بطاقة الأداء المتوازن للمستشفيات ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs

مثال على نموذج بطاقة الأداء المتوازن للمستشفى باستخدام مؤشرات الأداء الرّئيسيّة KPIs ، حيث تسعى الإدارة إلى تحسين الممارسة السّريريّة وإدارة خدمات الوقاية والصّحة.

تلعب بطاقة الأداء المتوازن (BSC) دوراً مهمّاً في إدارة مؤسّسات الرّعاية الصّحيّة [1. Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Available at: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf] لأنّها تُلائِم بين المهمّة والأهداف ومقاييس الأداء.

في هذا المقال. سنقوم بمناقشة:

• بطاقة الأداء المتوازن للمستشفيات: نموذج في مُصمِّم BSC (BSC Designer) على الانترنت
• مؤشّرات الأداء الرئيسيّةKPIs للمستشفيات: أفضل 9 مقاييس أداء
• دراسة حالة: تم تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن في مستشفى بريدجبورت

تصميم بطاقة الأداء المتوازن

على غرار الأنواع الأخرى من التّنظيم، يمكن تقديم إستراتيجيّة المستشفى من خلال أربع منظورات:

• منظور التعلّم والنّمو ، حيث يتم تحديد المهارات والبنية التّحتيّة المطلوبة.
• منظور العمليّات الدّاخلية، حيث تركِّز الإدارة على العمليّات الدّاخليّة الضّرورية لتلبية احتياجات العملاء.
• منظور العملاء الّذي، سيشمل المرضى والأطبّاء في هذه الحالة.
• المنظور المالي، حيث يتمّ تحديد الأهداف الاقتصاديّة للمؤسّسة.

بيان المهمّة

أوّلاً، من الجيِّد أن يكون لديك مهمّة تقوم بتوجيه المنظّمة. اخترنا في هذا المثال “تقديم خدمة عالية الجودة للرّعاية الصّحيّة”.

التّحدّيات النّموذجيّة

حدّدنا في هذا المثال التّحدّيات النّموذجيّة التّالية للمستشفى.

المنظور المالي

• زيادة نمو الإيرادات والأرباح ضمن المنافسة

منظور العملاء

• سلامة تشخيص المريض
• زيادة أمان الأدوية
• تحسين توفّر الخدمات

العمليّات الدّاخليّة للمستشفى

• الامتثال لقناةHIPAA
• السّيطرة على المرض
• تحسين العلاقات مع أصحاب المصلحة

التّعلّم والنّمو

• رفع الرّوح المعنويّة
• تحسين الخبرة
• تقديم برامج التّعلّم

مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPIs للمستشفيات

كيف يمكننا تحديد وقياس تلك الأهداف؟ في المثال أعلاه، شاركنا بعض الأمثلة. فيما يلي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs الّتي تستخدمها إدارة المستشفى.

1. معدل إشغال أَسِرّة المستشفى
2. معدّل تبديل الموظّفين
3. متوسّط مدة الإقامة
4. وقت الخدمة
5. حوادث المستشفيات
6. رِضا المريض
7. عدد الأخطاء
8. سريّة المريض
9. التّدريب لكلّ وحدة

قائمة المقاييس تطول ويجب أن تتكيّف مع تحدّيات المستشفى. يمكنك العثور أدناه على مراجع لمقاييس أكثر تحديداً:

• مقاييس خدمة الطّوارئ [2. Emergency Departments Key Performance Indicators: A Unified Framework And Its Practice. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad]
• مقاييس الخدمة ماحول العمليّة الجراحيّة ومقاييس تكاليف الرّعاية الجراحيّة [3. Key Performance Indicators across the Perioperative Process: Holistic Opportunities for Improvement via Business Process Management. Ryan, Doster, Daily, Lewis]
• مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للصّيدلة [4. تطوير مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للصّيدلة السّريريّة لصيادلة المستشفيات باستخدام نهج دلفي المعدل, 2015]

دراسة حالة: بطاقة الأداء المتوازن تساعد المستشفى على تحسين الخدمة وتشديد تخصيص التّمويل

مستشفى بريدجبورت هو مستشفى خاص غير هادف للرّبح في ولاية كونيتيكت، يحتاج إلى تحسين إدارته الماليّة. كان المستشفى يعمل في حيرة على الرغم من حصوله على التّمويل الكافي، ويحتاج أيضاً إلى إيجاد طريقة لتحقيق التميّز في خدمة العملاء والاحتفاظ بالموظّفين فيما يتعلّق بالأهداف الماليّة. ساعد نهج بطاقة الأداء المتوازن بريدجبورت على تحسين المسؤوليّة الماليّة مع تحسين مجالات تقديم الخدمات الرّئيسيّة.

مقدّمة

مستشفى بريدجبورت، الواقعة في بريدجبورت في كونيتيكت، هي جزء من نظام ييل نيو هافن الصّحّي. يحتوي مستشفى الرّعاية الحادّة هذا الخاصّ غير الهادف للرّبح على:

• 425 سرير مُرخَّص،
• أكثر من 2,600 موظّف و
• 550 طبيباً معالجاً نشطاً يمثّلون أكثر 60تخصّص فرعي .

توفّر مستشفى بريدجبورت تقريباً:

• 250,000 مريض يراجع المشفى سنويّاً من ضمنها 20,000 قبول في المستشفى
• حوالي 230,000 من مراجعات المرضى الخارجيّين إلى المستشفى (تشمل أكثر من 72,000 مراجعة لقسم الإسعاف و35,000 مراجعة للعيّادات);
• 7,200 جراحات اليوم الواحد،و
• 38,000 مريض إعادة تأهيل خارجي.

التّحدّي

أدّت الضغوط الماليّة، بما في ذلك تغييرات التّمويل الفيدرالي والتحوّل العام نحو رعاية المرضى الخارجيّين إلى تقليص واسع النّطاق وإغلاق المستشفيات في الولايات المتحدة.

هوامش التّشغيل في الولايات المتّحدة. كانت المستشفيات في عام 2001، في المتوسّط، أقلّ بنسبة 20٪ ممّا كانت عليه قبل أربع سنوات.

تجبر هذه التحدّيات المستشفيات على الاهتمام بشكل أكثر صرامة بالجانب المالي من أعمالهم
. على أيّ حال، تبقى العناية بالمريض في صميم عملهم، ويجب عليهم إيجاد طرق لبناء مقاييس رعاية المرضى في نماذج الإدارة.

احتاج مستشفى بريدجبورت، وهو عضو في نظام ييل نيو هافن الصحّي، إلى معالجة الحقائق الماليّة لبيئة التّمويل والتّشغيل الصّعبة مع الحفاظ على الالتزام المستمرّ بالتميّز في رعاية المرضى.

جودة، رضا المريض والاحتفاظ بالطّاقم الطّبّي، بحاجة إلى إيجاد طريقة لربط تلك المساعي مع النّتائج الماليّة.

بالإضافة إلى ذلك، علمت بريدجبورت أنّها لم تكن فعّالة تماماً في تخصيص التّمويل لعمليّاتها؛ على الرّغم من حصولهم على التّمويل الكافي، إلّا أنّهم كانوا يعملون بخسارة. لقد احتاجوا إلى إيجاد طريقة لاستخدام رأس مالهم بشكل أكثر فعاليّة وجعله يمتدّ أكثر نحو التميّز المؤسّسي.

الحلّ

Tبطاقة الأداء المتوازن تمنح بريدجبورت إطار للتّواصل:

• نتائج سريريّة عالية الجودة،
• مقدّمو رعاية سريريّة خبراء،
• العملاء الرّاضيين،
• الأطبّاء والطّاقم الطّبي،
• حجم و
• نمو حصّة السّوق إلى المقاييس الماليّة.

بدأ المستشفى بالجمع بين مجموعات الإدارة لرسم خريطة لدورة تدريبيّة حول الصحّة الماليّة. وضع فريق القيادة، إلى جانب مجلس الإدارة والموظفين الطبييّن والإدارييّن، ثلاثة سيناريوهات للنّجاح في المستقبل. تم تنقيح الأولويات السّريريّة الّتي تناسب هذه السيناريوهات بشكل أكبر بمساعدة أطباء المجتمع الخارجيّين، وفي النّهاية تمّ دمج السيناريوهات الثّلاثة لإنشاء رؤية واحدة للمستقبل.

