير المتوقع وفقًا لبعض المقارنات في السّجلّ أو البيانات الواصلة.
على سبيل المثال، كان التّقدير التّقريبي
لتأثير جائحة كوفيد -19 ممكناً من خلال تحليلالأوبئة الأخرى.
في بداية الوباء، يمكننا تقدير ما يلي:
- يمكن أن تتأثّر الوظائف المتعلّقة بالتفاعل وجهًا لوجه مع العملاء بنسبة 60٪ على المدى القصير و 20٪ على المدى الطّويل، مع انخفاض متوقع في المبيعات بنسبة 35٪ و 15٪ على التّوالي.
بعد عمليّات الإغلاق الأوّلى، سنحتاج إلى تعديل هذه التّقديرات إلى نسب أعلى.
نتيجة هذه الخطوة هدف له نقطة هدف نريد الوصول إليها في خفض التكلفة.
على سبيل المثال، لمعالجة انخفاض المبيعات بنسبة 35٪، يجب على الشّركة خفض التّكاليف التّشغيليّة بنسبة 20٪ خلال فترة ربع سنويّة.
لإعداد هذا المؤشّر، لدينا خياران:
- الخيار 1:تتبّع التّكاليف الّتي تم توفيرها . . في هذه الحالة، خط الأساس = 0 و نقطة الهدف الّتي نريد الوصول إليها هي خفض التّكلفة اللّازم للاستجابة لعدم اليقين؛ يجب تكوين المؤشّر بحيث يكون مؤشّر تكبير، أو
- الخيار 2:تتبّع خفض التّكلفة . في هذه الحالة، خط الأساس هو إجمالي التّكلفة الحاليّة، و نقطة الهدف الّتي نريد الوصول إليها هي المستوى المطلوب للتّكلفة، يجب تكوين المؤشّر بحيث يكون مؤشّر تصغير .
في مثال بطاقة قياس الأداء الخاصّة بي، استخدمت الخيار 2 وأنشأت المؤشّر في مثال بطاقة قياس الأداء الخاصّة بي، استخدمت الخيار 2 وأنشأت المؤشّر في المنظور المالي.
يطاقة أداء خفض لتّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء الخطوة 2. تحليل النفقات
قم بإعداد خريطة التّكاليف. يمكن أن يكون مستند ميزانيّة تفصيلي أو خريطة إستراتيجيّة / عمليّة مع تدفّقات مالية متوافقة مع العناصر (مثلما كان لدينا مع مثال الخدمة).
إذا كانت لديك بطاقة أداء إستراتيجيّة في BSC Designer، فانتقل إلى عرض “الميزانيّات” في علامة تبويب مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة لعرض جميع الميزانيّات حسب المبادرة، بالإضافة إلى الميزانيّة الإجماليّة المُخطّط لها و الّتي يتمّ استخدامها.
بطاقة أداء خفض التَكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء الخطوة 2.1 تعيين محرّكات التّكلفة
أين تركّز الجهود لخفض النّفقات؟ بعض المرشّحين الجيّدين لخفض التّكلفة هي:
- تعقيدات سيئة. التّكاليف المرتبطة بالمنتجات المعقّدة الّتي يصعب صيانتها، والعمليّات الإداريّة الّتي تبطّئ عمليّة اتّخاذ القرار.
- نموذج عمل قديم بوظائف قديمة أو مكرّرة.
- أنظمة تكنولوجيا المعلومات IT القديمة عرضة لمخاطر الأمن السيبراني وغير متوافقة مع المتطلّبات الجديدة.
- الأنشطة منخفضة القيمة مثل التحوّل الرّقمي الّتي لم تتمّ مواءمتها بشكل صحيح مع قيمة أصحاب المصلحة..
مثال:
في بطاقة أداء خفض التّكلفة، قمت بصياغة هذين الهدفين الفرعيين:
- “تبسيط المنتج لتقليل التّكلفة والتّعقيد” لهدف “تطوير المنتج”
- “تقليل تكاليف الإعلان عبر الإنترنت” لهدف “تسويق المنتج”
بطاقة أداء خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء الخطوة 2.2 تعيين المخاطر ذات الصّلة
ناقشنا فرص خفض التّكلفة وتأثيرها الإيجابي على الصّحّة الماليّة. ماذا عن التّأثير السّلبي المحتمل – ما هي المخاطر المتوقّعة لخفض التّكلفة؟ فكّر في:
- التّأثير المباشر لخفض التّكلفة على الجودة و الأمن السيبراني و المواهب و سلسلة التّوريد (سلسلة التّزويد) وإلخ. على سبيل المثال، قد يؤدّي تقليل ميزانيّات المشتريات إلى تقليل الجودة من المواد الخام وجودة المنتج النهائي وسيؤثّر ذلك في نهاية الأمر على رضا العملاء.
- التّأثير غير المباشر – – ما التّغييرات في السّلوكالّتي سيتمّ إحداثها؟ على سبيل المثال، سيؤدّي تقليل ميزانيّات الابتكارات إلى عدد أقل من الأفكار من الفريق (على أيّ حال لماذا قد تقترح شيئاً ما عندما لا توجد ميزانيّة؟) ، ممّا قد يؤدّي في النّهاية إلى فقدان مكاننا في مراكز السّوق ليأخذه منافسونا.
من بين التّأثيرات غير المباشرة، انتبه إلى:
- مواءمة تجنّب التّكلفة مع التّكلفة. رسوم الاشتراك في برنامج متخصّص هي تكلفة، ولكن البديل هو تكاليف العمالة الباهظة.
- رد فعل المنافسين. استخدم إطار القوى الخمس للتّحليل الرّسمي.
مثال:
- المخاطر : من خلال تقليل درجة تعقيد المنتج، قد نزيل الوظائف الّتي يستخدمها بعض العملاء.
- تخفيف المخاطر : اشرح كيفيّة إكمال المهمّة المطلوبة باستخدام وظائف مختلفة ووكلاء دعم وتحضير دروس فيديو.
بطاقة قياس خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء يمكن لمستخدمي BSC Designer تصوّر المخاطر النّشطة على لوحة المعلومات:
بطاقة قياس خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء الخطوة 2.3 تحديد القيمة لأصحاب المصلحة
التّكلفة هي ميزانية مستثمرة لتلبية احتياجات بعض المساهمين (أصحاب المصلحة).
- من هم المساهمون هؤلاء؟
- ما هي احتياجاتهم؟ ما هي القيمة المفترض إنشاؤها من أجلهم؟
- ما هي القيمة الّتي تمّ إنشاؤها فعليّاً ؟
- كيف يتمّ تحديد هذه القيمة؟ هنا، ستجد أمثلة محدّدة للتّحليل القائم على القيمة.
على سبيل المثال، إنّ المساهم الرّئيسي للإعلان عبر الإنترنت هو فريق المبيعات. يمكننا تحديد القيمة بالنسبة لهم من خلال “مقياس القيمة: مؤشّر تحول الزوّار إلى عملاء محتملين”.
- قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء نحدّد قيمة للحصول على مؤشّر يدلّنا بشكل جيّد عما إذا كنا نتحرّك في الاتجاه الصّحيح في خفض التّكلفة.
مثال:
- خفض ميزانيّة تحسين محرّكات البحث (مقياس تكلفة)
- المتوقّع: تذبذب طفيف في عدد زيارات موقع الويب والعملاء المحتملين
- الحقيقة: فقدان مواقعنا في محرّكات البحث في غضون 4 أشهر. انخفض عدد العملاء المحتملين (مقياس القيمة) بشكل ملحوظ.
- الاستنتاجات: مراجعة مبادرة توفير التّكلفة لحماية الأنشطة الّتي تخلق القيمة
الخطوة 2.4 فهم آليّات التّكلفة
نحن مهتمّون بفهمدرجة التّخفيض المحتمل للتّكلفة ، بالإضافة إلى فهم الآليّات العامّة المتعلّقة بالتّكلفة.
اطرح أسئلة مثل:
- ما هي عوامل نجاح التّخفيض؟
- هل تعمل اقتصاديّات خفض التّكلفة؟ هل هي تكلفة لمرة واحدة أم متكرّرة؟
- ما هي النّسب المتضمّنة؟
لنأخذ فكرة توفير التّكلفة هذه كمثال: “زيارة عملاء جدد شخصيّاً هي تكلفة كبيرة”.
- التّحليل: انظر إلى نسبة تحويل الزوّار إلى عملاء مؤهّلين حسب نوع العميل وضع في اعتبارك القيمة الدائمة LTV.
- الخلاصة: خفض التّكلفة مفيد لأنواع معيّنة من العملاء فقط.
نصوغ مؤشّر التّكلفة على النّحو التّالي:
- النّفقات المتعلّقة بسوء تحويل العملاء
يتمّ تحسين هذا المؤشّر كمؤشّر تصغير
- قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء بمعنى آخر، نزيد من التّقدّم / الأداء من خلال خفض القيمة الحاليّة. عندما نحقّق الهدف، سيكون التّقدّم 100٪.
على الأرجح، لن يتحقّق هدف هذا المؤشّر على الفور، لذا يمكننا تقديم بعض المعايير لفترات زمنيّة مختلفة.
بطاقة أداء خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء أهداف التّخفيض هي:
- تحليل التّكلفة،
- التّأثير المقدّر على إنشاء القيمة،
- المخاطر المحتملة،
وتحديد عتبات توفير التّكاليف الّتي يمكن تحقيقها دون التّأثير على الوظائف الحيويّة.
الخطوة الثّالثة. تنفيذ موفّر التّكلفة
نحن الآن جاهزون لمناقشة مبادرات توفير التّكاليف.
