مثال على بطاقة الأداء المتوازنة للمنظمات غير الربحية مع 14 KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)

اتصل بي مؤخرًا مدير تنفيذي لمنظمة غير هادفة للربح وسألني عن إمكانية تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن في مؤسسته. كانت أكبر مخاوفه بشأن المنظور المالي. ومن المؤكد أن معظم المؤشرات المالية القياسية لم تكن قابلة للتطبيق في حالتهم.

كانت إجابتي قصيرة:

“إذا كانت لديك استراتيجية وترغب في تنفيذها بفاعلية، إذًا يمكنك تصميم وتنفيذ بطاقة الأداء المتوازن لمنظمتك غير الهادفة للربح”.

1. تساعد على وصف وتنفيذ الاستراتيجية

بدايةً، تساعد بطاقة الأداء المتوازن في وصف الاستراتيجية وتركيز الإجراءات على الأمور المهمة وتنفيذ الاستراتيجية بنجاح.

لا شك أن بعض المنظمات غير الهادفة للربح قد تواجه مشاكل في صياغة الاستراتيجية، وبالتالي فإن اتباع نهج بطاقة الأداء المتوازن يساعد في صياغة الأفكار حول الاستراتيجية على النحو الصحيح.

2. تساعد على التحدث بنفس اللغة مع أولئك الذين يقدمون التبرعات.

يتم تقديم قدر كبير من التبرعات للمنظمات غير الهادفة للربح من قِبل شركات هادفة للربح. ويستخدم المسؤولون التنفيذيون من هذه الشركات بطاقة الأداء المتوازن للتخطيط الاستراتيجي الخاص بهم.

ومن هذا المنطلق، فإن المنظمات غير الهادفة للربح التي لديها استراتيجية موصوفة ببطاقة الأداء المتوازن تتمتع بفرص أكبر للحصول على التمويل، وذلك لأنها تتحدث مع المانحين الماليين بلغة العمل ذاتها.

وفي أغلب الحالات، توافق المنظمات الهادفة للربح (انظر تمرين ورشة العمل) على ترتيب وجهات نظر بطاقة الأداء المتوازن: 1. المالية، 2. المتعلقة بالعملاء، 3. التشغيلية، 4. التعليمية. داخل المنظمات غير الهادفة للربح، لا يوجد اتفاق من هذا القبيل حتى الآن، والمنطق هنا يتلخص في وضع نتيجة الأكثر أهمية على المدى البعيد (والتي -في حالة المنظمات غير الهادفة للربح- لا تمثل نتائج مالية) في أعلى الرسم البياني.

• أوصى روبرت إس. كابلان في مقالته ¹ المنظمات غير الهادفة للربح بوضع أهداف مهمة طويلة المدى (مثل “الحد من الفقر والأمراض والتلوث”) على القمة.

كما تم توضيحه أعلاه، فإن الشركات الهادفة للربح تمثل أولئك الذين يستثمرون بشكل متكرر في البرامج الاجتماعية للمنظمات غير الهادفة للربح. إنهم يرون المؤشرات المالية على بطاقات الأداء الخاصة بهم، لذا يرغبون في الحصول على طريقة مماثلة لتتبع أداء استثماراتهم الاجتماعية في المنظمات غير الهادفة للربح. وربما لهذا السبب تحديدًا تختار العديد من المنظمات غير الهادفة للربح ترتيبًا قياسيًا لمنظوراتها:

الترتيب القياسي:

• 1. المالي
• 2. العملاء
• 3. التشغيلي
• 4. التعليمي

في بعض بطاقات الأداء، وجدتُ أن المنظور المالي يقع في الجزء السفلي من مخطط بطاقة الأداء المتوازن. يتعامل المُدراء في مثل هذه المنظمات مع التمويل كمورد ولا يريدون أن يكون على القمة. تكمن مشكلة هذا النهج في أنه سيكون من الصعب تتبع منطق السبب والنتيجة لبطاقة أداء متوازن مثل هذه.

المنظور المالي يقع في الأسفل:

• 1. العملاء
• 2. التشغيلي
• 3. التعليمي
• 4. المالي

تتعامل المنظمات غير الهادفة للربح مع نوعين من العملاء: المانحون الماليون والمستفيدون. على الخريطة الاستراتيجية المعنية، قد نحتاج إلى التمييز بين الأهداف المتعلقة بهاتين المجموعتين. ولهذا الغرض، استخدم فريقنا وظيفة “المحور الاستراتيجي”.

بدلاً من محور “العلاقة الوطيدة مع العميل”، أنشأنا محورين:

• العملاء – المانحون الماليون (باللون الأزرق على الخريطة).
• العملاء – المتلقون (باللون الأخضر على الخريطة).

هناك مخططان قياسيان آخران ظلاَّ دون تغيير: التميز التشغيلي وقيادة المنتج.

فيما يتعلق بالخطوة التالية، قمنا بإعداد أربعة مناظير لبطاقة الأداء المتوازن تتضمن أوصافًا مناسبة. يوجد في الجزء العلوي من الرسم البياني هدف الرسالة طويل المدى (مثل الحد من الفقر أو التلوث).

وأخيرًا، قمنا بمواءمة بعض المبادرات والمقاييس مع أهداف العمل. لنأخذ هدف “الاستقرار والنمو” من منظور مالي كمثال لنستعرضه.

• تمت مواءمة مبادرة “موازنة الدخل/ النفقات”مع هذا الهدف (اخترنا تصور هذه المبادرة على الخريطة).
• تمت مواءمة المؤشر المتأخر “المبلغ الصافي للأموال التي تم جمعها”مع هذا الهدف (اخترنا مخطط القياس وشريط التقدم كوسيلة للتصور لهذا المؤشر).
• المؤشر الرائد “المانح المالي”هو نتيجة ارتباط هذا الهدف بهدف “المانحين الماليين” من منظور العملاء (يساهم الجزء المتأخر من هدف المانحين الماليين كمؤشر رائد لهدف “الاستقرار والنمو”).

راجع هذه المقالةلمعرفة المزيد حول المقاييس الرائدة والمتأخرة.