مؤشرات الأداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للابتكار التي تتجاوز مجرد إعداد ميزانية البحث والتطوير. استخدم مثالًا على الخريطة الاستراتيجية للابتكار لوصف استراتيجيتك الخاصة للابتكارات.
- قياس الابتكارات يمثل تحديًا
- فيديو توضيحي
- قمع الابتكار والمقاييس الخاصة به
- الخريطة الاستراتيجية: جمع كل شيء معًا
- محفظة الابتكار
بطاقة الأداء للابتكارات. يُعد قياس الابتكارات تحديًا
يعرّف قاموس ميريام-ويبستر الابتكار بأنه «إدخال شيء جديد». وفي سياق الأعمال، تعجبني الطريقة التي صاغ بها الرئيس التنفيذي لأمازون، جيف بيزوس، الرؤية التجارية للابتكار:
«مهمتنا هي ابتكار خيارات جديدة لم يفكر فيها أحد من قبل، ومعرفة ما إذا كان العملاء سيعجبون بها».
مؤسس أمازون، جيف بيزوس
قبل أن نمضي قدمًا، لنتفق على أننا لا ندّعي قياس الجزء الإبداعي من الابتكار؛ على سبيل المثال، لن نتنبأ هنا بما إذا كان ابتكارٌ معين سينجح أم لا. ما يمكننا فعله هو التأكد من تهيئة بيئة ابتكارية مناسبة، وأن تجد أكثر لحظات «آها» الواعدة طريقها إلى المنتجات الناجحة تجاريًا.
لماذا تقيس الابتكار؟
وفقًا لماكينزي1 يُعترف بالابتكار كإحدى أهم ثلاث أولويات للأعمال لدى 84% من التنفيذيين.
قد تتفاجأ بأن التحدي الرئيسي للابتكار ليس توليد الأفكار. تشير بيانات الاستطلاع إلى عكس ذلك: قال أكثر من 50% من المشاركين إن لديهم بعض الأفكار الجيدة، لكن المشكلة هي كيفية توسيع نطاقها وتسويقها تجاريًا – فـ«خط أنابيب قوي» لأفكار الابتكار هو ما ترغب العديد من المؤسسات في امتلاكه.
- يُعد الابتكار أولوية لدى العديد من المؤسسات، لكن ليس واضحًا كيفية قياسه وإدارته بطريقة فعّالة.
بطاقات الاداء للابتكارات. لماذا لا تعمل مقاييس الابتكار القديمة
لا ينجح نهج الميزانية التقليدي لقياس الابتكارات. فالابتكار النموذجي ليس خط إنتاج يحوّل الأفكار إلى منتجات تجارية؛ إذ يضم العديد من أصحاب المصلحة، وينبغي لجهود القياس أن تأخذهم في الاعتبار.
فيما يلي بعض KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) النموذجية المستخدمة للابتكار.
- ميزانية البحث والتطوير أو مقاييس ميزانية مماثلة. لا يمكننا أن نتوقع حدوث الابتكارات ما لم تكن هناك ميزانية لها، أليس كذلك؟ دعونا نأخذ أي شركة ناشئة تعمل من مرآب. سيكون الأمر بالتأكيد أسهل مع تمويل جيد، لكن الأمور غالبًا ما تحدث دون أي استثمارات كبيرة.
- قد تكون مقاييس مثل الدخل من المنتجات الجديدة أو براءات الاختراع المقدمة جيدة للتحقق من إنجازات معينة، ولكن بسبب طبيعتها اللاحقة، يصعب استخدامها ضمن حلقة إدارة قصيرة الأجل.
- تشير المقاييس التي تحاول قياس الجانب الرائدة من الابتكار مثل الأفكار المبتكرة أو رقم المشاريع النشطة إلى التحرك في الاتجاه الصحيح (“مزيد من الأفكار -> “مزيد من المشاريع النشطة” -> “مزيد من الدخل من الابتكارات”)، لكنها لا تقدم دليلاً على كيفية الوصول إلى هناك. قد تكون النتيجة محفظة من “المشاريع المبتكرة” التي تلبي المؤشرات السنوية للابتكار، لكنها لا تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها.
مقاطع فيديو توضيحية
اكتشف كيف يساعد بي إس سي ديزاينر الشركات على إدارة الابتكار باستخدام قالبين: “مؤشرات الأداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) للابتكار والخريطة الاستراتيجية” للاستراتيجية على المستوى العالي، و”محفظة الابتكار” لتتبع ابتكارات محددة.
قمع الابتكار والمقاييس الخاصة به
الآن، دعونا نتحدث عن بناء نظام للقياس والإدارة للابتكارات يمكنه معالجة التحديات المذكورة أعلاه.
تقدير سريع: أين أنت في مشهد الابتكار؟
في كتاب نظام مؤشرات الأداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) ذي 10 خطوات2 كتبتُ عن أهمية التقديرات السريعة. قبل بناء نظام قياس معقد، دعنا نعرف أين نحن الآن وما أداة القياس الأكثر ملاءمة.
اقترح على فريقك أن يُعدّ قائمة بـ الفرضيات (المبتكرة) التي اختبروها مؤخرًا. ما الوضع الذي تواجهه؟
| الوضع | الاستجابة |
|---|---|
| لم تكن هناك سوى أفكار «مملة». | على الأرجح، تحتاج إلى النظر في قائمة أصحاب المصلحة والحصول على المزيد من الأفكار منهم. |
| كانت هناك بعض الفرضيات، لكن لم تكن هناك ميزانية لاختبارها/تنفيذها. | ابدأ بمقاييس إعداد الميزانية الأساسية. |
| كانت هناك بعض الأفكار، لكنها لم تُحوَّل قط إلى فرضيات، وبالتالي لم تُختبر أبدًا. | انظر إلى عملية الابتكار (اطّلع على مزيد من التفاصيل أدناه). انظر إلى قدرات الفريق. ربما يحتاجون إلى اجتياز تدريب على الابتكار أولًا. |
| كانت هناك بعض الفرضيات، لكنها نُفِّذت على نطاق صغير فقط. | المشكلة على الأرجح تتعلق برعاية الأفكار من قِبل كبار المديرين. سنتحدث عن ذلك أدناه. |
أصحاب المصلحة: من يمكنه توليد الأفكار؟
من يشارك في الابتكارات؟ ليس الأمر مقتصراً على البحث والتطوير وإدارة شركتك فقط. دعونا نُدرج بعض أصحاب المصلحة النموذجيين ونتحدث عن دورهم في الابتكارات.
| أصحاب المصلحة | الدور في الابتكارات |
|---|---|
| الموظفون | توليد الأفكار؛ جعل الابتكارات تتحقق |
| الإدارة | توليد الأفكار؛ وضع أهداف كبيرة؛ تخصيص الموارد؛ قيادة الفرق |
| المالية | تخصيص الميزانية |
| العملاء (المستخدمون النهائيون والداخليون) | توليد الأفكار؛ استخدام النتائج |
| أنظمة الأعمال | توفير مسار لاختبار الفرضيات |
| الثقافة | تحديد أنماط السلوك (من طرق تنمية الفكرة إلى توثيق النتائج) |
| المنافسون والسوق | مصدر أفكار استخبارات المنافسة والسوق |
| الأحداث، وبناء العلاقات، والكتب، إلخ. | مصادر أخرى للأفكار |
الابتكار ليس مجرد الاستماع إلى الزبائن
أحد الاتجاهات في سياق الابتكار هو التركيز بشكل متعصب على احتياجات/مشكلات الزبائن وبناء الابتكار حول تلك الاحتياجات.
موقفي بشأن هذا الموضوع هو التالي:
- الزبائن هم أصحاب المصلحة الذين يساعدون على توليد أفكار مبتكرة (انظر المثال مع مراكز مركادونا للابتكار المشترك)
- الزبائن سيستخدمون الابتكار في النهاية ويدفعون مقابله
- الزبائن عادةً ليسوا مؤهلين بما يكفي لصياغة فرضية الابتكار، لكن فريقك مؤهل
في هذا السياق، من المناسب اقتباس ما يُفترض أن هنري فورد قاله:
“لو أنني سألت زبائني عمّا يريدون، لقالوا حصانًا أسرع.”
قياس الابتكار – الجزء السهل
توجد عملية ابتكار في أي منظمة. يمكن للمديرين قياس نتائج (الجزء اللاحقة) الابتكارات بسهولة نسبياً. يمكننا قياس:
- الأموال المنفقة على الابتكار
- عدد مبادرات الابتكار التي أصبحت ناجحة خلال مدة زمنية محددة
- الإيرادات المتولدة عن الابتكارات
ولكن ماذا عن الجزء الرائدة؟
قياس الابتكار – الجزء الأصعب
كيف يمكن صياغة المقاييس الرائدة لمجال الابتكارات؟
- كيف يمكننا التنبؤ بأن الشركة ستُنشئ هذه الابتكارات؟
لنصغ السؤال المعاكس:
- ما هو ملف الشركة التي من المرجح جدًا ألا تكون قادرة على الابتكار؟
هذه هي الشركات التي:
- يتم رفض جميع الأفكار الجديدة
- الحاجز أمام اعتماد الأفكار الجديدة مرتفع جدًا
- تُهيمن البيروقراطية على المنطق السليم
- حيث تكون الأرباح قصيرة الأجل أهم من القيمة طويلة الأجل للزبائن
- حيث يكون الموظفون منشغلين دائمًا بإخماد الحرائق ولا يملكون ببساطة وقتًا فراغًا للتفكير في شيء جديد، و
- حيث تحد الصوامع المعلوماتية من تبادل المعلومات بين الأقسام
بطاقات الاداء للابتكارات. يمكننا المضي قدمًا وإدراج المزيد من أنماط السلوك التي لها تأثير سلبي على الإمكانات الابتكارية. ما أقصده هو أن الشركات الابتكارية ستفعل عكس ذلك تمامًا. هل تحتاج إلى قياس مدى ابتكار شركتك؟ قم بكمّ هذه الأنماط السلوكية وقياسها.
لا تنسَ أصحاب المصلحة الذين تمت مناقشتهم أعلاه:
- من الذي قد يقترح ابتكارًا؟ الموظفون، الشركاء، العملاء؟
- هل يستخدم أعضاء فريقك منتجك أو خدمتك كمستخدمين نهائيين؟
- إلى أي مدى يمكن لفريقك إجراء التجارب بنشاط؟
بطاقات الاداء للابتكارات. ما مدى ابتكار بيئتك؟
قد تكون المقاييس الأساسية:
- عدد الأفكار التي يقترحها الفريق خلال فترة زمنية
- النسبة المئوية للأفكار التي تحولت إلى تجارب
- وقت مخصص للتجارب
من أين تأتي تلك الأفكار؟ ما الذي قد يكون مدخلات الابتكار؟
- هل يقرأ أعضاء فريقك الكتب في مجالهم، ويزورون المؤتمرات؟
- هل يمكننا أن نتوقع أن شخصًا زار مؤتمرًا يمكنه تدوين قائمة من 5 أفكار يمكن لفريقك تجربتها لاحقًا؟
هذا سهل إذا شاهد شخصٌ ما العروض التقديمية وبنى شبكة علاقات مع الزملاء!
مراكز الابتكار المشترك
تُعد Mercadona الإسبانية مثالاً ممتازاً على كيفية تنظيم بيئة ابتكارية فعّالة.
يستثمرون في مراكز الابتكار المشترك، حيث تتاح لـ “jefes” (الزبائن) فرصة تجربة منتجات جديدة. ووفقاً للدراسة التي أجراها Institut Cerdà3، فإن معدل نجاح المنتجات التي اجتازت الابتكار المشترك يبلغ 82% مقارنة بمتوسط الصناعة البالغ 24%.
يُعرَّف مقياس النجاح، في هذه الحالة، على أنه:
- المنتجات التي تبقى ضمن خط المنتجات بعد السنة الأولى، %
ليست هذه المبادرة نجاحاً عشوائياً؛ ففي الواقع، تمتلك سلسلة السوبرماركت استراتيجية ابتكار قوية مدعومة بالاستثمار في تدريب الموظفين الجدد (أربعة أسابيع من التدريب) والتدريب السنوي (20 ساعة إضافية كل عام).
اطّلع على منظور “التعلم والنمو” أدناه للاطلاع على مثال لكيفية مواءمة مبادرات التدريب مع استراتيجية الابتكار.
قمع الابتكار
بعد أن ناقشنا كيف تبتكر الشركات (وكيف لا تبتكر)، يمكننا بناء قمع للابتكار. سيكون شيئاً مثل:
- رؤية > فكرة > نقاش > تجارب > نموذج أولي > منتج > نجاح تجاري أو فشل.
إذا سألتَ أي رائد أعمال عن عدد مشاريعه الناجحة، فستسمع شيئاً مثل: 3 من أصل 10 مشاريع تفشل، و6 من أصل 10 أداؤها ضعيف، و1 من أصل 10 هو حيث يمكننا تحقيق التميّز. ماذا تخبرنا هذه الأرقام من حيث الابتكار؟
Innovations Scorecard. ولكي تتمكن من النجاح بمشروع واحد، سيحتاج فريقك إلى أن يفشل ما يصل إلى 9 مشاريع أخرى.
وتأكد من أن فرقك تحاول فعلاً ولا تُدرِج بعض المشاريع العشوائية على أنها إخفاقات.
الخريطة الاستراتيجية: اجمع كل ذلك معًا
والآن، دعونا نجمع كل الأفكار التي تمت مناقشتها وننشئ مثالًا/قالبًا لخريطة استراتيجية للابتكار.
المنظور المالي
لتحقيق الاستدامة المالية (زيادة الحصة السوقية، زيادة الإيرادات، خفض التكاليف، تطوير مصادر إيرادات مختلفة)، تحتاج المؤسسة إلى الابتكار لصالح العملاء الداخليين (وحدات الأعمال) والعملاء الخارجيين (المستخدمون النهائيون).
بطاقات الاداء للابتكارات. ما الموارد التي نحتاج إلى تخصيصها لتوليد فرضية والتقاطها واختبارها؟ فيما يلي بعض المقاييس الممكنة:
- ميزانية البحث والتطوير
- ميزانية اختبار الفرضية
- ميزانية توليد الأفكار
- ميزانية اختبار الأفكار
ما العائد الذي نتوقع الحصول عليه؟ فيما يلي بعض المقاييس الممكنة:
- دخل الإتاوات
- الإيرادات من المشاريع الجديدة
منظور الزبون
يجب أن يعترف الزبائن بالابتكار (انظر اقتباس بيزوس في بداية المقال). نحتاج إلى إنشاء:
- قيمة للزبائن الخارجيين. ما المشكلة التي يواجهها الزبائن الخارجيون (المستخدمون النهائيون) والتي يمكن أن يحلها الابتكار؟
- قيمة للزبائن الداخليين. ما المشكلة التي يواجهها الزبائن الداخليون (وحدات الأعمال، الشركاء) والتي يمكن أن يحلها الابتكار؟
كيف تقيس القيمة؟
من حيث القياس، فإن سؤالاً جيداً يمكن طرحه هو:
كيف سيدرك العميل قيمة العرض الجديد؟
هل يعمل شيء ما بسرعة أكبر؛ أم تُقدَّم جودة أعلى بتكلفة أقل؟
بطاقة الأداء للابتكارات. أحياناً، يكون من الصعب تحديد القيمة المحددة المُقدَّمة كمياً.
على سبيل المثال، ما القيمة التي يقدّمها فيسبوك؟ يمكننا بالتأكيد مقارنة سرعة نشر الصور بكتاب صور في العالم الحقيقي، لكن من الواضح أن ذلك ليس محرّك القيمة الرئيسي. قد تكون طريقة رائعة للتواصل الاجتماعي أو الاتصال بسهولة مع معارفك. إذا كنت مهتماً بهذا المثال تحديداً، فما عليك سوى البحث في جوجل عن “What problem does Facebook solve?” وأنا واثق بأنك ستجد العديد من الأفكار المثيرة للاهتمام لمقاييس القيمة.
منظور العمليات الداخلية
للابتكار، نحتاج إلى امتلاك عمليات عمل معينة، مثل مسار للأفكار الابتكارية وبرنامج لتخصيص الموارد:
- كيفية توليد الأفكار الابتكارية وجمعها
- كيفية مناقشة الأفكار
- كيفية صياغة الفرضيات
- كيفية إختبار الفرضيات
- كيفية توسيع نطاق الفرضيات التي تم إختبارها بنجاح وتنفيذها
بطاقة الأداء للابتكارات. مع وضع قمع الابتكار هذا في الاعتبار، يمكننا البدء بمقاييس معدل التحويل، على سبيل المثال، قياس نسبة الأفكار التي تنتقل من مستوى إلى آخر:
- معدل انتقال الفكرة إلى المناقشة المنهجية، %
- معدل انتقال المناقشة إلى الفرضية، %
- معدل انتقال الفرضية إلى الفرضية المختبرة، %
- معدل انتقال الفرضية المختبرة إلى التنفيذ، %
يساعد قياس العملية بهذه الطريقة على معرفة مواضع اختناقات الأداء والتفكير في خطة للوقاية.
بالإضافة إلى ذلك، يمكننا تجميع هذه المقاييس ضمن مؤشر «مؤشر مسار الابتكار». ينبغي احتساب المقاييس المسؤولة عن اختناقات الأداء بوزن أعلى من تلك المسؤولة عن العمليات التي تعمل دون أي مشكلات.
بطاقة الأداء للابتكارات. لماذا لا يكفي وجود مقاييس للعملية
تُعدّ مقاييس عملية الابتكار مقبولة عموماً من قِبل الفريق، لكن في كثير من الحالات لا يمنح ذلك أي دافع نحو طرح أفكار جديدة ومثيرة للاهتمام. وهناك سببان لذلك:
- لا يزال مخزون الأفكار محدوداً بالأفكار التي يولّدها الفريق.
- يتبع الفريق عملية الابتكار شكلياً، لكنه لا يتبنّى أنماط السلوك الجديدة (أو إن شئت «الثقافة») اللازمة لابتكار فعّال.
حاول التعبير عن هذين الهدفين صراحةً على الخريطة الاستراتيجية.
Innovations Scorecard. الهدف: إشراك أصحاب المصلحة في توليد الأفكار.
- المقاييس الممكنة: عدد نقاط الاتصال التي يمكن من خلالها الحصول على الفكرة من صاحب المصلحة.
على سبيل المثال، يكون العملاء أكثر ميلاً لمشاركة أفكارهم عبر استبيان موجز أو أثناء مكالمة هاتفية شخصية.
قد يرتبط المقياس اللاحقة بالتنوّع في مصادر الأفكار عموماً، أو قد ترغب في تحديد هدف محدّد للحصول على ما لا يقل عن 10 أفكار مؤهلة من العملاء كل شهر. تعرّف على المزيد حول التنوّع والشمول بوصفه عاملاً من عوامل الابتكار.
الهدف: طوّر أنماط سلوك تركز على الابتكار
إن المراجعة المنتظمة لأنماط السلوك أمر لا بدّ منه:
- بدلاً من وصف كيفية اعتقادك أنك تبتكر، اطلب من طرف ثالث مراجعة عملية الابتكار لديك ووصف كيفية عملها فعلياً على أرض الواقع.
ستساعد مثل هذه المراجعات على العثور على نقاط التحسين. ومن منظور المقاييس، يمكننا قياس:
- عدد نقاط التحسين التي تم العثور عليها أثناء المراجعة (الجزء الرائدة) و
- بعض مقياس تغيّر السلوك (تسريع دورة تحويل الفكرة، تقليل البيروقراطية، كسر صوامع المعلومات).
منظور التعلم والنمو
أخيرًا، نحتاج إلى فهم الفجوة بين القدرات الحالية للفريق والقدرات اللازمة للابتكار بفعالية.
- على جانب الإدارة، قد يكون الهدف نشر ثقافة الابتكار (السماح بالتجارب ودعمها).
- على مستوى الخط، يمكن معالجة فجوة القدرات عبر تدريب الابتكار كتخصص مستقل.
المقاييس المحتملة:
لقد ناقشنا سابقًا طرق تتبّع فعالية التدريب 4. يمكن أن تكون المقاييس:
- % من الموظفين الذين اجتازوا تدريب الابتكار
- مؤشر التفاعل مع التدريب، %
- معدل الحد الأدنى لدرجة اختبار التدريب، %
- مؤشر تغيّر السلوك نتيجة تدريب الابتكار
من منظور القيادة:
- مقاييس التدريب (مشابهة لما سبق)
- مؤشر التفاعل مع الابتكار والرعاية (المقاييس الأساسية هي: الوقت المُستغرق في مناقشة الفرضية والترويج لها؛ توافر الأدوات والتمويل)
بطاقة الأداء للابتكارات. ابنِ خريطة استراتيجية
الآن، يمكننا بناء الخريطة الاستراتيجية التي ستصف نهج المنظمة تجاه الابتكارات.
من الجيد الاطلاع على قائمة أصحاب المصلحة وطرح سؤال:
«ما نظام الأعمال (ولا حقًا القدرات) الذي نحتاج إلى امتلاكه للعمل مع صاحب المصلحة هذا بفعالية؟»
على سبيل المثال، ذُكر «العملاء» بوصفهم صاحب مصلحة يساعد على توليد الأفكار والتحقق من صحتها. ماذا يعني ذلك لاستراتيجية منظمتك:
- هل توجد طريقة جيدة للحصول على فكرة من الزبائن؟ مثلًا، الاستبيانات المُنفَّذة على نحو صحيح؟
- هل توجد طريقة سريعة للتحقق من صحة الأفكار الجديدة مع الزبائن؟
- هل يمتلك فريقك قدرات كافية لقراءة احتياجات الزبون «بين السطور»؟
بطاقة الأداء للابتكارات. تتبّع الابتكارات باستخدام محفظة الابتكار
كنا نتحدث عن قياس أداء عملية الابتكار بشكل عام. ماذا عن تتبّع ابتكارات محددة؟
سيجد مستخدمو بي إس سي ديزاينر قالبًا باسم “محفظة الابتكار”. استخدم هذا القالب لرسم خريطة الابتكارات الجارية داخل مؤسستك بطريقة منضبطة وكمّية.
- القالب مُهيكل وفقًا لمراحل الابتكار.
- ستجد بعض أمثلة الابتكارات في القالب.
Innovation Portfolio Template. يتضمن كل ابتكار:
- اسمه ووصفه
- الأشخاص المعنيون المسؤولون وأصحاب المصلحة
- خطة حركة أو مبادرة مرتبطة به
- مقاييس رائدة ولاحقة
- مقاييس التقدم التي يمكن استخدامها لتتبّع تقدم المبادرة
- تعريف المخاطرة
على سبيل المثال، يتضمن عنصر “الابتكار: تنفيذ الذكاء الاصطناعي لخدمة العملاء في الخطوط الأمامية”:
- مبادرتان: “تطوير آليات لتزويد الذكاء الاصطناعي بالسياق المطلوب” و”تحديد نطاق الإجابات التي لا يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل معها.”
- يتم تتبّع تقدم تنفيذ هذا الابتكار بواسطة “مقياس تقدم التنفيذ”.
- كما يتم قياس الابتكار كمّيًا بواسطة “% من المحادثات المنتهية بنجاح” و”% من الإجابات غير الصحيحة أو المضللة”، وهي تختلف عن مقياس تقدم التنفيذ وتُعد في هذه الحالة مقاييس للقيمة.
تمنح محفظة الابتكار هذه المديرين القدرة على رؤية:
- الابتكارات بحسب مرحلتها
- خطط الحركة الحالية أو المبادرات لكل ابتكار
- تقدم الابتكارات كما يُقاس بمؤشرات التقدم
- تأثير الابتكارات كما يُقاس بمؤشرات لاحقة مقترحة أو مقاييس للقيمة
يمكن مواءمة الابتكارات من محفظة الابتكار هذه مع عناصر أخرى ضمن مساحة عمل الاستراتيجية لديك.
لتسهيل إدارة محفظة الابتكار، توفر منصة بي إس سي ديزاينر وظيفة المزامنة التي تقوم تلقائيًا بمزامنة قالب التقييم المُعتمد مع نسخه. يضمن ذلك الاتساق بين المعايير المستخدمة كمرجع قياسي لتقييم الابتكارات ونسخها التي تم إنشاؤها لقياس ابتكارات محددة.
إطار نمو العمل التجاري والابتكارات على المستوى العالي
أعلاه، ناقشنا أمثلة لبعض المقاييس المحددة لتتبع جهود الابتكار. إذا كنت تبحث عن إطار أكثر عمومية يساعدك على تنظيم الأفكار حول نمو العمل التجاري على المستوى العالي، فاطّلع على أفكار إطار الآفاق الثلاثة من ماكنزي.
خارطة طريق لقياس الابتكارات
فيما يلي بعض الأفكار حول خارطة طريق لقياس الابتكار.
- شخّص الوضع الحالي في مؤسستك (راجع قسم “التقدير السريع”).
- ابنِ مسارًا للابتكار، وتَصوَّر الطريقة التي يمر بها الابتكار من مستوى الفكرة إلى مستوى المنتج التجاري.
- ابنِ الخريطة الاستراتيجية للابتكارات في مؤسستك. قد تكون الخريطة التي نوقشت في هذه المقالة نقطة انطلاق جيدة، لكن احرص على تخصيصها وفقًا لاحتياجاتك.
- تأكد من أن استراتيجية الابتكار ليست منتجًا قائمًا بذاته، بل هي جزء من استراتيجية الشركة.
نفّذ برنامجاً تجريبياً لاستراتيجية الابتكار وتتبع المحفظة
شارك جدول بيانات إكسيل الحالي لديك الذي يتضمن KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) لخطة الابتكار أو المحفظة، وسنناقش كيف يمكن لفرق الاستراتيجية والابتكار الانتقال إلى نظام مترابط لتتبع مؤشرات الأداء للابتكار، والتجارب، والمبادرات، والمخاطر، ونتائج المحفظة.
ناقش برنامجاً تجريبياً للابتكار
ابدأ ببرنامج ابتكار واحد أو جزء من المحفظة لاختبار النهج قبل طرحه على نطاق أوسع.
كيف يساعد هذا النهج
ما الذي يمكننا توقعه من اتباع هذا النهج المنضبط للابتكارات؟
- فهم الجاهزية للابتكارات على مستوى أنظمة الأعمال وقدرات الفريق.
- القدرة على تبرير بعض الأنشطة بشكل أفضل
- تحويل التركيز من المقاييس المالية اللاحقة إلى القدرات الرائدة ومقاييس أنظمة الأعمال.
- اكتشاف مشكلات الأداء وإصلاحها في مرحلة مبكرة.
- ترشيح الابتكارات التي لا تتوافق مع الاستراتيجية العامة.
- إضفاء الطابع الرسمي على الابتكارات في شكل مبادرات إدارة التغيير
استخدم قالب بطاقات الاداء للابتكارات
يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:
- سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
- استخدم
قالب بطاقات الاداء للابتكارات كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب. - اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.
ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!
هل تعرف حالة مثيرة للاهتمام حول قياس الابتكارات وإدارتها؟ لا تتردد في المشاركة في التعليقات!
- الابتكار والتسويق التجاري، 2010: نتائج الاستطلاع العالمي لماكينزي ↩
- نظام KPI ذي 10 خطوات، أليكسيس سافكين، Lulu.com، 2017 ↩
- قيمة الابتكار المشترك، Institut Cerdà ↩
- بطاقة الأداء للتدريب: من درجات الاختبار إلى فعالية KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، أليكسيس سافكين، bscdesigner.com، 2016 ↩
Alexis Savkín هو مهندس استراتيجيات ومؤسس BSC Designer، وهي منصة لتنفيذ الاستراتيجية تتمحور حول بطاقة الأداء المتوازن. وهو مبتكر لوحة تنفيذ الاستراتيجية، ومؤلف كتابين وأكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وقياس الأداء، ومتحدث في مؤتمرات دولية. تواصل مع أليكسيس عبر LinkedIn.