تسلسل الاستراتيجية: 4 طرق لربط الاستراتيجيات المؤسسية والوظيفية

تشير الاستراتيجية الجيدة إلى وجود ترابط بين الأهداف على كل مستوى من مستويات المنظمة. في التخطيط الاستراتيجي، يتم تحقيق هذا الترابط من خلال تسلسل أو مواءمة بطاقات الأداء الاستراتيجية.

الموضوعات الرئيسية:

• اختيار هيكل الاستراتيجية.
• طرق التسلسل – أمثلة عملية: حسب المحاور، حسب الأهداف الموحدة، تسلسل مباشر عبر KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).
• التسلسل: ملخص تنفيذي.

مقدمة إلى تسلسل الاستراتيجية

لا يمكن استخدام استراتيجية على مستوى الشركة مباشرةً من قبل وحدات الأعمال أو الموظفين في الصفوف الأمامية؛ فالأهداف عالية المستوى ببساطة لن تكون ذات معنى كبير لمديري المستوى الوظيفي. تحتاج الاستراتيجية إلى تسلسل.

يتداخل تعريفنا للتسلسل مع فكرة تحليل الاستراتيجية القائمة على القيمة¹:

تسلسل الاستراتيجية هو تقسيم الأهداف عالية المستوى والطموحات الاستراتيجية لدى أصحاب المصلحة إلى أهداف فرعية أو استراتيجيات فرعية صغيرة، ويفضل أن تكون مستقلة، ويمكن قياسها كمياً من خلال القيمة المقدمة لأصحاب المصلحة.

تاريخ مصطلح تسلسل

تم تقديم مصطلح تسلسل الاستراتيجية في الأعمال السابقة حول إطار بطاقة الأداء المتوازن ² كطريقة لملء بطاقات الأداء الاستراتيجية عبر المنظمة.

لاحقًا، انتقل مؤلفو مفهوم بطاقة الأداء المتوازن ³ من مصطلح “تسلسل” (والذي يوحي بنهج من الأعلى إلى الأسفل، على شكل شلال) إلى مصطلح أكثر عمومية وهو “مواءمة.”

تشير المواءمة الاستراتيجية إلى تحقيق الاتساق بين إجراءات المنظمة، الأهداف، الاستراتيجية، القيم، وعلى أعلى مستوى، غاية المنظمة ⁴.

التسلسل أو المواءمة هو نقاش حول الاستراتيجية

كلا من التسلسل والمواءمة يعتمدان على التحليل للطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة.

• في حالة التسلسل، يتم إجراء هذا التحليل من قبل المدراء الأعلى، ويتم تفويض النتائج (تسلسلها) إلى المستويات الأدنى.
• في حالة المواءمة، يزداد دور النقاش، وقد تقترح الفرق والأفراد استراتيجيات فرعية جديدة، تمر عبر صندوق اختبار الاستراتيجيات وتتماشى مع الاستراتيجية الشاملة.

اختيار هيكل الاستراتيجية

على المستوى العملي، تعتمد الأساليب الممكنة لتسلسل أو مواءمة الأهداف على اختيار هيكل الاستراتيجية:

• هيكل الاستراتيجية الأحادي مع التسلسل الهرمي للأهداف يعطي الأولوية للتسلسل من الأعلى إلى الأسفل.
• هيكل بطاقات الأداء الاستراتيجية المتوائمة أكثر مرونة ويعمل لكل من التسلسل والمواءمة.

تبدأ التخطيط الاستراتيجي مع أصحاب المصلحة وطموحاتهم الاستراتيجية. عند تنفيذ الاستراتيجية من خلال تحليل الاستراتيجية القائمة على القيمة، نجعل الهدف عالي المستوى أكثر تحديدًا عن طريق إضافة أهداف فرعية وقياسها. كما نحاول أيضًا تقسيم الأهداف عالية المستوى إلى أهداف فرعية مستقلة حتى نتمكن من تنفيذها في نفس الوقت.

نظريًا، يمكننا اتباع نهج الاستراتيجية الأحادية إلى ما لا نهاية من خلال تسلسل الأهداف وتعيين مالكين لفروع محددة. العيب في هذا النهج هو أن الاستراتيجية الموصوفة بهذا الهيكل الأحادي يصعب صيانتها ويصعب التواصل بشأنها عبر الشركة.

• هيكل الاستراتيجية الأحادي يشبه الاحتفاظ بجميع الاستراتيجيات الفرعية في ملف جدول بيانات ضخم واحد.

الاستجابة لهذا التحدي هي استخدام هيكل بطاقات الأداء الاستراتيجية المتوائمة حيث كل بطاقة أداء:

• يمكن أن تكون مستقلة أو
• يمكن أن تكون مرتبطة مع استراتيجية شاملة
• يمكن أن يكون الربط هرميًا أو عبر أهداف مختارة ومقننة

بينما سنستخدم مصطلحي التسلسل والمواءمة بالتبادل في هذا المقال، إلا أن الهيكل المفضل للاستراتيجية على المستوى العملي هو ذلك القائم على بطاقات الأداء الاستراتيجية المتوائمة.

من المسؤول عن تسلسل؟

منذ نشر النسخة الأولى من هذه المقالة قبل أكثر من عقد من الزمن، وأثناء العمل مع عملاء BSC Designer، تعلمنا فروقًا هامة حول التسلسل/المواءمة في الممارسة العملية.

من المفيد تقسيم التسلسل إلى:

• طرق التسلسل العملية التي سنناقشها أدناه، و
• التسلسل من منظور إداري، مثل التفويض وتحديد من سيقوم بـ”عملية التسلسل” نفسها.

طرق التسلسل: أمثلة عملية

تسلسل الاستراتيجية هو تقسيم الأهداف العليا والطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة إلى أهداف فرعية صغيرة ومستقلة.

تعطينا هذه التعريف نقطة انطلاق للتسلسل الناجح – فهم أصحاب المصلحة في منظمتك واحتياجاتهم وأولوياتهم.

أما بالنسبة لاختيار أدوات التسلسل، فهناك ثلاث تقنيات شائعة للتسلسل/المواءمة:

• ربط بطاقات الأداء الاستراتيجية بناءً على المحاور (حاويات تحتوي على أهداف ومؤشرات موحدة)
• الربط عبر أهداف محددة من خلال الأداء الموحد
• تسلسل مباشر مع حالات تطبيق محدودة جدًا

دعونا نناقش هذه الحالات الثلاث.

طريقة التسلسل 1: مواءمة بطاقات الأداء الاستراتيجية حسب المحاور

مجال التطبيق: معظم بطاقات الأداء الاستراتيجية. الصعوبة: سهل.

لتوضيح المواءمة حسب المحاور، دعنا نستخدم:

• بطاقة أداء لـاستراتيجية المستوى المؤسسي، و
• عدة بطاقات أداء لـاستراتيجيات المستوى الوظيفي

إذا كانت جميع بطاقات الأداء تحتوي على نفس هيكلالمحاور، فيمكننا استخدام هذه المحاور لمواءمة بطاقات الأداء.

• محاور المالية لجميع بطاقات الأداء الوظيفية ستساهم في محور المالية لبطاقة الأداء على المستوى المؤسسي.
• محاور الزبائن لبطاقات الأداء الوظيفية ستساهم في محور الزبائن لبطاقة الأداء على المستوى المؤسسي.
• وهكذا دواليك.

المساهمة من خلال بيانات الأداء المُقننة

نعني بـ”المساهمة” في هذه الحالة أننا نستخدم أداء بطاقات الأداء الوظيفية ضمن المنظورات المحددة لحساب الأداء الكلي لبطاقة الأداء على المستوى المؤسسي.

مع هذا النهج، لا نستخدم القيم المحددة للمؤشرات، بل نقوم أولاً بـتطبيع هذه القيم.

يمنحنا هذا المرونة لمواءمة بطاقات الأداء الاستراتيجية التي لا تبدو قابلة للمقارنة. على سبيل المثال، يمكننا مواءمة ما يلي معًا:

• الاستراتيجية المؤسسية
• بطاقة أداء المبيعات حسب المكاتب المحلية
• الاستراتيجية العامة للتسويق
• استراتيجية الأمن السيبراني

مجال تطبيق المواءمة حسب المحاور

هذا النهج في المواءمة ممكن فقط في الحالات التي:

• جميع بطاقات الأداء الاستراتيجية تشترك في نفس المحاور.
• ارتباط بطاقات الأداء له معنى تجاري.

على سبيل المثال، إذا كانت هناك بطاقة KPI تساعد في قياس فعالية التدريب وفقًا لنموذج المستويات الأربعة (تُستخدم محاور مختلفة)، فلن نتمكن من مواءمتها مع بطاقة الأداء الاستراتيجية، على الأقل ليس باستخدام هذه الطريقة.

بينما تتطابق أسماء المحاور، إلا أن ذلك لا يضمن أن المنطق التجاري وراء هذه المحاور هو نفسه. على سبيل المثال، “الزبائن” في استراتيجية الجودة (المطورون، المختبرون، المستخدمون النهائيون) و”الزبائن” في استراتيجية المشتريات (فريق المشتريات، الزبائن الداخليين، الموردين) مختلفون. من الناحية التقنية، يمكننا مقارنة أداء كلتا بطاقتي الأداء الاستراتيجية، ولكن سيكون من الصعب تحديد نوع استراتيجية الزبائن التي تم قياسها في النهاية وهل هذا الرقم له معنى تجاري أم لا.

ماذا لو أن بطاقات الأداء الاستراتيجية لا تشترك في نفس الهيكل المنطقي؟ قد لا يكون للمواءمة حسب المحاور معنى تجاري. في هذه الحالة، يمكننا استخدام الطريقة الثانية – المواءمة حسب الأهداف المعيارية.

الطريقة الثانية للتسلسل: التسلسل أو المواءمة حسب الأهداف الموحدة

مجال التطبيق: أطر العمل والنماذج التجارية، بطاقات الأداء KPI. الصعوبة: متوسطة.

يعمل التسلسل حسب المحاور الذي ناقشناه أعلاه بشكل جيد في حالة بطاقات الأداء الاستراتيجية التي تشترك في بنية المحاور المشتركة.

ماذا لو احتجنا إلى:

• مواءمة بطاقة أداء الاستراتيجية مع بطاقة أداء KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) (لن تتطابق المحاور)، أو
• مواءمة بطاقة أداء الاستراتيجية مع بعض الأطر أو النماذج التجارية؟

في هذه الحالات، لا يوجد مجموعة محاور مشتركة ولا منطق تجاري مباشر للربط.

هذا التحدي شائع في المراحل المبكرة من التخطيط الاستراتيجي، عندما تحتاج الفرضيات الاستراتيجية الجديدة إلى التحقق من صحتها عبر التنفيذ.

لنستخدم هذا السيناريو كمثال توضيحي:

• يقوم فريق الاستراتيجية بالتحليل الاستراتيجي باستخدام إطار عمل PESTEL ويكتشف الأمن السيبراني كأحد التحديات الناشئة.
• استجابة للتحدي المكتشف، يقوم الفريق (1) بإنشاء استراتيجية شاملة يجب أن تجمع بين (2) نتائج التحليل الاستراتيجي مع (3) الأهداف الفرعية المحددة في بطاقات الأداء الخاصة بـ الأمن السيبراني و الجودة.

الحل سيكون:

• استخدام هندسة الاستراتيجية لبطاقات الأداء المتوائمة.
• توحيد الأهداف وفقًا لمقياس القياس لجعلها قابلة للمقارنة.
• المواءمة حسب الأهداف الموحدة مع الحفاظ على المعلومات السياقية الهامة.

لتوضيح هذا النهج عمليًا، سنتبع ثلاث خطوات:

1. إنشاء بطاقة أداء استراتيجية شاملة.
2. عرض كيفية مواءمة نتائج التحليل الاستراتيجي (إطار عمل PESTEL) مع بطاقة أداء استراتيجية شاملة.
3. مواءمة بطاقات الأداء الاستراتيجية المستقلة (الجودة والأمن السيبراني) مع بطاقة أداء استراتيجية شاملة.

(1) إنشاء بطاقة أداء استراتيجية متعددة الوظائف

لنقم بإنشاء بطاقة أداء جديدة فارغة ونعيد تسميتها إلى “الاستراتيجية متعددة الوظائف”.

هدفنا هو الجمع في هذه البطاقة بين:

• نتائج تحليل PESTEL
• هدف فرعي من بطاقة أداء الأمن السيبراني
• هدف فرعي من بطاقة أداء الجودة

(2) استخدام نتائج تحليل PESTEL

يُعَد PESTEL أحد أدوات التحليل الاستراتيجي. يتوفر قالب PESTEL بين الأطر التجارية الأخرى في بي إس سي ديزاينر.

أحد نتائج تحليل PESTEL من منظور التكنولوجيا هو اتجاه الأمن السيبراني.

دعونا نستخدمه كسياق لبطاقة الأداء متعددة الوظائف لدينا:

1. 1. افتح نتائج تحليل PESTEL.
   2. انتقل إلى علامة تبويب خريطة الاستراتيجية.
   3. حدد الأمن السيبراني في المنظور التكنولوجي.
   4. انقر على زر التصدير في شريط الأدوات.

1. حدد “بطاقة الأداء متعددة الوظائف” كوثيقة هدف.
2. حدد “المنظور التعليمي” كعنصر رئيسي جديد.

يقترح الأداة خيارين:

• نسخ، أو
• ربط

خيار النسخ سيقوم ببساطة بنسخ النتيجة من تحليل PESTEL إلى بطاقة الأداء متعددة الوظائف. بمجرد النسخ، لن يكون هناك اتصال بالتحليل الأصلي لـ PESTEL، باستثناء السجل التاريخي (انظر علامة تبويب السياق > تاريخ التغييرات) للعنصر الذي تم إنشاؤه، والذي سيشير إلى أن هذا العنصر تم إنشاؤه في الأصل في قالب PESTEL.

خيار النسخ مناسب في حال كنت تخطط لتطوير العنصر بشكل أكبر في بطاقة الأداء متعددة الوظائف.

خيار الربط سيؤسس اتصالًا مع العنصر الأصلي في قالب PESTEL.

خيار الربط مناسب في حال كنت تخطط لتطوير العنصر بشكل أكبر في تحليل PESTEL وترغب في الحصول عليه كمرجع في بطاقة الأداء متعددة الوظائف.

(3) مواءمة بطاقات الأداء للجودة والأمن السيبراني

لمواءمة بطاقة أداء الجودة مع بطاقة أداء متعددة الوظائف:

1. فتح بطاقة أداء الجودة في علامة تبويب منفصلة في متصفحك.
2. تحديد منع المشكلات الحرجة في الجودة من منظور الداخلي لبطاقات الأداء للجودة.
3. نسخ الهدف (أدوات > نسخ المؤشر).
4. الانتقال إلى بطاقة الأداء متعددة الوظائف.
5. تحديد المنظور الداخلي ولصق الهدف (أدوات > لصق المؤشر).

لمواءمة بطاقة أداء الأمن السيبراني مع بطاقة أداء متعددة الوظائف، اتبع نفس الخطوات:

1. فتح بطاقة أداء الأمن السيبراني.
2. تحديد عمليات تدقيق أمان البيانات المنتظمة من منظور التعلم.
3. نسخ هذا الهدف ولصقه في المنظور الداخلي من بطاقة الأداء متعددة الوظائف.

معاينة النتائج

لقد أنشأنا بطاقة الأداء المشتركة وفقًا لمتطلبات الحالة:

• نسخة من الاتجاه الذي تم اكتشافه من خلال تحليل PESTEL تؤسس السياق اللازم.
• بطاقة الأداء المشتركة متوافقة مع بطاقتين أخريين من خلال الأهداف.
• يمكننا تطوير بطاقة الأداء المشتركة بشكل أكبر لإضافة المزيد من الأهداف والمبادرات المحددة.

طريقة التسلسل 3: التسلسل المباشر أو التسلسل عبر KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)

مجال التطبيق: يقتصر بشكل رئيسي على المؤشرات المالية. الصعوبة: صعب بسبب استخدام بيانات غير موحدة.

التسلسل المباشر أو التسلسل عبر KPIs ينشئ تسلسلاً هرميًا لـ KPIs، حيث تساهم المؤشرات ذات المستوى الأدنى في المستويات العليا.

يقتصر مجال تطبيق هذا النوع من التسلسل على مجالات الأعمال التي يتم فيها قياس النشاط باستخدام نفس المنهجية بالضبط. مثال نموذجي على التسلسل المباشر هو مؤشر المبيعات. على المستوى العالي، سيكون إجمالي المبيعات الذي يمكن تسلسله بسهولة إلى المبيعات حسب المكاتب المحلية وحتى المبيعات حسب الأفراد.

العيب الواضح لهذا النهج هو العدد المحدود من أنشطة الأعمال التي يكون فيها مثل هذا التسلسل المباشر منطقيًا. على سبيل المثال، لن يكون تسلسل أنشطة التسويق وتطوير المنتجات بهذه الطريقة ناجحًا بسبب صعوبة إيجاد منهجية قياس تصلح لجميع مستويات الهيكل التنظيمي.

حتى في مجالات الأعمال التي يمكن فيها القياس الكمي على مستويات مختلفة (مثل المبيعات)، فإن التسلسل المباشر ليس حلاً مثاليًا لأنه يأخذ مقاييس الأداء في عزلة عن العوامل الأخرى التي قد أثرت على بيانات الأداء.

طريقة التسلسل 4: التسلسل حسب السياق

مجال التطبيق: أي مكوّن من مكوّنات الاستراتيجية أو بطاقة الأداء الوظيفية. الصعوبة: سهلة.

على عكس المواءمة القائمة على البيانات، فإن الارتباط السياقي بين عناصر بطاقات الأداء لا يتضمن بيانات الأداء الخاصة بالأهداف أو المؤشرات. وبدلاً من ذلك، ننشئ علاقات منطقية أو سياقية بين العناصر.

فيما يلي بعض الأمثلة العملية على العلاقات السياقية:

• تدعم المبادرة من إحدى بطاقات الأداء الأهداف والمبادرات في بطاقات أداء أخرى.
• يتأثر الخطر المحدد بمختلف أوجه عدم اليقين الموصوفة على شكل عوامل نجاح من بطاقات أداء مختلفة.
• يشرح هدف من بطاقة أداء واحدة سبب تعاملنا مع هدف أو مبادرة أخرى من زاوية محددة.

لمواءمة عنصرين (الأهداف أو المبادرات أو المؤشرات) حسب السياق:

• افتح بطاقات الأداء في علامات تبويب منفصلة.
• حدّد عنصراً واحداً وانسخه (أدوات > نسخ).
• حدّد عنصراً آخر واستخدم وظيفة اللصق (أدوات > ألصق).
• عندما يطلب البرنامج ذلك، حدّد خيار “ربط حسب السياق” في قائمة “حركة”.

