مقارنة بين نماذج وأطر التخطيط الإستراتيجي

يمتلك كل إطار عمل مجالاً خاصاً لتطبيقه. وقد ناقشنا في المقال السابق الخطوات النمطية للتخطيط الإستراتيجي، وسنعود إلى هذه الخطوات غالباً، ولذلك نسجلها في القائمة مجدَّداً:

• الخطوة 1. تحديد الأهداف في المستوى الأعلى.في هذه الخطوة، تحدد المنظمة رسالتها،ورؤيتها، وقيمها الأساسية، وأولويتها الإستراتيجية.
• الخطوة 2. صياغة فرضية العمل.اتباعاً للأفكار التي تمت صياغتها في الخطوة 1، فإنه بإمكاننا التركيز الآن على أهداف أكثر تخصيصاً تساعدك على تحقيق الرؤية.
• الخطوة 3. وصف الإستراتيجية.أي إستراتيجية تكون أفضل عندما تكون مكتوب بصيغة معينة. وفي هذه الخطوة نقوم باستخدام الخرائط الإستراتيجية والتقنيات المشابهة من أجل توضيح الإستراتيجية.
• الخطوة 4. الشلال الإستراتيجي. إن امتلاك إستراتيجية مفردة على مستوى عالِ ليس كافياً. فنحن بحاجة أيضاً إلى إيجاد طرق لشرحها لجميع وحدات وفرق وأفراد العمل.
• الخطوة 5. تنفيذ الإستراتيجية.في هذه الخطوة ينصب تركيزنا على خطط العمل ومؤشرات الأداء. ونتعلم أيضاً خلال التنفيذ، ونستخدم تلك التصورات الموجودة في الخطوة 2.

وهي واحدة من أدوات الأعمال الأشيع استخداماً عموماً، وخصوصاً في التخطيط الإستراتيجي. وقد تطور المفهوم من نظام القياس (“موازنة” المؤشرات مع التوقعات) إلى إطار محدد في تنفيذ الإستراتيجية.

• الجزء الأساسي من بطاقة الدرجات المتوازنة هو الخريطة الإستراتيجية
• تشمل الخريطة الإستراتيجية السمات الإستراتيجيةو4 مجموعات (من التوقعات)
• ترتبط الأهداف في الخريطة الإستراتيجية مع منطق السبب والتأثير
• الرئيسي والثانوي تتناسب مؤشرات الأداء مع الأهداف
• تشرح خطط أو مبادرات الأداء مدى دقة تنفيذ الهدف
• الإسترتيجيةتتدفق كشلال (تتسق) عبر المنظمة

وكما هو الحال في أي أداة أعمال، فإنها قد لا تعمل حسب المتوقع عندما تقع في أيدي خاطئة. وقبل البدء بمشروع بطاقة علامات متوازنة، فإنه من المفيد فهم ميزاتها وعقباتها المحتملة.

بدأ كإطار بسيط لتحديد الهدف، وقد كيَّفته العديد من الشركات التقنية. OKR يحصل الآن على سمعة واسعة كأداة متميزة لتنفيذ الإستراتيجية.

• إطار OKR يرجح التركيز على بعض الأهداف الهامة (“الأهداف”) وتعقب تنفيذها بعدة مؤشرات فرعية (“النتائج الأساسية”)
• تتكون عملية OKR من أربع خطوات تنتهي بمراجعة النتائج
• الدورة المقترحة للعملية هي ربع واحد

تشير مقارنة بطاقة الدرجات المتوازنة (BSC) مع OKR إلى أن هذه الأطر تحل تحديات أعمال مشابهة في مستويات مختلفة. ولكن BSC أكثر ملاءمة للتخطيط الإستراتيجي، أما OKR فيعمل بشكل أفضل على المستويات الأقل وخلال مرحلة التنفيذ.

إطار هوشين كانري مشابه لإطارَي OKR وBSC:

• يركِّز الإطار على التحسين المستمر (حلقة خطِّط – نفِّذ – تحقَّق – نفِّذ)
• يسلِّط الضوء على أهمية اتساق الإستراتيجية ومناقشتها
• يرجح تعقب الأداء الفردي

تقدِّم مصفوفة هوشين كانري أداة بديلة عن وصف الإستراتيجية من خلال تقديم نظرة عامة من صفحة واحدة تشمل الأولويات الإستراتيجية على أعلى مستوى، وارتباطها بالأهداف النوعية للتحسين.

وفي حالة هوشين كانري، يكون التخطيط والشلال الإستراتيجي تحت مصطلح “نشر الإستراتيجية.” عملية نشر الإستراتيجية مشابهة للخطوات التقليدية فيالتخطيط الإستراتيجي.

إطار MBO هو أحد أولى أطر تنفيذ الإستراتيجية التي اقترحت طريقة فعالة لأهداف الشلال من أعلى مستوى إلى مستوى الأفراد. وهو يتشارك بالعديد من الأفكار مع إطارَي BSC وOKR. وقد أسس MBO بعض المتطلبات للأهداف:

• يجب أن يتم ترتيبها حسب أهميتها
• يجب أن تكون كمية
• يجب أن تكون حقيقية
• يجب أن تكون متوافقة مع سياسات المنظمة
• يجب أن تكون متوافقة مع بعضها البعض

الإطار ليس بالتعقيد نفسه عند وصف الإستراتيجية كما هو الحال في BSC أو هوشين كانري، ولكن على مستوى تنفيذ الإستراتيجية، فإنها تضيف قيمة لمقاربة مشابهة.

إطار الأفق الثلاث لماكنزي يتعامل مع تحدي التخطيط المبتكر. وهو يرجح ترتيب أولوية الجهود المبتكرة وفقاً لثلاثة أطر زمنية (أفق):

• الآنالأمور التي تحتاج المنظمة إلى القيام بها اليوم، كابتكار عملها الأساسي
• المستقبل القريب.الابتكارات التي تتعامل مع التحديات في إطار زمني مريح.
• المستقبل. عن التوجهات التي قد تكون مخربة قريباً.

إطار العمل قوي في سياق صياغة الإستراتيجية، لا سيما عندما نتحدث عن إستراتيجية الإبداع.

يساعد إطار SWOT التقليدي في تحليل موقع الشركة من أربع وجهات نظر – القوة، والضعف، والفرص، والتهديدات. خطة العمل في تحليل SWOT هي:

• مطابقة نقاط القوة والفرص، أو
• تحويل نقاط الضعف والتهديدات إلى نقاط قوة أو فرص

ومن خلال إطار SWOT+S ، يمكننا جعل تحليل SWOT أكثر نوعية من خلال التركيز على الامتدادات المختلفة لمكوناته. فبدلاً من الحديث ببساطة مثلاً عن نقاط القوة، ننظر إلى نقاط القوة من وجهة نظر العميل ووجهة النظر الداخلية، ووجهة النظر الإبداعية، ووجهة النظر المالية.

تجعل مثل هذه الطريقة من السهل أيضاً استخدام نتائج تحليل SWOT في وصف إضافي للإستراتيجية كما في خريطة K&N الإستراتيجية.

الهدف من تحليل VRIO هو إيجاد أفضلية تنافسية مستدامة، والموارد التي نحتاج إلى تحقيقها. يستخدَم VRIO غالباً لتفسير سبب نجاح الشركات. يساعد تحليل VRIO عملياً في إلقاء نظرة على قدرة بعض “الموارد” للمساعدة في تحقيق أفضلية تنافسية مستدامة.

تحليل VRIO الاعتيادي مزيج اعتقادي على مرحلة صياغة الإستراتيجية. قدرته على وصف الإستراتيجية محدودة بمخطط الجدول البسيط الذي يمكن أن يشير إلى توجهات التحسين، ولكنها لن تقدم مجالاً لخطط التأثير النوعية أو مؤشرات الأداء.

The إطار 7-S هو إطار آخر لصياغة الإستراتيجية. في هذه الحالة يتم تحليل العمل من وجهة نظر 7 عوامل (Ss). وهذه العوامل السبعة تقسَم إلى:

• Ss قاسية – هي الإستراتيجية (Strategy) والبنية (Structure) والنظام (System)، و
• Ss مرنة – القيم المشتركة (Shared Values)، والمهارات (Skills) والنمط (Style) والكادر (Staff)

هل يمكن استخدام إطار 7-S مع BSC؟ يمكن لموجودات 7-S أن تتشكل عضوياً من أهداف العمل، التي يتم رسمها على خريطة الإستراتيجية. وهذا ما قاله روبرت كابلان أحد منظري إطار BSC عن الموضوع

أؤمن أن BSC ليس متوافقاً تماماً مع إطار 7-S، ولكنه يمكن أيضاً أن يحسِّن استخدامه.

روبرت كابلانفي “How the Balanced Scorecard complements the McKinsey 7-S model” ^[1]

تحليل PEST أوتحليل PESTEL يشير إلى تحليل العوامل الخارجية، فما هي هذه العوامل؟

• السياسية (Political)
• الاقتصادية (Economic)
• الاجتماعية (Social)
• التكنولوجية (Technological)
• البيئية (Environmental)
• القانونية (Legal)

يمكن استخدام موجودات تحليل بيستل في خطوة صياغة الإستراتيجية من عملية التخطيط الإستراتيجي إما على شكل مدخل إلى أدوات الأعمال الأخرى، مثل WOT مثلاً أو بشكل مباشر كأهداف الخريطة الإستراتيجية التي تتعامل مع تحديات معينة.

تخطيط السّيناريو هو نهج منظم لتحويل القوى الدّافعة وشكوكهم إلى فرضيّات إستراتيجيّة. يمكن إجراء تحليل القوى الدّافعة باستخدام PESTEL أو Five Force أو أطر أخرى ذات صلة. يمكن تصنيف حالات عدم اليقين الّتي تمّ العثور عليها وفقًا لتأثيرها التّقديري على الأعمال. يمكننا الحصول على:

• السّيناريوهات المتعلّقة بتخطيط استمراريّة الأعمال
• سيناريوهات ذات أولويّة عالية يمكن مواءمتها مع الإستراتيجيّة الحالية كفرضيّة إستراتيجيّة
• سيناريوهات للمراقبة مع خطّة استجابة محتملة

اعتماداً على نوع السّيناريو، يمكننا استخدام أدوات مختلفة لتحديدها:

• يمكن التّحقّق من سيناريوهات استمراريّة الأعمال من خلال المناورات وقياسها باستخدام مؤشّرات الجاهزيّة
• يتمّ قياس السّيناريوهات ذات الأولويّة القصوى باستخدام مؤشّرات التّأّثير

ذات الصّلة

• يتم تحديد سيناريوهات المراقبة كميّاً باستخدام مؤشّرات العلامات المبكّرة

يركِّزإطار القوى الخمس لبورتر على تحديات التحليل التنافسي. وبدلاً من التركيز علىالتنافسغير المتميز، فإن الإطار يرجح بناء نموذج تنافسي أولاً باستخدام موشور القوى الخمس:

• التنافس الموجود
• المستجدون
• قوة العملاء
• قوة الموردين
• البدائل

يفترض على المخطط الإستراتيجي أن يوجد عوامل التنافس في سياق كل من القوى، وأن يصيغ إستراتيجية الاستجابة وفقاً لذلك.

يمكن لأطر الأعمال المختلفة أن تولد المزيد من الفرضيات الإستراتيجية التنافسية. يساعد تحليل باريتو في التقاط بعضها للتركيز عليه في الوقت الحاضر.

الفكرة الأساسية من تحليل باريتو في سياق التخطيط الإستراتيجي هو مقارنة:

• الموارد اللازمة لتجربة بعض الفرضيات مقابل
• الفوائد المتوقَّعة من التحقق من الفرضية (تحقيق أهداف العمل)

وبالتركيز على الفرضية الأكثر قوة، فإنه يمكن للمنظمة أن تحقق الأهداف المتوقَّعة باستخدام موارد أقل.

The تحليل الفجوة هو أداة عمل أخرى تساعد في إيجاد نقاط التحسين من خلال مقارنة الأداء المتوقع مع النتائج الفعلية. وخطوات تحليل الفجوة هي كالتالي:

1. تحديد الفجوة. فهم مكان المنظمة الآن وإمكانية مقارنة أدائها الفعلي مع الأداء المتوقَّع.
2. تحليل السبب الجذري.فهم أسباب الفجوة.
3. خطة التحسين.تطوير خطة التحسين.

يساعدنا تحليل الفجوة هنا في الخطوات المختلفة لعملية التخطيط الإستراتيجي:

• في خطوة صياغة الإستراتيجية، يساعدنا تحليل الفجوة في الاستمرار باتجاه التحسين اعتماداً على النتائج التاريخية.
• خلال وصف الإستراتيجية، يتم تقديم نتائج تحليل الفجوة على شكل مؤشرات، والفجوة فيها (الفرق بين القيمة الحالية للمؤشر، والقيمة الهدف)
• في خطوة تنفيذ الإستراتيجية , ، يساعد فهم مكان الفجوة (اعتماداً على بيانات المؤشرات) في تقديم الإجراءات التصحيحية بسرعة