مثال على قالب بطاقة الأداء المتوازن لمستشفى مع KPIs (مؤشر الأداء الرئيسي)، حيث تسعى الإدارة إلى تحسين الممارسة السريرية، والوقاية، وإدارة الخدمات الصحية.
لقد تم تحليل وظيفة قياس الأداء لبطاقة الأداء المتوازن في مجال الرعاية الصحية بشكل واسع في الأدبيات1، وغالبًا ما تم التغاضي عن مجال تطبيقها الأساسي — تنفيذ الاستراتيجية2 3.
في هذه المقالة، سنناقش:
- بطاقة الأداء المتوازن للمستشفيات: قالب في BSC Designer
- KPIs للمستشفى: أهم 9 مؤشرات أداء
- إدارة الصحة المؤسسية: مثال على المواءمة الاستراتيجية
- دراسة حالة: تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في مستشفى بريدجبورت
للحصول على إرشادات عامة حول التخطيط والتنفيذ الاستراتيجي في القطاع، راجع مقالنا حول تنفيذ استراتيجية الرعاية الصحية.
تصميم بطاقة الأداء المتوازن
بطاقة أداء المستشفى. على غرار أنواع أخرى من المنظمة، يمكن تقديم استراتيجية المستشفى من خلال أربع وجهات نظر:
- منظور التعلم والنمو، حيث يتم تعريف المهارات والبنية التحتية المطلوبة.
- منظور العمليات الداخلية، حيث تركز الإدارة على العمليات الداخلية التي تعتبر حاسمة لتلبية احتياجات العملاء.
- منظور العملاء الذي، في هذه الحالة، يغطي المرضى والأطباء.
- منظور المالية، حيث يتم تعريف الأهداف الاقتصادية للمنظمة.
بيان المهمة
أولاً، من الجيد أن يكون هناك مهمة ترشد المنظمة. في هذا المثال، اخترنا “تقديم خدمة ذات جودة لرفاهية الصحة.”
التحديات النموذجية
لهذا المثال، قمنا بتحديد التحديات النموذجية التالية للمستشفى.
منظور المالية
- تحقيق نمو في الإيرادات والأرباح ضمن المنافسة
منظور العملاء
- سلامة تشخيص المرضى
- زيادة سلامة الأدوية
- تحسين توفر الخدمات
العمليات الداخلية للمستشفى
- الامتثال لـ HIPAA
- مكافحة الأمراض
- تحسين علاقات أصحاب المصلحة
التعلم والنمو
- زيادة الروح المعنوية
- تحسين الخبرة
- تقديم برامج تعليمية
مؤشرات الأداء الرئيسية للمستشفى
كيف يمكننا تحديد وقياس تلك الأهداف؟ في المثال أعلاه، شاركنا بعض الأمثلة. هنا بعض مؤشرات الأداء الرئيسية الإضافية التي تستخدمها إدارة المستشفى.
- معدل إشغال أسرة المستشفى
- معدل دوران الموظفين
- متوسط مدة الإقامة
- الوقت للخدمة
- حوادث المستشفى
- رضا المرضى
- عدد الأحداث الخاطئة
- سرية المريض
- التدريب لكل وحدة
بطاقة أداء المستشفى. تستمر قائمة المقاييس ويجب أن تتكيف مع تحديات المستشفى. يمكنك العثور على المراجع لمقاييس أكثر تحديدًا أدناه:
- مقاييس خدمة الطوارئ 4
- مقاييس خدمة ما حول الجراحة وتكاليف الرعاية الجراحية 5
- مؤشرات الأداء الرئيسية للصيدلية 6
مثال على تسلسل الاستراتيجية: إدارة الصحة المؤسسية
جانب رئيسي من بطاقة الأداء المتوازن الذي غالبًا ما يتم التغاضي عنه أثناء التنفيذ هو التحليل الصحيح للاستراتيجية عالية المستوى. يجب أن يتم تسلسل بطاقات الأداء الخاصة بالمستشفيات التي نوقشت سابقًا إلى بطاقات أداء أكثر تحديدًا.
مثال جيد على التسلسل في مجال الرعاية الصحية هو بطاقة الأداء لإدارة الصحة المؤسسية.
إدارة الصحة المؤسسية. بينما يمكن استخدامها كأداة قياس مستقلة، تعمل بشكل أفضل عندما تكون مواءمة مع بطاقات أداء أخرى، مثل “بطاقة إدارة المواهب“، “السلامة“، “التدريب“، وغيرها.
ينبغي تطبيق مفهوم مشابه على بطاقة أداء المستشفى. على سبيل المثال، خلال أحد العروض التقديمية في المؤتمرات، ناقشنا هجوم فدية على مستشفى كلينيك في برشلونة، إسبانيا في مارس 2023. في هذه الحالة، ساعدت المواءمة القائمة بين الاستراتيجية العامة للمستشفى واستراتيجية فريق الأمن السيبراني والسلطات التنظيمية المحلية في تقليل تأثير الهجوم.
لتطبيق هذه الفكرة عمليًا، ينبغي على المستشفيات والمنظمات الصحية تبني عملية رسمية لتنفيذ الاستراتيجية.
الجلسة: 'مقدمة في بطاقة الأداء المتوازن بواسطة بي إس سي ديزاينر' متاحة كجزء من برنامج التعلم المستمر لـ BSC Designer، وتقدم كلاً من ورشة عمل عبر الإنترنت وفي الموقع. اقرأ المزيد....
دراسة حالة: بطاقة الأداء المتوازن تساعد المستشفى في تحسين الخدمة وتضييق تخصيص التمويل
مستشفى بريدجبورت، وهو مستشفى خاص غير ربحي في كونيتيكت، كان بحاجة إلى تحسين إدارته المالية. كان المستشفى يعمل بخسارة رغم التمويل الكافي، وكان بحاجة أيضًا إلى إيجاد طريقة لجعل التميز في رعاية العملاء والاحتفاظ بالموظفين ذو صلة بالأهداف المالية. ساعد نهج بطاقة الأداء المتوازن بريدجبورت على تحسين المسؤولية المالية بينما يتحسن في مجالات تقديم الخدمة الرئيسية.
مقدمة
مستشفى بريدجبورت، الواقع في بريدجبورت، كونيتيكت، هو جزء من نظام الصحة بجامعة ييل نيو هافن. هذا المستشفى الخاص غير الربحي للعناية الحادة يضم:
- 425 سريرًا مرخّصًا،
- أكثر من 2,600 موظف و
- 550 طبيبًا معالجًا نشطًا يمثلون أكثر من 60 تخصصًا فرعيًا.
يوفر مستشفى بريدجبورت ما يقرب من:
- 250,000 زيارة رعاية للمرضى سنويًا، بما في ذلك 20,000 حالة دخول؛
- ما يقرب من 230,000 زيارة خارجية إجمالية إلى المستشفى (بما في ذلك أكثر من 72,000 زيارة لقسم الطوارئ و35,000 زيارة للعيادات)؛
- 7,200 زيارة جراحة في نفس اليوم، و
- 38,000 زيارة علاج تأهيلي خارجي.
التحدي
الضغوط المالية، بما في ذلك التغيرات في التمويل الفيدرالي والتحول العام نحو الرعاية الخارجية، أدت إلى تقليص واسع النطاق وإغلاق العديد من المستشفيات في الولايات المتحدة.
كانت هوامش التشغيل في المستشفيات الأمريكية، في المتوسط، أقل بنسبة 20% في عام 2001 مقارنة بأربع سنوات سابقة.
هذه التحديات تجبر المستشفيات على الاهتمام بشكل أكبر بالجانب المالي من أعمالها. ومع ذلك، تظل رعاية المرضى في صميم ما يقومون به، ويجب عليهم إيجاد طرق لبناء مقاييس رعاية المرضى في نماذج إدارتهم.
مستشفى بريدجبورت، وهو عضو في نظام الصحة بجامعة ييل نيو هافن، كان بحاجة إلى التعامل مع الحقائق المالية لبيئة التمويل والتشغيل الصعبة مع الحفاظ على التزام مستمر بالتميز في رعاية المرضى.
الجودة، ورضا المرضى والاحتفاظ بالموظفين كانت مجالات رئيسية أراد المستشفى تحسينها، وكانوا بحاجة إلى إيجاد وسيلة لربط تلك المساعي بالنتائج المالية.
بالإضافة إلى ذلك، كانت مستشفى بريدجبورت تعرف أنها لم تكن فعالة تمامًا في تخصيص التمويل لعملياتها؛ فعلى الرغم من تلقيها تمويلاً كافياً، إلا أنها كانت تعمل بخسارة. كانوا بحاجة إلى إيجاد طريقة لاستخدام رأس المال لديهم بشكل أكثر فعالية وجعله يمتد أكثر نحو التفوق التنظيمي.
الحل
أعطت بطاقة الأداء المتوازن لــ Bridgeport إطارًا للربط بين:
- جودة النتائج السريرية،
- مقدمي الرعاية السريرية الخبراء،
- المرضى الراضين،
- الأطباء والموظفين،
- الحجم و
- نمو الحصة السوقية بالتدابير المالية.
بدأ المستشفى بجمع مجموعات الإدارة لرسم مسار نحو الصحة المالية. قامت القيادة، إلى جانب مجلس الإدارة والموظفين الطبيين والإداريين، بصياغة ثلاث سيناريوهات لتحقيق النجاح في المستقبل. تم تحسين الأولويات السريرية التي تتناسب مع هذه السيناريوهات بمساعدة الأطباء المجتمعيين الخارجيين، وفي النهاية تم دمج السيناريوهات الثلاثة لإنشاء رؤية موحدة للمستقبل.
تم دعم الرؤية من خلال أربع وجهات نظر:
- صحة المنظمة،
- تحسين الجودة والعمليات،
- نمو الحصة السوقية والحجم و
- الصحة المالية.
كجزء من مبادرة الجودة، كلفت Bridgeport الفائزين بجائزة موظف الشهر بصياغة نظام للمساءلة يترجم خدمة العملاء الممتازة إلى سلسلة من الأنشطة البسيطة والقابلة للقياس المعروفة باسم عقد الخدمة.
تألف العقد من سبعة التزامات يومية، مثل:
- “سأقوم بالتعريف بنفسي للمرضى بنسبة 100٪ من الوقت،”
- “سأكون حساسًا ومدركًا للتنوع الثقافي،” و
- “سأبقي المرضى والعائلات على اطلاع.”
تم أخذ الالتزام بعقد الخدمة في الاعتبار خلال تقييمات الموظفين، وشكل 50٪ من الزيادة في الجدارة التي يمكن منحها لهم.
هذا أعطى الموظفين مجموعة واضحة وقابلة للتنفيذ من السلوكيات المرتبطة مباشرة بالتعويض.
كانت بطاقة الأداء المتوازن أيضًا أداة هامة في مساعدة المستشفى على تحديد أولويات عناصر الميزانية الرأسمالية بشكل تعاوني.
- في السنة الأولى، استخدمت القيادة البطاقة لوضع عناصر الميزانية،
- ولكن في السنة الثانية، تمكنوا من حساب درجات محددة لعناصر الميزانية المدرجة تحت كل من الوجهات الأربع.
تم إعطاء العناصر ذات الدرجات الأضعف أولوية تمويل أقل.
سمحت هذه العملية للأطباء والإدارة العليا بزيادة فهمهم للأبعاد السريرية وغيرها من أبعاد الرعاية. كما أنها حولت عملية سياسية إلى حد ما إلى عملية موجهة نحو الفريق وذات أهداف واضحة، مما يجمع الأطباء والممارسين الإداريين معًا في تعاون مفتوح نحو أهداف مشتركة. ما كان يتم تحديده خلف الأبواب المغلقة من قبل قسم المالية يتم الآن تقييمه علنًا في عملية شفافة ومفهومة.
