من الأمثلة التي يمكن للمدراء التنفيذيين الاستفادة منها كنماذج عن بطاقات الأداء المتوازنة للبدء في بناء أنظمة تنفيذ الاستراتيجية وقياس الأداء الخاصة بهم.
المواضيع الأساسية في هذه المقالة:
- الأهداف الأربعة الأهم
- بطاقات الأداء المتوازنة للمدراء التنفيذيين
- مؤشرات الأداء الرئيسية للمدراء التنفيذيين
- ترتيب بطاقة أداء المدراء التنفيذيين
- أتمتة البرمجيات
“أرني مثالاً عن بطاقة أداء متوازن لمدير تنفيذي،” هذا ما سألني عنه أحد العملاء المحتملين عندما كنا نتحدث من خلال سكايب، ثم تابع بعد فاصل قصير قائلاً: “أرى أن لديك بعض الأمثلة الجيدة للتسويق، والموارد البشرية، وخدمة العملاء ولكن ماذا عن بطاقة أداء خاص بي، أي بالمدير التنفيذي.
بعد هذا الحديث أخذت بالتفكير عن الأسباب التي منعتنا من القيام بتصميم نموذج لبطاقة أداء خاص بالمدير التنفيذي:
تختلف جميع المؤسسات عن بعضها البعض، فكل منها لديه قيم وإستراتيجيات مختلفة. ولكن على الرغم من ذلك لديهم أمر مشترك، ولذلك قمنا في الواقع بسؤال المشاركين في ورشات العمل التي نقيمها عن هذا الشيء المشترك من أجل الوصول إلى هذه القاعدة المشتركة.
لنقم بورشة عمل مصغرة
تخيل أن نقوم بإعداد ورشة عمل للمدراء في الإدارات العليا. يتواجد فيها مدراء تنفيذيون من مختلف المنظمات، وبعضهم من أثرى خمسمئة شركة، وبعضهم من شركات صغيرة أو متوسطة الحجم، والبعض الآخر من مؤسسات حكومية. يعمل البعض في مصرف محلي ويمثل البعض منظمات غير ربحية بينما يدير البعض الآخر مبادرات أعمال جديدة.
لنطلب منهم أن يقوموا بإعداد قائمة بأهم أربعة أهداف لأي منظمة. هناك فقط شرطٌ واحد:
- على الجميع أن يتفقو على هذه الأهداف
إنها مهمةٌ صعبة، أليس كذلك؟ لقد قمنا بها في ورشات العمل التي أقمناها. وأقترح على جميع القُراء أن يتوقفوا عن القراءة هنا ويقوموا بتجربة هذا التمرين مع فريقهم قبل متابعة القراءة.
الأهداف/الإستراتيجيات الأربعة الأهم عند أي مدير تنفيذي
دعوني أُخمن ما كتبتم في قائمتكم… في معظم الحالات يقوم المشاركون بوضع الأهداف التالية:
الهدف رقم 1. تقديم منتجات أو خدمات أفضل للعملاء
قد يتضمن هذا الهدف الخارجي تطوير منتجات أو خدمات موجودة حالياً أو إيجاد حلول جديدة. كأن تقوم شركة تجارية بطرح منتج جديد للواقع الافتراضي، بينما تقوم منظمة غير ربحية بإطلاق برنامج جمع تبرعات جديد.
الهدف رقم 2. بناء فريق متفاعل والحفاظ عليه
يتفهّم المدراء التنفيذيون حاجتهم إلى فريق جيد. ولكن من الصعب جداً الحفاظ على الفريق مدرباً ومُحفَّزاً. بالإضافة إلى تزويدهم بالأدوات الضرورية وتوضيح إستراتيجية العمل عندهم. كل هذه عوامل معروفة للوصول إلى مشاركة وتفاعل كبيرين عند الموظفين.
قد يكون هناك بعض الأجوبة التي تعطي المعنى نفسه، مثل “بناء فريق جيد” (ولكن من الواضح أنه علينا تعريف معنى كلمة “جيد”) أو “الحفاظ على سعادة الفريق” (إنه شيء هام ولكنه لا يعادل كفاءة وفعالية الفريق). إن قمنا بإعطاء الوقت الكافي للمشاركين في ورشة العمل، فسيجدون الكلمات المناسبة للتعبير عن أنفسهم في النهاية.
الهدف رقم 3. تطوير الأنظمة.
يتم البناء الجيد للمؤسسات وفقاً لهيكليات: خدمة العملاء، تكنولوجيا المعلومات، التسويق والمبيعات. تختلف الأنظمة من شركة لأخرى ولكن يجب على أي شركة أن تهدف إلى تشغيلها بسلاسة وإبداع.
من السهل خلال ورشات عمل كهذه تمييز المستخدمين الفعالين للإطار المنطقي لبطاقات الأداء المتوازن، حيث تجدهم يقترحون “تحسين العمليات الداخلية” كهدف لهم
الهدف رقم 4. تحقيق أهداف المساهمين
في حالة الشركات الربحية سيكون هذا الهدف متعلقاً بالموارد المالية (مثل: “زيادة الأرباح”، “تحقيق نمو في الإيرادات”، “تحسين الأرباح بعد الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك”)، أما في حالة مؤسسة غير ربحية فسيكون الهدف متعلقاً بأهداف مجتمعية.
المزيد من الأهداف
تم تحقيق حد الأهداف الأربعة بهذا الشكل. وعلى الأرجح فإن معظم المشاركين سيتوافقون حول هذه الأهداف المهمة، ربما قامو بتشكيلها بطريقة مختلفة قليلاً ولكنها جميعاً تدور حول الفكرة ذاتها، لأن هذه الأهداف الأساسية متواجدة في أي منظمة.
ماذا إن أردنا تغيير الشروط وتحويل قيود التجربة من 4 أهداف إلى 6؟ سنرى بين الأهداف الجديدة ما يلي:
- زيادة الوعي بالمنتج
- الاستدامة
- البحث والتجربة
- الاستفادة المثلى من الوقت والموارد المائية
- الإبداع
- كثرة البيانات
- تطوير العمل، والتخطيط الأمثل وإدارة المواهب
من المحتمل أن تبدو هذه الأهداف منطقية جداً في بعض الشركات عندما يتم تشكيلها بشكل منفصل. ولكن في مثالنا فإنه يمكن ربطهم ببعض الأهداف الأساسية.
ماذا لو قمنا بمحاولة تخفيض القيود من 4 أهداف إلى اثنين أو ثلاثة؟ سيقوم المشاركون بالتلاعب على النظام محاولين دمج مفهومين في هدف واحد، فمثلاً ” تصميم منتج ممتاز يساعد على تحقيق أهداف المعنيين” من الواضح أنه دمج لهدفي “العملاء” و”المعنيين”.
مثال على بطاقة أداء متوازن لمدير تنفيذي
بعد التجربة التي قمنا بها خلال ورشة العمل، يمكننا الآن بناء بطاقة أداء لمدير تنفيذي. باتِّباع منطق بطاقة الأداء المتوازن الكلاسيكي، سنقوم باستخدام أربعة وجهات نظر ثم نحدد الأهداف على التوالي.
ربما قد لاحظت مسبقاُ، أن الأهداف الناتجة عن ورشة العمل ستقع ضمن وجهات النظر الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن.
استخدمها كنموذج
يمكنك استخدام هذا المثال كنقطة بداية لتحديد الأهداف الخاصة بك.
إليكم بعض الأفكار التي قد تودون استخدامها:
- حدد معنى “ “تحقيق أهداف المساهمين” في حالتك. ففي الحالة المتعلقة بالشركات غير الربحية سيكون لهذه الشركات أهداف تتعلق بـ”زيادة الإيرادات” و”زيادة الأرباح” و”تخفيض النفقات” و”تحقيق نمو في الإيرادات” و”تحسين الأرباح بعد اقتطاع الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك”.
- أضف المزيد من التفاصيل إلى هدف”تقديم منتجات أو خدمات أفضل للعملاء” فشركاؤك مثلاً ووحدات العمل الأخرى يعتبرون عملاء داخليين لمؤسستك ولذلك فربما يقع عليك تحديد أهداف متوافقة معهم أيضاً، كما أن ذلك يجعل من المنطقي تحديد إستراتيجية للعملاء الأهم
- يمكن إضافة المزيد من التفاصيل تحت هدف” تحسين الأنظمة” تتعلق الإستراتيجية بالتغيير، لذلك لا حاجة لذكر جميع أنظمة العمل الموجودة في مؤسستك هنا، ويمكنك بدلاً من ذلك إضافة أهداف إلى الأهداف التي تحتاج إلى تحسين. حاول تجنب الأهداف المصاغة كهدف مرحلي (مثل تنفيذ نظام إدارة علاقات العملاء “CRM”).
- أخيرأ، بالنسبة لمنظور التعلم والتطور “ علينا بناء فريق متفاعل والحفاظ عليه” ربما عليك تحديد المزيد من أهداف التعلم. مثل أي شيء يتعلق بفهم أفضل لحاجات العملاء، أو إجراء بحث عن تكنولوجيا جديدة محتملة
ماهي مؤشرات الأداء الرئيسية التي يجب استخدامها؟
لنقم بمحاولة تحديد بعض مؤشرات الأداء لهذه الأهداف المذكورة
مؤشرات الأداء الرئيسية للعملاء
الهدف: تقديم منتجات أو خدمات أفضل للعملاء
- المؤشر المتقدم/المتراجع: مؤشر رضا العميل، %
من الصعب تحديد ما إذا كان هذا المؤشر متقدمًا أم متراجعاً: في أفضل الأحوال عند إجراء استبيان للعملاء، لا نحصل فقط على بيانات لبطاقات الأداء، ولكننا نحصل أيضًا على أفكار للتحسين تساعد في بناء منتج أفضل.
مؤشرات الأداء الرئيسية للفريق
الهدف: بناء فريق متفاعل والحفاظ عليه
- المؤشر المتراجع: مؤشر رضا الموظف, %
- المؤشر المتراجع: معدل العائد بين أصحاب الأداء الأفضل, %
تمت مناقشة بعض المؤشرات المتقدمة في هذه المقالة.
مؤشرات الأداء الرئيسية لنظام الأعمال
الهدف: تحسين الأنظمة
- المؤشر المتراجع: جودة النظام الملموسة، %
عنما نتحدث عن العمليات الداخلية، فإن فريقك هو الحكم الأفضل. إسأل فريقك عن الأشياء التي تحتاج للتحسين من أجل تحقيق أهداف المعنيين وبناء منتج أفضل. أوجد مؤشرات أداء أساسية للجودة هنا أكثر نوعية.
مؤشرات الأداء الرئيسية المالية
تحقيق أهداف المساهمين. في حالة الشركات الربحية يكون هذا الهدف هو زيادة الأرباح، أما في حالة المنظمات غير الربحية فسيكون عبارة عن أحد أنواع الأهداف المجتمعية
- المؤشرات المتراجعة: الأرباح، $; العوائد، $;التكاليف، $;
في العديد من الحالات يكون من المنطقي تتبع مؤشر محدد مع مرور الوقت. على سبيل المثال، ” نمو الإيرادات، %” ستعطيك أفكاراً أكثر من مجرد متابعة الأرباح، $.”
إيجاد المزيد من المؤشرات
في حال كان من المحتمل أن تحتاج إلى تحديد المزيد من المؤشرات المحددة. وذلك في الحالات التي يكون فيها من الصعب إيجاد مؤشرات متقدمة أو متراجعة، فإننا ننصح باستخدام نظام مؤشرات الأداء الرئيسية من 10 خطوات .
كيف يمكن ربط بطاقة أداء المدير التنفيذي ببطاقات أداء أخرى
تُفضِّل بعض الشركات أن يكون لديها بطاقة أداء واحد يشمل جميع المستويات التنظيمية. تخيل وجود بطاقة أداء تبدأ فيه الأهداف عند مستوى المدير التنفيذي ثم نزولاً حتى مستوى الموظف العادي. يحدث الشيء ذاته مع مؤشرات الأداء الرئيسية. أنا أتفهم أن هذا النوع من بطاقات الأداء يعتبر حلماً لأي مدير (خاصةً للذين يتبعون سلسلة التحكم والقيادة التي تدعى مبدأ “العصا والجزرة”)، ولكن في الواقع فإن هذه المشاريع لا تستطيع الصمود على المدى الطويل.
أحد هذه الأسباب هو عدم وجود مالك حقيقي لهذا النوع من المشاريع، حيث لا يستطيع المدير التنفيذي تغطية جميع التفاصيل أما الموظفون العاديون فهم غير مهتمين بالحفاظ على المشروع وتحديثه باستمرار.
كنت أكتب عن عدة ‘طرق لترتيب بطاقات الأداء من قبل، برأيي، فإن أفضلها عندما يكون لكل وحدة عمل بطاقة أداء استراتيجي خاص بها مع مؤشرات الأداء الخاصة، و يكون مشروعها مرتبطًا ببطاقة أداء المدير التنفيذي وبطاقات الأداء الخاصة بوحدات الأعمال الأخرى أو الأفراد. في المقابل، يمكن ربط بطاقة أداء االمدير التنفيذي ببطاقة أداء.حوكمة الشركة في المستوى الأعلى.
الترتيب في برنامج BSC Designer
تعد محاذاة بطاقات الأداء (أو ترتيبها) في برنامج BSC Designer بنفس سهولة الخطوات التالية:
- افتح بطاقة قياس الأداء التي سيكون مستلم الهدف/المؤشر
- انقر على إضافة
- اذهب إلى تبويبة البيانات
- انقر على زر مصدر البيانات الذي بجانب حقل القيمة.
- انقر على زربطاقة أداء آخر .
- حدد بطاقة قياس الأداء المصدر ثم اختر الهدف/المؤشر الصحيح
سيظهر المؤشر الجديد في بطاقة الأدء الخاص بك.
على سبيل المثال، يمكننا بهذه الطريقة تصور مقياس الولاء الناتج عن التسويق في بطاقة أداء المدير التنفيذي:
تعلم المزيد حول الترتيب باستخدام برنامج BSC Designer في دليل المنتج .
استخدام برنامج BSC Designer لإدارة بطاقات أداء ومؤشرات الأداء الرئيسية لإستراتيجيتك
يعتمد اختيار منهجية العمل على ظروف عملك. فإذا قررت إتباع توصياتي، فإني أحمل لكم أخبارًا جيدة. نحن لدينا بالفعل نماذج بطاقات أداء للعديد من وحدات الأعمال. فيمكنك مثلاً استخدام هذه البطاقة المخصصة لأداء المدير التنفيذي، ثم استخدام نموذج بطاقة أداء “خدمة العملاء”، وبطاقة أداء “الموارد البشرية”، وبطاقة أداء “التسويق”، وربطها معًا في برنامج BSC Designer الذي يعتمد على التخزين السحابي.
من أجل راحتك، سنضيف جميع هذه النماذج في الحسابات الجديدة لـبرناج BSC Designer Online ، وذلك لتسهيل عملية بدء إنشاء بطاقات الأداء وربطها بالنسبة للمستخدمين الجدد.
نرجو منكم مشاركة أفكاركم حول بطاقات الأداء الخاصة بالمدير التنفيذي. وآرائكم عن الأهداف الأساسية الأربعة الموجودة في أي منظمة؟
ماذا بعد؟
- الحصول على القوالب. اشتراك بخطة مجانيةفي BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات قياس الأداء، متضمنة لقالب CEO Scorecard الذي تمت مناقشته في هذه المقالة.
- اتقن مهاراتك. اطلع على الفيديو التوضيحي لبطاقة الأداء. واتقن التخطيط الاستراتيجي ومهارات التنفيذ من خلال التدريب على تنفيذ الاستراتيجية
- الأتمتة. تعرف على برنامج بطاقة الأداء المتوازن وكيف يمكن أن يجعل حياتك أسهل من خلال أتمتة تنفيذ الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسية وخرائط الإستراتيجية.
المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف