عملية التخطيط الاستراتيجي: المهمة، الأولويات، الأهداف، KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)، المبادرات

شرح مفصل موجه نحو العمل لعملية التخطيط الاستراتيجي بدءًا من المهمة، الرؤية والقيم وصولاً إلى الأولويات الاستراتيجية، الأهداف، KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية)، والمبادرات.

هناك 5 خطوات في عملية التخطيط الاستراتيجي (خمسة مستويات من التجريد للتخطيط الاستراتيجي):

• التحضير. أصحاب المصلحة
• الخطوة 1. تعريف خصائص الاستراتيجية: المهمة, الرؤية, القيم
• الخطوة 2. صياغة الاستراتيجية: أطر عمل, تعليق الاستراتيجية, محاور إستراتيجية, الأولوية
• الخطوة 3. وصف الاستراتيجية: الأهداف, خرائط الاستراتيجية, مؤشرات الأداء, المبادرات, الميزانية, مخاطرة
• الخطوة 4. تسلسل
• الخطوة 5. تنفيذ

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

أعد قائمة بأصحاب المصلحة

أصحاب المصلحة هم الأشخاص أو الأنظمة التي لديها مصلحة في المنظمة. يمكن لصاحب المصلحة أن يؤثر أو يمكن أن يتأثر بالمنظمة.

يُعد التحليل لأصحاب المصلحة شائعًا في أي مجال من مجالات الإدارة. وفي منظومة التخطيط الاستراتيجي، سنستخدم قائمة أصحاب المصلحة لفهم تحديات المنظمة بشكل أفضل وجعل الاستراتيجية أكثر تركيزًا.

عرّفت المائدة المستديرة للأعمال الأنواع الخمسة الأساسية لأصحاب المصلحة:

• الزبائن
• الموظفون
• الموردون
• المجتمعات
• المستثمرون

ولعكس المصالح المختلفة لأصحاب المصلحة من المجموعة نفسها، يمكننا تعريف مجموعات فرعية من أصحاب المصلحة.

أصحاب المصلحة في بي إس سي ديزاينر

في حالة بي إس سي ديزاينر، يبدو أصحاب المصلحة الخمسة الكلاسيكيون كما يلي:

• الزبائن (انظر المجموعات الفرعية أدناه)
• الفريق الموزع (بدلاً من الموظفين)
• الشركاء التقنيون وشركاء الأعمال (بدلاً من المورّدين)
• المجتمعات
• المؤسسون (بدلاً من المستثمرين)

بالنسبة لمجموعة الزبائن، نُعرّف مجموعات فرعية ومصالحهم:

• فريق الإدارة العليا يهتم بتطبيق ثقافة تخطيط الاستراتيجية وتنفيذ الاستراتيجية، وتزويد أصحاب المصلحة الآخرين بمصدر موحّد للحقيقة حول الاستراتيجية.
• فريق الاستراتيجية يهتم بتيسير تعريف الاستراتيجية ووصفها. يبحث أصحاب المصلحة من هذه المجموعة عن مساحة عمل للاستراتيجية يمكنهم فيها تحديد الأهداف وKPI (مؤشر الأداء الرئيسي)، ومواءمة بطاقات الأداء المختلفة ضمن الاستراتيجية الشاملة.
• الفريق التشغيلي يهتم بتنفيذ الاستراتيجية بطريقة منضبطة من خلال صياغة مبادرات محددة، وتتبع التقدم باستخدام KPI وضمان المساءلة.
• استشاريو الاستراتيجية يجمعون احتياجات الزبائن الآخرين. بالإضافة إلى ذلك، يهتمون بوظائف لإدارة بطاقات أداء العميل.

الخطوة 1. تعريف خصائص الاستراتيجية

في التخطيط الاستراتيجي، المستوى الأعلى من التجريد هو حيث نناقش المهمة، الرؤية، والقيم.

تقوم المنظمات بإنشاء بيانات المهمة/الرؤية (انظر أدناه لبعض الأفكار حول الفرق بين المصطلحين) لسببين رئيسيين:

• سبب رسمي: اتباع الاتجاه العام والحصول على شيء لعرضه على المستثمرين؛
• سبب عملي: استخدامها كركائز لثقافة الشركة وتركيز جهود الفريق.

1.1. المهمة/الغاية: الهدف الأكثر أهمية للمنظمة

على الخريطة الاستراتيجية، لدينا بعض الأهداف الاستراتيجية.

المهمة هي هدف ذو مستوى عالي من التجريد، وسياق لجميع الأهداف والحركات الحالية.

مهمة بي إس سي ديزاينر

جعل الاستراتيجيات أسهل في تنفيذ الاستراتيجية من خلال توفير برنامج بطاقات الاداء المرن، ومحتوى عالي القيمة، وتجربة زبون ممتازة.

مثال على مهمة جيدة/سيئة

قد يكون مثالٌ ممتازٌ على بيان مهمة جيد/سيئ هو شركة آبل.

• في عام 1980، كانت مهمة آبل تستند إلى البلاغة الإلهامية لستيف جوبز. وقد استخدم عبارات مثل «ثورة الوسائط الرقمية» و«مساهمة
  في العالم».
• أما الآن، فلا يبدو أن بيان مهمة آبل مُصاغٌ على الإطلاق. يمكنك متابعة القصة في المقال¹ بقلم هنري بلودجت والمنشور على Business Insider.

إن بيان المهمة الجيد يُلهم فريقك. أما بيانات المهمة السيئة فهي عامة، مملة، ولا تقدم أي إرشاد. اعثر على مزيد من الأفكار حول الموضوع في منشور LinkedIn بقلم Bernard Marr.

1.2. الرؤية: الطريقة التي ترى بها المنظمة المستقبل

مع المهمة، لدينا أعلى مستوى من تجريد أهداف الشركة. الآن نحن نغير أفق التخطيط من اليوم إلى المستقبل.

الرؤية تصف المستقبل كما تراه المنظمة.

رؤية BSC Designer

تزويد المنظمات في جميع أنحاء العالم بأداة فعالة لشرح استراتيجيتهم للموظفين وتتبع التنفيذ.

1.3. القيم الأساسية: المبادئ التوجيهية للمنظمة

القيم الأساسية هي العمود الفقري لأي منظمة.

القيم الأساسية هي المبادئ التي تعمل بها المنظمة.

مهما كانت أنشطة المنظمة، من المفترض أن تكون متوائمة مع قيمها. دعونا نتحدث عن ماهية هذه القيم وكيفية تنفيذها بشكل صحيح.

أمثلة على القيم الأساسية

مشابهة لـ الأهداف التجارية النموذجية، تتبع القيم الأساسية أيضًا أنماطًا معينة:

• القيم المتعلقة بالعميل
• قيم ذات صلة بالفريق
• القيم المتعلقة بالمنتج
• قيم القيادة
• قيم الاستدامة والنمو
• القيم والصفات الشخصية

دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة المصنفة ضمن هذه الفئات.

القيم المعلنة مقابل القيم المتبعة

كم مرة نرى شركات تعلن أنها:

• مبتكرة، مستدامة، مسؤولة، وشفافة،

ولكن

• تظهر سلوكاً عكسياً تماماً.

في هذه الحالة، فإن المنظمة تخبر موظفيها بشكل أساسي أن “القيم مجرد شكلية!”

لتحسين أداء الشركة، لا يكفي إعداد قائمة بالقيم. يجب اتباع القيم.

الشركات التي يدرك فيها الموظفون أن المدراء التنفيذيين يتبعون القيم المعلنة تظهر أداءً أقوى.²

ماذا يعني اتباع القيم؟

• يجب أن تقوم بالتوظيف وفقاً للقيم
• خطط ونفذ بعقلية تتماشى مع قيمك
• كافئ اتباع القيم الخاصة بك

قيم بي إس سي ديزاينر

هنا القيم التي نتبعها في بي إس سي ديزاينر:

قيمنا:

• إبهار الزبائن. الاستجابة السريعة، مشاركة المعرفة.
• كن استباقيًا. التركيز على جودة المنتج، تبسيط التعقيدات.
• القدرة على التكيف. دعم العمل عن بُعد، توظيف المواهب عالميًا.
• الخبرة. كن خبيرًا في مجال تنفيذ الاستراتيجية، وليس فقط في البرمجيات.

1.4. اختبر مهمتك ورؤيتك وقيمك في المواقف الصعبة

هل سبق لك أن رأيت شركة تُعتبر “محور الاهتمام بالزبون” ضمن قيمها ولكنها في الواقع لا ترد على رسائل البريد الإلكتروني للعملاء في غضون أسبوع؟

• القيم التي لا تتماشى مع الأفعال تضر أكثر مما تنفع.

إذا وجدت فرقًا كبيرًا بين قيمك وأفعالك، يمكنك إما تحديث قيمك لتكون أكثر واقعية أو تعديل أنماط سلوكك وفقًا للقيم.

في المياه الهادئة، تبدو معظم القيم المؤسسية فعالة. اختبر قيمك في أوقات الأزمات!

1.5. إعداد خصائص الاستراتيجية في برنامج بي إس سي ديزاينر

يمكن لمستخدمي بي إس سي ديزاينر تحديد مهمتهم/رؤيتهم/قيمهم مباشرة في البرنامج (انظر > الإعدادات > علامة تبويب الاستراتيجية). يمكن أن تكون بيانات الاستراتيجية عالمية للشركة بأكملها وكذلك مخصصة لبطاقة الأداء.

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

الخطوة 2. صياغة الاستراتيجية

كما أوضح مؤلفو “سفاري الاستراتيجية”، ³ هناك على الأقل 10 مدارس للاستراتيجية تشرح نهجاً مختلفاً للاستراتيجية وطرق صياغتها. يمكنك أن تكون تابعاً لمدرسة استراتيجية معينة، ولكن هناك بعض المكونات الأساسية التي توجد في أي استراتيجية جيدة.

وفقاً لريتشارد روملت (“استراتيجية جيدة. استراتيجية سيئة” ⁴)، تتضمن الاستراتيجية الجيدة ثلاثة مكونات (يسميها المؤلف “النواة“):

• تشخيص – فرضية حول سبب التحدي الذي تواجهه الشركة،
• سياسة إرشادية – فرضية حول الحل للتحدي، و
• إجراء متماسك – فرضية حول ما قد يساعد، مثل استجابة الشركة للتحدي.

2.1. أطر العمل التي تساعد في توليد الفرضيات الاستراتيجية

تحت مظلة “التخطيط الاستراتيجي”، يمكننا تجميع أدوات الأعمال المختلفة التي تلعب دورًا في صياغة فرضية حول ما قد ينجح:

• تحليل SWOT – لمراجعة خيارات الشركة من مواقف القوة والضعف والفرص والتهديدات. أو نسخته المحسنة – SWOT+S.
• تحليل PESTEL – لتحليل البيئة الخارجية.
• تحليل VRIO للموارد والقدرات .
• إدارة المخاطر – لصياغة تقييم المخاطر وخطط التحكم في المخاطر.
• تحليل فجوة الاستراتيجية – لمقارنة الأداء الحالي مع النتائج المتوقعة.
• تحليل TOC – لفهم أين توجد عنق الزجاجة التي تحد من الأداء.
• أطر العمل الخاصة بالأولوية – التي تساعد على إعطاء الأولوية للأهداف التشغيلية.

من المفيد أيضًا تحديد:

• القيود – الحدود المطبقة من قبل الموارد، التكنولوجيا، المهارات، إلخ.
• احتياجات العملاء لتعريف لاحقًا عرض القيمة للعملاء.

هل هذه هي القائمة الكاملة؟ بالتأكيد لا. تشمل حقيبة أدوات التنفيذيين بعض الأدوات الشائعة الأخرى.

2.2. وثيقة التعليق على الاستراتيجية

في الخطوة التالية، سنحتاج إلى تحويل الفرضيات الاستراتيجية التي تم إنتاجها باستخدام بعض الأطر إلى شكل الخريطة الاستراتيجية بأهداف محددة سيتم ربطها ببعضها البعض من خلال اتصالات السبب والنتيجة.

لا يمكن أن تتضمن الخريطة الاستراتيجية جميع الأفكار الداعمة وأسبابك (المبررات الاستراتيجية)، قم بتضمين هذه الأفكار في الوثائق الداعمة، تعليق الاستراتيجية.

قد يكون تعليق الاستراتيجية وثيقة من 2-3 صفحات تشرح المنطق الذي تم اتباعه لصياغة الاستراتيجية الحالية.

تعليق على الاستراتيجية في بي إس سي ديزاينر

إنشاء مبادرة جديدة ووصف الأفكار الداعمة والمنطق هناك:

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

• استخدام حقل الوصف للأهداف وKPIs لشرح معناها
• ربط مستندات إضافية بالمبادرة إذا لزم الأمر
• تحديد معلومات الميزانية والوقت

2.3. المحاور الإستراتيجية

من بين جميع عوامل تحقيق المهمة بنجاح الممكنة، نحتاج إلى اختيار عدد قليل منها ليكون أولوياتنا.

المصطلحان الشائعان لوصف هذا الاختيار هما:

• الأولويات الإستراتيجية، أو
• المحاور الإستراتيجية

ما هي هذه المحاور؟

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

يعتمد ذلك على السياق. إذا كنا نحدد الاستراتيجية العامة للمنظمة، فيمكن أن تكون:

• تميّز المنتج
• خدمة العملاء
• التميّز في العمليات

إذا كنا، على سبيل المثال، ضمن فريق المنتج ونركز جهود التطوير لدينا، فقد تتغير هذه المحاور إلى محاور أكثر تحديدًا:

• جودة المنتج المتصوَّرة
• تجربة تهيئة العميل
• سهولة الصيانة

ستكون هذه المحاور أعمدة الاستراتيجية.

يتناول مؤلفون مختلفون المحاور الإستراتيجية بطريقتهم الخاصة. على سبيل المثال، في بطاقة الأداء المتوازن لكابلان ونورتون،⁵ تكون هذه المحاور:

• استراتيجية قيادة المنتج (بناء الامتياز)
• استراتيجية علاقات العملاء (زيادة قيمة الزبون)
• استراتيجية التميّز التشغيلي (تحقيق التميّز التشغيلي)

نهج آخر، الاستراتيجيات العامة لبورتر⁶ يبدو مشابهًا:

• التميّز (إنشاء منتج وخدمة فريدين)
• التركيز (خدمة متخصصة ضمن مجال محدد)
• قيادة التكلفة (تحقيق تكاليف أقل، على سبيل المثال، عبر التركيز على التميّز التشغيلي)

إطار عمل شائع آخر، آفاق ماكنزي الثلاثة، يتناول تحدي ترتيب الأفكار حول نمو الأعمال. ويقترح التركيز على ثلاثة آفاق زمنية وتوزيع الجهود وفقًا لذلك.

التركيز على أحد المحاور الإستراتيجية

بينما لدينا عدة أولويات قصوى، الفكرة هي تحقيق التميز في واحدة من هذه المحاور لجعلها كفاءة جوهرية. المحاور الأخرى يجب أن تُنفذ بمستوى جيد.

• شركة ماكدونالدز جيدة في خدمة العملاء، لكن تركيزهم على العمليات الفعالة
• شركة ألكوا جيدة في العمليات، لكن تركيزهم على سلامة العمال
• شركة زابوس تبيع منتجات جيدة، لكن تركيزهم الرئيسي على تجربة العملاء

مشكلة التركيز المفرط

فكرة التركيز لها عيوبها. الشركات تتوقف عن رؤية الفرص الجديدة، وقد تعتقد أن التركيز هو كل شيء. ولكنه ليس كذلك. كما قال ريتشارد روميلت في “استراتيجية جيدة. استراتيجية سيئة”: “سيكون من الجيد إذا كان التركيز يعني دائمًا المزيد من الأرباح. لكنه ليس كذلك.”

هل هناك حل؟

انظر إلى فئة “قيم النمو” التي نوقشت أعلاه. تأكد من أن شركتك لديها بيئة مناسبة للابتكارات. سابقًا، ناقشنا الطريقة التي يمكن للمنظمات بناء بطاقة الأداء لعملية الابتكار.

الأولويات الاستراتيجية لـ BSC Designer

• قيادة المنتج. تقديم برنامج بطاقة الأداء المتوازن الاحترافي الذي يسهل البدء فيه، ومتاح بسعر مناسب، ويسهل حياة الاستراتيجي.
• العلاقة مع العملاء. التواصل السريع والفعال مع العملاء عبر خدمة العملاء، والمقالات المتخصصة، والفيديوهات التعليمية.
• التميز التشغيلي. تحسين العمليات التجارية مع ثلاثة أركان للاستدامة في الاعتبار.

المحاور الإستراتيجية في برنامج بي إس سي ديزاينر

انتقل إلى علامة التبويب السياق لهدف أو KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) لتغيير محور إستراتيجي:

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

2.4. تحديد الأولويات الاستراتيجية للأهداف التشغيلية

تساعد المحاور الاستراتيجية أو الأولويات الاستراتيجية على تنظيم الخيارات العليا للمنظمة. ماذا عن الخيارات على المستوى التشغيلي؟ كيف يمكننا تحديد الأولويات للأهداف المحددة؟

في هذه الحالة، ستكون المحاور الاستراتيجية نقطة البداية لتحديد الأولويات. على سبيل المثال، يمكننا تصفية بعض الأفكار التي لا تتناسب مع أي محاور استراتيجية. مع ذلك، سيكون لدينا قائمة طويلة من الأهداف. كيف نحدد أولويات تلك الأهداف؟

هناك العديد من الأطر التي تتناول هذا التحدي:

في الأساس، جميعها تتعلق بـ تحديد بعض المعايير (أولويات أكثر تحديداً مستمدة من المحاور الاستراتيجية) و تقييم الأهداف وفقاً لتلك المعايير.

قد تكون عملية التقييم بسيطة مثل وضع الأهداف في مصفوفة الأولويات ذات الأربع قطاعات أو تحديد الأولويات بناءً على عوامل متعددة حسب عدة معايير وأوزانها (أهميتها). في هذه المقالة، ناقشنا بعض أطر تحديد الأولويات، بالإضافة إلى نهج محدد لحساب درجات الأولوية.

الخطوة 3: وصف الاستراتيجية

بدأنا مع المهمة التي حددت هدفًا على أعلى مستوى من التجريد. ثم ناقشنا الأولويات الاستراتيجية التي تكون في المستوى الأدنى. ماذا بعد؟ أهداف العمل!

3.1. الأهداف والغايات التجارية

الأهداف التجارية هي أجزاء أكثر تحديدًا من استراتيجية الشركة.

• تقوم بصياغة فرضية حول كيفية تحقيق المنظمة للنتائج المرجوة
• هناك منطق السبب والنتيجة الذي يمكن أن يربطها ويشكل الخريطة الاستراتيجية

في المقال السابق، ناقشنا سؤالين نموذجيين حول الأهداف التجارية:

• ما هو الفرق بين الهدف التشغيلي والهدف الاستراتيجي؟
• كيف يمكن تحويل الأهداف الفردية إلى الاستراتيجية؟

عادة ما تكون الأهداف الأولية غامضة وملتبسة. نحتاج إلى تعريفها بشكل أفضل وتقسيمها إلى أجزاء أكثر تحديدًا وملموسة. تُسمى هذه العملية تحليل الأهداف.

• في تحليل القائم على العمليات النموذجي، يتم صياغة الأهداف الفرعية وفقًا لسياقها الوظيفي. بينما يكون هذا النهج أسهل في المتابعة، إلا أنه لا يضمن المواءمة مع مصالح أصحاب المصلحة.
• مع تحليل القائم على القيمة، ننظر إلى الهدف الأولي من منظور قيمة أصحاب المصلحة ونقوم بتفكيكه حتى مستوى الأهداف الفرعية والمبادرات، حيث يمكن قياس الهدف الفرعي بالقيمة التي تم إنشاؤها لأصحاب المصلحة.

3.2. الخريطة الاستراتيجية

في هذه الخطوة، نحتاج إلى وضع الأهداف التجارية على الخريطة الاستراتيجية. من المهم التقاط الروابط السببية بينها. كما نوقش سابقًا في خرائط الاستراتيجية: دليل للبدء⁷ فإن منطق السبب والنتيجة لا يُظهر دائمًا كسهم؛ أحيانًا يُذكر فقط في وثيقة تعليق الاستراتيجية.

تم نشر مصطلح الخريطة الاستراتيجية بواسطة مؤلفي بطاقة الأداء المتوازن، إطار عمل تنفيذ الاستراتيجية. يقترح هذا الإطار استخدام أربعة مناظير لوصف الاستراتيجية:

• المنظور المالي
• منظور العملاء
• منظور العمليات الداخلية للأعمال
• منظور التعلم والنمو

من المهم أن يكون لأي هدف على الخريطة:

• مالك مسؤول عنه،
• مبادرة استراتيجية توفر سياقًا تجاريًا مناسبًا (خطة عمل، مبرر) لتحقيق الهدف، و
• مؤشرات (KPIs) توضح أن الشركة تسير في الاتجاه الصحيح.

3.3. اجعل الأهداف ملموسة باستخدام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي)

لدينا المهمة باعتبارها أعلى مستوى من التجريد. ثم لدينا ركائز استراتيجيتنا – الأولويات الاستراتيجية، ثم تأتي أهداف الأعمال التي تكون أكثر تحديدًا لكنها لا تزال غير مفصلة بما يكفي.

كيف يمكننا جعل الأهداف أكثر ملموسية؟ نحتاج إلى قياسها كمّيًا!

لنأخذ هدف الحفاظ على ظروف ممتازة للفريق كمثال. يمكننا جعله أكثر تحديدًا عبر قياسه كمّيًا بطرق مختلفة:

يمكننا النظر إلى:

• الاستجابة السريعة لقضايا السلامة كعامل رائد لبيئة آمنة، أو
• تتبّع متوسط ساعات العمل الإضافي لكل شخص كمؤشر لاحقة للتأكد من أن بيئة العمل تصبح أكثر أمانًا

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

ناقشنا هذه الحالة المحددة في مقال مؤشرات الأداء للسلامة.

إلى جانب حل مشكلة جعل الأهداف أكثر ملموسية، فقد قدّمنا باستخدام KPI أداة فعّالة لمراقبة تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

المقاييس الرائدة واللاحقة

الحالة المثالية هي عندما يكون هناك على الأقل مقياس رائد واحد ومقياس لاحقة واحد مرتبطان بكل هدف. هنا، شرحنا الفرق.

لا داعي للقول إنه لمراقبة الخطة الاستراتيجية بفعالية، يحتاج المرء إلى تحديد الأهداف والحدود والمعايير المرجعية ذات الصلة.

إيجاد المقاييس

لا يمكن نسخ المقاييس فقط من قائمة مؤشرات الأداء الشائعة.

يجب صياغة مقياس جيد خلال النقاش حول الاستراتيجية.

يجب أن يكون متوافقًا مع الأهداف التجارية وأن يجتاز التحقق (التأكد من أن هذا المقياس قابل للقياس، واقعي، ومتوافق مع الهدف التجاري). استخدم قالب KPI للبدء في مقاييسك الجديدة. تمت مناقشة المزيد من الأفكار حول المقاييس والتحقق منها في “نظام KPI.” ⁸

3.4. المبادرات أو خطط العمل

لقد انتقلنا من بيان المهمة المجرد للغاية إلى الأهداف المحددة نسبيًا والقابلة للقياس بواسطة مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs). المستوى النهائي من التجريد في التخطيط الاستراتيجي هو التنفيذ الذي يتم التحكم فيه بواسطة خطط العمل والمبادرات. هنا يمكننا تطبيق مهارات إدارة المشاريع الخاصة بنا، وتخصيص الميزانيات والجداول الزمنية، وتحديد أولويات أكثر تحديدًا، والسيطرة الكاملة على التنفيذ.

يمكن لمستخدمي BSC Designer مواءمة المبادرات مع الأهداف التجارية أو مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، وتخصيص الميزانيات، والأشخاص المسؤولين، والجداول الزمنية:

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

3.5. ميزانية الاستراتيجية

منتج جانبي لوصف الاستراتيجية هو أنه يمكن إعطاء تقدير تقريبي لـميزانية الاستراتيجية – تكلفة تنفيذ الاستراتيجية المستقبلية. لم أدرج إعداد الميزانية كخطوة منفصلة، حيث يجب ألا يتم تقليص تخطيط الاستراتيجية إلى إعداد الميزانية.

في سياق تنفيذ الاستراتيجية، نحن مهتمون بنظرة عامة على الميزانية:

• الميزانية المخصصة لكل هدف
• الميزانية المستخدمة فعليًا
• الفارق في الميزانية – الفرق بين الميزانيات المخصصة والمستخدمة

اشترك في الخطة المجانية على BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية.

بطاقة الأداء الاستراتيجية هي تسلسل هرمي للأهداف، ويمكننا تخصيص عدة مبادرات لكل هدف مع ميزانية خاصة لكل منها. مع كل هذه المعلومات، يمكننا حساب:

• الميزانية المتاحة لمبادرات معينة
• الميزانية الكلية لهدف تجاري، مع الأخذ في الاعتبار جميع مبادراته
• الميزانية للـمنظور مع العديد من الأهداف الفرعية
• تكلفة الاستراتيجية – الميزانية الكلية لكامل بطاقة الأداء

ستكون الميزانية الكلية لبطاقة الأداء تقديرًا لـتكلفة تنفيذ الاستراتيجية الموصوفة.

3.6. المخاطرة

عادةً ما يتم تعريف الهدف من منظور إيجابي – نركّز على ما سيتم تحقيقه وما القيمة التي سنقوم بإنشائها. ومن أجل تنفيذ الاستراتيجية بفعالية، يجب أن نفكّر أيضاً في الجانب الآخر – المخاطرة المحتملة. ينبغي أن يكون كل هدف استراتيجي مدعوماً بـ المخاطر المحددة.

يتم وصف المخاطرة بشكل جيد عندما تتوفر العناصر التالية:

• تعريف المخاطرة
• خطة تخفيف المخاطرة
• الطريقة لقياس المخاطرة كمياً (KRI) مع عتبات تُحدّد مستويات تقبّل المخاطرة

تعرف على المزيد حول أفضل الممارسات في إدارة المخاطر.

الخطوة 4. تسلسل الاستراتيجية

بعبارات بسيطة، فإن مواءمة الاستراتيجية (التسلسل) هي نقاش حول أهداف العمل يساعد المشاركين على فهم كيفية تحقيق النتائج المرجوة للأعمال على مستوى أعمال معيّن (مواءمة الأهداف التجارية، المبادرات، وخطط العمل)، وكيف يمكن قياس النجاح/الفشل (مواءمة المقاييس ذات الصلة).

الاستراتيجية ليست فقط للإدارة العليا (المستوى 1) وحدها. الفكرة هي أن يكون الجميع في الشركة، بما في ذلك وحدات الأعمال (المستوى 2) والموظفون (المستوى 3)، على دراية بالاستراتيجية ويفهمون كيف يرتبط عملهم بالهدف النهائي (تحقيق رؤية الشركة).

في المخطط، تُعد مواءمة الاستراتيجية قسمًا منفصلًا، لكن لا ينبغي التعامل معها كخطوة منفصلة من عملية الاستراتيجية.

التسلسل ثنائي الاتجاه:

لا يلزم أن تكون عملية المواءمة من الأعلى إلى الأسفل؛ ففي أفضل الحالات تكون ثنائية الاتجاه.

وهذا يعني أن مديري الأقسام يشاركون في مناقشة الاستراتيجية في المراحل المبكرة. وستعكس الاستراتيجية الناتجة وجهات نظر متنوعة، وستكون أكثر واقعية بكثير. ومن أفضل تطبيقات هذه الفكرة عملية كاتشبُل من منهج هوشين كانري.

التسلسل في BSC Designer

الخطوة 5. تنفيذ الاستراتيجية

بمجرد صياغة الاستراتيجية وتسلسلها، يمكننا البدء في الاستراتيجية تنفيذ الاستراتيجية. ستكون الاستراتيجية المحددة والمُوصَّفة جيدًا أمام عينيك نظام الملاحة لشركتك.

• ستساعد الخريطة الاستراتيجية على تركيز موارد الشركة على الأهداف المهمة
• ستساعد المقاييس الرائدة واللاحقة المديرين على تتبّع عملية التنفيذ
• ستجعل الأهداف المُواءَمة/المتسلسلة الاستراتيجية مهمة الجميع

برامج تخطيط الاستراتيجية وتنفيذ الاستراتيجية

هل من المنطقي استخدام برامج تنفيذ الاستراتيجية؟ بالتأكيد، قد يتمكن المرء من الاستمرار باستخدام أدوات تقليدية مثل MS PowerPoint أو MS Excel لالتقاط الأفكار المهمة حول استراتيجية الشركة.

في الواقع، يُعد إكسيل أداة رائعة لبناء نموذج أولي لبطاقة الأداء الخاصة بالاستراتيجية.

عند اكتمال مناقشة الاستراتيجية:

• بشكل منتظم و
• بمشاركة العديد من الأشخاص،

ستكون برامج تنفيذ الاستراتيجية الاحترافية استثمارًا جيدًا.

كما شاركنا بعض أفضل الممارسات المتعلقة بتحديات شراء برامج التخطيط الاستراتيجي.

تنفيذ الاستراتيجية مع BSC Designer

الأسئلة المتكررة

لا تتردد في صياغة أسئلتك في التعليقات على هذه المقالة أو الاتصال بفريقنا. إليك بعض المواضيع التي ناقشناها مع عملائنا.

ما هو الفرق بين المهمة والرؤية؟

يتم استخدام مصطلحي “المهمة” و “الرؤية” بالتبادل. بعض المؤلفين يقولون إن “المهمة” هي غرض المنظمة؛ بينما يستخدم آخرون نفس التفسير لمصطلح “الرؤية”. البعض يحل هذا اللبس باستخدام مصطلح واحد فقط.

في هذا السياق، توصيتي الرئيسية بسيطة:

اتفق على المصطلحات في منظمتك

في المقالة، شرحت نهجًا نستخدمه في BSC Designer، والذي عمل مع العديد من عملائنا بسبب بساطته (راجع الرسم البياني في البداية).

ما هو دور اجتماعات الاستراتيجية في التخطيط الاستراتيجي؟

في مقال آخر، ناقشنا مثالًا لعقد اجتماع استراتيجي لفريق موزع.

تتبع الاجتماعات الاستراتيجية عملية التخطيط الاستراتيجي، مع التركيز على بعض التحديات الناشئة وعدد محدود من أصحاب المصلحة.

يمكن تصميم استراتيجية “الصورة الكبيرة” في يوم واحد. الاجتماعات الاستراتيجية المنتظمة هي كيف تتطور هذه الاستراتيجية مع مرور الوقت.

ما فائدة وجود مهمة رسمية، وقيم، وأولويات؟

هل جميع المنظمات لديها قيمها ومهمتها مكتوبة؟ بالطبع لا! على سبيل المثال، تقوم شركة ناشئة أولاً ببناء شيء مفيد، واختبار فكرة. عندما يتعلق الأمر بالسعي للحصول على استثمارات، يبدأون في البحث عن الكلمات المناسبة لوصف ما فعلوه حتى الآن.

هل يعني ذلك أنهم لم يكن لديهم قيم أو رؤية أو مهمة في البداية؟ كان لديهم ذلك، ولكن كانت تلك قيم شخصية، ورؤية المؤسس، ومهمة مصاغة كفرضية (نقوم بصنع هذا المنتج وربما سيعجب الناس به).

أي منظمة لديها قيم ومهمة خلفها، ولكن ليس جميعها موصوفة بشكل رسمي على الورق.

في رأيي، فإن الوصف الرسمي للمهمة، والرؤية، والقيم، والأولويات الاستراتيجية له بعض الفوائد المهمة:

1. إنه تحليل ذاتي للأعمال يساعد على فهم أفضل لما هو مهم بالنسبة لك.
2. إنه وسيلة لصياغة المبادئ التوجيهية لثقافتك وتوضيحها للآخرين (فريقك).
3. وأخيراً وليس آخراً، فهي تشكل الثقافة الخاصة بك التي ستقود في النهاية علامتك التجارية. وكما قال بيتر دراكر: “الثقافة تأكل الاستراتيجية على الفطور.”

كيف يعمل BSC Designer

في حالتنا، إذا سألني أحدهم عن BSC Designer وما الذي يجعلنا مميزين، يمكنني الإجابة بالنظر إلى قيمنا:

• إذا كنت ترغب في التعرف على أطر تنفيذ الاستراتيجية، فستجد الكثير من الأفكار على موقعنا الإلكتروني، حيث إننا لا نبني البرمجيات فقط؛ بل نحن نكتب الكتب، ونشارك في الفعاليات الصناعية، وندير برنامج تدريب، ونقوم بإجراء ورش عمل؛ نحن خبراء في هذا المجال.
• إذا كنت ترغب في استخدام منتجاتنا، يمكنك أن تتوقع خدمة عملاء ممتازة. نحن نقدم الكثير من المواد مجانًا؛ على سبيل المثال، القوالب الجاهزة للاستخدام لبطاقة الأداء المتوازن تساعد المهنيين في مجال الأعمال على البدء بسهولة في مهام مؤشرات الأداء/الاستراتيجية الخاصة بهم.
• إذا عملت معنا، فسنجعل الأمر سهلاً لك، لأننا نحب توظيف المواهب من جميع أنحاء العالم. نحن ننظر إلى تأثيرك، وليس جدولك الزمني.

ما هو نشر الاستراتيجية؟ كيف يقارن بالتخطيط الاستراتيجي؟

في الممارسة العملية، لا يوجد اتفاق على اسم العملية الموضحة أعلاه. أحيانًا يُطلق عليها “التخطيط الاستراتيجي” أو “صياغة الاستراتيجية”.

أحد الأسماء البديلة هو نشر الاستراتيجية الذي يأتي من إطار عمل هوشين كانري.

في الجوهر، هي نفس العملية التي تبدأ بمستويات أعلى من التجريد وتنتقل إلى المستويات الأدنى التي تحددها مؤشرات الأداء وخطط العمل.

هل يمكن أن تتغير المهمة والرؤية؟

يُصرّ كثير من مستشاري الاستراتيجية على أنه لا ينبغي لهما أن تتغيرا، لكنني لا أستطيع أن أوافق على ذلك. فقيمنا وأهدافنا الشخصية تتطور مع مرور الوقت، فلماذا ينبغي أن تكون المنظمات مختلفة؟

ومن الأمثلة الجيدة على ذلك كيف تغيّر وعد العلامة التجارية لـ Zappos على مر السنين. يتحدث الرئيس التنفيذي للشركة، توني شيه، عن ذلك في كتابه⁹:

• 1999 – أكبر تشكيلة من الأحذية
• 2003 – خدمة العملاء
• 2007 – ارتباط عاطفي شخصي
• 2009 – تقديم السعادة

هل كان بإمكان Zappos أو أي شركة أخرى أن تبدأ بوعد علامة تجارية مثل “تقديم السعادة”؟ لا أعتقد ذلك…

• في عام 1999، كانت Zappos بحاجة إلى شيء أكثر ملموسية، مثل “تقديم أكبر تشكيلة من الأحذية”، وكانت تلك مهمة جيدة موجهة نحو الوظيفة.

لقد طبّقت Zappos تركيزًا على العميل في الحمض النووي لأعمالها، وبحلول عام 2009 كان “تقديم السعادة” أفضل تفسير لوعد علامتها التجارية أو مهمتها.

كيف تتم صياغة غاية الشركة الآن؟

• أن نعيش ونقدّم WOW

كيف ننفّذ خطة استراتيجية قائمة؟

وثيقة الخطة الاستراتيجية النموذجية تلتقط القصد الاستراتيجي لأصحاب المصلحة بشكل جيد، لكنها قد لا تكون مناسبة للتنفيذ الفوري لأنها تفتقر إلى المستوى المطلوب من التفصيل.

في مثل هذه الحالات، نوصي باستخدام لوحة تنفيذ الاستراتيجية. على سبيل المثال، من خلال إجراء ورشة عمل لتنفيذ الاستراتيجية لمدة يوم واحد، يمكن للمنظمات إضفاء الوضوح على أهدافها القائمة والبدء في ترسيخ الانضباط المطلوب للتفكير الاستراتيجي.

نظرة عامة على العملية الاستراتيجية

كجزء من دورة التخطيط الاستراتيجي المجانية، قدمنا نظرة عامة بالفيديو على العملية الاستراتيجية. يمكنك الانضمام إلى الدورة المجانية أو الاطلاع على فيديو النظرة العامة أدناه:

الملخص

دعني ألخص الخطوات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي:

• الخطوة 1. تعريف خصائص الاستراتيجية. حدّد بيان المهمة والرؤية والقيم الأساسية لمنظمتك.
• الخطوة 2. صياغة الاستراتيجية. استخدم مجموعة متنوعة من أطر عمل الأعمال لصياغة فرضيات استراتيجيتك.
• الخطوة 3. وصف الاستراتيجية. صف استراتيجيتك على الخريطة الاستراتيجية، واءم الأهداف مع مؤشرات الأداء الرائدة واللاحقة، ودوّن تعليق الاستراتيجية.
• الخطوة 4. تسلسل. اشرح ما تعنيه استراتيجيتك لوحدات الأعمال والفرق الأخرى.
• الخطوة 5. تنفيذ. استخدم الخريطة الاستراتيجية والوثائق الداعمة لتنفيذ الاستراتيجية. تتبّع التنفيذ باستخدام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي).

لا تتردد في طرح أسئلتك ومشاركة ملاحظاتك في التعليقات على هذه المقالة.