النتيجة
قدمت بطاقة الأداء المتوازن للمنظمة لغة مشتركة، وهو أمر بالغ الأهمية خاصة لمنظمة تتكون من العديد من المحترفين المهرة والمتنوعين وأصحاب الإرادة القوية.
- أصبح الأطباء قادرين الآن على التفكير من حيث التأثيرات المالية، و
- أصبح غير الأطباء قادرين على فهم أفضل للقياسات السريرية المطلوبة لتحقيق التميز في رعاية المرضى.
تستغرق عملية التخطيط الاستراتيجي السنوي وقتًا أقل بكثير منذ تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، لأن المقاييس فقط هي التي تتغير. يبقى الخطة في الأساس دون تغيير من عام لآخر.
بعد سنة واحدة من تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، حققت بريدجبورت تحسينات كبيرة في العديد من المجالات الرئيسية.
- تمكنوا من خفض معدلات الدوران بين الممرضات المسجلات وطاقم العمل بشكل عام لتتجاوز الهدف الذي حددوه للموارد البشرية.
- حققت بريدجبورت أهدافها في تقديم حجم معين من الرعاية في جميع مجالات الرعاية، وتجاوزت هدفها في جراحة القلب والأوعية الدموية وتشخيص القسطرة القلبية.
- وربما الأهم من ذلك، زادت رضا المرضى وتفضيل العملاء.
أثناء تحقيق تحسينات في الأداء في عدد من المجالات، حقق المستشفى أيضًا أهدافه المالية. تمكنوا من زيادة أسعار خدمات الرعاية المدارة، والبقاء تحت ميزانية التوظيف المخصصة وتحقيق وفورات في سلسلة التوريد بلغت 750,000 دولار تتجاوز هدفهم.
العلامات التجارية المذكورة في هذه المقالة تعود لأصحابها.
حالات الاستخدام في قطاع الرعاية الصحية
تعرف على بعض التطبيقات النموذجية لمنصة BSC Designer في قطاع الرعاية الصحية.
استخدم قالب بطاقة أداء المستشفى
يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:
- سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
- استخدم
قالب بطاقة أداء المستشفى كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب. - اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.
ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!
- تطور بطاقة الأداء المتوازن في الرعاية الصحية: مراجعة منهجية لتصميمها وتطبيقها واستخدامها ومراجعتها، ف. بيتو، أ. ساردي، ب. غارينغو، إ. سورانو، المجلة الدولية لأبحاث البيئة والصحة العامة. أغسطس 2022 ↩
- بطاقة الأداء المتوازن كأداة إدارة لتقييم ومتابعة تنفيذ الاستراتيجية في مؤسسات الرعاية الصحية، ج. بيسبي، ج. باروبيس، كلية إدارة الأعمال ESADE، 2012 ↩
- فيلالبي ج، غويكس ج، كاساس ك، بوريل ك، دوران ج، أرتازكوس إل، وآخرون. بطاقة الأداء المتوازن كأداة إدارية في منظمة الصحة العامة. جاك سانيت، 2007 متاح على: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- مؤشرات الأداء الرئيسية لأقسام الطوارئ: إطار موحد وممارسته. نونيز، نيريز، ماتيو، راميس، رامابراساد ↩
- مؤشرات الأداء الرئيسية عبر عملية ما حول الجراحة: فرص شاملة للتحسين عبر إدارة العمليات التجارية. رايان، دوستر، ديلي، لويس ↩
- تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية للصيدلة السريرية لصيادلة المستشفى باستخدام نهج دلفي معدّل، 2015 ↩
برنامج BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية الذي يعزز صياغة وتنفيذ الاستراتيجية من خلال KPIs وخرائط الاستراتيجية ولوحات التحكم. نظامنا الخاص بـ تنفيذ الاستراتيجية يوجه الشركات في التطبيق العملي للتخطيط الاستراتيجي.