الخطوة 3.1 الاستعداد للتّنفيذ
لصياغة مبادرة خفض التّكلفة، اطرح الأسئلة التّالية:
- ما هي خطوات التّنفيذ المحدّدة؟
- ما هي أنظمة الأعمال / البنية التّحتيّة الّتي نحتاج إلى تعديلها؟
- ما التّغييرات في السّلوك / المهارات الّتي نحتاج إلى تنفيذها؟
على سبيل المثال:
- إذا كنا نتحدّث عن تقليل نفقات التّسويق عبر الإنترنت، فسيكون أحد عوامل نجاح هذه المبادرة هو وجود نظام تتبّع يساعد في تحديد مصدر العملاء المحتملين المؤهّلين.
بطاقة أداء خفض التكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء الخطوة 3.2 تحديد أولويّات مبادرات خفض التّكلفة
من خلال تحليل التّكلفة، يمكننا اتّباع هذه المبادئ:
- تقليل الميزانيّات / التّكاليف للأنشطة منخفضة القيمة
- حماية الأنشطة عالية القيمة
سيشمل نموذج الأولويّات أيضاً القوّة السياسيّة لأصحاب المصلحة والمخاطر المتوقّعة وصعوبات التّنفيذ.
في BSC Designer، استخدم وظيفةالوزن لإظهار الأهميّة ذات الصّلة لهدف معيّن أو مبادرات خفض التّكلفة الخاصّة به.
- قد يبدو ذلك متناقضاً : لماذا نحتاج إلى تحديد وزن / أولويّة عندما تكون التّكلفة نفسها أولويّة (تكلفة أعلى = أولويّة أعلى)؟
تُظهر التّكلفة توقّع للميزانيّة فقط، بينما قد تتضمّن الأولويّة / الوزن توقّعات أخرى، مثل القيمة الّتي تمّ إنشاؤها لأصحاب المصلحة وصعوبة التّنفيذ والمواءمة مع الأهداف الأخرى.
قمت في مثالنا بتعيين وزن 80٪ لتطوير المنتج و 20٪ وزن لتسويق المنتج:
بطاقة أداء خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء سيستخدم البرنامج هذه الأوزان لحساب أداء المنظور الدّاخلي. في هذه الحالة سيكون لخفض تكلفة تطوير المنتج تأثير أكبر على التّقدّم الإجمالي مقارنةً بنفس خفض التّكلفة لتسويق المنتج.
الخطوة 3.3 تتبّع خفض التّكلفة: مقارنة بين خفض التّكلفة المخطّط له والتّخفيض الفعلي
في البداية، أنشأنا مؤشّراً يُسمّى خفض التّكلفة المُخطّط له. دعونا نُنشئ مؤشّراً آخر اسمه خفض التّكلفة الفعليّ.
نحتاج إلى تكوين قيمته ليتمّ حسابها كمجموع القيم الموجودة في الدّاخل:
بطاقة أداء خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء يمكننا الآن ربط مؤشّرات توفير التّكاليف بهذا المؤشّر عن طريق نسخها ولصقها وتحديد خيار “الرّابط”:
بطاقة أداء خفض التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء سيعرض حقل قيمة التّكلفة الفعليّة لمستوى الحالي لخفض التّكلفة الّذي تمّ تحقيقه خلال الفترة المحدّدة.
سيكون عمود التّقدّم مؤشّراً على التّوفير في التّكلفة الّذي تم تحقيقه على المقياس من 0٪ إلى 100٪ ، حيث:
- 0٪ لم يتمّ تحقيق تخفيض في التّكلفة بعد، و
- 100٪ هي جميع المؤشّرات الّتي حقّقت أهداف خفض التّكلفة المحدّدة
تصوّر كلا المؤشّرين على الرّسم البياني المقارن لتمثيل التّوفير المتوقّع في التّكلفة مقابل التّوفير الفعلي في التّكلفة؛ يمكننا أيضاّ تصوّر مبادرات توفير التّكلفة على مخطط جانت Gantt:
بطاقة أداء التّكلفة - قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى 31 قالبا آخر لبطاقات الأداء تكييف الإستراتيجيّة مع حالة عدم اليقين الّتي تتجاوز تحسين التّكلفة
يُعدّ خفض التّكلفة بمثابة تصحيح سريع لتحدّيات عدم اليقين. بمجرّد الوصول إلى برّ الأمان، يحتاج فريقك إلى مراجعة الاستراتيجيّة الحاليّة مع وضع بيانات أكثر دقّة في الاعتبار للتوصّل إلى حلّ دائم.
أسئلة المناقشة هي:
- ما الدّروس الّتي تعلّمناها بعد تنفيذ مبادرات خفض التّكلفة؟
- ما الّذي تعلّمناه عن التّكلفة وخلق القيمة لأصحاب المصلحة؟
- ماهي عوامل عدم اليقين الجديدة الّتي تمّ اكتشافها
- كيف يمكننا تكييف الإستراتيجيّة مع عدم اليقين؟
- ما مدى استعدادنا للتّحدّيات المستقبليّة (اطّلع على تخطيط السيناريو )؟
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف