تتكون الثقافة الوطنية من أنماط سلوك معينة موجودة في أي شركة. تؤدي ممارسات قياس الأداء السيئة إلى تثبيط الفريق وتحفيز السلوكيات غير المنتجة بينما تساعد أنماط السلوك الأفضل على مشاركة الفريق وتحسين الأداء بشكل كبير.
سنتحدث في هذا المقالة عن:
- ما هي ثقافة قياس الأداء الجيد
- وكيفية توظيفه في شركة معينة.
لا وجود لأحد دون آخر فإذا قررت تحسين ثقافتك تأكد من أنك تعمل في الاتجاهين معًا.
ثقافة قياس الأداء
لنبدأ بمناقشة ماهية ثقافة قياس الأداء الجيد.
يستخدم المديرون السيئون مؤشرات الأداء الرئيسية للتحكم في الموظفين
تتحقق “الممارسة السيئة النموذجية” عندما يطلب المديرون مقاييس معينة ويحاولون استخدامها للسيطرة على موظفيهم تعتبر هذه الطريقة تطبيقًا تقنيًا لأسلوب إدارة “العصا والجزرة” الذي أضحى استخدامه محدودًا للغاية بوضوح.
تدل العلامات التالية أن مؤسستك في خطر:
- سلسلة الأوامر من الأعلى إلى الأسفل، فمثلًا أنتَ الشخص الذي وضع مؤشرات الأداء الرئيسية لفريقك.
- تربط المكافآت المالية بمؤشرات الأداء الرئيسية (كما ثبت في المعاقبة بالمكافآت, ولا تعمل هذه الطريقة)
- تحفز المؤشرات سلوكًا غير متوقع؛ أو مجرد القول أن هناك علامات على مؤشرات “التلاعب” من قبل موظفيك
- لا يتم تحديث مؤشرات الأداء الرئيسية في الوقت المحدد وتُترك في النهاية
- الإدارة التفصيلية باستخدام المؤشرات
الأسئلة التي قد ترغب في طرحها هي:
- كيف تُقبل مؤشرات الأداء الرئيسية؟
- كيف أجعل موظفيَّ مسؤولين؟
جوابي أن هذا غير ممكن على المدى الطويل إلا إذا ابتعدت عن سياسة “العصا والجزرة”.
أفضل الممارسات: يقترح الموظفون المؤشرات
وضع مختلف: لم يُلزم الموظفون بمؤشرات أداء رئيسية من الأعلى إلى الأسفل بل يضعون مؤشراتهم المناسبة بأنفسهم. يكون التركيز مختلفًا في هذه الحالة. لا تهدف المؤشرات إلى “إعداد التقارير والتحكم” فقط بل يستخدمها الموظفون لفهم عملهم بشكل أفضل وكيف يساعد ذلك شركتهم.
إن المؤشرات في هذه الحالة مملوكة فعلاً للموظفين: فقد اقترحوها وسيقاتلون من أجلها. سيبذلون جهدًا إضافيًا للتأكد من تحديث المؤشر في الوقت المحدد حيث ينعكس ذلك في الواقع على ما يجري في العمل.
كيف تصنع التغيير
لا تتوقع حدوث أي شيء جيد إذا أخبرت فريقك في الاجتماع التالي أنهم ملزمون الآن بتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لمشاريعهم بأنفسهم. إن هذا مجرد شكل آخر من أشكال سياسة “العصا والجزرة”. كيف نفعلها إذًا؟
أعتقد أن الحوارات السقراطية هي أفضل صيغة. اطرح على فريقك الأسئلة الصحيحة ووجههم إلى فكرة نظام قياس مناسب. فيما يلي بعض الأسئلة التي قد ترغب في طرحها:
- ماذا ستفعل لتنفيذ هذه الخطة وتحقيق هذا الهدف؟
- كيف سيساعد ذلك شركتنا؟
- ماذا تحتاج لتحقق النجاح؟
- كيف ستعرف أنك حققت النتائج المتوقعة؟
- كيف يمكنك تحديد ذلك؟
- كيف يمكن أن يساعدنا قياس العملية والنتائج في هذه الحالة؟
حلقة النتائج
تأكد أن الحوار السقراطي المذكور لن يكون حدثًا لمرة واحدة في شركتك. يجب أن يتم بانتظام حيث يصعب التوصل إلى مؤشرات جيدة بعد المحاولة الأولى.
تحدد الثقافة أفعالنا في المواقف الصعبة
إن المواقف الصعبة هي الاختبار الحقيقي لثقافتك. مثال سريع: ماذا سيحدث إذا كانت بعض المؤشرات في المنطقة الحمراء؟ يعلم الموظفون في الشركات التي تتمتع بثقافة قوية لقياس الأداء أن هذه فرصة رائعة للبدء في طرح الأسئلة الصحيحة:
- ماذا تخبرنا القيمة الجديدة للمؤشر؟
- ما الذي يمكننا تغييره: هل نغير الهدف أم الخطة أم نعمل بشكل مختلف أم هل يجب أن نجد مؤشرًا أفضل؟
اجعل أهدافك وخططك قابلة للقياس “حسب التصميم”
إن أحد التمارين التي يمكنك القيام بها بانتظام مع فريقك هو محاولة فهم كيفية قياس النتائج التي حُصل عليها.
هاكَ عملية نموذجية:
- الهدف محدد
- خطة العمل محددة
- الخطة مُنفذة
- النتائج مُحققة
اسأل فريقك:
- كيف نتحقق من صحة النتائج المحققة؟
ستجد في القريب العاجل أنه من الأسهل بكثير قياس شيء ما عندما تهتم بالعثور على مؤشرات في الخطوات الأولى. ستبدو العملية الآن كما يلي:
- حُدد الهدف + حُددت عوامل النجاح والمؤشرات
- حُددت خطة العمل
- نُفذت الخطة
- النتائج مُحققة
تبقى هذه الطريقة غير مثالية حيث لا يمكن قياس جميع الأهداف وخطط العمل في الواقع. هناك دائمًا بعض المعايير القابلة للقياس الكمي خارج المسار، ولكن يمكنها بسهولة توليد نتائج إيجابية أو سلبية خاطئة أو أنها تضيع ببساطة بسبب أحجام البيانات غير الكافية. تبدو النسخة المحسّنة من العملية كما يلي:
- حُدد الهدف + حُددت عوامل النجاح والمؤشرات
- حُددن خطة العمل + حُددت الحلقة: “هل نحتاج تغيير شيء ما لنستطيع قياس العملية والنتائج؟”
- نُفذت الخطة
- النتائج مُحققة
ولا يتعلق الأمر بالقياس فقط بل يتعلق بفهم أفضل للهدف وخطة العمل وإيجاد طرق أفضل لتنفيذهما.
مثال على جعل الأشياء قابلة للقياس “حسب التصميم”
يبدو أن هناك حاجة إلى مثال جيد هنا. تخيل أنني أقوم بتدريب على “مؤشرات الأداء الرئيسية الجيدة ومؤشرات الأداء الرئيسية السيئة” ، شرحتُ المادة واجتازَ طلابي الاختبار النهائي من خلال الإجابة على أسئلة محددة مسبقًا.
يبدو ذلك جيدًا؟ ليس تمامًا! إن أسلوبي في هذه الحالة في قياس الأشياء سطحي للغاية. لدي بالفعل بعض النتائج المحسوبة لكن لا يمكنني القول إن هذه النتائج يمكن أن تبرر استثمارات الشركة في التدريب.
- إن النهج الأفضل أن تكون استباقيًا وأن تبدأ في إعداد جزء القياس مسبقًا.
يمكننا في البداية إلقاء نظرة على نموذج تقييم التدريب ذي المستويات الأربعة في كيركباتريك:
- المستوى 1. رد الفعل. هل أحبَّ طلابي التدريب (عاطفياً)؟
- المستوى 2. التعلم. هل حققوا أهداف التعلم التي حددتها؟
- المستوى 3. السلوك. هل تغير سلوكهم بعد التدريب؟
- المستوى 4. النتائج. هل أثرت الحقائق على الشركة؟
يمكننا باستخدام هذا النموذج إعداد نظام قياس أداء أفضل للتدريب، وإليك بعض الأفكار التي يمكن توظيفها:
- يمكنني أن أطلب من المتدربين كأحد المهام الأولى تدوين قائمة من المؤشرات التي يستخدمونها الآن في أعمالهم
- يمكنني أن أطلب منهم بعد الجزء الرئيسي من التدريب مراجعةَ قائمة المؤشرات وتحليل المؤشرات القديمة التي يريدون تغييرها ولماذا
يمكن ربط تقديري لفعالية التدريب بعدد الرؤى المتعلقة بمؤشرات الأداء الرئيسية التي شكلها الطلاب أثناء التدريب. ، يمكنني التحقق مباشرة من كيفية تطبيق المعايير الجديدة بدلاً من التحكم في المعرفة المُحققة من خلال الاختبار.
ماذا عن المستوى 4؟ هل يمكننا قياس تغير الأداء في المنظمة؟ أعتقد ذلك! يمكنني أن أطلب من الطلاب العودة إليّ في غضون أسبوعين وإخباري بما قاموا بتنفيذه بالفعل في شركتهم. قد تؤدي بعض الدوافع الإضافية (مثل الكتاب الإلكتروني المجاني) إلى زيادة معدل الاستجابة.
لا يتعلق جعل الأشياء قابلة للقياس “حسب التصميم” فقط بالمقاييس الصحيحة
إن جزئية “القياس” كما يوضح المثال أعلاه ليست الأكثر أهمية فهي يتعلق أكثر بفهم أفضل لكيفية تحقيق الأهداف المتوقعة وإيجاد طرق أفضل لتنفيذ خطة العمل.
كيف نطبق الثقافة الجديدة
إليك بعض الأفكار لتبدأ بها:
1. ابحث عما يجب كسره أولاً
حلل ثقافة قياس الأداء الحالية وابحث عن الأنماط وافهم سبب وجودها وهل هي جيدة أم سيئة وكيف تستبدلها.
إن أنماط السلوك السيئ النموذجية هي:
- استخدام برنامج الإكسل لجميع وظائف مؤشرات الأداء الرئيسية والباوربوينت للاحتفاظ بخريطة استراتيجية
- المؤشرات المطلوبة من الأعلى
- تجميع العديد من المؤشرات في مؤشر واحد
- التركيز على مؤشرات الأنشطة وليس النتائج
2. المواقف الصعبة
انتبه بشكل خاص لكيفية تعاملك مع نظام القياس في المواقف الصعبة.
- هل تلوم الموظفين على مؤشرات الأداء الرئيسية في المنطقة الحمراء؟
- ماذا تفعل إذا كان من الصعب العثور على مقاييس جيدة؟
3. أخبر القصص
علم الثقافة من خلال سرد القصص:
- كيف ساعد نظام القياس المناسب شركتك في الماضي؟
- ما هي المشاكل التي ساعد في تجنبها؟
- لماذا قررت ترك الإكسل فما الذي تحقق؟
- كيف أعمت المقاييس السيئة مديرك؟
4. بيان القياس
وثقها! يعد الجزء اللفظي من الثقافة مهمًا ولكن من المهم أيضًا وجود مستند مؤلف من صفحة إلى صفحتين يشرح جميع المبادئ الأساسية المتعلقة بالقياس. يخدم تنسيق البيان بشكل رائع (راجع البيان الذكي كمثال).
5. الشفافية (أو القيادة بالقدوة)
يقولون أن العمل يجب أن يكون شفافًا ويجب على الجميع رؤية مؤشرات الأداء الرئيسية واستراتيجية الآخرين. إن الهدف الرئيسي للشفافية برأيي ليس عرض البيانات الحساسة، ولكن أن تكون قدوة يُحتذى بها. اعرض المؤشرات التي تستخدمها شخصيًا وأخبر قصة أدائك لفريقك باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية.
هل من الممكن قياس الثقافة؟
أعتقد أنني لا أستطيع تجنب هذا السؤال … يمكن بالتأكيد تحديد بعض جوانب الثقافة. ألقِ نظرة على هذين المؤشرين إذا قررت القيام بذلك:
- معدل قبول الثقافة. إن مسحًا بسيطًا باستخدام خيارين أو ثلاثة سيؤدي المهمة. افعل ذلك بشكل مجهول إذا لزم الأمر. نأمل ألا تتوقف بعد الحصول على الأرقام: استمر في المناقشة حول ما يجب تغييره. يمكن استخدام جهاز مشابه لما ناقشناه.
- معدل التحول (بين حاملي الثقافة). لا توجد الثقافة على الورق فموظفوك هم من يحملونها ويمارسونها. قد يكون معدل التحول علامة على فقدان الأشخاص الذين يشكلون ثقافة المنظمة، ومن ناحية أخرى فإن “الدماء الجديدة” وسيلة رائعة لتقديم ثقافة جديدة.
كلمة أخيرة
إن الثقافة مسار طويل. كن مستعدًا لسباق ماراثون لمدة عامين حتى تتمكن من رؤية النتائج الفعلية في جميع أنحاء شركتك. سيحتاج فريقك إلى وقت طويل لتغيير عادات قياس الأداء ولكن اليوم هو أفضل وقت للبدء. ابدأ بتحليل وضعك الحالي ثم تابع تحسين أنماط قياس الأداء خطوة بخطوة.
ما الذي تُحبه أو لا تحبه في ثقافة قياس الأداء في شركتك؟ لا تتردد في مشاركة أفكارك في التعليقات.
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف