مؤشرات الأداء الرئيسية للابتكار والتي تتجاوز مجرد ميزانية بسيطة للبحث والتمويل. استخدم نموذج الخريطة الإستراتيجية للابتكار من أجل وصف إستراتيجيتك الخاصة بالإبداع.
- قياس الإبداع يشكل تحدياً
- فيديو توضيحي
- قِمع الابتكار والمقاييس الخاصة به
- مؤشرات الأداء الأساسية لإدارة التغيير
- الخريطة الإستراتيجية: وضع جميع ما سبق معاً
قياس الإبداع يشكل تحدياً
يعرِّف قاموس ميريام ويبستر الإبتكار على أنه “إدخال شيء جديد.” وفي سياق الأعمال أحب الطريقة التي صاغ فيه جيف بيزوس الرئيس التنفيذي لشركة الأمازون رؤية الشركة عن الإبداع:
“عملنا هو اختراع خيارات جديدة لم يفكر بها أحد من قبل، ومعرفة ما إذا كانت قد نالت إعجاب العملاء”
جيف بيزوس، الرئيس التنفيذي لأمازون
قبل الاستمرار، دعونا نتفق على أننا لا نتظاهر بقياس الجزء الإبداعي من الابتكار، فلا نستطيع التنبؤ هنا ما إذا كان إبداع معين سوف ينجح أم لا. ما يمكننا فعله هو التأكد من توفير بيئة إبداعية مناسبة، ومن أن كلمات الإعجاب الواعدة تجد طريقها إلى المنتجات الناجحة تجارياً.
لماذا نقيس الابتكار؟
حسب ماكنزي [1.الإبداع والتسويق التجاري، 201: نتائج استبانة ماكنزي العالمية ]فإنه يتم التعرف على الإبداع على أنه واحد من بين أهم 3 أولويات أعمال عند 84% من التنفيذيين.
قد تتفاجأ إذا علمت أن التحدي الأساسي للابتكار غير متعلق بتوليد أفكار. حيث تشير بيانات الاستطلاع تخبرنا بالعكس: أكثر من 50% من المستجيبين قالوا بأن لديهم بعض الأفكار الجيدة، ولكن المشكلة هي كيفية تأمينها وتسويقها – “الخط القوي” للأفكار الابتكارية هي ما تريد الحصول عليه العديد من المنظمات.
- الابتكار هو أولوية للعديد من المنظمات، ولكن من غير الواضح كيفية قياسه وإدارته بطريقة فعالة.
لماذا لا تعمل مقاييس الإبداع القديمة
لا تعمل المنهجية التقليدية لإعداد الموازنات في قياس الابتكارات. فالابتكار النمطي ليس خط إنتاج يحول الأفكار إلى منتجات تجارية، وهي تشمل العديد من أصحاب المصلحة، ويجب مراعاة جهود القياس.
فيما يلي بعض مؤشرات الأداء الرئيسية النمطية المستخدمة للابتكار.
- ميزانية البحث والتطويرأو المقاييس المشابهة لإعداد الميزانية. لا يمكننا توقع حدوث الابتكارات ما لم تكن هناك ميزانية لها، أم هل يمكننا ذلك؟ لنأخذ أي شركة ناشئة مازالت فالكراج. بلا شك سيكون الأمر أسهل بكثير عند وجود تمويل جيد، ولكن الأمور تبدأ غالباً دون أي استثمارات كبيرة.
- يمكن لمقاييس مثل الربح من المنتجات الجديدة أو براءات الاختراع المسجَّلة أن تكون مناسبة لتقييم إنجازات معينة، ولكن نتيجة لطبيعتها المتأخرة، فإنه من الصعب استخدامها في حلقة الإدارة قصيرة المدى.
- المقاييس التي تحاول تحديد كمية الجزء الأساسي من الابتكار مثل الأفكار الابتكارية أو عدد المشاريع الفعالة ترجح الانتقال بالاتجاه المباشر (“أفكار أكثر -> مشاريع أكثر فعالية” -> “دخل أكثر من الابتكارات”)، ولكنها لا تعطي دليلاً على كيفية الوصول إلى ذلك. يجب أن تشكل النتيجة محفظة “للمشاريع الابتكارية” التي تلبي المؤشرات السنوية للابتكار، ولكنها لا تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها.
الفيديو التوضيحي
قمع الابتكار ومقاييسه
لنتحدث الآن عن بناء نظام القياس والإدارة للابتكارات التي يمكنها معالجة التحديات المذكورة أعلاه.
تقييم سريع: أين أنت في مشهد الابتكار؟
في نظام مؤشرات الأداء الأساسية من 10 خطوات كتاب [2. نظام مؤشرات الأداء الأساسية من 10 خطوات, أليكسي سافكين, Lulu.com, 2017]كتبتُ عن أهمية التقييمات السرية. وقبل بناء نظام قياس معقد، لنكتشف ما نحن عليه الآن، وما هي أداة القياس الأكثر ملاءمة.
اقترح فريقك الفرضيات (الابتكارية منها) التي قاموا باختبارها مؤخراً. ما هي الحالة التي تواجهها؟
| الحالة | الاستجابة |
|---|---|
| هناك أفكار “مملة” فقط. | قد تحتاج إلى النظر إلى قائمة أصحاب المصلحة، والحصول على أفكار منهم. |
| هناك بعض الفرضيات، ولكن لا توجد ميزانية لاختبارها/تنفيذها. | ابدأ من المقاييس الأساسية لإعداد الموازنة. |
| كانت هناك بعض الأفكار، ولكن لم يتم تحويلها إلى فرضيات، ولذلك لم يتم اختبارها. | انظر إلى العملية الابتكارية (توجد مزيد من التفاصيل أدناه). انظر إلى قدرات الفريق. قد يحتاجون إلى اجتياز تدريب حول الإبداع أولاً. |
| كانت هناك بعض الفرضيات، ولكن تم نفيذها على نطاق ضيق فقط. | قد تكون المشكلة في دعم الأفكار من المدراء في المستويات العليا. سنتحدث عن ذلك أدناه. |
أصحاب المصلحة: من القادرون على توليد الأفكار؟
من يساهم في عمليات الابتكار؟ الأمر لا يتعلق فقط بالإدارة وبقسم البحث والتطوير. لنحدد بعض أصحاب المصلحة النموذجيين، ونتحدث عن دورهم في الابتكارات.
| أصحاب المصلحة | الدور في الابتكارات |
|---|---|
| الموظفون | توليد الأفكار، وتحويل الابتكارات إلى واقع |
| الإدارة | توليد الأفكار، وضع أهداف كبيرة، تخصيص الموارد، قيادة الفرق |
| المالية | تخصيص الميزانية |
| العملاء (المستخدمون النهائيون، والداخليون) | توليد الأفكار، استخدام النتائج |
| أنظمة الشركة | تقديم الإمكانيات لاختبار الفرضيات |
| الثقافة | تحديد أنماط السلوك (من طرق تنمية الفكرة إلى توثيق النتائج) |
| المنافسون والسوق | مصدر الأفكار التنافسية والإبداعية في السوق |
| الفعاليات، والتواصل الشبكي، والكتب، وغير ذلك | مصادر أخرى للأفكار |
الابتكار لا يتعلق فقط بالاستماع إلى العملاء
أحد التوجهات في سياق الابتكار هي التركيز الدقيق على احتياجات/مشاكل العملاء ونسج الابتكار حول هذه الاحتياجات.
موقفي من هذا الموضوع هو التالي:
- العملاء هم أصحاب المصلحة الذين يساعدون في توليد الأفكار الابتكارية (انظر المثال في مراكز الإبداع المشترك في ميركادون )
- سيقوم العملاء في النهاية باستخدام الابتكار والدفع مقابل الحصول عليه
- العملاء غير مؤهلين في العادة بما يكفي لصياغة فرضية الابتكار، ولكن فريقك مؤهل لذلك
في هذا السياق، من المناسب الاستشهاد بمقولة هنري فورد حيث قال :
“لو أنني سألت عملائي عما يريدونه، لأجابوني أنهم يريدون حصاناً أسرع.”
