مقارنة أطر التخطيط الاستراتيجي

الموضوعات الرئيسية للمقال:

• فهم التخطيط الاستراتيجي
• فكر وفق المبادئ الأولى حول أطر عمل الأعمال
• أطر عمل تنفيذ الاستراتيجية
• أطر عمل صياغة الاستراتيجية والوصف
• برنامج تخطيط الاستراتيجية

أطر تنفيذ الاستراتيجية والوصف (تحليل الأسباب والنتائج):

• بطاقة الأداء المتوازن
• OKR
• مصفوفة أنسوف
• الإدارة القائمة على النتائج
• الإدارة بالأهداف (MBO)
• تخطيط السيناريو

أطر عمل تنفيذ الاستراتيجية والوصف (تحليل حسب منظور الوقت):

• هوشين كانري
• تحليل الفجوة
• الآفاق الثلاثة

• قوى بورتر الخمس
• VRIO واستراتيجية المحيط الأزرق في قسم السبب والنتيجة
• بيستيل

أطر عمل صياغة ووصف الاستراتيجية (معظمها عوامل داخلية):

• نموذج الأعمال التجاري
• OGSM
• جدول أعمال التغيير الاستراتيجي

أطر عمل صياغة الاستراتيجية (في الغالب عوامل داخلية):

• أطر عمل تحديد الأولويات
• تحليل باريتو
• تحليل القيود
• 7-S
• تحليل SWOT+S

أطر عمل صياغة الاستراتيجية (تعتمد في الغالب على السبب والنتيجة):

• إطار عمل اللعب من أجل الفوز
• تحليل Bowtie

كل إطار عمل للأعمال له مجال تطبيقه الخاص. في المقالة السابقة ناقشنا الخطوات النموذجية للتخطيط الاستراتيجي، وسنعود لهذه الخطوات كثيرًا، لذا دعونا نذكرها مرة أخرى:

• الخطوة 1. حدد الأهداف العليا. في هذه الخطوة، تقوم المنظمة بتحديد المهمة والرؤية والقيم الجوهرية والأولويات الاستراتيجية.
• الخطوة 2. صياغة فرضيات العمل. استنادًا إلى الأفكار التي تم صياغتها في الخطوة الأولى، يمكننا الآن التركيز على أهداف أكثر تحديدًا تساعدنا على تحقيق الرؤية.
• الخطوة 3. وصف الاستراتيجية. أي استراتيجية تكون أفضل عندما يتم تدوينها بأي شكل. في هذه الخطوة نستخدم خرائط الاستراتيجية وتقنيات مماثلة لصياغة الاستراتيجية بوضوح.
• الخطوة 4. تسلسل الاستراتيجية. وجود استراتيجية واحدة على المستوى الأعلى لا يكفي. يجب أن نجد طرقًا لشرحها لجميع وحدات العمل والفرق والأفراد.
• الخطوة 5. تنفيذ الاستراتيجية. في هذه الخطوة نركز على خطط العمل ومؤشرات الأداء. نتعلم أيضًا أثناء التنفيذ وسنستخدم تلك الرؤى في الخطوة الثانية.

يعد هذا أحد أكثر أدوات الأعمال استخدامًا بشكل عام، وخاصة للتخطيط الاستراتيجي. تطور المفهوم من نظام قياس (“موازنة” المؤشرات عبر المنظورات) إلى إطار عمل معترف به لتنفيذ الاستراتيجية.

• الجزء الرئيسي من بطاقة الأداء المتوازن المصممة بشكل صحيح هو خريطة الاستراتيجية
• تتضمن خريطة الاستراتيجية محاور إستراتيجية وأربع فئات (منظورات)
• ترتبط الأهداف في خريطة الاستراتيجية بـ منطق السبب والنتيجة
• المؤشرات الرائدة والمتأخرة للأداء تتوافق مع الأهداف
• توضح خطط العمل أو المبادرات كيفية تنفيذ الهدف بالتحديد
• يتم تسلسل (مواءمة) الاستراتيجية عبر المؤسسة

مثل أي أداة أعمال، قد لا تعمل كما هو متوقع إذا استخدمت بشكل غير صحيح. قبل البدء في مشروع بطاقة الأداء المتوازن، من المنطقي فهم مزاياها والعيوب المحتملة.

بدءًا من كونه إطار عمل خفيف لتحديد الأهداف، تم اعتماده من قبل العديد من شركات التكنولوجيا. OKR يكتسب الآن شهرة كأداة مرنة لتنفيذ الاستراتيجية.

• إطار عمل OKR يقترح التركيز على عدد قليل من الأهداف المهمة (“الأهداف”) وتتبع تنفيذها باستخدام عدة مؤشرات لاحقة (“النتائج الرئيسية”)
• تتكون عملية OKR من أربع خطوات تنتهي بمراجعة النتائج
• المدة الزمنية الموصى بها لدورة العملية هي ربع سنوي

تشير المقارنة بين إطاري العمل BSC وOKR إلى أن الإطارين يحلان تحديات الأعمال المتشابهة على مستويات مختلفة. يعد BSC أكثر ملاءمة للتخطيط الاستراتيجي الشامل، بينما يعمل OKR بشكل أفضل على المستويات الأدنى وأثناء مرحلة التنفيذ.

إطار هوشين كانري مشابه لـ OKR وBSC:

• يركز الإطار على التحسين المستمر (دورة التخطيط-التنفيذ-التحقق-التصرف)
• يبرز أهمية مواءمة الاستراتيجية والنقاش (Catchball)
• يقترح تتبع أداء الفرد

توفر مصفوفة هوشين كانري أداة بديلة لوصف الاستراتيجية من خلال تقديم نظرة عامة من صفحة واحدة عن الأولويات الاستراتيجية العليا وارتباطها بأهداف التحسين المحددة.

في حالة هوشين كانري، تخطيط الاستراتيجية والتسلسل يأتي تحت مصطلح “نشر الاستراتيجية.” عملية نشر الاستراتيجية مشابهة للخطوات الكلاسيكية لـتخطيط الاستراتيجية.

على الرغم من أن نموذج OGSM بسيط، إلا أن هناك بعض المشكلات التي تحلها كل منظمة بطريقتها الخاصة:

• الغايات مقابل الأهداف. حتى في نفس المنظمة، لا يوجد اتفاق واضح حول الفرق بين الغايات والأهداف. لم يعد الأفق الزمني مؤشراً موثوقاً للفصل بينهما. هل الأهداف استراتيجية بطبيعتها والغايات تشغيلية؟
• الاستراتيجيات. قد يكون هذا المصطلح مربكاً. كما ناقشنا من قبل، هناك على الأقل 10 مدارس مختلفة للاستراتيجية. معظمهم يتفق على أن الاستراتيجية فرضية، ويجب أن توفر سياقاً واضحاً للإجراءات المستقبلية. في إطار OGSM، تبدو الاستراتيجيات أشبه بخطط عمل بسيطة.
• المقاييس. لا يوجد اتفاق حول ما يجب قياسه بواسطة المقاييس – هل هي الاستراتيجيات، أم الغايات، أم الأهداف؟ أم يجب أن تكون لدينا مقاييس على جميع هذه المستويات؟
• المقاييس الرائدة مقابل المقاييس المتأخرة. على غرار هوشين كانري، لا يميز OGSM أي فرق محدد بين المقاييس الرائدة والمقاييس المتأخرة. يمكننا فقط أن نتخيل أن معظم الاستراتيجيات سيتم قياسها بالمقاييس الرائدة، بينما يتم التحقق من الغايات والأهداف من خلال المقاييس المتأخرة.

يُعد إطار الإدارة القائمة على النتائج (RBM) شائعًا في القطاعات غير الربحية/الحكومية. وبالمثل مع بطاقة الأداء المتوازن، يعزز RBM منطق السبب والنتيجة القوي في الاستراتيجية.

تشمل أجزاء التنفيذ:

• المدخلات
• الأنشطة

وتشمل أجزاء النتائج:

• المخرجات أو النتائج التشغيلية
• المخرجات النهائية أو نتائج التنمية
• التأثير أو النتائج طويلة الأمد

كان إطار عمل الإدارة بالأهداف (MBO) واحدًا من أوائل أطر تنفيذ الاستراتيجية التي اقترحت طريقة فعّالة لتسلسل الأهداف من المستوى الأعلى إلى مستوى الأفراد. يشارك العديد من الأفكار مع أطر عمل بطاقة الأداء المتوازن (BSC) ومؤشرات النتائج الرئيسية (OKR). حددت الإدارة بالأهداف متطلبات معينة للأهداف:

• يجب أن تكون مرتبة حسب أهميتها
• يجب أن تكون كمية
• يجب أن تكون واقعية
• يجب أن تكون متوافقة مع سياسات المنظمة
• يجب أن تكون متوافقة مع بعضها البعض

الإطار ليس معقدًا في خطوة وصف الاستراتيجية مثل بطاقة الأداء المتوازن أو هوشين كانري، ولكن على مستوى تنفيذ الاستراتيجية، تضيف طريقته البسيطة قيمة.

الرسم البياني ذو القطاعات التسعة المقترح من قبل Strategyzer، هو طريقة شائعة لوصف نماذج الأعمال.

الترتيب المنطقي للرسم البياني يوضح كيفية تلبية احتياجات العملاء (القطاع 1) من خلال عرض القيمة (القطاع 2) المدعوم من القطاعات الأخرى:

• (3) القنوات
• (4) علاقة العملاء
• (5) مصادر الإيرادات
• (6) الموارد الرئيسية
• (7) الأنشطة الرئيسية
• (8) الشركاء الرئيسيين
• (9) هيكل التكاليف

إطار آفاق ماكينزي الثلاثة يعالج تحدي تخطيط الابتكار. يقترح إعطاء الأولوية لجهود الابتكار وفقًا لثلاثة أطر زمنية (آفاق):

• الآن. شيء تحتاج المنظمة إلى القيام به اليوم، مثل ابتكار أعمالها الأساسية
• المستقبل القريب. ابتكارات تعالج التحديات ضمن منطقة الراحة.
• المستقبل. التركيز على الاتجاهات التي قد تصبح قريبًا مؤثرة بشكل جذري.

يُعتبر هذا الإطار قويًا في سياق صياغة الاستراتيجية، خاصة عندما نتحدث عن استراتيجية الابتكار.

إليك عملية نموذجية لاستخدام جدول أعمال التغيير الاستراتيجي:

1. تحليل مخرجات أطر صياغة الاستراتيجية الأخرى مثل PESTEL، القوى الخمس، أو VRIO لصياغة أبعاد التغيير الممكنة.
2. وصف الحالات الحالية (“الماضي”) والحالات المرغوبة (“المستقبل”) عبر أبعاد التغيير.
3. صياغة الأهداف على خريطة الاستراتيجية باستخدام أبعاد التغيير وحالات الماضي/المستقبل كإطار سياقي.

الإطار يحل مشكلتين في تنفيذ الاستراتيجية:

• صياغة الأهداف تصبح أسهل بكثير عندما يتم شرح التغيير المتوقع في إطار بُعد التغيير.
• الأهداف المصاغة لها مسوغ “بتصميمها”، مما يسهل على فريق الاستراتيجية الإجابة على أسئلة “لماذا؟” وتحديث الأهداف إذا لزم الأمر.

يساعد إطار عمل SWOT الكلاسيكي في تحليل وضع الشركة من أربع زوايا – القوة، والضعف، والفرص، والتهديدات. خطة العمل لتحليل SWOT هي:

• مطابقة القوة والفرص، أو
• تحويل نقاط الضعف والتهديدات إلى نقاط قوة أو فرص

مع إطار عمل SWOT+S، نجعل تحليل SWOT أكثر تحديدًا من خلال التركيز على إسقاطات مختلفة لمكوناته. على سبيل المثال، بدلاً من الحديث ببساطة عن نقاط القوة، ننظر إلى القوة من منظور العملاء، والداخلي، والابتكار، والمالي.

مثل هذا النهج يجعل من الأسهل أيضًا استخدام نتائج تحليل SWOT لوصف الاستراتيجية بشكل أكبر على خريطة استراتيجية K&N.

الهدف من تحليل VRIO هو العثور على ميزة تنافسية مستدامة والموارد اللازمة لتحقيقها. يُستخدم VRIO غالبًا لشرح سبب نجاح بعض الشركات. في الممارسة العملية، يساعد تحليل VRIO في النظر إلى إمكانات بعض “الموارد” للمساعدة في تحقيق ميزة تنافسية مستدامة.

يُعتبر التحليل الرسمي لـ VRIO محفزًا للتفكير في مرحلة صياغة الاستراتيجية. قدرته على وصف الاستراتيجية محدودة بجدول بسيط يمكن أن يشير إلى اتجاهات التحسين ولكنه لن يوفر مساحة لخطط العمل المحددة أو مؤشرات الأداء.

إطار العمل 7-S هو إطار آخر لصياغة الاستراتيجية. في هذه الحالة، يتم تحليل تحدي الأعمال من منظور 7 عوامل (Ss). يتم تقسيم هذه العوامل السبعة إلى:

• العناصر الصعبة (Hard Ss) – الاستراتيجية، الهيكل، النظام، و
• العناصر الناعمة (Soft Ss) – القيم المشتركة، المهارات، الأسلوب، الموظفون

هل يمكن استخدام إطار العمل 7-S مع بطاقة الأداء المتوازن (BSC)؟ يمكن أن تُشكل نتائج 7-S بشكل عضوي الأهداف التجارية التي يتم تمثيلها على خريطة الاستراتيجية. إليك ما قاله روبرت كابلان، أحد مؤلفي إطار بطاقة الأداء المتوازن، حول هذا الموضوع:

أعتقد أن بطاقة الأداء المتوازن ليست فقط متوافقة تمامًا مع إطار العمل 7-S، بل يمكنها أيضًا تعزيز استخدامها.

روبرت كابلان في “كيف تكمل بطاقة الأداء المتوازن نموذج ماكينزي 7-S” ^[1]

تشير PEST أو تحليل PESTEL إلى تحليل العوامل الخارجية. ما هي تلك العوامل؟

• سياسية
• اقتصادية
• اجتماعية
• تكنولوجية
• بيئية
• قانونية

يمكن استخدام نتائج تحليل PESTEL في خطوة صياغة الاستراتيجية في عملية التخطيط الاستراتيجي إما كمدخل لأدوات الأعمال الأخرى، مثل، على سبيل المثال، SWOT أو مباشرة، كأهداف لخريطة الاستراتيجية التي تعالج تحديات معينة.

تخطيط السيناريوهات هو منهج منظم لتحويل القوى الدافعة وعدم يقينها إلى فرضيات استراتيجية. يمكن إجراء تحليل القوى الدافعة باستخدام أطر عمل مثل PESTEL، القوى الخمس أو غيرها من الأطر ذات الصلة. يمكن تصنيف حالات عدم اليقين المكتشفة وفقًا لتقدير تأثيرها على الأعمال. وبناءً عليه، يمكن أن يكون لدينا:

• سيناريوهات مرتبطة بـ تخطيط استمرارية الأعمال
• سيناريوهات ذات أولوية عالية يمكن مواءمتها مع الاستراتيجية الحالية كفرضية استراتيجية
• سيناريوهات للمتابعة مع خطة استجابة محتملة

اعتمادًا على نوع السيناريو، يمكننا استخدام أدوات مختلفة لقياسها كمياً:

• يمكن التحقق من صحة سيناريوهات استمرارية الأعمال من خلال تمرين المحاكاة الحربية وقياسها باستخدام مؤشرات الجاهزية
• يتم قياس السيناريوهات ذات الأولوية العالية بواسطة مؤشرات التأثير ذات الصلة
• يتم قياس سيناريوهات المتابعة باستخدام مؤشرات العلامات المبكرة

• اختراق السوق
• تطوير السوق
• تطوير المنتج
• التنويع

يرتكز منطق المصفوفة على هذه المبادئ:

• النمو عبر التنويع أمر ضروري للبقاء والنجاح على المدى الطويل
• النمو هو نتيجة تنفيذ العديد من استراتيجيات التنويع في الوقت نفسه
• التقدير الكمي للاستقرار والنمو يساعد على مقارنة بدائل التنويع
• بينما يعتبر التنويع محفوفًا بالمخاطر بطبيعته، فإن النتائج النهائية للتنويع تؤدي إلى توزيع المخاطر والتحكم بها بشكل أفضل
• يساعد التنويع على تعزيز الاستعداد للأحداث غير المتوقعة

إطار القوى الخمس يركز على تحديات التحليل التنافسي. بدلاً من التركيز على المنافسة غير المتميزة، يقترح الإطار بناء نموذج تنافسي أولاً باستخدام منظور القوى الخمس:

• المنافسة الحالية
• الوافدون الجدد
• قوة العملاء
• قوة الموردين
• البدائل

من المفترض أن يجد الاستراتيجي عوامل المنافسة في سياق كل من هذه القوى ويصيغ استراتيجية الرد وفقًا لذلك.

يمكن أن تولد الأطر التجارية المختلفة العديد من الفرضيات الاستراتيجية المتنافسة. يساعد تحليل باريتو في اختيار القليل منها للتركيز عليها الآن.

الفكرة الرئيسية لـتحليل باريتو في سياق التخطيط الاستراتيجي هي مقارنة:

• الموارد اللازمة لتجربة فرضيات معينة مقابل
• الفوائد المتوقعة من التحقق الناجح من الفرضية (تحقيق الأهداف التجارية)

من خلال التركيز على الفرضية الأكثر وعدًا، يمكن للمؤسسة تحقيق النتائج المتوقعة بموارد أقل.

تم تقديم استراتيجية المحيط الأزرق في عام 2004، وهي تروج لفكرة إيجاد مزايا مستدامة من خلال التمركز في الأسواق ذات المنافسة المنخفضة وإمكانات خلق القيمة العالية. طريقة التحليل في هذا الإطار هي تصنيف تأثير القوى الدافعة إلى أربعة أقسام:

• الإلغاء
• التقليل
• التحسين
• الإنشاء

مع أخذ هذه الأقسام في الاعتبار، يمكن للمنظمات البدء في تركيز استراتيجيتها التنافسية نحو أسواق المحيط الأزرق. وقد روّج إطار VRIO لنهج مماثل، لكن في استراتيجية المحيط الأزرق يمكننا تتبع المزيد من السببية بين معالجة القوى الدافعة والانتقال إلى الموقع السوقي المفضل.

تحليل الفجوة هو أداة أعمال أخرى تساعد في العثور على نقاط التحسين من خلال مقارنة الأداء المتوقع مع النتائج الفعلية. خطوات تحليل الفجوة هي كالتالي:

1. تحديد الفجوة. فهم مكان وجود المنظمة الآن وكيفية مقارنة أدائها الفعلي بالأداء المتوقع.
2. تحليل السبب الجذري. فهم أسباب الفجوة.
3. خطة التحسين. تطوير خطة التحسين.

هكذا يساعد تحليل الفجوة في الخطوات المختلفة من عملية التخطيط الاستراتيجي:

• في خطوة صياغة الاستراتيجية، يساعد تحليل الفجوة في التوصل إلى اتجاه التحسين بناءً على النتائج التاريخية
• أثناء وصف الاستراتيجية، يتم تقديم نتائج تحليل الفجوة في شكل مؤشرات والفجوة (الفرق بين القيمة الحالية للمؤشر والقيمة المستهدفة)
• في خطوة تنفيذ الاستراتيجية، فهم مكان الفجوة (بناءً على بيانات المؤشرات) يساعد في اتخاذ الإجراءات التصحيحية بسرعة

يُعد إطار اللعب من أجل الفوز أداة لتعريف الاستراتيجية تعتمد على تسلسل الخيارات. يساعد المؤسسات على صياغة استراتيجية متماسكة من خلال اتخاذ قرارات واضحة بشأن طموحاتها، وأسواقها، وعروض القيمة، والقدرات المطلوبة، وأنظمة الإدارة.

تعتمد المنطق الأساسي للإطار على علاقات السبب والنتيجة التي تدفع تسلسل الاختيارات:

• الطموح للفوز. يحدد كيف يبدو “الفوز” بالنسبة للمؤسسة كهدف قابل للقياس.
• أين نلعب. يحدد الأسواق المستهدفة أو شرائح الزبائن أو المناطق.
• كيف نفوز. يصف الميزة التنافسية أو عرض القيمة الفريد.
• القدرات. يوضح القدرات التنظيمية المطلوبة لدعم الاستراتيجية.
• أنظمة الإدارة. يحدد كيف ستقيس المؤسسة التقدم وتديره.

يُعد مخطط بويتاي أداة استراتيجية تساعد على تصور منطق السبب والنتيجة حول حدث تعطيلي محدد. في إدارة المخاطر، يُستخدم لفهم كل من الأسباب الجذرية (التهديدات) والعواقب المحتملة لهذا الحدث إلى جانب الضوابط اللازمة لإدارة كلا الجانبين.

تشمل بنية بويتاي:

1. الحدث المركزي. مخاطرة أو اضطراب رئيسي يوضع في وسط المخطط.
2. التهديدات (يسار). الأسباب التي قد تؤدي إلى حدوث الحدث، إلى جانب الضوابط الوقائية.
3. العواقب (يمين). التأثيرات المحتملة، إلى جانب ضوابط التخفيف.