سيتم عرض الرابط السياقي الذي تم إنشاؤه في علامة تبويب السياق لكلا العنصرين:

تصوّر التسلسل والروابط بين بطاقات الأداء

يمكن تصوّر تسلسل الاستراتيجية في بي إس سي ديزاينر على خريطة التسلسل. ولعرضٍ يركّز على التنفيذ، اطّلع على كيفية الحفاظ على مواءمة الأقسام بعد ربط بطاقات الأداء.

استخدم خريطة التسلسل للاطلاع على:

• جميع بطاقات الأداء التي تصف الاستراتيجية.
• اتصالات البيانات بين بطاقات الأداء.
• الاتصالات السياقية بين بطاقات الأداء.

افهم تأثير تسلسل الاستراتيجيات

بمجرد أن يتم إنشاء الروابط بين بطاقات الأداء، يمكننا تحديد كيف تؤثر الاستراتيجية الفرعية بشكل أكثر دقة على الاستراتيجية العامة:

• تأثيرها مقارنة بالاستراتيجيات الفرعية الأخرى.
• دورها كعامل نجاح أو كنتيجة متوقعة.

يمكننا أيضًا تجهيز الاستراتيجية للتنفيذ من خلال:

• تفويض المهام وإنشاء حلقة تغذية راجعة.
• إنشاء صندوق اختبار الاستراتيجيات حيث يمكن للفرق والأفراد العمل على نماذج أولية للاستراتيجيات الفرعية.

يتم تحديد تأثير بطاقة الأداء من خلال وزنها

لقد قمنا بمواءمة استراتيجيتين لاختراق السوق مع الاستراتيجية على مستوى الشركة…

• هل يجب أن تساهم في الاستراتيجية العامة بنفس الطريقة؟

اعتمادًا على رؤيتك لاستراتيجيات اختراق السوق، يمكن أن يكون لبطاقة الأداء الاستراتيجية التي تصف سوقًا عالية الهامش وزن أعلى في استراتيجية الشركة.

لأتمتة ذلك في BSC Designer:

• حدد العنصر المتسلسل.
• انتقل إلى علامة تبويب الأداء.
• قم بضبط وزنه.

تأثير كعامل نجاح أو نتيجة متوقعة

عندما نقوم بمواءمة بطاقتي أداء، فإننا ننشئ ارتباطًا بين البطاقتين.

بشكل افتراضي، يساهم ناتج إحدى بطاقات الأداء في ناتج بطاقة أداء أخرى، ولكن من الممكن أيضًا أن يساهم ناتج إحدى بطاقات الأداء كـ مدخل لبطاقة أداء أخرى.

اعتمادًا على نوع المؤشر (رائد أو لاحق)، فإنه يؤثر بشكل مختلف على الأداء العام للهدف الرئيسي الخاص به. تعرف على المزيد حول الفرق بين المؤشرات الرائدة واللاحقة.

لأتمتة ذلك في BSC Designer:

• حدد العنصر المتسلسل.
• انتقل إلى علامة تبويب السياق.
• غيّر نوعه إلى مؤشر رائد.

فوّض وأنشئ حلقة ردود الفعل

الهدف من التسلسل هو تقسيم الأهداف العليا إلى أهداف فرعية أصغر وأكثر استقلالية.

• يمنح التحليل المنظمات إمكانية تفويض تلك الأهداف إلى المرؤوسين وتوفير إطار للتقارير.

حلقة ردود الفعل المدعومة بمؤشرات الأداء المعتمدة تساعد في التحقق من النتائج بسرعة أكبر وفي النهاية تعزز القيمة المقدمة لأصحاب المصلحة.

في الوقت نفسه، قد يكون ربط هذه المؤشرات بنظام المكافآت فكرة غير جيدة. فالمقاييس التي خدمت بشكل جيد لفهم الأداء والتعلم من الأخطاء تبدأ في الفشل بمجرد ربطها بالمكافآت. يفسر هذا التناقض من خلال قانون جودهارت. في مقالة أخرى، ناقشنا أفضل الممارسات لاستخدام KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) الخاصة بالتعويضات والمكافآت.

لأتمتة التفويض في BSC Designer:

• افتح بطاقة الأداء الاستراتيجية.
• حدد هدفًا أو مبادرة.
• استخدم تحكم الملاك في علامة تبويب البيانات لتعيين مالك للعنصر.

صندوق اختبار الاستراتيجيات لإشراك الفريق في وصف الاستراتيجية

الاستراتيجية الجيدة هي نتاج النقاش. ومن الناحية المثالية، ينبغي أن تتاح للفرق والأفراد إمكانية:

• صياغة استراتيجيات فرعية خاصة بهم.
• إجراء التحقق الأولي من الفرضيات الاستراتيجية.
• مواءمة الاستراتيجيات الفرعية الجديدة مع الاستراتيجية الشاملة.

استجابةً لتحديات عالم VUCA، يبدو أن مفهوم التصميم التشاركي للاستراتيجية⁵ يكتسب زخماً إيجابياً في أذهان التنفيذيين.

من السهل أتمتة هذه الفكرة ضمن بنية بطاقات الأداء الاستراتيجية المتوائمة.

في بي إس سي ديزاينر:

• انتقل إلى قسم بطاقات الأداء الخاصة بي.
• أنشئ مجموعة باسم “صندوق اختبار الاستراتيجيات”.
• امنح صلاحيات كاملة لجميع أصحاب المصلحة الداخليين في منظمتك، و
• شجّع الفرق والأفراد على إنشاء نماذج أولية لبطاقات الأداء الاستراتيجية الخاصة بهم.

اختبر تسلسل الاستراتيجية قبل إطلاق أوسع

إذا كان لدى فريق الاستراتيجية لديك بالفعل خطة استراتيجية، أو بطاقات الأداء المستندة إلى إكسيل، أو مواد تخطيط على مستوى الأقسام، فشاركها معنا. يمكننا مساعدتك في اختبار كيفية عمل تسلسل الاستراتيجية وبطاقات أداء الأقسام في بي إس سي ديزاينر، بالانتقال من ملفات إكسيل غير المترابطة إلى نظام مترابط لتنفيذ الاستراتيجية مخصص للمديرين التنفيذيين وفرق الاستراتيجية ومديري الأقسام.

ناقش مشروعًا تجريبيًا للتسلسل

ابدأ بمشروع تجريبي محدود للتحقق من منطق المواءمة، وتتبع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، والملكية، ونهج إعداد التقارير قبل تعميمه على مستوى المنظمة.

تسلسل: الملخص التنفيذي

تسلسل الاستراتيجية هو تقسيم الأهداف العليا والطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة إلى أهداف فرعية صغيرة، ويفضل أن تكون مستقلة، ويمكن قياسها بقيمتها لأصحاب المصلحة.

على المستوى العملي، نستخدم البنية حيث يتم عرض الاستراتيجية كمجموعة من بطاقات الأداء الاستراتيجية المتوافقة.

لدينا عدة طرق لأتمتة مواءمة بطاقات الأداء:

• مواءمة بطاقة أداء وظيفية مع بطاقة أداء على مستوى الشركة حسب المحاور، أو
• المواءمة حسب الأهداف التجارية المحددة لإنشاء بطاقة أداء عبر الوظائف.
• تسلسل مباشر

بمجرد أن قمنا بمواءمة بطاقة الأداء، يمكننا تطويرها بشكل أكبر:

• إضافة أهداف على المستوى المحلي، مبادرات، ومؤشرات الأداء.
• تعيين أوزان لتحديد تأثير الاستراتيجية الفرعية.
• تحديد ما إذا كانت الاستراتيجية الفرعية تساهم كـ عامل نجاح أو نتيجة.
• تفويض بطاقات الأداء الاستراتيجية للفرق والأفراد.
• إشراك الفرق والأفراد في وصف الاستراتيجية.