تتضمن الإستراتيجية الجيدة التماسك بين الأهداف على كل مستويات المنظمة. في التخطيط الاستراتيجي، يتم تحقيق هذا التماسك من خلال تسلسل أو مواءمة بطاقات الأداء الإستراتيجية
الموضوعات الرئيسية:
- اختيار بنية الاستراتيجية
- طرق التسلسل – أمثلة عملية: حسب المناظير, حسب الأهداف الموحدة, التسلسل المباشر بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية.
- التسلسل: ملخص تنفيذي .
مقدمة لتسلسل الاستراتيجيات
لا يمكن استخدام إستراتيجية الشركة بشكل مباشر من قبل وحدات الأعمال أو موظفي الخطوط الأمامية؛ فالأهداف عالية المستوى ببساطة لن تكون منطقية بالنسبة لمديري المستوى الوظيفي. الاستراتيجية يجب أن تكون متسلسلة.
تعريفنا للتسلسل يتداخل مع فكرة تحليل الإستراتيجية على أساس القيمة[4. “تحليل الأهداف في التخطيط الاستراتيجي: الدليل الكامل” أليكسي سافكين، بي إس سي ديزاينر، 30 سبتمبر 2022.]:
تسلسل الاستراتيجية هو تقسيم الأهداف عالية المستوى والطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة إلى أهداف فرعية صغيرة، ويفضل أن تكون مستقلة أو استراتيجيات فرعية يمكن قياسها من خلال القيمة بالنسبة لأصحاب المصلحة.
تاريخ مصطلح التسلسل
مصطلح تسلسل الاستراتيجية تم تقديمه في أعمال سابقة حول إطار عمل بطاقة الأداء المتوازنة[1. المنظمة المركزة حول الإستراتيجية، روبرت س. كابلان، ديفيد ب. نورتون، مطبعة كلية هارفارد للأعمال، 2001] كوسيلة لملء بطاقات الأداء الإستراتيجية من خلال المنظمة.
في وقت لاحق، انتقل مؤلفو مفهوم بطاقة الأداء المتوازنة[2. “المواءمة: استخدام بطاقة الأداء المتوازن لخلق التآزر المؤسسي،” روبرت س. كابلان، ديفيد ب. نورتون، مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو، 2006] من مصطلح “التسلسل” (الذي يوحي إلى نهج الشلال من الأعلى إلى الأسفل) إلى مصطلح أكثر عمومية و هو “المواءمة”
تتضمن المواءمة الاستراتيجية تحقيق التماسك بين أفعال المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها وقيمها، وعلى أعلى مستوى، غرض المنظمة[3. طريقة بسيطة لاختبار المواءمة الاستراتيجية لشركتك, جوناثان تريفور وباري فاركو، هارفارد بزنس ريفيو، 2016].
التسلسل أو المواءمة هي مناقشة حول الإستراتيجية
يعتمد كل من التسلسل والمواءمة على تحليل الطموحات الاستراتيجية لأصحاب المصلحة.
- في حالة التسلسل، يتم تنفيذ هذا التحليل من قبل كبار المديرين، ويتم تكليف النتائج (تسلسلها) إلى المستويات الأدنى.
- في حالة المواءمة،يصبح دور المناقشة أهم، وقد يتم اقتراح الاستراتيجيات الفرعية الجديدة من قبل الفرق والأفراد، وتمرير اختبار تجريبي للإستراتيجية ويكون متوافق مع الإستراتيجية الشاملة.
اختيار بنية الاستراتيجية
على المستوى العملي، تعتمد الأساليب الممكنة للتسلسل أو المواءمة على اختيار بنية الإستراتيجية:
- البنية الاستراتيجية المتجانسة مع التسلسل الهرمي للأهداف تعطي الأولوية من الأعلى إلى الأسفل.
- بنية بطاقات الأداء الإستراتيجية المتوافقة أكثر مرونة وتعمل لكل من التسلسل والمحاذاة
يبدأ التخطيط الاستراتيجي بأصحاب المصلحة وطموحاتهم الاستراتيجية. عندتنفيذ الإستراتيجية من خلال تحليل الإستراتيجية على أساس القيمة، نجعل الهدف عالي المستوى أكثر تحديدًا عن طريق إضافة وقياس الأهداف الفرعية. نحاول أيضًا تقسيم الأهداف عالية المستوى إلى أهداف فرعية مستقلة حتى نتمكن من تحقيقها في وقت واحد.
من الناحية النظرية، يمكننا اتباع نهج الاستراتيجية المتجانسة بشكل لا نهائي من خلال تسلسل الأهداف وتعيين المالكين لفروع محددة. عيب هذا النهج هو أن الإستراتيجية الموضحة بمثل هذه البنية المتجانسة تكون صعبة الصيانة ويصعب توصيل فكرتها عبر الشركة.
- البنية الاستراتيجية المتجانسة تشبه الاحتفاظ بجميع الاستراتيجيات الفرعية في ملف جدول بيانات ضخم واحد
الرد على هذا التحدي هو استخدام بنية بطاقات الأداء الإستراتيجية المتوائمة حيث كل بطاقة الأداء:
- يمكن أن تكون مستقلة أو
- يمكن أن تكون مرتبطة مع استراتيجية شاملة
- يمكن أن يكون الاتصال هرميًا أو من خلال أهداف طبيعية مختارة
بينما سنستخدم مصطلحات التسلسل و المواءمة بالتبادل في هذه المقالة، على المستوى العملي، فإن البنية المفضلة للاستراتيجية هي تلك القائمة على بطاقات أداء الإستراتيجية المتوائمة.
من المسؤول عن التسلسل؟
منذ نشر الإصدار الأول من هذه المقالة قبل أكثر من عقد من الزمن، أثناء العمل مع عملاء بي إس سي ديزاينر، تعلمنا الفروق الدقيقة المهمة حول التسلسل/المواءمة في الممارسة العملية.
من المفيد تقسيم التسلسل إلى:
- الأساليب العملية للتسلسل التي سنناقشها أدناه، و
- التسلسل من منظور إداري على سبيل المثال، التفويض وتحديد من سيقوم “بالتسلسل” نفسه.
تحاول بعض المنظمات الاستعانة بمستشارين خارجيين أو ممارسين داخليين للتعامل مع التسلسل بدلاً من إشراك الأشخاص الرئيسيين من جميع الأقسام. ناقشنا هذه الفروق الدقيقة وشاركنا بعض أمثلة التسلسل من منظور إداري
أساليب التسلسل: أمثلة عملية
تسلسل الإستراتيجية هو تقسيم الأهداف عالية المستوى والطموحات الإستراتيجية لأصحاب المصلحة إلى أهداف فرعية صغيرة مستقلة.
يمنحنا هذا التعريف نقطة انطلاق للتسلسل الناجح – فهم أصحاب المصلحة لمؤسستك واحتياجاتهم وأولوياتهم.
أما بالنسبة لاختيار أدوات التسلسل، فهناك ثلاث أساليب شائعة للتسلسل/المواءمة:
- ربط بطاقات الأداء الاستراتيجية من خلال منظوراتها (حاويات ذات أهداف ومؤشرات موحدة)
- الربط عن طريق أهداف محددة من خلال الأداء الموحد
- التسلسل المباشر مع حالة تطبيق محدودة للغاية
دعونا نناقش هذه الحالات الثلاث.
طريقة التسلسل الأولى: مواءمة بطاقات أداء الإستراتيجية حسب المنظورات
مساحة التطبيق: معظم بطاقات الأداء الاستراتيجية. الصعوبة: سهلة
لتوضيح المواءمة حسب المنظورات، دعونا نستخدم:
- بطاقة أداء لإستراتيجية على مستوى الشركة، و
- بطاقات أداء عديدة لإستراتيجيات المستوى الوظيفي
إذا كانت جميع بطاقات الأداء تحتوي على نفس هيكل المنظورات, إذا يمكننا هذه المنظورات لمواءمة بطاقات الأداء.
- مناظير التمويل لجميع بطاقات الأداء الوظيفية ستساهم في المنظور المالي لبطاقة الأداء على مستوى الشركة.
- مناظير العملاء بالنسبة لبطاقات الأداء الوظيفية، ستساهم في منظور العميل لبطاقة الأداء على مستوى الشركة.
- وما إلى ذلك.
المساهمة من خلال بيانات الأداء الموحدة
بكلمة “مساهمة”، في هذه الحالة، نعني أننا نستخدم أداء بطاقات الأداء الوظيفية ضمن منظورات محددة لحساب الأداء العام لبطاقة الأداء على مستوى الشركة.
مع هذا النهج، نحن لا نستخدم القيم المحددة للمؤشرات، نحن نوحدهم أولا
يمنحنا هذا المرونة لمواءمة بطاقات أداء الإستراتيجية التي لا تبدو قابلة للمقارنة. على سبيل المثال، يمكننا المواءمة بين:
- استراتيجية الشركة
- بطاقة أداء المبيعات من قبل المكاتب المحلية
- استراتيجية التسويق الشاملة
- استراتيجية الأمن السيبراني
مساحة تطبيق المواءمة من خلال المنظورات
هذا النهج في المواءمة ممكن فقط في الحالات التالية:
- تشترك جميع بطاقات الأداء الإستراتيجية في نفس المنظورات
- ربط بطاقات الأداء أمر منطقي من الناحية التجارية.
على سبيل المثال، إذا كانت هناك بطاقة أداء لمؤشر أداء رئيسي تساعد في قياس فعالية التدريب وفقًا لنموذج المستويات الأربعة (يتم استخدام منظورات مختلفة)، فلن نتمكن من مواءمتها مع بطاقة أداء الإستراتيجية. على الأقل ليس باستخدام هذه الطريقة.
على الرغم من تطابق أسماء المنظورات، إلا أن ذلك لا يضمن أن منطق العمل وراء هذه المنظورات هو نفسه. على سبيل المثال، “العملاء” في استراتيجية الجودة (المطورين والمختبرين والمستخدمين النهائيين) و”العملاء” في استراتيجية الشراء (فريق المشتريات، العملاء الداخليين، الموردين) مختلفون. من الناحية الفنية، يمكننا مقارنة أداء كل من بطاقات أداء الإستراتيجية، ولكن سيكون من الصعب تحديد نوع استراتيجية العملاء التي تم تحديدها كميًا في النهاية وما إذا كان هذا الرقم منطقيًا من الناحية التجارية.
ماذا لو كانت بطاقات الأداء الإستراتيجية لا تشترك في نفس البنية المنطقية؟ قد لا يكون للمواءمة حسب المنظورات أي معنى تجاري. في هذه الحالة، يمكننا استخدام الطريقة الثانية – المواءمة حسب الأهداف الموحدة.
طريقة التسلسل الثانية: التسلسل أو المواءمة حسب الأهداف الموحدة
مساحة التطبيق: أطر الأعمال واللوحات الفنية وبطاقات أداء مؤشرات الأداء الرئيسية. الصعوبة: متوسطة
يعمل التسلسل حسب المنظورات التي ناقشناه أعلاه بشكل جيد في حالة بطاقات الأداء الإستراتيجية التي تشترك في هيكل مشترك للمنظورات.
ماذا لو كنا بحاجة إلى:
- مواءمة بطاقة أداء استراتيجية مع بطاقة أداء مؤشرات الأداء الرئيسية (المنظورات لن تتطابق)، أو
- مواءمة بطاقة أداء استراتيجية بـ إطار عمل أو لوحة فنية؟
في هذه الحالات، لا توجد مجموعة مشتركة من المنظورات ولا منطق عمل مباشر للتواصل.
هذا التحدي نموذجي في المراحل المبكرة للتخطيط الاستراتيجي، عندما نحتاج إلى التحقق من صحة الفرضيات الإستراتيجية الجديدة من خلال التنفيذ.
دعونا نستخدم هذه الحالة كمثال:
- يقوم فريق الإستراتيجية بإجراء التحليل الاستراتيجي باستخدام إطار بيستيل و يكتشف أن الأمن السيبراني أحد التحديات الناشئة
- ردًا على التحدي المكتشف، (1) ينشئ الفريق استراتيجية متعددة الوظائف التي يجب أن تجمع بين (2) نتائج التحليل الاستراتيجي و (3) الأهداف الفرعية المحددة في بطاقتي أداء الأمن السيبراني و الجودة
الحل سيكون كالتالي:
- استخدم البنية الإستراتيجية لبطاقات الأداء المتوائمة.
- وحد الأهداف حسب مقياس القياس لجعلها قابلة للمقارنة.
- وائم من خلال الأهداف الموحدة و أحفظ المعلومات السياقية المهمة
ولتوضيح هذا النهج عمليا، سنتبع ثلاث خطوات:
- أنشئ بطاقة أداء استراتيجية متعددة الوظائف.
- أظهر كيف يمكن مواءمة نتائج التحليل الاستراتيجي (إطار عمل بيستيل) مع بطاقة الأداء متعددة الوظائف.
- قم بمواءمة بطاقات الأداء الإستراتيجية المستقلة (الجودة والأمن السيبراني) مع بطاقة الأداء متعددة الوظائف.
(1) إنشاء بطاقة الأداء الإستراتيجية متعددة الوظائف
فلنقم بإنشاء بطاقة أداء فارغة جديدة ونعيد تسميتها إلى “الإستراتيجية متعددة الوظائف”.
هدفنا هو جمع التالي في بطاقة الأداء هذه:
- نتائج تحليل بيستيل
- هدف فرعي من بطاقة أداء الأمن السيبراني
- هدف فرعي من بطاقة أداء الجودة
(2) استخدام نتائج تحليل بيستيل
بيستيل هي واحدة من أدوات التحليل الاستراتيجي. القالب الخاص به متاح بين أطر الأعمال الأخرى في بي إس سي ديزاينر.
إحدى نتائج تحليل بيستيل من المنظور التكنولوجي هي اتجاه الأمن السيبراني
دعونا نستخدمها كسياق لبطاقة الأداء متعددة الوظائف لدينا:
-
- افتح نتائج تحليل بيستيل
- انتقل إلى علامة تبويب “الخريطة الإستراتيجية”.
- اختر الأمن السيبراني في المنظور التكنولوجي
- اضغط على زر “تصدير” الموجود على شريط الأدوات
- حدد “بطاقة الأداء متعددة الوظائف” كمستند مستهدف.
- حدد “منظور التعلم” كوالد جديد.
تقترح الأداة كخيارين:
- النسخ، أو
- الربط
خيار النسخ سيقوم ببساطة بنسخ نتائج تحليل بيستيل إلى بطاقة الأداء متعددة الوظائف. بمجرد النسخ، لن يكون هناك أي اتصال بتحليل بيستيل الأصلي، باستثناء السجل التاريخي (راجع علامة تبويب السياق > تاريخ التغييرات) للعنصر الذي تم إنشاؤه، والذي سيشير إلى أن هذا العنصر تم إنشاؤه في الأصل في قالب بيستيل.
يعد خيار النسخ مناسبًا للحالة التي تخطط فيها لمواصلة تطوير العنصر في بطاقة الأداء متعددة الوظائف.
خيار الربط سينشئ اتصالًا مع العنصر الأصلي في قالب بيستيل.
يعد خيار الارتباط مناسبًا للحالة التي تخطط فيها لمواصلة تطوير العنصر في تحليل بيستيل وترغب في الحصول عليه كمرجع في بطاقة الأداء متعددة الوظائف.
(3) مواءمة بطاقتي أداء الجودة والأمن السيبراني
لمواءمة بطاقة أداء الجودة مع بطاقة أداء متعددة الوظائف:
- افتح بطاقة أداء الجودة في علامة تبويب منفصلة في متصفحك.
- اختر منع مشاكل الجودة الحرجة من المنظور الداخلي لبطاقات أداء الجودة.
- انسخ الهدف (الأدوات > نسخ المؤشر).
- انتقل إلى بطاقة الأداء متعددة الوظائف.
- حدد المنظور الداخلي والصق الهدف (الأدوات > لصق المؤشر).
لمواءمة بطاقة أداء الأمن السيبراني مع بطاقة أداء متعددة الوظائف، اتبع نفس الخطوات:
- افتح بطاقة أداء الأمن السيبراني.
- اختر عمليات التدقيق المنتظمة لأمن البيانات من منظور التعلم.
- انسخ هذا الهدف والصقه في المنظور الداخلي لبطاقة الأداء متعددة الوظائف.
مراجعة النتائج
لقد أنشأنا بطاقة الأداء متعددة الوظائف وفقًا لمتطلبات الحالة:
- وتحدد نسخة الاتجاه الذي اكتشفه تحليل بيستيل السياق اللازم.
- بطاقة الأداء متعددة الوظائف متوائمة مع بطاقتي أداء أخريين حسب الأهداف.
- يمكننا تطوير بطاقة الأداء متعددة الوظائف بشكل أعمق لإضافة المزيد من الأهداف والمبادرات المحددة.
طريقة التسلسل الثالثة: التسلسل المباشر أو التسلسل بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية
مساحة التطبيق: يقتصر بشكل رئيسي على المؤشرات المالية. الصعوبة: صعبة بسبب استخدام البيانات غير الموحدة.
التسلسل المباشر أو التسلسل بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية ينشئ التسلسل الهرمي لمؤشرات الأداء الرئيسية، حيث تساهم مؤشرات المستوى الأدنى في المستوى الأعلى.
تقتصر مساحة تطبيق هذا النوع من التسلسل على مجالات الأعمال حيث يتم قياس النشاط باستخدام نفس المنهجية تمامًا. ومن الأمثلة النموذجية على التسلسل المباشر مؤشر المبيعات. على مستوى عال، سيكون إجمالي المبيعات الذي يمكن تسلسله بسهولة إلى المبيعات عن طريق المكاتب المحلية وحتى المبيعات عن طريق الأفراد.
العيب الواضح لهذا النهج هو العدد المحدود من الأنشطة التجارية، حيث يكون مثل هذا التسلسل المباشر منطقيًا. على سبيل المثال، لن يكون تسلسل أنشطة التسويق وتطوير المنتجات بهذه الطريقة ناجحًا بسبب صعوبة العثور على نهج القياس الكمي الذي يعمل على جميع مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي.
حتى في مجالات الأعمال، حيث يكون القياس الكمي ممكنًا على مستويات مختلفة (مثل المبيعات)، فإن التسلسل المباشر ليس حلاً مثاليًا لأنه يأخذ في الاعتبار مقاييس الأداء بشكل معزول عن العوامل الأخرى التي قد تؤثر على بيانات الأداء.
فهم تأثير الاستراتيجيات المتسلسلة
بمجرد إنشاء الروابط بين بطاقات الأداء، يمكننا أن نحدد بشكل أكثر دقة كيفية تأثير الإستراتيجية الفرعية على الإستراتيجية العامة:
- تأثيرها مقارنة بالاستراتيجيات الفرعية الأخرى.
- دورها كعامل للنجاح أو للنتيجة المتوقعة.
يمكننا أيضًا إعداد استراتيجية للتنفيذ من خلال:
- التفويض وإنشاء حلقة تغذية استرجاعية.
- إنشاء بيئة اختبارية للإستراتيجية حيث يمكن للفرق والأفراد العمل على نماذج أولية للاستراتيجيات الفرعية.
يتم تحديد تأثير بطاقة الأداء من خلال وزنها
قمنا بمواءمة إستراتيجيتي اختراق السوق مع استراتيجية على مستوى الشركة …
- هل يجب أن يساهموا في الإستراتيجية الشاملة بنفس الطريقة؟
اعتمادًا على رؤيتك لاستراتيجيات اختراق السوق، يمكن أن يكون لبطاقة أداء الإستراتيجية التي تصف سوقًا ذات هامش مرتفع وزنًا أكبر في إستراتيجية الشركة.
لأتمتة هذا في بي إس سي ديزاينر:
- حدد العنصر المتسلسل.
- انتقل إلى علامة تبويب الأداء
- اضبط وزنه
التأثير كعامل للنجاح أو النتيجة المتوقعة
عندما نقوم بمواءمة بطاقتي أداء، فإننا نقوم بإنشاء اتصال بين بطاقات الأداء.
بشكل افتراضي، مخرجات أحد بطاقات الأداء تساهم في مخرجات بطاقة الأداء الأخرى، ولكن من الممكن أيضًا أن تساهم مخرجات أحد بطاقات الأداء كـ مدخلات لبطاقة أداء أخرى
اعتمادًا على نوع المؤشر (رائد أو متأخر), فهو يؤثر بشكل مختلف على الأداء العام لهدفه الأصلي. تعرف على المزيد حول الفرق بين المؤشرات الرائدة والمتأخرة.
لأتمتة هذا في بي إس سي ديزاينر:
- حدد العنصر المتسلسل
- انتقل إلى علامة التبويب السياق
- قم بتغيير نوعه إلى مؤشر رائد
التفويض وإنشاء حلقة تغذية استرجاعية
الهدف من التسلسل هو تقسيم الأهداف عالية المستوى إلى أهداف فرعية أصغر ومستقلة.
- التقسيم يعطي المنظمات إمكانية تفويض تلك الأهداف إلى المرؤوسين وتوفير إطار لإعداد التقارير.
حلقة التغذية الاسترجاعية المدعومة بمؤشرات الأداء المعتمدة تساعد على التحقق من صحة النتائج بشكل أسرع وفي نهاية المطاف تحسين القيمة التي تم إنشاؤها لأصحاب المصلحة.
وفي الوقت نفسه، ربط مؤشرات الأداء تلك بـ نظام المكافآت قد تكون فكرة سيئة. إن المقاييس التي ساعدت بشكل جيد في فهم الأداء والتعلم من الأخطاء تبدأ بالفشل بمجرد ربطها بالمكافآت. يتم شرح المفارقة بواسطة قانون جودهارت. في مقال آخر، ناقشنا أفضل الممارسات لاستخدام التعويضات ومؤشرات الأداء الرئيسية للمكافآت.
لأتمتة التفويض في بي إس سي ديزاينر:
- افتح بطاقة الأداء الإستراتيجية.
- حدد هدفًا أو مبادرة.
- استخدم عنصر تحكم المالكين في علامة تبويب البيانات لتعيين مالك للعنصر.
صندوق اختبارات الإستراتيجية لإشراك الفريق في وصف الإستراتيجية
الإستراتيجية الجيدة هي نتاج للمناقشة. من الناحية المثالية، يجب أن تتاح للفرق والأفراد إمكانية القيام بما يلي:
- صياغة الاستراتيجيات الفرعية الخاصة بهم.
- القيام بالتحقق الأولي من الفرضيات الاستراتيجية.
- مواءمة الاستراتيجيات الفرعية الجديدة مع الاستراتيجية الشاملة.
كاستجابة لتحديات عالم الڤوكا، اتضح أن مفهوم تصميم الإستراتيجية التشاركية[4. يحتاج القادة أن يعتادوا على التعاون على الإستراتيجية, غراهام كيني، هارفارد بزنس ريفيو، 2023] يحظى بدافع إيجابي في أذهان المديرين التنفيذيين.
من السهل أتمتة هذه الفكرة في بنية بطاقات الأداء الإستراتيجية المتوائمة.
في بي إس سي ديزاينر:
- انتقل إلى قسم بطاقات الأداء الخاصة بي.
- قم بإنشاء مجموعة تسمى “صندوق اختبارات الإستراتيجية”.
- امنح حقوق الوصول الكاملة لجميع أصحاب المصلحة الداخليين في مؤسستك، و
- شجع الفرق والأفراد على إنشاء نماذج أولية لبطاقات الأداء الإستراتيجية الخاصة بهم.
التسلسل: ملخص تنفيذي
تسلسل الإستراتيجية هو تقسيم الأهداف عالية المستوى والطموحات الإستراتيجية لأصحاب المصلحة إلى أهداف فرعية صغيرة ويفضل أن تكون مستقلة والتي يمكن قياسها من خلال القيمة بالنسبة لأصحاب المصلحة.
على المستوى العملي نستخدم البنية التي تقدم الإستراتيجية كمجموعة من بطاقات الأداء الإستراتيجية المتوائمة.
لدينا عدة طرق لأتمتة المواءمة بين بطاقات الأداء:
- مواءمة بطاقة الأداء الوظيفية مع بطاقة أداء الشركة من خلال المنظورات, أو
- المواءمة من خلال أهداف تجارية محددة لإنشاء بطاقة أداء متعددة الوظائف.
- التسلسل المباشر
بمجرد مواءمة بطاقة الأداء، يمكننا تطويرها بشكل أعمق:
- أضف أهداف على المستوى المحلي, ومبادرات ومؤشرات الأداء
- عين الأوزان لتحديد تأثير الاستراتيجية الفرعية.
- تحديد ما إذا كانت الاستراتيجية الفرعية تساهم كـ عامل للنجاح أو نتيجة
- فوض بطاقات الأداء الاستراتيجية للفرق والأفراد.
- أشرك الفرق والأفراد في وصف الاستراتيجية.
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف