مقارنة أطر التخطيط الاستراتيجي

المواضيع الرئيسية للمقال:

• فهم التخطيط الاستراتيجي
• التفكير بالمبادئ الأولى حول الأطر التجارية
• أطر تنفيذ الاستراتيجية
• أطر صياغة ووصف الاستراتيجية
• برامج تخطيط الاستراتيجية

أطر تنفيذ ووصف الاستراتيجية (تحليل السبب والنتيجة):

• بطاقة الأداء المتوازن
• OKR
• مصفوفة أنسوف
• الإدارة القائمة على النتائج
• الإدارة بالأهداف
• تخطيط السيناريوهات

أطر تنفيذ ووصف الاستراتيجية (التحليل بمنظور الزمن):

• هوشين كانري
• تحليل الفجوات
• الثلاثة آفاق

أطر صياغة ووصف الاستراتيجية (عوامل خارجية بشكل رئيسي):

• قوى بورتر الخمسة
• VRIO واستراتيجية المحيط الأزرق في قسم السبب والنتيجة
• PESTEL

أطر صياغة ووصف الاستراتيجية (عوامل داخلية بشكل رئيسي):

• لوحة نموذج الأعمال
• OGSM
• جدول التغيير الاستراتيجي

أطر صياغة الاستراتيجية (عوامل داخلية بشكل رئيسي):

• أطر تحديد الأولويات
• تحليل باريتو
• تحليل القيود
• 7-S
• SWOT+S

كل إطار عمل للأعمال له مجال تطبيق خاص به. في المقالة السابقة ناقشنا الخطوات النموذجية للتخطيط الاستراتيجي، ونحن سوف نعود إلى هذه الخطوات كثيرًا، لذا دعونا نذكرها مرة أخرى:

• الخطوة 1. تحديد الأهداف العليا. في هذه الخطوة، تحدد المنظمة مهمتها، رؤيتها، قيمها الأساسية، أولوياتها الاستراتيجية.
• الخطوة 2. صياغة فرضيات الأعمال. استنادًا إلى الأفكار المصاغة في الخطوة 1، يمكننا الآن التركيز على أهداف أكثر تحديدًا التي ستساعدنا في تحقيق الرؤية.
• الخطوة 3. وصف الاستراتيجية. أي استراتيجية تكون أفضل عندما يتم توثيقها بشكل ما. في هذه الخطوة، نستخدم خرائط الاستراتيجية وتقنيات مشابهة لتوضيح الاستراتيجية.
• الخطوة 4. تسلسل الاستراتيجية. وجود استراتيجية واحدة على مستوى عالٍ ليس كافيًا. نحتاج إلى إيجاد طرق لشرحها لجميع وحدات الأعمال، الفرق، والأفراد.
• الخطوة 5. تنفيذ الاستراتيجية. في هذه الخطوة، نركز على خطط العمل ومؤشرات الأداء. نتعلم أيضًا خلال التنفيذ وسوف نستخدم تلك الأفكار في الخطوة 2.

هذا أحد أكثر الأدوات التجارية استخدامًا بشكل عام، وخاصة للتخطيط الاستراتيجي. تطور المفهوم من نظام قياس (“توازن” المؤشرات عبر المنظورات) إلى إطار تنفيذ الاستراتيجية المعترف به.

• الجزء الرئيسي من بطاقة الأداء المتوازن المصممة بشكل صحيح هو خريطة الاستراتيجية
• تتضمن خريطة الاستراتيجية موضوعات استراتيجية وأربع فئات (منظورات)
• الأهداف على خريطة الاستراتيجية مترابطة بـ منطق السبب والنتيجة
• المؤشرات الرائدة والمتأخرة للأداء متوافقة مع الأهداف
• تشرح خطط العمل أو المبادرات كيفية تنفيذ الهدف بالضبط
• تتم موازنة (مواءمة) الاستراتيجية عبر المنظمة

مثل أي أداة تجارية، في الأيدي الخاطئة، قد لا تعمل كما هو متوقع. قبل بدء مشروع بطاقة الأداء المتوازن، من المنطقي فهم مزاياها والعيوب المحتملة.

مثال على إطار بطاقة الأداء المتوازن. المصدر: Balanced Scorecard Template.

بدءًا كإطار عمل خفيف لتحديد الأهداف، تم اعتماده من قبل العديد من شركات التكنولوجيا. OKR يكتسب الآن شهرة كأداة لتنفيذ الاستراتيجية بشكل مرن.

• إطار عمل OKR يقترح التركيز على عدد قليل من الأهداف المهمة (“الأهداف”) وتتبع تنفيذها بعدة مؤشرات متأخرة (“النتائج الرئيسية”)
• يتكون عملية OKR من أربع خطوات تنتهي بمراجعة النتائج
• الوقت الموصى به لدورة العملية هو ربع سنة

تشير المقارنة بين إطاري عمل BSC و OKR إلى أن الأطر تحل تحديات الأعمال المماثلة على مستويات مختلفة. BSC أكثر ملاءمة للتخطيط الاستراتيجي العام، بينما يعمل OKR بشكل أفضل على المستويات الأدنى وأثناء مرحلة التنفيذ.

إطار عمل OKR على خريطة الاستراتيجية - 'النتائج الرئيسية' لـ OKR هي المؤشرات القيادية والمتأخرة المتوائمة مع الهدف. المصدر: قالب OKR.

إطار هوشين كانري مشابه لـ OKR وBSC:

• يركز الإطار على التحسين المستمر (دورة التخطيط-التنفيذ-التحقق-التصرف)
• يبرز أهمية مواءمة الاستراتيجية والنقاش (Catchball)
• يقترح تتبع أداء الفرد

توفر مصفوفة هوشين كانري أداة بديلة لوصف الاستراتيجية من خلال تقديم نظرة عامة من صفحة واحدة عن الأولويات الاستراتيجية العليا وارتباطها بأهداف التحسين المحددة.

في حالة هوشين كانري، تخطيط الاستراتيجية والتسلسل يأتي تحت مصطلح “نشر الاستراتيجية.” عملية نشر الاستراتيجية مشابهة للخطوات الكلاسيكية لـتخطيط الاستراتيجية.

بينما يعد نموذج OGSM بسيطًا، هناك مشاكل معينة تحلها كل منظمة بطريقتها الخاصة:

• الغايات مقابل الأهداف. حتى في نفس المنظمة، لا يوجد اتفاق واضح حول الفرق بين الغايات والأهداف. لم يعد الأفق الزمني فارقًا موثوقًا. هل الأهداف استراتيجية بطبيعتها والغايات تشغيلية؟
• الاستراتيجيات. قد يكون المصطلح محيرًا. كما ناقشنا سابقًا، هناك على الأقل 10 مدارس مختلفة للاستراتيجية. يتفق معظمهم على أن الاستراتيجية هي فرضية، ويجب أن تعطي سياقًا واضحًا للأفعال المستقبلية. في نموذج OGSM، تبدو الاستراتيجيات أشبه بخطط عمل بسيطة.
• المقاييس. لا يوجد اتفاق حول ما يجب قياسه – الاستراتيجيات، الغايات، أو الأهداف. أم يجب أن تكون لدينا المقاييس على جميع هذه المستويات؟
• المقاييس القيادية مقابل المتأخرة. مشابهًا لهوشين كانري، لا يجري OGSM أي فرق محدد بين المقاييس القيادية والمقاييس المتأخرة. يمكننا فقط تخيل أن معظم الاستراتيجيات سيتم قياسها بالمقاييس القيادية، بينما سيتم التحقق من الغايات والأهداف بواسطة المقاييس المتأخرة.

يقدم قالب OGSM في BSC Designer إطارًا منظمًا للمنظمات لتعريف الأهداف والغايات والاستراتيجيات والمقاييس. المصدر: Balanced Scorecard Template.

إطار الإدارة القائمة على النتائج (RBM) شائع في القطاعات غير الربحية / الحكومية. مشابه لبطاقة الأداء المتوازن، يعزز RBM منطق السبب والنتيجة القوي في الاستراتيجية.

تشمل مقاطع التنفيذ:

• المدخلات
• الأنشطة

وتشمل مقاطع النتائج:

• المخرجات أو النتائج التشغيلية
• النتائج أو نتائج التنمية
• الأثر أو النتائج طويلة الأجل

كان إطار عمل الإدارة بالأهداف واحدًا من أولى أطر تنفيذ الاستراتيجية التي اقترحت طريقة فعالة لتسلسل الأهداف من المستوى الأعلى إلى مستوى الأفراد. يتشارك في العديد من الأفكار مع أطر عمل بطاقة الأداء المتوازن وOKR. حددت الإدارة بالأهداف متطلبات معينة للأهداف:

• يجب ترتيبها وفقًا لأهميتها
• يجب أن تكون كمية
• يجب أن تكون واقعية
• يجب أن تكون متوافقة مع سياسات المنظمة
• يجب أن تكون متوافقة مع بعضها البعض

الإطار ليس معقدًا في خطوة وصف الاستراتيجية مثل بطاقة الأداء المتوازن أو هوشين كانري، ولكن على مستوى تنفيذ الاستراتيجية، تضيف مقاربته البسيطة قيمة.

الرسم البياني ذو القطاعات التسعة المقترح من قبل Strategyzer، هو طريقة شائعة لوصف نماذج الأعمال.

الترتيب المنطقي للرسم البياني يوضح كيفية تلبية احتياجات العملاء (القطاع 1) من خلال عرض القيمة (القطاع 2) المدعوم من القطاعات الأخرى:

• (3) القنوات
• (4) علاقة العملاء
• (5) مصادر الإيرادات
• (6) الموارد الرئيسية
• (7) الأنشطة الرئيسية
• (8) الشركاء الرئيسيين
• (9) هيكل التكاليف

يتناول إطار عمل الآفاق الثلاثة لماكينزي تحدي تخطيط الابتكار. يقترح إعطاء الأولوية لجهود الابتكار وفقًا لثلاثة أطر زمنية (آفاق):

• الآن. شيء تحتاج المؤسسة إلى القيام به اليوم، مثل ابتكار أعمالها الأساسية
• المستقبل القريب. الابتكارات التي تعالج التحديات في منطقة الراحة.
• المستقبل. التركيز على الاتجاهات التي قد تصبح قريبًا مؤثرة بشكل كبير.

الإطار قوي في سياق صياغة الاستراتيجية، خاصة عندما نتحدث عن استراتيجية الابتكار.

يمكن تقديم إطار الآفاق الثلاثة على خريطة استراتيجية. المصدر: Three Horizons Model Template.

إليك عملية نموذجية لاستخدام جدول أعمال التغيير الاستراتيجي:

1. تحليل مخرجات أطر صياغة الاستراتيجية الأخرى مثل PESTEL، القوى الخمس، أو VRIO لصياغة أبعاد التغيير الممكنة.
2. وصف الحالات الحالية (“الماضي”) والحالات المرغوبة (“المستقبل”) عبر أبعاد التغيير.
3. صياغة الأهداف على خريطة الاستراتيجية باستخدام أبعاد التغيير وحالات الماضي/المستقبل كإطار سياقي.

الإطار يحل مشكلتين في تنفيذ الاستراتيجية:

• صياغة الأهداف تصبح أسهل بكثير عندما يتم شرح التغيير المتوقع في إطار بُعد التغيير.
• الأهداف المصاغة لها مسوغ “بتصميمها”، مما يسهل على فريق الاستراتيجية الإجابة على أسئلة “لماذا؟” وتحديث الأهداف إذا لزم الأمر.

أبعاد التغيير (الألسنة)، الحالات الحالية والمستقبلية على خريطة الاستراتيجية. المصدر: جدول أعمال التغيير الاستراتيجي.

يساعد إطار عمل SWOT الكلاسيكي في تحليل وضع الشركة من أربع زوايا – القوة، والضعف، والفرص، والتهديدات. خطة العمل لتحليل SWOT هي:

• مطابقة القوة والفرص، أو
• تحويل نقاط الضعف والتهديدات إلى نقاط قوة أو فرص

مع إطار عمل SWOT+S، نجعل تحليل SWOT أكثر تحديدًا من خلال التركيز على إسقاطات مختلفة لمكوناته. على سبيل المثال، بدلاً من الحديث ببساطة عن نقاط القوة، ننظر إلى القوة من منظور العملاء، والداخلي، والابتكار، والمالي.

مثل هذا النهج يجعل من الأسهل أيضًا استخدام نتائج تحليل SWOT لوصف الاستراتيجية بشكل أكبر على خريطة استراتيجية K&N.

الهدف من تحليل VRIO هو العثور على ميزة تنافسية مستدامة والموارد اللازمة لتحقيقها. يُستخدم VRIO غالبًا لشرح سبب نجاح بعض الشركات. في الممارسة العملية، يساعد تحليل VRIO في النظر إلى إمكانات بعض “الموارد” للمساعدة في تحقيق ميزة تنافسية مستدامة.

يُعتبر التحليل الرسمي لـ VRIO محفزًا للتفكير في مرحلة صياغة الاستراتيجية. قدرته على وصف الاستراتيجية محدودة بجدول بسيط يمكن أن يشير إلى اتجاهات التحسين ولكنه لن يوفر مساحة لخطط العمل المحددة أو مؤشرات الأداء.

An example of practical implementation of VRIO framework. المصدر: VRIO Framework.

إطار العمل 7-S هو إطار آخر لصياغة الاستراتيجية. في هذه الحالة، يتم تحليل تحدي الأعمال من منظور 7 عوامل (Ss). يتم تقسيم هذه العوامل السبعة إلى:

• العناصر الصعبة (Hard Ss) – الاستراتيجية، الهيكل، النظام، و
• العناصر الناعمة (Soft Ss) – القيم المشتركة، المهارات، الأسلوب، الموظفون

هل يمكن استخدام إطار العمل 7-S مع بطاقة الأداء المتوازن (BSC)؟ يمكن أن تُشكل نتائج 7-S بشكل عضوي الأهداف التجارية التي يتم تمثيلها على خريطة الاستراتيجية. إليك ما قاله روبرت كابلان، أحد مؤلفي إطار بطاقة الأداء المتوازن، حول هذا الموضوع:

أعتقد أن بطاقة الأداء المتوازن ليست فقط متوافقة تمامًا مع إطار العمل 7-S، بل يمكنها أيضًا تعزيز استخدامها.

روبرت كابلان في “كيف تكمل بطاقة الأداء المتوازن نموذج ماكينزي 7-S” ^[1]

العناصر السبعة لإطار العمل تم قياسها على بطاقة الأداء. المصدر: 7-S Template.

تشير PEST أو تحليل PESTEL إلى تحليل العوامل الخارجية. ما هي تلك العوامل؟

• سياسية
• اقتصادية
• اجتماعية
• تكنولوجية
• بيئية
• قانونية

يمكن استخدام نتائج تحليل PESTEL في خطوة صياغة الاستراتيجية في عملية التخطيط الاستراتيجي إما كمدخل لأدوات الأعمال الأخرى، مثل، على سبيل المثال، SWOT أو مباشرة، كأهداف لخريطة الاستراتيجية التي تعالج تحديات معينة.

قالب لتحليل PESTEL يمكن استخدامه لتحليل جديد. المصدر: PESTEL Analysis Template.

التخطيط السيناريوي هو نهج منظم لتحويل القوى الدافعة وعدم اليقين المصاحب لها إلى فرضيات استراتيجية. يمكن إجراء تحليل القوى الدافعة باستخدام PESTEL، أو القوى الخمس أو أطر أخرى ذات صلة. يمكن تصنيف حالات عدم اليقين المكتشفة وفقًا لتأثيرها المقدر على الأعمال. وبناءً عليه، يمكن أن يكون لدينا:

• سيناريوهات متعلقة بـ التخطيط لاستمرارية الأعمال
• سيناريوهات ذات أولوية عالية يمكن مواءمتها مع الاستراتيجية الحالية كفرضية استراتيجية
• سيناريوهات للمراقبة مع خطة استجابة محتملة

بناءً على نوع السيناريو، يمكننا استخدام أدوات مختلفة لتحديد كميتها:

• يمكن التحقق من صحة سيناريوهات استمرارية الأعمال من خلال تمرين الألعاب الحربية وتحديد كميتها باستخدام مؤشرات الجاهزية
• يتم تحديد كميات السيناريوهات ذات الأولوية العالية باستخدام مؤشرات التأثير ذات الصلة
• يتم تحديد كميات السيناريوهات للمراقبة باستخدام مؤشرات العلامات المبكرة

النسخة الحديثة من مصفوفة أنسوف هي مخطط تعريف استراتيجي 2×2 حيث تمثل الأقسام الأربعة استراتيجيات نمو بديلة:

• اختراق السوق
• تطوير السوق
• تطوير المنتج
• التنويع

المنطق وراء المصفوفة يعتمد على هذه المبادئ:

• النمو عبر التنويع ضروري للبقاء والنجاح على المدى الطويل
• النمو هو نتيجة لعدة استراتيجيات تنويع يتم تنفيذها بالتزامن
• التقدير الكمي للاستقرار والنمو يساعد في مقارنة بدائل التنويع
• رغم أن التنويع محفوف بالمخاطر بطبيعته، إلا أن النتائج النهائية للتنويع تتمثل في مخاطر موزعة ومراقبة بشكل أفضل
• يساعد التنويع على تحسين الجاهزية للأحداث غير المتوقعة

إطار القوى الخمس يركز على تحديات التحليل التنافسي. بدلاً من التركيز على المنافسة غير المتميزة، يقترح الإطار بناء نموذج تنافسي أولاً باستخدام منظور القوى الخمس:

• المنافسة الحالية
• الوافدون الجدد
• قوة العملاء
• قوة الموردين
• البدائل

من المفترض أن يجد الاستراتيجي عوامل المنافسة في سياق كل من هذه القوى ويصيغ استراتيجية الرد وفقًا لذلك.

إطار القوى الخمس المقدم على خريطة الاستراتيجية. المصدر: Five Forces.

يمكن أن تولد الأطر التجارية المختلفة العديد من الفرضيات الاستراتيجية المتنافسة. يساعد تحليل باريتو في اختيار القليل منها للتركيز عليها الآن.

الفكرة الرئيسية لـتحليل باريتو في سياق التخطيط الاستراتيجي هي مقارنة:

• الموارد اللازمة لتجربة فرضيات معينة مقابل
• الفوائد المتوقعة من التحقق الناجح من الفرضية (تحقيق الأهداف التجارية)

من خلال التركيز على الفرضية الأكثر وعدًا، يمكن للمؤسسة تحقيق النتائج المتوقعة بموارد أقل.

تحليل باريتو على خريطة الاستراتيجية. المصدر: قالب تحليل باريتو.

تم تقديمها في عام 2004، تروج استراتيجية المحيط الأزرق لفكرة العثور على مزايا مستدامة من خلال التمركز في الأسواق ذات المنافسة المنخفضة وإمكانية خلق قيمة عالية. طريقة تحليل الإطار هي تصنيف تأثير القوى الدافعة إلى أربعة أقسام:

• لإزالة
• لتقليل
• لتحسين
• للخلق

مع وضع هذه الأقسام في الاعتبار، يمكن للمنظمات أن تبدأ في توجيه استراتيجيتها التنافسية نحو أسواق المحيط الأزرق. نهج مشابه تم الترويج له من خلال إطار VRIO، ولكن في استراتيجية المحيط الأزرق، يمكننا تتبع المزيد من السببية بين معالجة القوى الدافعة والتحول إلى الوضع السوقي المفضل.

Blue Ocean Strategy Canvas in BSC Designer. المصدر: Blue Ocean Canvas.

تحليل الفجوة هو أداة أعمال أخرى تساعد في العثور على نقاط التحسين من خلال مقارنة الأداء المتوقع مع النتائج الفعلية. خطوات تحليل الفجوة هي كالتالي:

1. تحديد الفجوة. فهم مكان وجود المنظمة الآن وكيفية مقارنة أدائها الفعلي بالأداء المتوقع.
2. تحليل السبب الجذري. فهم أسباب الفجوة.
3. خطة التحسين. تطوير خطة التحسين.

هكذا يساعد تحليل الفجوة في الخطوات المختلفة من عملية التخطيط الاستراتيجي:

• في خطوة صياغة الاستراتيجية، يساعد تحليل الفجوة في التوصل إلى اتجاه التحسين بناءً على النتائج التاريخية
• أثناء وصف الاستراتيجية، يتم تقديم نتائج تحليل الفجوة في شكل مؤشرات والفجوة (الفرق بين القيمة الحالية للمؤشر والقيمة المستهدفة)
• في خطوة تنفيذ الاستراتيجية، فهم مكان الفجوة (بناءً على بيانات المؤشرات) يساعد في اتخاذ الإجراءات التصحيحية بسرعة