تم دعم الرؤيا من خلالأربع منظورات:

• الصّحّة التّنظيميّة،
• تحسين الجودة والعمليّة،
• نموّ الحجم وحصة السّوق
• الصحّة الماليّة

،

كجزء من مبادرة الجودة، كلفت بريدجبورت الفائزين بجائزة موظّف الشهر بصياغة نظام مساءلة يترجم خدمة العملاء الممتازة إلى سلسلة من الأنشطة البسيطة والقابلة للقياس المعروفة باسم عقد الخدمة.

يتكوّن العقد من سبع التزامات يوميّة، مثل،
T

• “سأقدّم نفسي للمرضى في 100٪ من الوقت،”
• “I will be sensitive and aware of cultural diversity,” and,
• ” سأبقي المرضى وعائلاتهم على اطّلاع دائم.”

تمّ أخذ التّقيّد بعقد الخدمة في الاعتبار أثناء تقييمات الموظّفين، وهو يمثّل 50٪ من زيادة الاستحقاق الّذي يمكن منحه لهم.

قدم هذا للموظّفين مجموعة واضحة وقابلة للتّنفيذ من السّلوكيات المرتبطة بالتّعويض مباشرةً.

كما كان لبطاقة الأداء المتوازن دور فعّال في مساعدة المستشفى على تحديد أولويّات بنود الميزانيّة الرأسماليّة بشكل تعاوني.

• في السنة الأولى ، استخدم فريق القيادة بطاقة قياس الأداء لتعيين بنود الميزانيّة،
• ولكن في العام الثّاني، تمكّنوا من جدولة درجات معيّنة لبنود الميزانية المدرجة تحت كل منظور من المناظير الأربعة.

تم منح العناصر ذات الدّرجات الأضعف أولويّة تمويل أقلّ.

سمحت هذه العملية للأطبّاء والإدارة العليا بزيادة فهمهم للأبعاد السريريّة. كما أنّها

حوّلت عمليّة سياسيّة إلى حدّ ما إلى عمليّة موجّهة بالفريق ومدفوعة بالأهداف، تجمع الأطباء والأطباء والمديرين العاديين معاً في تعاون مفتوح نحو أهداف مشتركة. ما يتمّ تحديده خلف الأبواب المغلقة من قبل الإدارة المالية يتمّ تقييمه بشكل علني في عمليّة شفّافة ومفهومة.

النّتيجة

منحت بطاقة الأداء المتوازن المنظّمة لغة مشتركة، وهو أمر بالغ الأهميّة بشكل خاص لمنظّمة مكوَّنة من العديد من المهنيّين ذوي المهارات العالية والمتنوّعين وأقوياء الإرادة.

• أصبح بإمكان الأطبّاء الآن التّفكير في التّأثيرات الماليّة، و
• يستطيع غير الأطبّاء فهم الإجراءات السّريريّة المطلوبة للتميّز في مجال الرّعاية.

يستغرق التّخطيط الاستراتيجي السّنوي وقتاً أقلّ بكثير منذ تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، لأنّ المقاييس فقط هي الّتي تتغيّر. تظلّ الخطّة بشكل أساسي دون تغيير خلال السّنين.

بعد عام واحد من تنفيذ بطاقة الأداء المتوازن، حققت بريدجبورت تحسينات كبيرة في عدّة مجالات رئيسيّة.

• لقد كانوا قادرين على تقليل معدّلات التبديل بين الممرّضات المسجّلات والموظّفين بشكل عام لتجاوز هدف الموارد البشرية الّذي حدّدوه.
• حقّقت بريدجبوت أهدافها لتوفير قدر معيّن من الرّعاية في جميع مجالات الرّعاية، وتجاوزت هدفها المتمثّل في جراحة القلب والأوعية الدمويّة والقسطرة القلبيّة التّشخيصيّة.
• وربّما يكون الأهمّ من ذلك، زيادة رضا المريض رضا المريض وتفضيلات العملاء.

مع تحقيق أداء مُحَسَّن في عدد من المجالات، حقق المستشفى أيضاً أهدافه الماليّة. لقد كانوا قادرين على زيادة سعر خدمات الرّعاية، والبقاء أقلّ من ميزانية التوظيف المخصّصة وتحقيق وفورات في سلسلة التوريد بقيمة 750.000 دولار أمريكي زيادة عن هدفهم.

العلامات التّجاريّة المذكورة في هذه المقالة مملوكة لأصحابها.

ماذا بعد؟

• الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب Hospital Scorecard الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
• اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
• الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن

BSC Designer Team