قياس الابتكار – الجزء السهل
توجد عملية الابتكار في أي منظمة. يمكن للمديرين أن يقوموا بقياس نتائج الابتكار (الجزء المتأخر) بسهولة نسبية. يمكننا قياس:
- الأموال المنفَقة على الابتكار
- عدد المبادرات الابتكارية التي أصبحت ناجحة في وقت معيَّن
- العوائد المتولدة عن الابتكارات
ولكن ماذا عن الجزء القيادي؟
قياس الابتكار – الجزء الصعب
كيف يمكن صياغة مقاييس مبكرة لمجال الابتكارات؟
- كيف يمكننا التنبؤ بقيام الشركة بهذه الابتكارات؟
دعونا نصوغ السؤال بطريقة معاكسة:
- ما هو ملف الشركة التي تزداد احتمالية عدم قدرتها على الابتكار؟
هذه تلك الشركات عندما:
- ترفض جميع الأفكار الجديدة
- توجد فيها حواجز كبيرة جداً أمام الموافقة على الأفكار الجديدة
- تسيطر فيها البيروقراطية على الجو العام
- تكون فيها الأرباح قصيرة الأمد أهم من القيمة طويلة الأمد للعملاء
- يكون فيها الموظفون مشغولين دائماً بحل المشاكل، ولا يملكون ببساطة الوقت الكافي للتفكير بشيء جديد
- تحد فيها حواجز المعلومات من تبادل المعلومات بين الأقسام
يمكننا المتابعة ووضع قائمة بأكثر الأنماط السلوكية ذات التأثير السلبي على القوة الابتكارية. رأيي هو أن الشركات الابتكارية تقوم بالأمور المعاكسة تماماً. هل تريد قياس مدى ابتكارية شركتك؟ قم بتحديد كمية الأنماط السلوكية وقياسها؟
لا تنسَ أصحاب المصلحة التي قمنا بمناقشتها أعلاه:
- من يمكن أن يقترح الابتكار؟ الموظفون أم الشركاء أم العملاء؟
- هل يقوم أعضاء فريقك باستخدام منتجك أو خدمتك كمستخدمين نهائيين؟
- ما مدى فعالية تجربة فريقك؟
ما هي صلاحية بيئتك على الابتكار؟
يمكن جعل المقاييس الأساسية على النحو التالي:
- عدد الأفكار التي يقترحها فريقك خلال فترة معينة من الزمن
- النسبة المئوية للأفكار التي تحولت إلى تجارب
- الوقت المخصَّص للتجارب
من أين تأتي مثل هذه الأفكار؟ ما الذي قد يشكل مدخلات للابتكار؟
- هل يقرأ أعضاء فريقك كتباً في مجالهم، أو يشاركون في مؤتمرات؟
- هل يمكننا توقع أن الشخص الذي قد شارك في مؤتمر يمكنه كتابة قائمة من 5 أفكار يمكن لفريقه تجربتها لاحقاً؟
يكون هذا سهلاً إذا شاهد أحدهم العروض التقديمية وقام بالحديث مع الزملاء!
مراكز الابتكار المشترك
ميركادونا الإسبانية هي مثال ممتاز عن كيفية تنظيم البيئة الابتكارية الفعالة.
فهم يقومون بالاستثمار في مراكز الابتكار المشترك، حيث يمتلك “jefes” (العملاء) الفرصة لتجربة منتجاتهم. وفقاً لدراسة أجرتها مؤسسة Institut Cerdà[1. قيمة الابتكار المشترك, Institut Cerdà]، فإن نسبة نجاح المنتجات التي تجتاز الابتكار المشترك هي 82% مقارنة مع وسطي الصناعة 24%.
يتم تعريف مقياس النجاح في هذه الحالة كما يلي:
- المنتجات التي تبقى في خط المنتج بعد السنة الأولى، %
هذه المبادرة ليست نجاحاً عشوائياً فعلياً، فسلسلة السوبرماركت هذه تمتلك إستراتيجية ابتكارية قوية يدعمها الاستثمار في التدرب على التشغيل الجديد (أربعة أسابيع من التدريب) والتدريب السنوي (20 ساعة إضافية سنوياً).
انظر مفهوم “التعلم والنمو” أدناه كمثال عن كيفية توافق مبادرات التدريب مع إستراتيجية الابتكار.
قمع الابتكار
بما اننا ناقشنة كيفية ابتكار الشركات (وكيفية عدم ابتكارها)، فإنه بإمكاننا بناء قمع الابتكار. وهو يشبه نوعاً ما:
- رؤية > فكرة > مناقشة > تجارب > نموذج مبدئي > منتج > نجاح أو فشل تجاري.
إذا سألت أي رائد أعمال عن عدد مشاريعه/ـها الناجحة، فسوف تسمع قوله بأن 3 مشاريع من أصل 10 قد فشلت، و6 مشاريع من أصل 10 له أداء ضعيف، و1 من أصل 10 حققوا فيها التميز. ما الذي تخبرنا عنه هذه الأرقام فيما يتعلق بالابتكار؟
للقدرة على النجاح في مشروع واحد، فإن فريقك سيكون بحاجة إلى وجود 9 مشاريع فاشلة أخرى.
وتأكد أن فريقك يحاول حقيقة، ولا يتخلى عن بعض المشاريع العشوائية لأنها تشكل إخفاقات.
مؤشرات الأداء الرئيسية لتغيير الإدارة
الحالة الخاصة لقياس الابتكارات هي القياس القابل للتطبيق من أجل تغيير الإدارة.
الفرق بين الابتكار والتغيير
لنناقش الفرق بين الابتكار والتغيير أولاً.
| الابتكار | التغيير | |
| يركز بشكل أساسي على… | المجهول/الشك | المعلوم/التحديد |
| عبارة عن… | تجربة الفرضيات، كالانتقال من المعلوم أ إلى المجهول ب | تنفيذ الخطط، كانتقال (الفريق والأنظمة) من المعلوم أ إلى المعلوم ب |
| تقوده… | الرؤى (من المأمول أن تكون مرتبطة بالمهمة والإستراتيجية) التي تصبح فرضية، وتتحول بعد ذلك إلى أفضل الإجراءات | أفضل الإجراءات الموثَّقة التي تحتاج إلى التنفيذ على نطاق أوسع |
| يعتمد على… | الفرضية | الخطة |
| يساعد في… | إنشاء شيء جديد | التعرف على شيء موجود بالفعل |
| مقارنة ببعضهما البعض | الابتكار يتعلق دوماً بالتغيير | التغيير ليس ابتكاراً بالضرورة |
مؤشرات الأداء الرئيسية لإدارة التغيير
على خلاف الابتكار، فإنالتغيير أكثر قابلية للقياس. فنحن نعمل في جال المعلوم، ونقوم بالتنفيذ وفقاً لأفضل الإجراءات التي تم اختبارها سابقاً، كالنتائج الموثَّقة للابتكارات.
بمعنى أبسط، فإن إدارة التغيير تتعلق بإعادة إنتاج أفضل الإجراءات التي تم اختبارها سابقاً في ظروف مختلفة نوعاً ما (إدخال أصحاب مصلحة جدد، التغيرات الطبيعية في البيئة، غير ذلك)
يمكننا تحديد إدارة التغيير بالخطوات التالية:
- المرحلة 1. طور التحضير
- المرحلة 2. طور التحول
- المرحلة 3. طور النتيجة
مؤشرات الأداء الرئيسية في الطور 1 – التحضير
المؤشر الأساسي في هذه الحالة هو الجاهزية للتغيير، %. يمكن أن يكون المؤشر مركباً من:
- توفر الموارد وتخصيصها، % استخدام إطار VRIO من أجل التحليل النظامي.
- جاهزية الأنظمة، % قد يكون التغيير واضحاً، ولكن بعض الأمور التي يعتمد عليها قد تمنعك من البدء بالعمل عليه.
- الانتظام عبر أصحاب المصلحة، %. التأكد من أن أصحاب المصلحة موجودن في المسار نفسه فيما يتعلق بتنفيذ هذا التغيير.
- الالتزام الإجمالي بالإستراتيجية، %. التحقق من توافق التغيير المقترَح وطريقة تنفيذه مع رؤية الشركة. في الحالة المثالية، يجب أن تتوافق مبادرة التغيير مع الهدف على خريطة إستراتيجية ، ويجب أن يتم قياس الهدف باستخدام مقاييس محدَّدة.
لنأخذ تحسين أساس المعرفة كمثال. هناك أساس معرفي داخلي بأن العميل يدعم استخدام الاختصاصيين. يكون التغيير حول تحميل المزيد من المواد إلى أساس المعرفة وتضمين عوامل دعم إضافية.
- فيما يتعلق بالالتزام بالإستراتيجية. لدينا في خريطة الإستراتيجية، هدف – تحسين تجربة العميل، وهو أمر يتم قياسه من خلال رضا العميل هذا الهدف يندرج أيضاً في الهدف المالي المتعلق بـتكاليف المراقبة .
من جهة أخرى، فإن أساس المعرفة المحدَّث يساعد أخصائيي خدمة العملاء على تقديم أفضل ما يمكن للعملاء، حيث يشمل بعض قوالب الاستجابة المثبتة زمنياً، ويقلل من التكاليف العامة.
من جهة أخرى، فإن الأجوبة المعتمدة على القالب قد تؤثر سلباً على رضا العميل. سنقوم بتعقب هذا المقياس عند تحليل تأثير التغيير.
مؤشرات الأداء الرئيسية للطور 2 – التحول
على خلاف الابتكار (حيث نتعامل مع فرضية)، فإن إدارة التغيير تتعلق بعملية يمكن التنبؤ بها. تبعاً لذلك، يمكننا استخدام مقاييس العملية، مثل:
- الالتزام بالتوقيت، %
- الالتزام باستخدام الموارد، %
في غالبية الحالات، يشمل التغيير الموظفين، واكتساب مهارات جديدة. ووفقاً لذلك فإن أحد مقاييس طور التحول قد تكون:
- معدل الاشتراك في التدريب، %
في مثالنا:
- يمكننا التخطيط لأن يتم كامل التحول إلى الأساس المعرفي المحدَّث خلال شهرين. وهذا يعطينا قيمة مستهدفة من أجل الالتزام بالتوقيت
- عندما يتم إطلاق الأساس المعرفي الجديد، علينا تدريب جميع العملاء على استخدامه. الهدف في معدل الاشتراك في التدريب يجب أن يكون 100%. نخطط لتحقيق ذلك خلال أسبوعين من تاريخ الإطلاق.
مؤشرات الأداء الرئيسية للطور 3 – النتيجة
في غالبية الحالات، تشمل إدارة التغيير تدريب الموظفين وضبط بعض الأنماط السلوكية. يمكن تحديد كمية نتائج التغيير على عدة مستويات. ومثلاً على هذه الأربعة:
- العاطفي – كيف يتوقع فريقك التغيير
- المهارات – كيف يمكن تغيير كفاءة أعضاء الفريق
- السلوك – كيف يمكن تغيير السلوك الفعلي للموظفين
- التأثير – التحقق مجدداً، إذا كان التغيير قد أثر على الأداء الإجمالي حسب المتوقع
على المستوى العاطفي يمكننا النظر إلى:
- الوعي بالتغيير، %
- الشراء الداخلي للموظفين، % أو الموافقة على التغيير ، %
- علامة التقييم، %
على مستوى المهارات، يمكننا تعقب:
- مستوى التأهيل، % (وفقاً للاختبارات المتعلقة بالتغيير مثلاً)
على مستوى السلوك، يمكننا النظر إلى:
- التغيير في السلوك، %.فبعد تنفيذ الأساس المعرفي الداخلي مثلاً، فإن موظفي الخط الأول يكونون قادرين على الإجابة على نسبة مئوية أعلى من الأسئلة دون رفعهم إلى مستوى الفريق الهندسي.
على مستوى التأثير، نحتاج إلى تعقب تأثير العمل الفعلي:
- تحسين الأداء، أو يمكننا مثلاً تأكيد تناقص تكاليف دعم العملاء خلال فترة من الزمن.
لننظر إلى كيفية تحديد قيمة نتائج التغيير مثلاً:
- سنقوم بإجراء استبيان داخلي , لنسأل عملاء الدعم عن آرائهم حول الأساس المعرفي الجديد (المستوى العاطفي).
- كجزء من التدريب على التغيير، نقوم بإجراء فحص الكفاءة (مستوى المهارات).
- وبشكل أهم، سننظر إلى كيفية تغيير السلوك الفعلي لوكلاء الدعم. فيمكننا مثلاً نشر الأسئلة العشوائية، والتحقق مما إذا كان وكلاء الدعم يستخدمون الأساس المعرفي الجديد.
- أخيراً، نخطط لمراجعة حركيات الأداء خلال الربع للتأكد من أن الأساس المعرفي الجديد يدعمنا حقاً في التخلص من التكاليف وتحسين الرضا الإجمالي للعملاء.
قياس إدارة التغيير في نت شيل
لنلخص كيفية الوصول إلى قياس التغير:
- تغيير مؤشر الجاهزية. قم ببناء مؤشر جاهزية التغيير لديك. تأكد من أنك تعرف سياق التغيير (هدف على الخريطة الإستراتيجية)، وأن السياق قابل للقياس (بالمقايييس المتوافقة على الهدف). احصل على الموارد السياسية (الشراء الداخلي لأصحاب المصلحة) والمصادرر المادية.
- تحديد قيمة طور التحول.طالما أن التغيير يتعلق بالانتقال من معلوم أ إلى معلوم ب، فإن المقاييس الأساسية لطور الانتقال هي فعالية العملية. قم بإضافة مؤشرات الأداء الأساسية لفعالية التدريب إذا كان التغيير يوحي إلى الحاجة لمهارات جديدة.
- توثيق النتائج. إغلاق دورة التغيير باستخدام مقاييس التوثيق. التأكد من أن الفريق قد وافق على التغيير عاطفياً، ويمتلك المهارات الضرورية، ويغير سلوكه فعلياً. يتم تطبيق التأثير الإيجابي طويل الأمد على الأداء، ولكن من الأفضل تعقبه.
الخريطة الإستراتيجية: جمع الأمور كلها معاً
والآن دعونا نجمع كل الأفكار التي تمت مناقشتها معاً، ونشكل مثالاً/قالباً للخريطة الإستراتيجية للابتكار.
المنظور المالي
لتحقيق الاستدامة المالية (زيادة الحصة السوقية، وزيادة العائدات، وتقليل التكاليف، وتطوير موارد عائدات جديدة مختلفة)، فإن المنظمة بحاجة إلى الابتكار من أجل الوصول إلى عملاء داخليين (وحدات أعمال) وعملاء خارجيين (مستخدمين نهائيين).
ما هي الموارد التي نحتاج إلى تخصيصها لتوليد والتقاط واختبار الفرضية؟ فيما يلي بعض المقاييس المحتملة:
- ميزانية البحث والتطوير
- ميزانية اختبار الفرضية
- ميزانية توليد الفكرة
- ميزانية اختبار الفكرة
ما هي العوائد التي نتوقع الحصول عليها؟ فيما يلي بعض المقاييس الممكنة:
- وارد الملكية
- الوارد من مشاريع جديدة
وجهة نظر العميل
يجب أن يقوم العملاء بالتعرف على الابتكار (انظر إلى اقتباس بيزوس في بداية المقالة). نريد إنشاء:
- قيمة من العملاء الخارجيين. ما هي المشكلة التي يمكن أن يحلها هذا الابتكار بالنسبة للعملاء الخارجيين (المستخدمين النهائيين)؟
- قيمة للعملاء الداخليين. ما هي المشكلة التي يمكن أن يحلها هذا الابتكار بالنسبة للعملاء الداخليين (وحدات الأعمال، والشركاء)؟
كيف يتم قياس القيمة؟
بما يتعلق بالقياس، فإن السؤال الجيد الذي يمكن طرحه هو:
كيف يمكن للعميل أن يتنبأ بقيمة العرض الجديد؟
هل سيتم شيء ما بصورة أسرع؟ أو هل يتم تقديم جودة أكبر بسعر أقل؟
في بعض الأحيان يكون من الصعب تحديد القيمة النوعية التي يتم إيصالها.
فما هي القيمة التي يقدمها فيسبوك مثلاً؟ يمكننا مقارنة سرعة نشر الصورة مع كتاب الصور في العالم الواقعي، ولكن من الواضح أن هذا الأمر ليس المحرك الأساسي للقيمة. قد تكون القيمة هي الطريقة الرائعة في التواصل الاجتماعي أو التواصل بسهولة مع جهات الاتصال. إذا كنت مهتماً بهذا المثال الخاص، فما عليك سوى البحث في غوغل عن “ما هي المشاكل التي قام فيسبوك بحلها؟” وأنا متأكد من أنك ستعثر على العديد من الأفكار المهمة لمقاييس القيمة.
وجهة نظر العمليات الداخلية
نحتاج إلى وجود بعض علميات معينة، كتدفق الأفكار الابتكارية، وبرنامج تخصيص الموارد:
- كيف يتم توليد الأفكار الابتكارية وجمعها
- كيف تتم مناقشة الأفكار
- كيف تتم صياغة الفرضيات
- كيف يتم اختبار الفرضيات
- كيف يتم تقييم الفرضيات التي تم اختيارها بنجاح، وكيف يتم تنفيذها
إذا أبقينا قمع الابتكار في عقلنا، فإنه بإمكاننا البدء بمقاييس معدل التحول، أي قياس النسبة المئوية للأفكار التي انتقلت من مستوى إلى آخر:
- معدل التحول من فكرة إلى نقاش منظَّم، %
- معدل التحول من نقاش إلى فرضية، %
- معدل التحول من فرضية إلى فرضية مختبَرة، %
- معدل الانتقال من فرضية مختبرَة إلى التنفيذ، %
تحديد قيمة العملية بهذه الطريقة يساعد في مشاهدة المشاكل في الأداء والتفكير بطريقة للوقاية منها.
بالإضافة إلى ذلك يمكن جمع هذه المقاييس في مقياس “مؤشر خطوط الابتكار”. يجب تعداد المقاييس المسؤولة عن مشاكل الأداء بوزن أكبر من المقاييس المسؤولة عن العملية التي تجري دون أي مشاكل.
لماذا لا يكون وجود المقاييس للعملية كافياً
يقوم الفريق بالموافقة جيداً في العموم على مقاييس عملية الابتكار، ولكن في العديد من الحالات، لا يعطي هذا أي دافع تجاه الحصول على أفكار مثيرة جديدة. وهناك سببان لذلك:
- لا يزال تجمع الأفكار مقتصراً على الأفكار التي يولدها الفريق.
- يتبع الفريق عملية الابتكار بشكل نموذجي، ولكنها لا تتكيف مع نماذج السلوك الجديدة (أو يمكن أن نسميه “الثقافة”) اللازمة للابتكار الفعال.
حاول التعبير عن هذين الهدفين بوضوح على خريطة الإستراتيجية.
الهدف: إدخال أصحاب المصلحة في توليد الفكرة.
- المقاييس الممكنة: عدد نقاط التماس التي يمكن فيها الحصول على الفكرة من صاحب المصلحة.
فالعملاء مثلاً قد يكونون أكثر احتمالية لمشاركة أفكارهم في استبيان مختصر أو خلال مكالمة هاتفية شخصية.
قد تكون المقاييس المتأخرة مرتبطة بمصادرتنوع الأفكار عموماً، أو قد ترغب في إعداد أهداف محددة بالحصول على 10 أفكار مؤهلة على الأقل من العملاء شهرياً. تعرف المزيد عن التنوع والشمول كعامل من عوامل الابتكارات.
الهدف: تطوير الأنماط السلوكية التي تركز على الابتكار
مراجعة نظامية للأنماط السلوكية يجب أن تكون:
- بدلاً من وصف كيفية تفكيرك بالإبداع اسأل بعض الأطراف الثالثة عن تقييم عملية الإبداع لديك ووصف كيفية عملها.
مثل هذه التقييمات تساعد في إيجاد نقاط التحسين. من وجهة نظر المقاييس يمكننا القيام بالتحديد الكمي لـ:
- عدد نقاط التحسين الموجودة خلال التقييم (الجزء المتقدم) و
- بعض مقاييس التغير السلوكي(دوران أسرع للأفكار، بيروقراطية أقل، كسر لحواجز المعلومات).
من وجهة نظر التعلم والنمو
أخيراً، نريد أن نفهم الفجوة بين الإمكانيات الحالية للفريق، وبين القدرات اللازمة للابتكار الفعال.
- على مستوى الإدارة، فإن الهدف قد يكون نشر ثقافة الابتكار (السماح بالتجارب ودعمها).
- على المستوى الخطي يمكن معالجة فجوة الإمكانيات من خلال التدريب على الابتكار كهدف منفصل.
المقاييس الممكنة:
ناقشنا مسبقاً طرق تعقب فعالية التدريب [3.بطاقة أداء التدريب: من علامات الاختبار حتى فعالية مؤشرات الأداء الرئيسية , Aleksey Savkin, bscdesigner.com, 2016] يمكن أن تكون المقاييس:
- النسبة المئوية للموظفين الذين اجتازوا التدريب على الابتكار
- مؤشر الانخراط في التدريب، %
- المعدل الأدنى لعلامة امتحان التدريب، %
- مؤشر التغير السلوكي في التدريب على الابتكار
من وجهة نظر القيادة:
- مقاييس التدريب (بشكل مشابه لما هو مذكور أعلاه)
- مؤشر شمولية ودعم الابتكار (المقاييس الأساسية هي: الوقت المنقضي في مناقشة وتحسين الفرضيات، وتوفر الأدوات والتمويل)
بناء خريطة إستراتيجية
يمكننا الآن بناء خريطة إستراتيجية تصف منهج المنظمة في الابتكارات.
إنها لفكرة جيدة أن ننظر إلى قائمة أصحاب المصلحة ونسأل سؤالاً:
” ما هو نظام الأعمال (وقدراته لاحقاً) الذي نحتاج إليه للعمل مع أصحاب المصلحة بفعالية؟
فقد تمت مثلاً الإشارة إلى “العملاء” كأصحاب مصلحة يساعدون على توليد وإثبات الأفكار. ما الذي يعنيه هذا لإستراتيجية منظمتك:
- هل هناك طريقة جيدة للحصول على فكرة من العملاء؟ مثل الاستبانات المنفذة بشكل صحيح؟
- هل هناك طريقة سريعة لتوثيق الأفكار الجديدة مع العملاء؟
- هل يمتلك فريقك الإمكانيات الكافية لقراءة “ما بين السطور” في احتياجات العميل؟
إطار نمو الأعمال والابتكارات في المستوى المرتفع
لدينا في الأعلى أمثلة تمت مناقشتها عن بعض المقاييس النوعية لتعقب جهود الابتكار. إذا كنت تبحث عن إطار عمل أكثر عمومية يساعدك في تنظيم الأفكار حول نمو الأعمال على أعلى المستويات، فاطّلع على أفكار إطار الأفق الثلاثة لماكنزي.
خارطة الطريق لقياس الابتكارات
فيما يلي بعض الأفكار حول خارطة الطريق لقياس الابتكار.
- تشخيص الحالة الحالية في منظمتك (انظر قسم “التقييم السريع”).
- بناء خط إنتاج الابتكار، وإظهار الطريقة التي يمر فيها الابتكار من مستوى الفكرة إلى مستوى المنتج التجاري.
- بناء خارطة إستراتيجية للابتكارات في منظمتك. الخارطة التي تم بناؤها في هذه المقالة قد تشكل نقطة بداية جدية، ولكن تأكد من تخصيصها بما يتوافق مع احتياجاتك.
- تأكد من أن إستراتيجية الابتكار ليست منتجاً قائماً بنفس، ولكنها تشكل جزءاً من إستراتيجية الشركة.
كيف يمكن لمثل هذه الطريقة أن تساعد
ما الذي يمكننا توقعه من اتباع هذا النهج التخصصي في الابتكارات؟
- فهم الجاهزية للابتكارات على مستوى أنظمة الأعمال وقدرات الفريق.
- القدرة على التبرير الأفضل لبعض الأنشطة
- تحويل التركيز من المقاييس المالية المتأخرة إلى مقاييس أنظمة الأعمال والقدرات المتقدمة.
- إيجاد مشاكل الأداء وتثبيتها في مرحلة باكرة.
- تصفية الابتكارات التي لا تتناسب مع الإستراتيجية الإجمالية.
ماذا بعد؟
- الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب بطاقة أداء الإبتكارات الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
- اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
- الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.
المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن
هل تعرف حالة مثيرة للاهتمام تتعلق بقياس وإدارة الابتكارات؟ لا تتردد في مشاركتها معنا في التعليقات!
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف