بطاقة الأداء المتوازن للمستشفى: نموذج مثال مع مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)

مثال على قالب بطاقة الأداء المتوازن لمستشفى مع KPIs (مؤشر الأداء الرئيسي)، حيث تسعى الإدارة إلى تحسين الممارسة السريرية، والوقاية، وإدارة الخدمات الصحية.

لقد تم تحليل وظيفة قياس الأداء لبطاقة الأداء المتوازن في مجال الرعاية الصحية بشكل واسع في الأدبيات¹، وغالبًا ما تم التغاضي عن مجال تطبيقها الأساسي — تنفيذ الاستراتيجية^{2 3}.

في هذه المقالة، سنناقش:

• بطاقة الأداء المتوازن للمستشفيات: قالب في BSC Designer
• KPIs للمستشفى: أهم 9 مؤشرات أداء
• إدارة الصحة المؤسسية: مثال على المواءمة الاستراتيجية
• دراسة حالة: تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في مستشفى بريدجبورت

للحصول على إرشادات عامة حول التخطيط والتنفيذ الاستراتيجي في القطاع، راجع مقالنا حول تنفيذ استراتيجية الرعاية الصحية.

تصميم بطاقة الأداء المتوازن

مثال على خريطة الاستراتيجية لمستشفى. المصدر: بطاقة أداء المستشفى.

على غرار أنواع أخرى من المنظمة، يمكن تقديم استراتيجية المستشفى من خلال أربع وجهات نظر:

• منظور التعلم والنمو، حيث يتم تعريف المهارات والبنية التحتية المطلوبة.
• منظور العمليات الداخلية، حيث تركز الإدارة على العمليات الداخلية التي تعتبر حاسمة لتلبية احتياجات العملاء.
• منظور العملاء الذي، في هذه الحالة، يغطي المرضى والأطباء.
• منظور المالية، حيث يتم تعريف الأهداف الاقتصادية للمنظمة.

بيان المهمة

أولاً، من الجيد أن يكون هناك مهمة ترشد المنظمة. في هذا المثال، اخترنا “تقديم خدمة ذات جودة لرفاهية الصحة.”

التحديات النموذجية

لهذا المثال، قمنا بتحديد التحديات النموذجية التالية للمستشفى.

منظور المالية

• تحقيق نمو في الإيرادات والأرباح ضمن المنافسة

منظور العملاء

• سلامة تشخيص المرضى
• زيادة سلامة الأدوية
• تحسين توفر الخدمات

العمليات الداخلية للمستشفى

• الامتثال لـ HIPAA
• مكافحة الأمراض
• تحسين علاقات أصحاب المصلحة

التعلم والنمو

• زيادة الروح المعنوية
• تحسين الخبرة
• تقديم برامج تعليمية

مؤشرات الأداء الرئيسية للمستشفى

كيف يمكننا تحديد وقياس تلك الأهداف؟ في المثال أعلاه، شاركنا بعض الأمثلة. هنا بعض مؤشرات الأداء الرئيسية الإضافية التي تستخدمها إدارة المستشفى.

1. معدل إشغال أسرة المستشفى
2. معدل دوران الموظفين
3. متوسط مدة الإقامة
4. الوقت للخدمة
5. حوادث المستشفى
6. رضا المرضى
7. عدد الأحداث الخاطئة
8. سرية المريض
9. التدريب لكل وحدة

التسلسل الهرمي للأهداف ومؤشرات الأداء التي تقيس أداء استراتيجية المستشفى. المصدر: بطاقة أداء المستشفى.

تستمر قائمة المقاييس ويجب أن تتكيف مع تحديات المستشفى. يمكنك العثور على المراجع لمقاييس أكثر تحديدًا أدناه:

• مقاييس خدمة الطوارئ ⁴
• مقاييس خدمة ما حول الجراحة وتكاليف الرعاية الجراحية ⁵
• مؤشرات الأداء الرئيسية للصيدلية ⁶

مثال على تسلسل الاستراتيجية: إدارة صحة الشركة

أحد الجوانب الرئيسية في بطاقات الاداء المتوازن التي غالبًا ما يتم تجاهلها أثناء التنفيذ هو تحليل الاستراتيجية عالية المستوى بشكل صحيح. ينبغي أن تُسلسل بطاقات أداء المستشفى التي نوقشت سابقًا إلى بطاقات أداء أكثر تحديدًا.

ومن الأمثلة الجيدة على التسلسل في مجال الرعاية الصحية بطاقة أداء لإدارة صحة الشركة.

مثال على بطاقة أداء لإدارة صحة الشركة. المصدر: إدارة صحة الشركة.

وعلى الرغم من إمكانية استخدامها كأداة قياس مستقلة، فإنها تعمل بأفضل صورة عند مواءمتها مع بطاقات أداء أخرى، مثل “بطاقة أداء ادارة المواهب,” و”السلامة,” و”التدريب,” وغيرها.

وينبغي تطبيق مفهوم مماثل على بطاقة أداء المستشفى. فعلى سبيل المثال، خلال أحد عروض المؤتمرات، ناقشنا هجوم برامج الفدية على مستشفى كلينيك في برشلونة، إسبانيا، في مارس 2023. في هذه الحالة، ساعدت المواءمة القائمة بين استراتيجية المستشفى العامة، واستراتيجية فريق الأمن السيبراني، والسلطات التنظيمية المحلية في التخفيف من تأثير الهجوم.

ولتحويل هذه الفكرة إلى ممارسة عملية، ينبغي على المستشفيات ومنظمات الرعاية الصحية اعتماد عملية رسمية لتنفيذ الاستراتيجية.

نفّذ مشروعًا تجريبيًا لبطاقات الاداء للرعاية الصحية المتصلة

شارك خطتك الاستراتيجية الحالية أو بطاقة الأداء في إكسيل مع فريقنا. سنستكشف كيف يمكن لبي إس سي ديزاينر مساعدة فرق الاستراتيجية ومديري الأقسام على ربط تتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) بالمستشفى وتسلسلها ضمن نظام واحد لتنفيذ الاستراتيجية.

ناقش مشروعًا تجريبيًا لبطاقات الاداء

اختبر النهج باستخدام بطاقة أداء لمستشفى واحد أو قسم واحد قبل التفكير في طرح أوسع.

دراسة حالة: تساعد بطاقة الأداء المتوازن المستشفى على تحسين الخدمة وتشديد تخصيص التمويل

احتاج مستشفى بريدجبورت، وهو مستشفى خاص غير ربحي في كونيتيكت، إلى تحسين إدارته المالية.  كان المستشفى يعمل بخسارة رغم حصوله على تمويل كافٍ، وكان بحاجة أيضًا إلى إيجاد طريقة لربط التميز في رعاية العملاء والاحتفاظ بالموظفين بالأهداف المالية. ساعد نهج بطاقة الأداء المتوازن مستشفى بريدجبورت على تحسين المسؤولية المالية مع التحسن في مجالات رئيسية لتقديم الخدمة.

مقدمة

مستشفى بريدجبورت، الواقع في بريدجبورت، كونيتيكت، هو جزء من نظام الصحة بجامعة ييل نيو هافن. هذا المستشفى الخاص غير الربحي للعناية الحادة يضم:

• 425 سريرًا مرخّصًا،
• أكثر من 2,600 موظف و
• 550 طبيبًا معالجًا نشطًا يمثلون أكثر من 60 تخصصًا فرعيًا.

يوفر مستشفى بريدجبورت ما يقرب من:

• 250,000 زيارة رعاية للمرضى سنويًا، بما في ذلك 20,000 حالة دخول؛
• ما يقرب من 230,000 زيارة خارجية إجمالية إلى المستشفى (بما في ذلك أكثر من 72,000 زيارة لقسم الطوارئ و35,000 زيارة للعيادات)؛
• 7,200 زيارة جراحة في نفس اليوم، و
• 38,000 زيارة علاج تأهيلي خارجي.

التحدي

الضغوط المالية، بما في ذلك التغيرات في التمويل الفيدرالي والتحول العام نحو الرعاية الخارجية، أدت إلى تقليص واسع النطاق وإغلاق العديد من المستشفيات في الولايات المتحدة.

كانت هوامش التشغيل في المستشفيات الأمريكية، في المتوسط، أقل بنسبة 20% في عام 2001 مقارنة بأربع سنوات سابقة.

هذه التحديات تجبر المستشفيات على الاهتمام بشكل أكبر بالجانب المالي من أعمالها. ومع ذلك، تظل رعاية المرضى في صميم ما يقومون به، ويجب عليهم إيجاد طرق لبناء مقاييس رعاية المرضى في نماذج إدارتهم.

مستشفى بريدجبورت، وهو عضو في نظام الصحة بجامعة ييل نيو هافن، كان بحاجة إلى التعامل مع الحقائق المالية لبيئة التمويل والتشغيل الصعبة مع الحفاظ على التزام مستمر بالتميز في رعاية المرضى.

الجودة، ورضا المرضى والاحتفاظ بالموظفين كانت مجالات رئيسية أراد المستشفى تحسينها، وكانوا بحاجة إلى إيجاد وسيلة لربط تلك المساعي بالنتائج المالية.

بالإضافة إلى ذلك، كانت مستشفى بريدجبورت تعرف أنها لم تكن فعالة تمامًا في تخصيص التمويل لعملياتها؛ فعلى الرغم من تلقيها تمويلاً كافياً، إلا أنها كانت تعمل بخسارة. كانوا بحاجة إلى إيجاد طريقة لاستخدام رأس المال لديهم بشكل أكثر فعالية وجعله يمتد أكثر نحو التفوق التنظيمي.

الحل

أعطت بطاقة الأداء المتوازن لــ Bridgeport إطارًا للربط بين:

• جودة النتائج السريرية،
• مقدمي الرعاية السريرية الخبراء،
• المرضى الراضين،
• الأطباء والموظفين،
• الحجم و
• نمو الحصة السوقية بالتدابير المالية.

بدأ المستشفى بجمع مجموعات الإدارة لرسم مسار نحو الصحة المالية. قامت القيادة، إلى جانب مجلس الإدارة والموظفين الطبيين والإداريين، بصياغة ثلاث سيناريوهات لتحقيق النجاح في المستقبل. تم تحسين الأولويات السريرية التي تتناسب مع هذه السيناريوهات بمساعدة الأطباء المجتمعيين الخارجيين، وفي النهاية تم دمج السيناريوهات الثلاثة لإنشاء رؤية موحدة للمستقبل.

تم دعم الرؤية من خلال أربع وجهات نظر:

• صحة المنظمة،
• تحسين الجودة والعمليات،
• نمو الحصة السوقية والحجم و
• الصحة المالية.

كجزء من مبادرة الجودة، كلفت Bridgeport الفائزين بجائزة موظف الشهر بصياغة نظام للمساءلة يترجم خدمة العملاء الممتازة إلى سلسلة من الأنشطة البسيطة والقابلة للقياس المعروفة باسم عقد الخدمة.

تألف العقد من سبعة التزامات يومية، مثل:

• “سأقوم بالتعريف بنفسي للمرضى بنسبة 100٪ من الوقت،”
• “سأكون حساسًا ومدركًا للتنوع الثقافي،” و
• “سأبقي المرضى والعائلات على اطلاع.”

تم أخذ الالتزام بعقد الخدمة في الاعتبار خلال تقييمات الموظفين، وشكل 50٪ من الزيادة في الجدارة التي يمكن منحها لهم.

هذا أعطى الموظفين مجموعة واضحة وقابلة للتنفيذ من السلوكيات المرتبطة مباشرة بالتعويض.

كانت بطاقة الأداء المتوازن أيضًا أداة هامة في مساعدة المستشفى على تحديد أولويات عناصر الميزانية الرأسمالية بشكل تعاوني.

• في السنة الأولى، استخدمت القيادة البطاقة لوضع عناصر الميزانية،
• ولكن في السنة الثانية، تمكنوا من حساب درجات محددة لعناصر الميزانية المدرجة تحت كل من الوجهات الأربع.

تم إعطاء العناصر ذات الدرجات الأضعف أولوية تمويل أقل.

سمحت هذه العملية للأطباء والإدارة العليا بزيادة فهمهم للأبعاد السريرية وغيرها من أبعاد الرعاية. كما أنها حولت عملية سياسية إلى حد ما إلى عملية موجهة نحو الفريق وذات أهداف واضحة، مما يجمع الأطباء والممارسين الإداريين معًا في تعاون مفتوح نحو أهداف مشتركة. ما كان يتم تحديده خلف الأبواب المغلقة من قبل قسم المالية يتم الآن تقييمه علنًا في عملية شفافة ومفهومة.

النتيجة

لقد منحت بطاقات الاداء المتوازن المنظمة لغةً مشتركة، وهو أمر بالغ الأهمية خصوصاً لمنظمة تضم هذا العدد الكبير من المهنيين ذوي المهارات العالية والمتنوعين وذوي الإرادة القوية.

• أصبح الأطباء السريريّون الآن قادرين على التفكير من منظور التأثيرات المالية، و
• أصبح غير السريريّين قادرين على فهم المقاييس السريرية المطلوبة بصورة أفضل لتحقيق التميّز في رعاية المرضى.

يستغرق التخطيط الاستراتيجي السنوي وقتاً أقل بكثير منذ تطبيق بطاقات الاداء المتوازن، لأن المقاييس وحدها هي التي تتغير. وتبقى الخطة في جوهرها دون تغيير من سنة إلى أخرى.

بعد عام واحد من تطبيق بطاقات الاداء المتوازن، كانت Bridgeport قد حققت تحسينات ملحوظة في عدة مجالات رئيسية.

• تمكنوا من خفض معدلات دوران الموظفين بين الممرضات المسجلات والموظفين عموماً بما يتجاوز هدف الموارد البشرية الذي كانوا قد حددوه.
• حققت Bridgeport أهدافها في تقديم حجم معين من الرعاية في جميع مجالات الرعاية، وتجاوزت هدفها في جراحة القلب والأوعية الدموية وقسطرة القلب التشخيصية.
• وربما الأهم هو زيادة رضا المرضى وتفضيل العملاء.

وبينما حقق المستشفى أداءً محسناً في عدد من المجالات، فقد حقق أيضاً أهدافه المالية. وتمكنوا من زيادة سعر خدمات الرعاية المُدارة، والبقاء دون ميزانية التوظيف المخصصة، وتحقيق وفورات في سلسلة التوريد بقيمة 750,000 دولار بما يتجاوز هدفهم.

العلامات التجارية المذكورة في هذا المقال تعود إلى أصحابها المعنيين.

لمعرفة كيف تتناسب KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) الخاصة بالمستشفى ضمن نظام تنفيذ متكامل، راجع هذه الأمثلة العملية عن تنفيذ الاستراتيجية للرعاية الصحية باستخدام بي إس سي ديزاينر.

حالات الاستخدام في قطاع الرعاية الصحية

تعرف على بعض التطبيقات النموذجية لمنصة BSC Designer في قطاع الرعاية الصحية.

استخدم قالب بطاقة أداء المستشفى

يساعد BSC Designer المؤسسات في تنفيذ استراتيجياتها المعقدة:

1. سجل للحصول على خطة مجانية على المنصة.
2. استخدم قالب بطاقة أداء المستشفى كنقطة بداية. ستجده في جديد > بطاقة أداء جديدة > المزيد من القوالب.
3. اتبع نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا لمواءمة أصحاب المصلحة والطموحات الاستراتيجية في استراتيجية شاملة.

ابدأ اليوم وشاهد كيف يمكن لـ BSC Designer تبسيط تنفيذ استراتيجيتك!

BSC Designer

BSC Designer هو برنامج تنفيذ الاستراتيجية يعتمد في جوهره على بطاقة الأداء المتوازن. يساعد المؤسسات على تحويل الخطط الاستراتيجية إلى هيكلية استراتيجية مترابطة من خلال مواءمة الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي) و المبادرات والمخاطر وخرائط الاستراتيجية في مكان واحد. يوضح نظام تنفيذ الاستراتيجية الخاص بنا كيفية وضع الاستراتيجية موضع التطبيق، ويساعد قالب ورشة عمل تنفيذ الاستراتيجية الفرق على تطبيقه في جلسات الاستراتيجية الداخلية.