عملية التخطيط الاستراتيجي: المهمة، الأولويات، الأهداف، مؤشرات الأداء الرئيسية، المبادرات.

شرح مفصل ملي المنحى لعملية التخطيط الاستراتيجي من الرسالة والرؤية والقيم إلى الأولويات والأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية والمبادرات.

هناك 5 خطوات في عملية التخطيط الاستراتيجي (خمسة مستويات من التجريد للتخطيط الاستراتيجي):

• الخطوة الأولى. تعريف سمات الإستراتيجية : الرسالة، الرؤية، القيم
• الخطوة الثانية. صياغة الإستراتيجية : الأطر، تعليق الإستراتيجية ، الموضوعات الإستراتيجية ، تحديد الأولويات
• الخطوة الثالثة. وصف الإستراتيجية : الأهداف ، خرائط الإستراتيجية ، مؤشرات الأداء الرئيسية ، المبادرات ، الميزانية , المخاطرة
• الخطوة الرابعة. التتالي
• الخطوة الخامسة. التنفيذ

قم بالتسجيل بخطة مجانية لدى BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات الأداء و مؤشرات الأداء الرئيسية.

الخطوة الأولى. تعريف سمات الإستراتيجية

في التخطيط الاستراتيجي، يكون مستوى التجريد الأعلى هو المستوى الذي نناقش فيه الرسالة و الرؤية و القيم.

تقوم المنظمات بإنشاء بيانات الرسالة / الرؤية (انظر أدناه للحصول على بعض الأفكار حول الاختلاف بين المصطلحات ) لسببين رئيسيين:

• نموذج رسمي: اتبع الاتجاه الشائع ولديك ما تظهره للمستثمرين ؛
• عنصر عملي: استخدمها كأجزاء بناء لثقافة الشركة وتركيز جهود الفريق.

1.1. الرسالة / الغرض: أهم هدف للمنظمة

على الخريطة الإستراتيجية، لدينا بعض الأهداف الإستراتيجية.

الرسالة هي هدف لأعلى مستوى من التجريد، وسياق لجميع أهداف وإجراءات اليوم.

رسالة BSC Designer

تسهيل تنفيذ الإستراتيجيات من خلال توفير برنامج بطاقة أداء متوازن رشيق ومحتوى عالي القيمة وتجربة عملاء ممتازة.

مثال على رسالة جيدة / سيئة

قد تكون شركة Apple من الأمثلة الممتازة على بيان الرسالة الجيد / السيئ.

• في عام 1980، كانت رسالة Apple تستند إلى الخطاب الملهم لستيف جوبز. استخدم عبارات مثل “ثورة الوسائط الرقمية” و “مساهمة للعالم”.
• الآن، لا يبدو أن بيان رسالة Apple قد تمت صياغته على الإطلاق. يمكنك متابعة القصة في المقال [1. “بيان رسالة” Apple يجعل الناس يقلقون من أن الشركة قد ذهبت إلى الجحيم http: // www. businessinsider.com/apples-new-mission-statement-2013-8 ] بواسطة Henry Blodget نُشر في Business Insider.

بيان الرسالة الجيد يُلهم فريقك. البيانات السيئة للرسالة عامة ومملة ولا تقدم أي إرشادات. اكتشف المزيد من الأفكار حول الموضوع في منشور LinkedIn بواسطة برنارد مار .

1.2. الرؤية: الطريقة التي ترى بها المنظمة المستقبل

مع الرسالة، لدينا أعلى مستوى من التجريد لأهداف الشركة. الآن نقوم بتغيير أفق التخطيط من اليوم إلى المستقبل.

تصف Vision المستقبل كما تراه المنظمة.

رؤية BSC Designer

تزويد المؤسسات في جميع أنحاء العالم بأداة فعالة لشرح استراتيجيتها للموظفين وتتبع التنفيذ.

1.3. القيم الأساسية: المبادئ التوجيهية للمنظمة

القيم الأساسية هي العمود الفقري لأي منظمة.

القيم الأساسية هي المبادئ التي تعمل من خلالها المنظمة.

أيا كان ما تفعله المنظمة، فمن المفترض أن تتماشى مع قيمها. دعونا نتحدث عن ماهية هذه القيم وكيفية تنفيذها بشكل صحيح.

أمثلة على القيم الأساسية

على غرار أهداف العمل النموذجية ، تتبع القيم الأساسية أيضًا أنماطًا معينة:

• القيم المتعلقة بالعملاء
• القيم المتعلقة بالفريق
• القيم المتعلقة بالمنتج
• قيم القيادة
• قيم الاستدامة والنمو
• القيم والصفات الشخصية

دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة التي تم تجميعها في هذه الفئات.

القيم المعلنة مقابل القيم المتبعة

كم مرة نرى الشركات التي أعلنت أنها:

• مبتكرة ومستدامة وخاضعة للمساءلة وشفافة

ولكن

• يظهرون السلوك المعاكس تمامًا.

في هذه الحالة، تخبر المنظمة موظفيها بشكل أساسي أن “القيم مجرد إجراء شكلي!”

لتحسين أداء الشركة، لا يكفي تجميع قائمة من القيم. يجب اتباع القيم.

الشركات التي يرى الموظفون فيها أن كبار المديرين يتبعون القيم المعلنة تظهر أداءً أقوى. [1. قيمة ثقافة الشركات لويجي جويسو ، باولا سابينزا، ورقة عمل لويجي زينغاليس NBER رقم 19557 الصادرة في أكتوبر 2013]

ماذا يعني اتباع القيم ؟

• يجب أن توظف بالقيم
• التخطيط والتنفيذ مع وضع قيمك في الاعتبار
• مكافأة باتباع قيمك

قيم  BSC Designer

فيما يلي القيم التي نتبعها في BSC Designer:

قيمنا :

• نجاح باهر للعملاء. سرعة الاستجابة وتبادل المعرفة.
• كن استباقيًا. ركز على جودة المنتج وتبسيط التعقيدات.
• القدرة على التكيف . دعم العمل عن بعد، وتوظيف المواهب على مستوى العالم.
• الخبرة . كن خبراء في مجال تنفيذ الإستراتيجية، وليس فقط في مجال البرمجيات.

1.4. اختبر مهمتك ورؤيتك وقيمك في المواقف الصعبة

هل سبق لك أن رأيت شركة “تتمحور حول العميل” من بين قيمها ولكنها في الواقع لا تستجيب لرسائل البريد الإلكتروني للعميل في غضون أسبوع واحد؟

• القيم التي لا تتماشى مع الإجراءات تضر أكثر مما تنفع.

إذا وجدت فرقًا كبيرًا بين قيمك وأفعالك، فيمكنك إما تحديث قيمك إلى قيم أكثر واقعية أو تعديل أنماط سلوكك وفقًا للقيم.

في المياه الهادئة، يبدو أن معظم قيم الشركات تعمل. اختبر قيمك في وقت الأزمات!

1.5. تحديد سمات الإستراتيجية في برنامج BSC Designer

يمكن لمستخدمي BSC Designer تحديد مهمتهم / رؤيتهم / قيمهم مباشرةً في البرنامج (راجع > الإعدادات > علامة التبويب الإستراتيجية ). يمكن أن تكون بيانات الإستراتيجية عالمية للشركة بأكملها بالإضافة إلى تخصيصها  لبطاقة قياس الأداء.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

الخطوة 2. صياغة الإستراتيجية

كما أوضح مؤلفو “الإستراتيجية Safari»، [3. سفاري الإستراتيجية: جولة إرشادية عبر Wilds of Strategic Management، هنري مينتزبرج، جوزيف لامبل، بروس أهلستراند، فري برس، 2005] هناك ما لا يقل عن 10 مدارس إستراتيجية تشرح الأساليب المختلفة للاستراتيجية وطرق صياغتها. يمكنك أن تكون تابعًا لمدرسة إستراتيجية معينة، ولكن هناك بعض المكونات الأساسية الموجودة في أي استراتيجية جيدة.

وفقًا لريتشارد روميلت (“إستراتيجية جيدة. إستراتيجية سيئة” [4. ريتشارد روميلت “إستراتيجية جيدة. إستراتيجية سيئة. الفرق وسبب أهميتها”، 2012، Profile Books LTD])، تتضمن الإستراتيجية الجيدة ثلاث مكونات (تسمى “< em> kernel ” بواسطة المؤلف):

• تشخيص – فرضية حول سبب التحدي الذي تواجهه الشركة،
• سياسة إرشادية – فرضية حول حل التحدي و
• إجراء متماسك – فرضية حول ما قد يساعد، على سبيل المثال، استجابة الشركة للتحدي.

2.1. الأطر التي تساعد على إنشاء فرضيات استراتيجية

تحت المظلة في “التخطيط الإستراتيجي”، يمكننا تجميع أدوات العمل المختلفة التي تلعب دورًا ما في صياغة فرضية حول ما قد ينجح :

• تحليل SWOT – لمراجعة خيارات الشركة من مواقع القوة والضعف والفرص والتهديدات. أو نسخته المحسنة – SWOT + S .
• تحليل PESTEL – لتحليل البيئة الخارجية .
• VRIO تحليل الموارد والإمكانيات .
• إدارة المخاطر – لصياغة تقييم المخاطر وخطط التحكم في المخاطر.
• تحليل فجوة الإستراتيجية – لمقارنة الأداء الحالي بالنتائج المتوقعة.
• تحليل TOC – لفهم مواضع الاختناقات المقيدة في الأداء.
• أطر عمل تحديد الأولويات – التي تساعد في تحديد أولويات الأهداف التشغيلية .

من المفيد أيضًا تحديد:

• القيود – القيود المطبقة بواسطة الموارد والتكنولوجيا والمهارات وما إلى ذلك
• يحتاج العميل إلى تحديد عرض قيمة العميل لاحقًا.

هل هذه القائمة الكاملة؟ بالتأكيد لا. تتضمن مجموعة أدوات المدير التنفيذي بعض الأدوات الشائعة .

2.2. وثيقة تعليق الإستراتيجية

في الخطوة التالية، سنحتاج إلى تحويل الفرضيات الإستراتيجية التي تم إنشاؤها باستخدام بعض الأطر إلى شكل خريطة إستراتيجية بأهداف محددة سيتم ربطها ببعضها البعض عن طريق روابط السبب والنتيجة.

لا يمكن لخريطة الإستراتيجية أن تتضمن كل الأفكار الداعمة ومنطقك (الأساس المنطقي الاستراتيجي) ، قم بتضمين هذه الأفكار في الوثائق الداعمة، تعليق الإستراتيجية .

قد يكون تعليق الإستراتيجية عبارة عن مستند مكون من 2-3 صفحات يشرح المنطق الذي تم اتباعه لصياغة الإستراتيجية الحالية.

تعليق الإستراتيجية في BSC Designer

أنشئ مبادرة جديدة ووصف الأفكار الداعمة والأساس المنطقي هناك:

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

• استخدم حقل الوصف للأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية لشرح معناها
• اربط المستندات الإضافية بالمبادرة إذا لزم الأمر
• حدد معلومات الميزانية و الوقت

2.3. محاور استراتيجية

من بين جميع العوامل المحتملة لإنجاز الرسالة بنجاح ، نحتاج إلى اختيار بعض العوامل التي ستكون من أولوياتنا.

المصطلحان الشائعان لوصف هذا الاختيار هما:

• الأولويات الإستراتيجية ، أو
• المحاور الإستراتيجية

ما هي هذه المحاور؟

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

ذلك يعتمد على السياق. إذا كنا نحدد استراتيجية شاملة للمؤسسة، فيمكن أن تكون:

• تميز في المنتج
• خدمة العملاء
• التميز في العمليات

إذا كنا، على سبيل المثال، في فريق المنتج وركزنا جهود التطوير لدينا، فقد تتغير هذه السمات إلى موضوعات أكثر تحديدًا:

• جودة المنتج المدركة
• تجربة إعداد العملاء
• سهولة الصيانة

ستكون هذه الموضوعات ركائز الإستراتيجية .

يتعامل مؤلفون مختلفون مع الموضوعات الاستراتيجية بطريقتهم الخاصة. على سبيل المثال، في بطاقة الأداء المتوازن بواسطة كابلان ونورتون، [1. منظمة تركز على الاستراتيجية. كيف تزدهر شركات بطاقة الأداء المتوازن في بيئة الأعمال الجديدة. روبرت س.كابلان، ديفيد ب. نورتون، 2001، مطبعة كلية هارفارد للأعمال.] هذه الموضوعات هي:

• إستراتيجية ريادة المنتج (بناء الامتياز)
• إستراتيجية العلاقة الحميمة مع العميل (زيادة قيمة العميل)
• إستراتيجية التميز التشغيلي (تحقيق التميز التشغيلي)

نهج آخر، استراتيجيات بورتر العامة [2. تبدو إستراتيجيات بورتر العامة https://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_generic_strategies ] متشابهة:

• التمايز (إنشاء منتج وخدمة فريدة)
• التركيز (خدمة متخصصة في مكانة معينة)
• قيادة التكلفة (تحقيق تكاليف أقل، على سبيل المثال، من خلال التركيز على التميز التشغيلي)

هناك إطار عمل شائع آخر، McKinsey’s Three Horizons ، يقترب من التحدي المتمثل في فرز الأفكار حول نمو الأعمال. يقترح التركيز على ثلاثة آفاق زمنية وتوزيع الجهود وفقًا لذلك.

التركيز على أحد المحاور الإستراتيجية

في حين أن لدينا العديد من الأولويات العليا ، تكمن الفكرة هي تحقيق التميز في أحد هذه المواضيع لجعلها اختصاصًا أساسيًا. كما يجب تنفيذ المواضيع الأخرى على مستوى جيد.

• شركة ماكدونالدز جيدة في خدمة العملاء، لكن تركيزهم ينصب على عمليات فعالة
• Alcoa جيد في العمليات، لكن تركيزهم ينصب على سلامة العمال
• Zappos تبيع منتجات جيدة، لكن تركيزها الأساسي ينصب على تجربة العملاء

مشكلة التركيز المفرط

فكرة التركيز لها عيوبها. تتوقف الشركات عن رؤية الفرص الجديدة، وقد تعتقد أن التركيز هو كل شيء. ليس. مثل ريتشارد روميلت في “استراتيجية جيدة. قالت الاستراتيجية السيئة: “سيكون من الجيد أن يعني التركيز دائمًا المزيد من الأرباح. لكن الأمر ليس كذلك “.

حل؟

انظر إلى فئة “ قيم النمو ” الموضحة أعلاه. تأكد من أن شركتك لديها بيئة مناسبة للابتكارات. ناقشنا سابقًا الطريقة التي يمكن بها للمؤسسات إنشاء بطاقة أداء لعملية الابتكار .

الأولويات الإستراتيجية لBSC Designer

• قيادة المنتج . قدِّم برنامج بطاقة الأداء المتوازن الاحترافي الذي يسهل البدء به وبأسعار معقولة ويجعل حياة المحلل الإستراتيجي أسهل.
• العلاقة مع العملاء. تواصل سريع وفعال مع العملاء عبر خدمة العملاء ومقالات الخبراء ومقاطع الفيديو التعليمية.
• الامتياز التشغيلي. قم بتحسين العمليات التجارية مع وضع الركائز الثلاث للاستدامة في الاعتبار.

الموضوعات الإستراتيجية في برنامج BSC Designer

قم بالتبديل إلى علامة تبويب السياق لهدف أو KPI لتغيير موضوع إستراتيجي:

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

2.4. تحديد أولويات الإستراتيجية للأهداف التشغيلية

تساعد الموضوعات الإستراتيجية أو الأولويات الإستراتيجية في تنظيم اختيارات المستوى الأعلى للمؤسسة. ماذا عن الخيارات على المستوى التشغيلي؟ كيف يمكننا تحديد أولويات أهداف محددة ؟

في هذه الحالة، ستكون الموضوعات الاستراتيجية نقطة انطلاق لتحديد الأولويات. على سبيل المثال، يمكننا تصفية بعض الأفكار التي لا تناسب أي مواضيع إستراتيجية . ومع ذلك، سيكون لدينا قائمة طويلة من الأهداف. كيف تحدد أولويات تلك الأهداف؟

هناك العديد من الأطر التي تعالج هذا التحدي:

في الأساس، كلها تدور حول تحديد معايير معينة (أولويات أكثر تحديدًا مستمدة من الموضوعات الإستراتيجية) و تقييم الأهداف مقابل تلك المعايير .

قد تكون عملية التقييم بسيطة مثل وضع الأهداف في مصفوفة الأولويات ذات القطاعات الأربعة أو متعددة- تحديد أولويات العوامل وفقًا لعدة معايير ووزنها (الأهمية). في هذه المقالة ، ناقشنا بعض أطر تحديد الأولويات، بالإضافة إلى نهج محدد لحساب درجات الأولوية.

الخطوة 3: وصف الإستراتيجية

بدأنا بالرسالة التي حددت هدفًا على أعلى مستوى من التجريد. ثم ناقشنا الأولويات الإستراتيجية التي تقع على المستوى الأدنى. ماذا بعد؟ اهداف العمل!

3.1. أهداف وغايات العمل

أهداف العمل هي أجزاء أكثر تحديدًا من إستراتيجية الشركة.

• يصيغون فرضية حول كيفية تحقيق المنظمة للنتائج المرجوة
• يوجد منطق السبب والنتيجة الذي يمكنه ربطهما وتشكيل خريطة إستراتيجية </ li >

في المقال السابق ، ناقشنا سؤالين نموذجيين حول أهداف العمل:

• ما الفرق بين الهدف التشغيلي والهدف الاستراتيجي ؟
• كيف يمكن تحويل الأهداف المنفصلة إلى إستراتيجية؟

3.2. خريطة الإستراتيجية

في هذه الخطوة، نحتاج إلى وضع أهداف العمل على خريطة الإستراتيجية. من المهم تحديد روابط السبب والنتيجة بينهما. كما تمت مناقشتها سابقًا في خرائط الإستراتيجية: دليل للبدء ، [6. الخرائط الإستراتيجية: دليل للبدء، أليكسي سافكين، 2014، https://bscdesigner.com/strategy-maps-guide. htm ] لا يظهر منطق السبب والنتيجة دائمًا كسهم ؛ في بعض الأحيان، يتم ذكره فقط في وثيقة تعليق الإستراتيجية.

شاع مصطلح خريطة الإستراتيجية من قبل مؤلفي بطاقة الأداء المتوازن، إطار تنفيذ الإستراتيجية. يقترح هذا الإطار استخدام أربع وجهات نظر لوصف الاستراتيجية:

• المنظور المالي
• منظور العملاء
• منظور عمليات الأعمال الداخلية
• منظور التعلم والنمو

من المهم أن يحتوي أي هدف على الخريطة على:

• مالك (مالكون) مسؤول عنها،
• مبادرة استراتيجية توفر سياق عمل مناسبًا (خطة عمل، وأساس منطقي) لتحقيق الهدف
• المقاييس (KPIs) التي توضح أن الشركة تسير على المسار الصحيح.

3.3. جعل الأهداف ملموسة مع مؤشرات الأداء الرئيسية

لدينا الرسالة كأعلى مستوى من التجريد. ثم لدينا ركائز استراتيجيتنا – الأولويات الإستراتيجية ، ثم تأتي أهداف العمل الأكثر تحديدًا ولكن لا يزال غير مفصل بما فيه الكفاية.

كيف يمكننا جعل الأهداف ملموسة بشكل أكبر ؟ نحن بحاجة إلى تحدبدها!

لنأخذ هدف الحفاظ على الظروف الممتازة للفريق كمثال. يمكننا جعلها أكثر تحديدًا من خلال قياسها بطرق مختلفة:

يمكننا أن ننظر إلى:

• الاستجابة السريعة لمشاكل السلامة كعامل رئيسي للبيئة الآمنة، أو
• تتبع متوسط ​​ساعات العمل الإضافي لكل شخص كمؤشر متأخر للتأكد من أن بيئة العمل أصبحت أكثر أمانًا

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

لقد ناقشنا هذه الحالة المحددة في مقالة مؤشرات الأداء الرئيسية للأمان .

إلى جانب حل مشكلة جعل الأهداف ملموسة بدرجة أكبر، باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية، قدمنا ​​أداة فعالة لمراقبة تنفيذ الخطة الإستراتيجية .

المقاييس الرائدة والمتأخرة

الوضع المثالي هو عندما يكون هماك مقياس رائد وآخر متأخر مرتبط بكل هدف. هنا، أوضحنا الاختلاف .

وغني عن القول إنه لمراقبة الخطة الإستراتيجية بشكل فعال، يحتاج المرء إلى تحديد أهداف وحدود ومعايير .

البحث عن المقاييس

لا يمكن نسخ المقاييس فقط من قائمة مؤشرات الأداء الرئيسية الشائعة.

يجب صياغة مقياس جيد أثناء المناقشة حول الإستراتيجية.

يجب أن يتماشى مع أهداف العمل ويلزم اجتياز التحقق من الصحة (تأكد من أن هذا المقياس قابل للقياس وواقعي ومتوافق مع هدف العمل). استخدم نموذج KPI هذا لتبدأ في المقاييس الجديدة. تمت مناقشة المزيد من الأفكار حول المقاييس والتحقق من صحتها في “ نظام KPI “. [7. نظام 12 خطوة للمقاييس الأكثر تحديًا ومؤشرات الأداء الرئيسية، أليكسي سافكين، 2014، https://bscdesigner.com/ar/kpi-system.htm < / أ>]

3.4. المبادرات أو خطط العمل

انتقلنا من بيان الرسالة إلى أهداف محددة نسبيًا قابلة للقياس بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية . يتم التحكم في المستوى النهائي للتجريد في التخطيط الاستراتيجي في التنفيذ بواسطة خطط العمل والمبادرات. هنا حيث يمكننا تطبيق مهاراتنا في إدارة المشاريع ، وتعيين الميزانيات، والجدول الزمني، وتحديد أولويات أكثر تحديدًا، والسيطرة الكاملة على التنفيذ.

يمكن لمستخدمي BSC Designer محاذاة مبادرات مع أهداف العمل أو مؤشرات الأداء الرئيسية، وتعيين الميزانيات، والأشخاص المسؤول والجداول الزمنية:

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

3.5. الميزانية الإستراتيجية

من المنتجات الجانبية لوصف الإستراتيجية أنه من الممكن تقديم تقدير تقريبي لـ ميزانية الإستراتيجية – تكلفة تنفيذ الإستراتيجية المستقبلية. لم أقم بتضمين الميزانية كخطوة منفصلة، حيث لا ينبغي اختزال التخطيط الاستراتيجي في الميزانية.

في سياق تنفيذ الإستراتيجية، نحن مهتمون برؤية عالية المستوى للميزانية:

• الميزانية مخصصة لكل هدف
• الميزانية مستخدمة بالفعل
• التباين في الميزانية – الفرق بين الميزانيات المخصصة والمستخدمة

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى عملية التخطيط الاستراتيجي و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

بطاقة أداء الإستراتيجية هي تسلسل هرمي للأهداف، ويمكننا تخصيص عدة مبادرات لكل منها ميزانيتها الخاصة لأي هدف. مع كل هذه المعلومات، يمكننا حساب:

• الميزانية المتاحة لمبادرات محددة
• الميزانية الإجمالية لهدف نشاط تجاري، مع مراعاة جميع مبادراته
• ميزانية المنظور مع العديد من الأهداف الفرعية
• تكلفة الإستراتيجية – الميزانية الإجمالية لبطاقة قياس الأداء بأكملها

ستكون الميزانية الإجمالية لبطاقة الأداء بمثابة تقدير لتكلفة تنفيذ الإستراتيجية الموضحة.

3.6. المخاطرة

عادة ، يتم تحديد الهدف من منظور إيجابي – نحن نركز على ما سيتم تحقيقه والقيمة التي سنخلقها. من أجل التنفيذ الفعال للإستراتيجية ، يجب أن نفكر أيضًا في الجانب الآخر – المخاطر المحتملة. يجب دعم كل هدف استراتيجي بمخاطر محددة.

يتم وصف المخاطر جيدًا عندما يكون هناك:

• تعريف للخطر
• خطة التخفيف من المخاطر
• طريقة قياس المخاطر (KRI) مع العتبات التي تحدد قابلية المخاطرة

تعرّف أكثر على أفضل الممارسات في إدارة المخاطر.

الخطوة 4. تتابع الإستراتيجية

بكلمات بسيطة، مواءمة الإستراتيجية (المتتالية) عبارة عن مناقشة حول أهداف العمل التي تساعد المشاركين على فهم كيفية تحقيق نتائج الأعمال المرغوبة على مستوى عمل معين (مواءمة أهداف العمل والمبادرات وخطط العمل)، وكيف يمكن قياس النجاح / الفشل (محاذاة التدابير ذات الصلة).

الإستراتيجية ليست فقط للإدارة العليا (المستوى 1) فقط. الفكرة هي أن كل فرد في الشركة، بما في ذلك وحدات الأعمال (المستوى 2) و الموظفون (المستوى 3)، على دراية بما يلي: الإستراتيجية وفهم كيفية ارتباط وظيفتهم بالهدف النهائي (تحقيق رؤية الشركة).

في الرسم التخطيطي، تعد محاذاة الإستراتيجية قسمًا منفصلاً، ولكن لا يجب التعامل معها كخطوة منفصلة في عملية الإستراتيجية.

تتابع ثنائي الاتجاه :

لا يلزم أن تكون عملية المحاذاة من أعلى إلى أسفل، في الواقع، في أفضل الأحوال، تكون ثنائية الاتجاه.

هذا يعني أن مديري الأقسام يشاركون في مناقشة الإستراتيجية في المراحل المبكرة. ستعكس الاستراتيجية الناتجة وجهات نظر مختلفة، وستكون أكثر واقعية. من أفضل ما تحقق لهذه الفكرة هو عملية Catchball من طريقة Hoshin Kanri .

التتالي في BSC Designer

الخطوة 5. تنفيذ الإستراتيجية

بمجرد صياغة الإستراتيجية وتسلسلها، يمكننا بدء تنفيذ الإستراتيجية . ستكون الإستراتيجية المحددة جيدًا والموضحة أمام عينيك هي نظام الملاحة الخاص بشركتك.

• ستساعد خريطة الإستراتيجية في تركيز موارد الشركة على الأهداف الرسالة
• ستساعد المقاييس الرائدة والمتأخرة المديرين على تتبع عملية التنفيذ
• ستجعل الأهداف المتوافقة / المتتالية الإستراتيجية رسالة الجميع

برنامج التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ

هل استخدام برنامج تنفيذ الإستراتيجية منطقي؟ بالتأكيد، قد ينجو المرء باستخدام الأدوات القديمة مثل MS PowerPoint أو MS Excel لالتقاط الأفكار الرسالة حول استراتيجية الشركة.

في الواقع، يعد Excel أداة رائعة لإنشاء نموذج أولي لبطاقة أداء الإستراتيجية.

عند الانتهاء من مناقشة الإستراتيجية:

• بانتظام و
• يشمل العديد من الأشخاص،

سيكون برنامج تنفيذ الإستراتيجية المحترف استثمارًا جيدًا.

هنا ، ستجد مراجعات الفيديو لبعض أدوات بطاقة الأداء المتوازن.

تنفيذ الإستراتيجية باستخدام مصمم BSC

الأسئلة الشائعة

لا تتردد في صياغة أسئلتك في التعليقات على هذه المقالة أو اتصل بفريقنا. فيما يلي بعض الموضوعات التي ناقشناها مع عملائنا.

ما الفرق بين الرسالة والرؤية؟

يتم استخدام المصطلحين “الرسالة” و “الرؤية” بالتبادل. يقول بعض المؤلفين أن “الرسالة” هي الغرض من المنظمة؛ يستخدم آخرون نفس التفسير لمصطلح “الرؤية”. يحل البعض هذا الغموض باستخدام مصطلح واحد فقط.

في هذا السياق، توصيتي الرئيسية بسيطة:

أوافق على الشروط في مؤسستك

في المقال، شرحت نهجًا نستخدمه في BSC Designer، والذي نجح مع العديد من عملائنا نظرًا لبساطته (انظر الرسم التخطيطي في البداية).

ما هو دور اجتماعات الإستراتيجية في التخطيط الإستراتيجي؟

في مقال آخر، ناقشنا مثالاً لإجراء اجتماع إستراتيجي لفريق موزع .

تتبع اجتماعات الاستراتيجية عملية التخطيط الاستراتيجي، مع التركيز على بعض التحديات الناشئة وعدد محدود من أصحاب المصلحة.

يمكن تصميم استراتيجية “الصورة الكبيرة” في يوم واحد. اجتماعات الإستراتيجية المنتظمة هي كيفية تطور هذه الإستراتيجية بمرور الوقت.

ما فائدة وجود رسالة وقيم وأولويات رسمية؟

هل لدى جميع المنظمات قيمها ورسالتها مكتوبة؟ لا على الاطلاق! على سبيل المثال، تقوم شركة ناشئة أولاً ببناء شيء مفيد، وهو اختبار فكرة. عندما يتعلق الأمر بالبحث عن استثمارات، فإنهم يبدؤون في البحث عن الكلمات الصحيحة لوصف ما فعلوه حتى الآن.

هل يعني ذلك أنه لم يكن لديهم قيم أو رؤية أو رسالة في البداية؟ كان لديهم، ولكن كانت تلك قيمًا شخصية، ورؤية للمؤسس، ورسالة صيغت كفرضية (نحن نصنع هذا المنتج وربما سيحبه الناس).

أي منظمة لها قيم ورسالة من ورائها، ولكن لم يتم وصفها رسميًا على الورق جميعًا.

في رأيي ، فإن الوصف الرسمي للرسالة والرؤية والقيم والأولويات الاستراتيجية له بعض الفوائد المهمة:

1. إنه تحليل ذاتي للنشاط التجاري يساعد على فهم أفضل لما هو مهم بالنسبة لك.
2. إنها طريقة لتوضيح المبادئ التوجيهية لثقافتك و شرحها للآخرين (فريقك).
3. أخيرًا وليس آخرًا، يشكلون ثقافتك التي ستقود علامتك التجارية في النهاية. وكما قال بيتر دراكر: “الثقافة تأكل الإستراتيجية في وجبة الإفطار”.

كيف تعمل لصالح  BSC Designer

في حالتنا، إذا سألني أحدهم عن BSC Designer وما الذي يجعلنا مميزين، يمكنني الإجابة من خلال النظر إلى قيمنا:

• إذا كنت ترغب في معرفة المزيد حول أطر تنفيذ الإستراتيجية، فستجد الكثير من الأفكار على موقعنا الإلكتروني، حيث إننا لا نقوم فقط ببناء البرنامج ؛ نحن نكتب الكتب ونشارك في الصناعة أحداث ، وإدارة برنامج تدريب ، وعقد ورش عمل؛ نحن خبراء في المجال.
• إذا كنت ترغب في استخدام منتجاتنا، فيمكنك توقع خدمة عملاء ممتازة. نعطي الكثير من المواد مجانًا؛ على سبيل المثال، تساعد النماذج في بطاقة الأداء المتوازن الجاهزة للاستخدام التي نوفرها لمحترفي الأعمال على البدء بسهولة في استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية / المهام الإستراتيجية.
• إذا كنت تعمل معنا، فسنعمل على تسهيل الأمر عليك، حيث نحب توظيف المواهب في جميع أنحاء العالم. نحن ننظر إلى تأثيرك وليس جدولك الزمني.

ما هو نشر الإستراتيجية؟ كيف تقارن بالتخطيط الاستراتيجي؟

من الناحية العملية، لا يوجد اتفاق حول اسم العملية الموضحة أعلاه. في بعض الأحيان، يطلق عليه “تخطيط الإستراتيجية” أو “صياغة الإستراتيجية”.

أحد الأسماء البديلة هو نشر الإستراتيجية الذي يأتي من إطار عمل Hoshin Kanri .

في جوهرها، هي نفس العملية التي تبدأ بمستويات أعلى من التجريد وتنتقل إلى المستويات الأدنى التي تحددها مؤشرات الأداء وخطط العمل.

هل يمكن تغيير الرؤية والرسالة؟

يصر العديد من مستشاري الإستراتيجية على أنه لا ينبغي لهم ذلك، لكن لا يمكنني الموافقة على تغييرها. تتطور قيمنا وأهدافنا الشخصية بمرور الوقت، فلماذا يجب أن تكون المنظمات مختلفة؟

من الأمثلة الجيدة على ذلك كيف تغير وعد العلامة التجارية لـ Zappos على مر السنين. يتحدث الرئيس التنفيذي للشركة توني هسيه عن ذلك في كتابه [1. تحقيق السعادة. طريق إلى الأرباح، والشغف، والغرض، توني هسيه، بيزنس بلس، 2010. موقع Book. ]:

• 1999 – أكبر تشكيلة من الأحذية
• 2003 – خدمة العملاء
• 2007 – العلاقة العاطفية الشخصية
• 2009 – تحقيق السعادة

هل يمكن لشركة Zappos أو أي شركة أخرى أن تبدأ بوعد علامة تجارية مثل “تقديم السعادة”؟ لا أعتقد ذلك…

• في عام 1999، احتاجت شركة Zappos إلى شيء ملموس أكثر، مثل “توفير أكبر مجموعة مختارة من الأحذية”، والتي كانت رسالة جيدة موجهة نحو الوظائف.

نفذت Zappos التركيز على العميل في جوهر أعمالها وبحلول عام 2009، كان “تقديم السعادة” هو أفضل تفسير لوعد علامته التجارية أو مهمتها.

كيف يتم صياغة الغرض من الشركة الآن ؟

• للعيش وتقديم نجاح باهر

نظرة عامة على العملية الإستراتيجية

كجزء من دورة التخطيط الإستراتيجي المجانية ، قمنا بعمل نظرة عامة بالفيديو على العملية الإستراتيجية. يمكنك الانضمام إلى الدورة التدريبية المجانية أو الاطلاع على نظرة عامة على الفيديو أدناه:

ملخص

اسمحوا لي أن ألخص الخطوات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي:

• الخطوة الأولى. تعريف سمات الإستراتيجية . حدد الرسالة والرؤية والقيم الأساسية لمؤسستك.
• الخطوة الثانية. صياغة الإستراتيجية . استخدم مجموعة متنوعة من أطر العمل لصياغة فرضيات استراتيجيتك.
• الخطوة الثالثة. وصف الإستراتيجية . صِف إستراتيجيتك على خريطة إستراتيجية، وقم بمواءمة الأهداف مع مؤشرات الأداء الرئيسية الرائدة والمتأخرة، وقم بتدوين شرح الإستراتيجية.
• الخطوة 4. التتالي . اشرح ما تعنيه استراتيجيتك لوحدات وفرق العمل الأخرى.
• الخطوة 5. التنفيذ . استخدم خريطة الإستراتيجية والوثائق الداعمة لتنفيذ استراتيجيتك. تتبع التنفيذ باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية.

لا تتردد في طرح أسئلتك ومشاركة ملاحظاتك في التعليقات الخاصة بهذه المقالة.