هذه الأمثلة ليست أفضل الممارسات وليست توصيات عليك اتّباعها. لكن استخدمها لفهم مستوى عملك الحالي بشكل أفضل من حيث نهج تنفيذ إستراتيجيّة منضبط ومعرفة ما يمكن تحسينه.
مصطلح بطاقة الأداء المتوازن
في معظم الحالات، يكون الهدف المعلن لمشروع بطاقة قياس الأداء هو تنفيذ إستراتيجيّة أكثر كفاءة وفعاليّة. تطلق العديد من المؤسّسات على هذا المشروع اسم “بطاقة الأداء المتوازن”، ولكن في معظم الحالات لا علاقة لبطاقات الأداء هذه ببطاقة الأداء المتوازن من كابلان Kaplan ونورتون Norton.لتجنّب الخلط بينهم يمكن استخدام مصطلحات بطاقة قياس أداء “الإستراتيجيّة” أو “الأعمال”.
وصفت أدناه بعض الحالات النموذجيّة ؛ وكالعادة أدعو جميع المتخصّصين في الأعمال إلى مشاركة أمثلتهم الخاصّة في التّعليقات. إذا كنت تبحث عن مزيد من النّظريّات حول إعادة التّوزيع (التّتالي)، فاطّلع علىهذه المقالة.
الحالة 1 – لا توجد بطاقة أداء إستراتيجيّة رسميّة
إنّ تنفيذ الإستراتيجيّة والرّشاقة agility الإستراتيجيّة ليستا ضروريّتين لبناء نوع من بطاقات الأداء. هناك شركات ناجحة يتمتّع فيها الموظّفون بفهم ممتاز لدورهم في تنفيذ إستراتيجيّة الشّركة.
تكون المناقشة حول الإستراتيجيّة في هذه الشّركات نوعاّ من الرّوتين اليومي الطّبيعي وهي تعمل بشكل جيّد دون أيّ نهج رسمي للاستراتيجيّة. تظهر الحاجة إلى بطاقة أداء الإستراتيجيّة عندما تصبح الأمور أكثر تعقيداً.
الحالة 2 – يقوم المستشار الخبير ببطاقة قياس الأداء بكلّ العمل
كنت محظوظاً لأنّني لم أضطر إلى العمل مع مثل هذه الحالات لكنّني أعلم أنّها موجودة. الدّور الرّئيسي في المشروع يلعبه خبير خارجي يقوم بإنشاء بطاقة قياس الأداء؛ ثمّ يتمّ تسليم بطاقة الأداء والّتي تكون على شكل عدد من المؤشّرات المترابطة. ليس من المستغرب أن يكون هذا المشروع منفصلاً عن إستراتيجيّة الشّركة ولا يساعد في تنفيذ الإستراتيجيّة.
سيدرك كبار المدراء قريباً أنّ خبير بطاقة قياس الأداء يعرف شيئاً عن الجزء الفنّي، ولكن من أجل إعداد بطاقة أداء استراتيجيّة جيّدة يحتاجون إلى المشاركة في المشروع بشكل أكثر نشاطاً.
الحالة 3 – كبار المدراء غير مقتنعين
الاختلاف في قضية “الخبير”. قد يتمّ تطوير بطاقة الأداء من قبل مستشار خارجي أو شخص من الشّركة، ولكن بسبب عدم وجود رعاية من الإدارة العليا فقد ولد المشروع ميّتاً.
بطاقة الأداء موجودة رسميّاً، وربما يتمّ تحديث مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs مرة واحدة في السّنة، ولكن لا يوجد تأثير حقيقي على تنفيذ إستراتيجيّة الشّركة.
الحالة 4 – بطاقة قياس الأداء من تصميم “مسؤول بطاقة الأداء المتوازن BSC Administrator ”
هذه واحدة من أكثر الحالات شيوعاً حيث يظهر دور “مسؤول بطاقة الأداء المتوازنBSC Administrator ” في الشّركة. من المفترض أن يقوم هذا الشّخص بكلّ ما يتعلق ببطاقة الأداء: عادةً ما يكون التّركيز على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs وإدخال البيانات.
قد تظهر الخريطة الإستراتيجيّة كنتيجة لمثل هذا المشروع، لكنّها ستكون حول الخريطة أكثر من كونها حول الاستراتيجيّة. يمكن أن يعمل هذا النّهج لبعض الوقت ولكن إذا لم يتمّ تغيير أي شيء، فسينتهي الأمر بالمشروع كلوحة معلومات أساسيّة أخرى لمؤشّر الأداء الرّئيسي KPI.
الحالة 5 – تقوم الأقسام بإرسال بيانات أدائها
هذه نسخة محسّنة من حالة “مسؤول بطاقة الأداء المتوازنBSC Administrator ” . تبدأ وحدات الأعمال في تزويد مسؤول BSC ببيانات الأداء. يحاول كبار المدراء “ترجمة” أفكارهم الإستراتيجيّة بطريقة ما.
يفتقر هذا النّموذج عادةً إلى المشاركة من جانب الموظّفين حيث يقتصر دورهم على إدخال بيانات الأداء. وتستند مشاركة كبار المدراء على نهج (من أعلى إلى أسفل top-to-bottom). يتمّ ترجمة الأفكار إلى المستويات الأدنى بطريقة ما، ولكن لا تأتي ردود فعل حقيقيّة من الأقسام.
الحالة 6 – عرض مستخدمين من الأقسام
تمّ إجراء تحسين طفيف للحالة السابقة عن طريق إضافة مستخدمين “للعرض فقط view-only ” من أقسام مختلفة. لا يلزمهم قضاء وقتهم في إدخال بيانات الأداء، لكنّهم يستخدمون برنامج بطاقة الأداء للتحقق من الجزء الخاص بهم من مشروع بطاقة الأداء. في أفضل سيناريو يمكن استخدام هذا الأسلوب في إعداد التّقارير باستخدام بطاقة قياس الأداء، ولكن لا توجد مناقشة حقيقيّة حول الاستراتيجيّة حتى الآن.
منطقة الرّاحة
تعتبر هذه الحالة منطقة راحة للعديد من المؤسّسات: تتحرّك الأمور ويتمّ إنشاء التّقارير بانتظام وتعطي بعض الخرائط الإستراتيجيّة ولوحات المعلومات إحساساً بالعمليّة الجارية … لسوء الحظ فلن نرى في مثل هذه الحالات تحسّناً في الفهم والالتزام باستراتيجيّة المنظّمة.
الحالة 7 – إعادة التّوزيع (التتالي) بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسيّة KPIs
محاولة “تحسين” نموذجيّة. يحاول المدراء التّحكّم في بطاقة أداء الإستراتيجيّة من خلال التّركيز على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs. تظهر العديد من المؤشّرات ” القياسيّة index” و ” الكليّة” في بطاقة قياس الأداء. تبدأ الإدارة في تقسيم المؤشّرات عالية المستوى إلى مؤشّرات أصغر مخصّصة لوحدات العمل.
يعمل هذا النّوع من التّتالي بشكل جيّد في الحالات النّادرة عندما تكون وحدات الأعمال مجرد نسخ أصغر من الأعمال الأساسيّة الرّئيسيّة.
الحالة 8 – انحياز المساءلة
هناك اختلاف آخر في التّركيز المبالغ فيه على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs وهو انحياز المساءلة. تركّز المنظّمة على مؤشّرات الأداء المخصّصة للأشخاص المسؤولين عن المهمّة. يتحكّم المدراء في العمليّات حصريّاً من خلال مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs.
قد يعمل هذا كحلّ لبعض التّحدّيات التّشغيليّة، لكن لا علاقة له بالاستراتيجيّة. الشّركات الّتي تعتمد نموذج “العصا والجزرة” باستخدامها لمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs ستكتشف قريباً أنّ موظّفيها يحاولون التّلاعب بالنّظام بطريقة ما.
الحالة 9 – التّحويل من مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs إلى الإستراتيجيّة
يمكن للمؤسّسة أن تحقّق تقدّماً كبيراً عند تحويل تركيزها من مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة إلى أهداف واستراتيجيّة العمل. كنظرة أولى لن تجد أيّ فرق، لكن المنطق الدّاخلي يبدأ في التّغيّر.
تدرك الإدارة أنّ “مسؤول بطاقة الأداء المتوازن BSC administrator ” لا يمكن أن يكون مسؤولاً عن صياغة الإستراتيجيّة وأهداف العمل. المناقشة الرّسميّة حول الاستراتيجيّة بدأت للتو. هذا تحوّل نوعي من بطاقة أداء مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPI بطاقة أداء الاستراتيجيّة .
الحالة 10 – إعادة توزيع الاستراتيجيّة بواسطة نموذج “الشّلال”
تبدأ طبيعة المناقشة بالسّيطرة على مشروع بطاقة أداء الإستراتيجيّة بالكامل. ولكن في معظم الحالات يتمّ إعادة توزيع الإستراتيجيّة بواسطة نموذج “الشلّال” من أعلى إلى أسفل. المشكلة النّموذجيّة في هذه المرحلة هي الشّراء من الموظفين.
لا تتوافق الأهداف ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs من المستويات العليا مع تحدّيات العمل الحقيقيّة ولا يتمّ قبولها من قبل المدراء على مستوى الخط.
الحالة 11 – بطاقة أداء الإستراتيجيّة هي نتاج المناقشة
بعد تحوّل ثقافي معيّن، يبدأ موظّفو الشّركة في رؤية كيف يمكنهم المساهمة في النّجاح الشّامل. في معظم وحدات الأعمال يظهر دور ممارس بطاقة قياس الأداء . هذا الشّخص مستعد للقتال من أجل جزء معيّن من الإستراتيجيّة. تصبح الإستراتيجيّة نتاج مناقشة منضبطة.
يحدث التّوازن في تدفّق الأفكار مع حوالي 60٪ من الأفكار مترجمة من أعلى إلى أسفل و 40٪ يقترحها مدراء مستوى الخط. أصبح جزء المؤشّر من بطاقة قياس الأداء أكثر خفّة.
الحالة 12 – تجارب إعادة التّوزيع/ المواءمة
يوجد اختلاف عن الحالة السّابقة. وهو أنّ المنظّمة تدرك فائدة عمليّة إعادة التّوزيع (التّتالي) المناسبة. غالباً ما يُلاحظ التّغيير على مستوى المصطلحات أيضاً: تتفهّم الإدارة العليا حدود طبيعة “إعادة التّوزيع (التّتالي)” من أعلى إلى أسفل وتستخدم مصطلح “المواءمة” بدلاً من ذلك.
تتمّ المواءمة وفقاً لهيكل المنظّمة أو الموقع الجغرافي أو حسب الموضوعات الإستراتيجيّة.
كلمة أخيرة
أنا لا أتحدّث لصالح أي قضيّة، حيث لا يوجد حلّ “واحد يناسب الجميع”. تحتاج أي منظّمة إلى إيجاد توازن بين فوائد نهج تنفيذ الاستراتيجيّة المنضبطة والإجراءات البيروقراطيّة الجديدة الّتي ينطوي عليها.
هل تعرف أيّ حالات نموذجيّة أكثر لتطبيق بطاقة أداء الأعمال؟ لا تتردّد في مشاركتها في التّعليقات.
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف