عملية التخطيط الاستراتيجي: المهمة، الأولويات، الأهداف، KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)، المبادرات

شرح مفصل موجه نحو العمل لعملية التخطيط الاستراتيجي بدءًا من المهمة، الرؤية والقيم وصولاً إلى الأولويات الاستراتيجية، الأهداف، KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)، والمبادرات.

هناك 5 خطوات في عملية التخطيط الاستراتيجي (خمسة مستويات من التجريد للتخطيط الاستراتيجي):

• التحضير. أصحاب المصلحة
• الخطوة 1. تعريف خصائص الاستراتيجية: المهمة, الرؤية, القيم
• الخطوة 2. صياغة الاستراتيجية: أطر عمل, تعليق الاستراتيجية, محاور إستراتيجية, الأولوية
• الخطوة 3. وصف الاستراتيجية: الأهداف, خرائط الاستراتيجية, مؤشرات الأداء, المبادرات, الميزانية, مخاطرة
• الخطوة 4. تسلسل
• الخطوة 5. تنفيذ

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

أعد قائمة بأصحاب المصلحة

أصحاب المصلحة هم الأشخاص أو الأنظمة التي لها مصلحة في المنظمة. يمكن لصاحب المصلحة أن يؤثر أو يمكن أن يتأثر بالمنظمة.

تحليل أصحاب المصلحة شائع في أي مجال إداري. في نظام تخطيط الاستراتيجية، سنستخدم قائمة أصحاب المصلحة لفهم تحديات المنظمة بشكل أفضل وجعل الاستراتيجية أكثر تركيزًا.

مجلس الأعمال قد حدد خمسة أنواع أساسية من أصحاب المصلحة:

• الزبائن
• الموظفون
• الموردون
• المجتمعات
• المستثمرون

لعكس الاهتمامات المختلفة لأصحاب المصلحة من نفس المجموعة، يمكننا تحديد مجموعات فرعية من أصحاب المصلحة.

أصحاب المصلحة في بي إس سي ديزاينر

في حالة بي إس سي ديزاينر، تبدو مجموعة أصحاب المصلحة الكلاسيكية الخمسة كما يلي:

• الزبائن (انظر المجموعات الفرعية أدناه)
• الفريق الموزع (بدلاً من الموظفين)
• الشركاء التكنولوجيون والتجاريون (بدلاً من الموردين)
• المجتمعات
• المؤسسون (بدلاً من المستثمرين)

بالنسبة لمجموعة الزبائن، نحدد المجموعات الفرعية واهتماماتهم:

• فريق الإدارة العليا يهتم بتنفيذ ثقافة تخطيط وتنفيذ الاستراتيجية، وتوفير مصدر موثوق واحد عن الاستراتيجية لأصحاب المصلحة الآخرين.
• فريق الاستراتيجية يهتم بتسهيل تعريف ووصف الاستراتيجية. يبحث أصحاب المصلحة من هذه المجموعة عن مساحة استراتيجية حيث يمكنهم تحديد الأهداف وKPI (مؤشرات الأداء الرئيسية) ومواءمة بطاقات الأداء المختلفة مع الاستراتيجية العامة.
• الفريق التشغيلي يهتم بتنفيذ الاستراتيجية بطريقة منظمة من خلال صياغة مبادرات محددة، وتتبع التقدم باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية وضمان المساءلة.
• مستشارو الاستراتيجية يجمعون بين احتياجات الزبائن الآخرين. بالإضافة إلى ذلك، يهتمون بالوظائف التي تتيح إدارة بطاقات الأداء للعميل.

الخطوة 1. تعريف خصائص الاستراتيجية

في التخطيط الاستراتيجي، المستوى الأعلى من التجريد هو حيث نناقش المهمة، الرؤية، والقيم.

تقوم المنظمات بإنشاء بيانات المهمة/الرؤية (انظر أدناه لبعض الأفكار حول الفرق بين المصطلحين) لسببين رئيسيين:

• سبب رسمي: اتباع الاتجاه العام والحصول على شيء لعرضه على المستثمرين؛
• سبب عملي: استخدامها كركائز لثقافة الشركة وتركيز جهود الفريق.

1.1. المهمة/الغاية: الهدف الأكثر أهمية للمنظمة

على الخريطة الاستراتيجية، لدينا بعض الأهداف الاستراتيجية.

المهمة هي هدف ذو مستوى عالي من التجريد، وسياق لجميع الأهداف والحركات الحالية.

مهمة بي إس سي ديزاينر

تسهيل تنفيذ الاستراتيجيات من خلال توفير برامج بطاقة الأداء المتوازن المرنة، والمحتوى عالي القيمة، وتجربة العملاء الممتازة.

مثال على مهمة جيدة/سيئة

قد تكون شركة آبل مثالاً ممتازاً على بيان المهمة الجيد/السيء.

• في عام 1980، كانت مهمة آبل تعتمد على الخطاب الملهم لستيف جوبز. حيث استخدم عبارات مثل “ثورة الوسائط الرقمية” و”مساهمة للعالم”.
• أما الآن، فيبدو أن بيان مهمة آبل لم يتم صياغته على الإطلاق. يمكنك متابعة القصة في المقالة ¹ بقلم هنري بلودجيت المنشورة في بيزنس إنسايدر.

بيان المهمة الجيد يلهم فريقك. أما بيانات المهمة السيئة فهي عامة، مملة ولا تقدم أي إرشاد. يمكن العثور على المزيد من الأفكار حول الموضوع في المنشور على لينكد إن بواسطة برنارد مار.

1.2. الرؤية: الطريقة التي ترى بها المنظمة المستقبل

مع المهمة، لدينا أعلى مستوى من تجريد أهداف الشركة. الآن نحن نغير أفق التخطيط من اليوم إلى المستقبل.

الرؤية تصف المستقبل كما تراه المنظمة.

رؤية BSC Designer

تزويد المنظمات في جميع أنحاء العالم بأداة فعالة لشرح استراتيجيتهم للموظفين وتتبع التنفيذ.

1.3. القيم الأساسية: المبادئ التوجيهية للمنظمة

القيم الأساسية هي العمود الفقري لأي منظمة.

القيم الأساسية هي المبادئ التي تعمل بها المنظمة.

مهما كانت أنشطة المنظمة، من المفترض أن تكون متوائمة مع قيمها. دعونا نتحدث عن ماهية هذه القيم وكيفية تنفيذها بشكل صحيح.

أمثلة على القيم الأساسية

مشابهة لـ الأهداف التجارية النموذجية، تتبع القيم الأساسية أيضًا أنماطًا معينة:

• القيم المتعلقة بالعميل
• قيم ذات صلة بالفريق
• القيم المتعلقة بالمنتج
• قيم القيادة
• قيم الاستدامة والنمو
• القيم والصفات الشخصية

دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة المصنفة ضمن هذه الفئات.

القيم المعلنة مقابل القيم المتبعة

كم مرة نرى شركات تعلن أنها:

• مبتكرة، مستدامة، مسؤولة، وشفافة،

ولكن

• تظهر سلوكاً عكسياً تماماً.

في هذه الحالة، فإن المنظمة تخبر موظفيها بشكل أساسي أن “القيم مجرد شكلية!”

لتحسين أداء الشركة، لا يكفي إعداد قائمة بالقيم. يجب اتباع القيم.

الشركات التي يدرك فيها الموظفون أن المدراء التنفيذيين يتبعون القيم المعلنة تظهر أداءً أقوى.²

ماذا يعني اتباع القيم؟

• يجب أن تقوم بالتوظيف وفقاً للقيم
• خطط ونفذ بعقلية تتماشى مع قيمك
• كافئ اتباع القيم الخاصة بك

قيم BSC Designer

هنا القيم التي نتبعها في BSC Designer:

قيمنا:

• إبهار العملاء. الرد بسرعة، ومشاركة المعرفة.
• كن استباقيًا. التركيز على جودة المنتج، وتبسيط التعقيدات.
• القدرة على التكيف. دعم العمل عن بعد، وتوظيف المواهب عالميًا.
• الخبرة. كن خبيرًا في مجال تنفيذ الاستراتيجية، وليس فقط في البرمجيات.

1.4. اختبر مهمتك، رؤيتك، وقيمك في المواقف الصعبة

هل رأيت من قبل شركة تضع “التركيز على العميل” ضمن قيمها ولكنها في الواقع لا ترد على رسائل العملاء الإلكترونية في غضون أسبوع؟

• القيم غير المتوائمة مع الأفعال تؤدي إلى ضرر أكثر من النفع.

إذا وجدت فرقًا كبيرًا بين قيمك وأفعالك، يمكنك إما تحديث قيمك لتكون أكثر واقعية أو تعديل أنماط سلوكك وفقًا للقيم.

في المياه الهادئة، تبدو معظم القيم المؤسسية فعالة. اختبر قيمك في وقت الأزمات!

1.5. إعداد خصائص الاستراتيجية في برنامج BSC Designer

يمكن لمستخدمي BSC Designer تحديد مهمتهم/رؤيتهم/قيمهم مباشرة في البرنامج (انظر > الإعدادات > علامة تبويب الاستراتيجية). يمكن أن تكون بيانات الاستراتيجية عالمية للشركة بأكملها وكذلك مخصصة لبطاقة الأداء.

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

الخطوة 2. صياغة الاستراتيجية

كما أوضح مؤلفو “سفاري الاستراتيجية”، ³ هناك على الأقل 10 مدارس للاستراتيجية تشرح نهجاً مختلفاً للاستراتيجية وطرق صياغتها. يمكنك أن تكون تابعاً لمدرسة استراتيجية معينة، ولكن هناك بعض المكونات الأساسية التي توجد في أي استراتيجية جيدة.

وفقاً لريتشارد روملت (“استراتيجية جيدة. استراتيجية سيئة” ⁴)، تتضمن الاستراتيجية الجيدة ثلاثة مكونات (يسميها المؤلف “النواة“):

• تشخيص – فرضية حول سبب التحدي الذي تواجهه الشركة،
• سياسة إرشادية – فرضية حول الحل للتحدي، و
• إجراء متماسك – فرضية حول ما قد يساعد، مثل استجابة الشركة للتحدي.

2.1. أطر العمل التي تساعد في توليد الفرضيات الاستراتيجية

تحت مظلة “التخطيط الاستراتيجي”، يمكننا تجميع أدوات الأعمال المختلفة التي تلعب دورًا في صياغة فرضية حول ما قد ينجح:

• تحليل SWOT – لمراجعة خيارات الشركة من مواقف القوة والضعف والفرص والتهديدات. أو نسخته المحسنة – SWOT+S.
• تحليل PESTEL – لتحليل البيئة الخارجية.
• تحليل VRIO للموارد والقدرات .
• إدارة المخاطر – لصياغة تقييم المخاطر وخطط التحكم في المخاطر.
• تحليل فجوة الاستراتيجية – لمقارنة الأداء الحالي مع النتائج المتوقعة.
• تحليل TOC – لفهم أين توجد عنق الزجاجة التي تحد من الأداء.
• أطر العمل الخاصة بالأولوية – التي تساعد على إعطاء الأولوية للأهداف التشغيلية.

من المفيد أيضًا تحديد:

• القيود – الحدود المطبقة من قبل الموارد، التكنولوجيا، المهارات، إلخ.
• احتياجات العملاء لتعريف لاحقًا عرض القيمة للعملاء.

هل هذه هي القائمة الكاملة؟ بالتأكيد لا. تشمل حقيبة أدوات التنفيذيين بعض الأدوات الشائعة الأخرى.

2.2. وثيقة التعليق على الاستراتيجية

في الخطوة التالية، سنحتاج إلى تحويل الفرضيات الاستراتيجية التي تم إنتاجها باستخدام بعض الأطر إلى شكل الخريطة الاستراتيجية بأهداف محددة سيتم ربطها ببعضها البعض من خلال اتصالات السبب والنتيجة.

لا يمكن أن تتضمن الخريطة الاستراتيجية جميع الأفكار الداعمة وأسبابك (المبررات الاستراتيجية)، قم بتضمين هذه الأفكار في الوثائق الداعمة، تعليق الاستراتيجية.

قد يكون تعليق الاستراتيجية وثيقة من 2-3 صفحات تشرح المنطق الذي تم اتباعه لصياغة الاستراتيجية الحالية.

تعليق على الاستراتيجية في بي إس سي ديزاينر

إنشاء مبادرة جديدة ووصف الأفكار الداعمة والمنطق هناك:

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

• استخدام حقل الوصف للأهداف وKPIs لشرح معناها
• ربط مستندات إضافية بالمبادرة إذا لزم الأمر
• تحديد معلومات الميزانية والوقت

2.3. محاور إستراتيجية

من بين جميع عوامل النجاح في تحقيق المهمة، نحتاج إلى اختيار القليل منها لتكون أولوياتنا.

المصطلحان الشائعان لوصف هذا الاختيار هما:

• الأولويات الاستراتيجية، أو
• المحاور الاستراتيجية

ما هي هذه المحاور؟

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

يعتمد ذلك على السياق. إذا كنا نحدد الاستراتيجية العامة للمنظمة، فيمكن أن تكون:

• تميز المنتج
• خدمة العملاء
• التميز في العمليات

إذا كنا في فريق المنتج وركزنا جهود تطويرنا، فإن هذه المحاور قد تتغير إلى محاور أكثر تحديدًا:

• جودة المنتج المدركة
• تجربة انضمام العميل
• سهولة الصيانة

ستكون هذه المحاور ركائز الاستراتيجية.

يقترب مؤلفون مختلفون من المحاور الاستراتيجية بطريقتهم الخاصة. على سبيل المثال، في بطاقة الأداء المتوازنة لكابلان ونورتون، ⁵ هذه المحاور هي:

• استراتيجية قيادة المنتج (بناء الامتياز)
• استراتيجية علاقات العملاء (زيادة قيمة العميل)
• استراتيجية التميز في العمليات (تحقيق التميز في العمليات)

نهج آخر، استراتيجيات بورتر العامة ⁶ تبدو مشابهة:

• التمايز (إنشاء منتج وخدمة فريدة)
• التركيز (خدمة متخصصة في مجال معين)
• قيادة التكلفة (تحقيق تكاليف أقل، على سبيل المثال، من خلال التركيز على التميز في العمليات)

إطار عمل شائع آخر، إطار عمل الأفق الثلاثة لماكينزي، يتناول تحدي ترتيب الأفكار حول نمو الأعمال. يقترح التركيز على ثلاثة أفق زمنية وتوزيع الجهود وفقًا لذلك.

التركيز على أحد المحاور الإستراتيجية

بينما لدينا عدة أولويات قصوى، الفكرة هي تحقيق التميز في واحدة من هذه المحاور لجعلها كفاءة جوهرية. المحاور الأخرى يجب أن تُنفذ بمستوى جيد.

• شركة ماكدونالدز جيدة في خدمة العملاء، لكن تركيزهم على العمليات الفعالة
• شركة ألكوا جيدة في العمليات، لكن تركيزهم على سلامة العمال
• شركة زابوس تبيع منتجات جيدة، لكن تركيزهم الرئيسي على تجربة العملاء

مشكلة التركيز المفرط

فكرة التركيز لها عيوبها. الشركات تتوقف عن رؤية الفرص الجديدة، وقد تعتقد أن التركيز هو كل شيء. ولكنه ليس كذلك. كما قال ريتشارد روميلت في “استراتيجية جيدة. استراتيجية سيئة”: “سيكون من الجيد إذا كان التركيز يعني دائمًا المزيد من الأرباح. لكنه ليس كذلك.”

هل هناك حل؟

انظر إلى فئة “قيم النمو” التي نوقشت أعلاه. تأكد من أن شركتك لديها بيئة مناسبة للابتكارات. سابقًا، ناقشنا الطريقة التي يمكن للمنظمات بناء بطاقة الأداء لعملية الابتكار.

الأولويات الاستراتيجية لـ BSC Designer

• قيادة المنتج. تقديم برنامج بطاقة الأداء المتوازن الاحترافي الذي يسهل البدء فيه، ومتاح بسعر مناسب، ويسهل حياة الاستراتيجي.
• العلاقة مع العملاء. التواصل السريع والفعال مع العملاء عبر خدمة العملاء، والمقالات المتخصصة، والفيديوهات التعليمية.
• التميز التشغيلي. تحسين العمليات التجارية مع ثلاثة أركان للاستدامة في الاعتبار.

المحاور الإستراتيجية في برنامج بي إس سي ديزاينر

انتقل إلى علامة التبويب السياق لتحقيق هدف أو KPI لتغيير المحور الإستراتيجي:

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

2.4. تحديد الأولويات للهدف التشغيلي

تساعد المحاور الإستراتيجية أو الأولويات الاستراتيجية في تنظيم اختيارات المستوى العالي للمنظمة. ماذا عن الاختيارات على المستوى التشغيلي؟ كيف يمكننا اتخاذ قرار بشأن الأولويات للأهداف المحددة؟

في هذه الحالة، ستكون المحاور الإستراتيجية نقطة الانطلاق لتحديد الأولويات. على سبيل المثال، يمكننا تصفية بعض الأفكار التي لا تتناسب مع أي من المحاور الإستراتيجية. ومع ذلك، سيكون لدينا قائمة طويلة من الأهداف. كيف نحدد أولويات هذه الأهداف؟

هناك العديد من الأطر التي تتصدى لهذا التحدي:

في جوهرها، جميعها تدور حول تحديد معايير معينة (أولويات أكثر تحديدًا مستمدة من المحاور الإستراتيجية) وتقييم الأهداف بموجب تلك المعايير.

قد تكون عملية التقييم بسيطة مثل وضع الأهداف في مصفوفة تحديد الأولويات ذات الأربعة قطاعات أو تحديد الأولويات متعدد العوامل وفقًا لعدة معايير وأوزانها (أهميتها). في هذه المقالة، ناقشنا بعض أطر تحديد الأولويات، وكذلك نهجًا محددًا لحساب درجات الأولوية.

الخطوة 3: وصف الاستراتيجية

بدأنا بـ المهمة التي حددت هدفًا على أعلى مستوى من التجريد. ثم ناقشنا الأولويات الاستراتيجية التي تكون على مستوى أدنى. ماذا بعد؟ الأهداف التجارية!

3.1. الأهداف والأغراض التجارية

الأهداف التجارية هي أجزاء أكثر تحديدًا من استراتيجية الشركة.

• إنها تصيغ فرضية حول كيفية تحقيق المنظمة للنتائج المرجوة
• هناك منطق السبب والنتيجة الذي يمكن أن يربطها ويشكل الخريطة الاستراتيجية

في المقالة السابقة، ناقشنا سؤالين نموذجيين حول الأهداف التجارية:

• ما الفرق بين الهدف التشغيلي والهدف الاستراتيجي؟
• كيف يمكن تحويل الأهداف المنفصلة إلى استراتيجية؟

الأهداف الأولية عادة ما تكون غامضة وغير واضحة. نحن بحاجة إلى تحديدها بشكل أفضل وتقسيمها إلى أجزاء أكثر تحديدًا وملموسة. تسمى هذه العملية تحليل الأهداف.

• في تحليل قائم على العملية النموذجي، تُصاغ الأهداف الفرعية وفقًا لسياقها الوظيفي. في حين أن هذا النهج أسهل في المتابعة، إلا أنه لا يضمن مواءمة مع مصالح أصحاب المصلحة.
• مع التحليل القائم على القيمة، ننظر إلى الهدف الأولي من خلال منظور قيمة أصحاب المصلحة ونحلله حتى مستوى الأهداف الفرعية والمبادرات، حيث يمكن قياس الهدف الفرعي بالقيمة المخلوقة لأصحاب المصلحة.

3.2. الخريطة الاستراتيجية

في هذه الخطوة، نحتاج إلى وضع الأهداف التجارية على الخريطة الاستراتيجية. من المهم التقاط الروابط السببية بينها. كما نوقش سابقًا في خرائط الاستراتيجية: دليل للبدء⁷ فإن منطق السبب والنتيجة لا يُظهر دائمًا كسهم؛ أحيانًا يُذكر فقط في وثيقة تعليق الاستراتيجية.

تم نشر مصطلح الخريطة الاستراتيجية بواسطة مؤلفي بطاقة الأداء المتوازن، إطار عمل تنفيذ الاستراتيجية. يقترح هذا الإطار استخدام أربعة مناظير لوصف الاستراتيجية:

• المنظور المالي
• منظور العملاء
• منظور العمليات الداخلية للأعمال
• منظور التعلم والنمو

من المهم أن يكون لأي هدف على الخريطة:

• مالك مسؤول عنه،
• مبادرة استراتيجية توفر سياقًا تجاريًا مناسبًا (خطة عمل، مبرر) لتحقيق الهدف، و
• مؤشرات (KPIs) توضح أن الشركة تسير في الاتجاه الصحيح.

3.3. جعل الأهداف ملموسة باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)

لدينا المهمة كأعلى مستوى من التجريد. إذًا لدينا ركائز استراتيجيتنا – الأولويات الاستراتيجية، ثم تأتي الأهداف التجارية التي تكون أكثر تحديدًا ولكنها لا تزال غير مفصلة بما فيه الكفاية.

كيف يمكننا جعل الأهداف أكثر ملموسية؟ نحتاج إلى تحديدها كميًا!

لنأخذ هدف الحفاظ على ظروف ممتازة للفريق كمثال. يمكننا جعله أكثر تحديدًا عن طريق تحديده كميًا بطرق مختلفة:

يمكننا النظر إلى:

• الاستجابة السريعة لقضايا السلامة كعامل رئيسي لبيئة آمنة، أو
• تتبع متوسط ساعات العمل الإضافية لكل شخص كمؤشر متأخر للتأكد من أن بيئة العمل تصبح أكثر أمانًا

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

ناقشنا هذه الحالة المحددة في مقال مؤشرات الأداء الرئيسية للسلامة.

بالإضافة إلى حل مشكلة جعل الأهداف أكثر ملموسية، قدمنا باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية أداة فعالة لمراقبة تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

المقاييس الرائدة والمتأخرة

الوضع المثالي هو عندما يكون هناك على الأقل مقياس واحد رائد ومقياس واحد متأخر مرتبط بكل هدف. هنا، قمنا بشرح الفرق.

وغني عن القول أنه لمراقبة الخطة الاستراتيجية بفعالية، يجب تحديد الأهداف والعتبات والمعايير المعنية.

إيجاد المقاييس

لا يمكن نسخ المقاييس فقط من قائمة مؤشرات الأداء الشائعة.

يجب صياغة مقياس جيد خلال النقاش حول الاستراتيجية.

يجب أن يكون متوافقًا مع الأهداف التجارية وأن يجتاز التحقق (التأكد من أن هذا المقياس قابل للقياس، واقعي، ومتوافق مع الهدف التجاري). استخدم قالب KPI للبدء في مقاييسك الجديدة. تمت مناقشة المزيد من الأفكار حول المقاييس والتحقق منها في “نظام KPI.” ⁸

3.4. المبادرات أو خطط العمل

لقد انتقلنا من بيان المهمة المجرد للغاية إلى الأهداف المحددة نسبيًا والقابلة للقياس بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). المستوى النهائي من التجريد في التخطيط الاستراتيجي هو التنفيذ الذي يتم التحكم فيه بواسطة خطط العمل والمبادرات. هنا يمكننا تطبيق مهارات إدارة المشاريع الخاصة بنا، وتخصيص الميزانيات والجداول الزمنية، وتحديد أولويات أكثر تحديدًا، والسيطرة الكاملة على التنفيذ.

يمكن لمستخدمي BSC Designer مواءمة المبادرات مع الأهداف التجارية أو مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، وتخصيص الميزانيات، والأشخاص المسؤولين، والجداول الزمنية:

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

3.5. ميزانية الاستراتيجية

كنتيجة جانبية لوصف الاستراتيجية، يمكن إعطاء تقدير تقريبي لـميزانية الاستراتيجية – تكلفة تنفيذ الاستراتيجية في المستقبل. لم أقم بإدراج إعداد الميزانية كخطوة منفصلة، حيث لا ينبغي تقليل التخطيط الاستراتيجي إلى إعداد الميزانية.

في سياق تنفيذ الاستراتيجية، نحن مهتمون بنظرة عامة على الميزانية:

• الميزانية المخصصة لكل هدف
• الميزانية المستخدمة فعليًا
• فارق الميزانية – الفرق بين الميزانية المخصصة والمستخدمة

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

بطاقة الأداء الاستراتيجية هي تسلسل هرمي للأهداف، ويمكننا تخصيص عدة مبادرات لكل هدف مع ميزانية خاصة بها. مع كل هذه المعلومات، يمكننا حساب:

• الميزانية المتاحة لمبادرات محددة
• الميزانية الإجمالية لهدف تجاري، مع الأخذ في الاعتبار جميع مبادراته
• الميزانية لـالمنظور مع العديد من الأهداف الفرعية
• تكلفة الاستراتيجية – الميزانية الكلية لكامل بطاقة الأداء

ستكون الميزانية الإجمالية لبطاقة الأداء تقديرًا لـالتكلفة لتنفيذ الاستراتيجية الموصوفة.

3.6. مخاطرة

عادةً ما يتم تحديد الهدف من منظور إيجابي – نحن نركز على ما سيتم تحقيقه وما القيمة التي سنخلقها. لتنفيذ الاستراتيجية بشكل فعال، يجب علينا أيضًا التفكير في الجانب الآخر – المخاطرة المحتملة. يجب أن يكون كل هدف استراتيجي مدعومًا بـ المخاطر المحددة.

يتم وصف المخاطرة بشكل جيد عندما توجد:

• تعريف المخاطرة
• خطة تخفيف المخاطرة
• طريقة لقياس المخاطرة (KRI) مع حدود تحدد شهية المخاطرة

تعرف على المزيد حول أفضل الممارسات في إدارة المخاطر.

الخطوة 4. تسلسل الاستراتيجية

بعبارات بسيطة، مواءمة الاستراتيجية (التسلسل) هو نقاش حول الأهداف التجارية يساعد المشاركين على فهم كيفية تحقيق النتائج التجارية المرجوة على مستوى معين من الأعمال (مواءمة الأهداف التجارية، المبادرات، وخطط العمل)، وكيف يمكن قياس النجاح أو الفشل (مواءمة التدابير ذات الصلة).

الاستراتيجية ليست فقط للإدارة العليا (المستوى 1) فحسب. الفكرة هي أن يكون الجميع في الشركة، بما في ذلك الوحدات التجارية (المستوى 2) والموظفين (المستوى 3)، على دراية بالاستراتيجية ويفهمون كيف يرتبط عملهم بالهدف النهائي (تحقيق رؤية الشركة).

في المخطط، يُعتبر مواءمة الاستراتيجية قسمًا منفصلاً، ولكن لا ينبغي اعتباره خطوة منفصلة في عملية الاستراتيجية.

التسلسل ثنائي الاتجاه:

عملية المواءمة لا تحتاج أن تكون من الأعلى إلى الأسفل، في الواقع، في أفضل الأحوال، تكون ثنائية الاتجاه.

وهذا يعني أن مديري الأقسام يشاركون في مناقشة الاستراتيجية في المراحل المبكرة. الاستراتيجية الناتجة ستعكس وجهات نظر متنوعة، وستكون أكثر واقعية بكثير. من أفضل تطبيقات هذه الفكرة هو عملية Catchball من طريقة Hoshin Kanri.

التسلسل في BSC Designer

الخطوة 5. تنفيذ الاستراتيجية

بمجرد صياغة الاستراتيجية وتسلسلها، يمكننا البدء في تنفيذ الاستراتيجية. ستكون الاستراتيجية المحددة والمفصلة أمام عينيك نظام الملاحة لشركتك.

• ستساعد الخريطة الاستراتيجية على تركيز موارد الشركة على الأهداف المهمة
• ستساعد المقاييس الرائدة والمتأخرة المديرين في تتبع عملية التنفيذ
• الأهداف المتسلسلة/الموائمة ستجعل الاستراتيجية مسؤولية الجميع

برنامج تخطيط وتنفيذ الاستراتيجية

هل استخدام برنامج تنفيذ الاستراتيجية له معنى؟ بالتأكيد، قد ينجو المرء باستخدام أدوات تقليدية مثل MS PowerPoint أو MS Excel لالتقاط الأفكار المهمة حول استراتيجية الشركة.

في الواقع، يعد Excel أداة رائعة لـ بناء نموذج أولي لبطاقة أداء الاستراتيجية.

عندما يتم الانتهاء من مناقشة الاستراتيجية:

• بشكل منتظم و
• يشمل العديد من الأشخاص،

سيكون برنامج تنفيذ الاستراتيجية الاحترافي استثمارًا جيدًا.

لقد شاركنا أيضًا بعض الممارسات المثلى المتعلقة بتحديات اقتناء برامج التخطيط الاستراتيجي.

تنفيذ الاستراتيجية مع BSC Designer

الأسئلة المتكررة

لا تتردد في صياغة أسئلتك في التعليقات على هذه المقالة أو الاتصال بفريقنا. إليك بعض المواضيع التي ناقشناها مع عملائنا.

ما هو الفرق بين المهمة والرؤية؟

يتم استخدام مصطلحي “المهمة” و “الرؤية” بالتبادل. بعض المؤلفين يقولون إن “المهمة” هي غرض المنظمة؛ بينما يستخدم آخرون نفس التفسير لمصطلح “الرؤية”. البعض يحل هذا اللبس باستخدام مصطلح واحد فقط.

في هذا السياق، توصيتي الرئيسية بسيطة:

اتفق على المصطلحات في منظمتك

في المقالة، شرحت نهجًا نستخدمه في BSC Designer، والذي عمل مع العديد من عملائنا بسبب بساطته (راجع الرسم البياني في البداية).

ما هو دور اجتماعات الاستراتيجية في التخطيط الاستراتيجي؟

في مقال آخر، ناقشنا مثالًا لعقد اجتماع استراتيجي لفريق موزع.

تتبع الاجتماعات الاستراتيجية عملية التخطيط الاستراتيجي، مع التركيز على بعض التحديات الناشئة وعدد محدود من أصحاب المصلحة.

يمكن تصميم استراتيجية “الصورة الكبيرة” في يوم واحد. الاجتماعات الاستراتيجية المنتظمة هي كيف تتطور هذه الاستراتيجية مع مرور الوقت.

ما فائدة وجود مهمة رسمية، وقيم، وأولويات؟

هل جميع المنظمات لديها قيمها ومهمتها مكتوبة؟ بالطبع لا! على سبيل المثال، تقوم شركة ناشئة أولاً ببناء شيء مفيد، واختبار فكرة. عندما يتعلق الأمر بالسعي للحصول على استثمارات، يبدأون في البحث عن الكلمات المناسبة لوصف ما فعلوه حتى الآن.

هل يعني ذلك أنهم لم يكن لديهم قيم أو رؤية أو مهمة في البداية؟ كان لديهم ذلك، ولكن كانت تلك قيم شخصية، ورؤية المؤسس، ومهمة مصاغة كفرضية (نقوم بصنع هذا المنتج وربما سيعجب الناس به).

أي منظمة لديها قيم ومهمة خلفها، ولكن ليس جميعها موصوفة بشكل رسمي على الورق.

في رأيي، فإن الوصف الرسمي للمهمة، والرؤية، والقيم، والأولويات الاستراتيجية له بعض الفوائد المهمة:

1. إنه تحليل ذاتي للأعمال يساعد على فهم أفضل لما هو مهم بالنسبة لك.
2. إنه وسيلة لصياغة المبادئ التوجيهية لثقافتك وتوضيحها للآخرين (فريقك).
3. وأخيراً وليس آخراً، فهي تشكل الثقافة الخاصة بك التي ستقود في النهاية علامتك التجارية. وكما قال بيتر دراكر: “الثقافة تأكل الاستراتيجية على الفطور.”

كيف يعمل BSC Designer

في حالتنا، إذا سألني أحدهم عن BSC Designer وما الذي يجعلنا مميزين، يمكنني الإجابة بالنظر إلى قيمنا:

• إذا كنت ترغب في التعرف على أطر تنفيذ الاستراتيجية، فستجد الكثير من الأفكار على موقعنا الإلكتروني، حيث إننا لا نبني البرمجيات فقط؛ بل نحن نكتب الكتب، ونشارك في الفعاليات الصناعية، وندير برنامج تدريب، ونقوم بإجراء ورش عمل؛ نحن خبراء في هذا المجال.
• إذا كنت ترغب في استخدام منتجاتنا، يمكنك أن تتوقع خدمة عملاء ممتازة. نحن نقدم الكثير من المواد مجانًا؛ على سبيل المثال، القوالب الجاهزة للاستخدام لبطاقة الأداء المتوازن تساعد المهنيين في مجال الأعمال على البدء بسهولة في مهام مؤشرات الأداء/الاستراتيجية الخاصة بهم.
• إذا عملت معنا، فسنجعل الأمر سهلاً لك، لأننا نحب توظيف المواهب من جميع أنحاء العالم. نحن ننظر إلى تأثيرك، وليس جدولك الزمني.

ما هو نشر الاستراتيجية؟ كيف يقارن بالتخطيط الاستراتيجي؟

في الممارسة العملية، لا يوجد اتفاق على اسم العملية الموضحة أعلاه. أحيانًا يُطلق عليها “التخطيط الاستراتيجي” أو “صياغة الاستراتيجية”.

أحد الأسماء البديلة هو نشر الاستراتيجية الذي يأتي من إطار عمل هوشين كانري.

في الجوهر، هي نفس العملية التي تبدأ بمستويات أعلى من التجريد وتنتقل إلى المستويات الأدنى التي تحددها مؤشرات الأداء وخطط العمل.

هل يمكن أن تتغير المهمة والرؤية؟

يصر العديد من مستشاري الاستراتيجية على أنها لا يجب أن تتغير، لكن لا أستطيع أن أتفق مع ذلك. تتطور قيمنا الشخصية وأهدافنا بمرور الوقت، فلماذا يجب أن تكون المنظمات مختلفة؟

مثال جيد على ذلك هو كيف تغير وعد العلامة التجارية لـزابوس على مر السنين. يتحدث الرئيس التنفيذي للشركة، توني شيه، عن ذلك في كتابه ⁹:

• 1999 – أكبر اختيار للأحذية
• 2003 – خدمة العملاء
• 2007 – الاتصال العاطفي الشخصي
• 2009 – تقديم السعادة

هل يمكن لـ زابوس أو أي شركة أخرى أن تبدأ بوعد علامة تجارية مثل “تقديم السعادة”؟ لا أعتقد ذلك…

• في عام 1999، احتاجت زابوس إلى شيء أكثر واقعية، مثل “توفير أكبر اختيار للأحذية”، وكان ذلك مهمة جيدة موجهة نحو الوظيفة.

قامت زابوس بتنفيذ التركيز على العميل في حمضها النووي للأعمال وبحلول عام 2009، كانت “تقديم السعادة” أفضل تفسير لوعد علامتهم التجارية أو مهمتهم.

كيف يتم صياغة هدف الشركة الآن؟

• العيش وتقديم الدهشة

الجلسة: 'تنفيذ الاستراتيجية مع BSC Designer' متاحة كجزء من برنامج التعلم المستمر لـ BSC Designer، وتقدم كلاً من ورشة عمل عبر الإنترنت وفي الموقع. اقرأ المزيد....

نظرة عامة على العملية الاستراتيجية

كجزء من دورة التخطيط الاستراتيجي المجانية، قمنا بعمل نظرة عامة بالفيديو على العملية الاستراتيجية. يمكنك الانضمام إلى الدورة المجانية أو مشاهدة الفيديو الخاص بالنظرة العامة أدناه:

ملخص

دعوني ألخص الخطوات الأساسية للتخطيط الاستراتيجي:

• الخطوة 1. تعريف خصائص الاستراتيجية. حدد المهمة والرؤية والقيم الأساسية لمنظمتك.
• الخطوة 2. صياغة الاستراتيجية. استخدم مجموعة متنوعة من الأطر التجارية لصياغة فرضيات استراتيجيتك.
• الخطوة 3. وصف الاستراتيجية. قم بوصف استراتيجيتك على خريطة الاستراتيجية، ومواءمة الأهداف مع مؤشرات الأداء الرئيسية الرائدة والمتأخرة، وتدوين التعليقات على الاستراتيجية.
• الخطوة 4. تسلسل. اشرح ما تعنيه استراتيجيتك للوحدات والفرق الأخرى في العمل.
• الخطوة 5. تنفيذ. استخدم خريطة الاستراتيجية والوثائق الداعمة لتنفيذ استراتيجيتك. تتبع التنفيذ باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية.

لا تتردد في طرح أسئلتك ومشاركة ملاحظاتك في التعليقات على هذه المقالة.