تعرّف على كيفيّة مراقبة وتحسين فعاليّة إدارة المشاريع باستخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة. KPIs قُم باستخدام مقاييس الأداء لإظهار قيمة مشروعك لأصحاب المصلحة.
- “المشاريع” و “المبادرات” – ما الفرق؟
- إدارة المشاريع: لماذا نقوم بقياس الأداء ومن هم أصحاب المصلحة؟
- مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs – في إدارة المشاريع : النّطاق, التّكلفة, الوقت, المخاطر, الجودة, الموارد
المشروع أم المبادرات؟ دور المشاريع في التّخطيط الاستراتيجي
ما هو دور المشاريع في التّخطيط الاستراتيجي؟ تحدّثنا سابقاً عن المراحل المختلفة للتّجريد في التّخطيط الاستراتيجي .
لقد بدأنا من أعلى مستوى (الرّسالة والرّؤيا والقيم الجوهريّة) ثمّ انتقلنا إلى الأولويّات الاستراتيجيّة وأهداف العمل ومقاييس الأداء وأخيراً البدء بمرحلة التّنفيذ على المخطّط البياني(المرحلة 5 على المخطّط البياني).
في التّخطيط الاستراتيجي، نُطلق على البنود القابلة للتّنفيذ اسم “المبادرات”. لماذا لا نسمّيهم “مشاريع”؟
ما هو الفرق بين المبادرة والمشروع؟
- إنّ تعريف كلمة مبادرة الّذي نجده في القواميس يؤكّد على معنى إبداع أو صعوبة النّشاط.
- وفي المقابل، يشير مصطلح المشروع إلى نشاط تمّ التّدرّب على طريقة عمله مسبقاً أو عمل تمّ التّخطيط له من خلال جدول أعمال.
أُحِبّ استخدام هذا المثال عن رحلة عائليّة كمقارنة لأجل تفسير الاختلاف بين المصطلحين:
- عندما تقوم عائلة بالتّخطيط لرحلتها الأولى بالسيّارة من باريس إلى برشلونة، فإنّ هذا يتشابه مع ما نقوم به في المبادرة. العائلة لا تعرف تفاصيل الطّريق الدّقيقة وكلفة هذه الرّحلة صعبة التّقدير وحتّى إيجاد مطعم جيّد على مسار الطّريق هو ضربة من الحظّ.
- والآن لنتخيّل وضعاً مختلفاً، سائق شاحنة يقود في نفس الطّريق مراراً وتكراراً. فإنّه يستطيع حساب التّوقيت وتكاليف الرّحلة والوقود والسّكن بدقّة عالية.
بالنّسبة إلى مركز لوجستي في منصب سائق هذه الشّاحنة، فإنّ هذا يُعتبر مشروعاً صغيراً.
ماهي خصائص المشروع؟ دعونا نناقش مثلّث إدارة المشاريع الكلاسيكي:
- الميزانيّة
- المخطّط الزّمني
- النّطاق
ماذا عن المبادرة؟ من الممكن أن يكون للمبادرة نفس الخصائص تماماً!
هذا على سبيل المثال حوار مبادرة من برنامج التخطيط الاستراتيجي، وهو يبدو مشابهاً جدّاً لما لدينا في أداة إدارة المشروع.
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs لإدارة المشاريع. في المبادرة نحن نقوم باختبار الأمور. ولكي نقوم باختبار الأمور نحن نحتاج إلى الميزانيّة والوقت .
ماذا تحتاج المنظمة؟ مبادرة أم مشروع؟ نحن سنتحدّث غالباً عن المبادرات في التّخطيط الاستراتيجي، هذه المبادرات يجب تنفيذها بطريقةٍ ما. هنا يأتي دور المشاريع
نحن بحاجة إلى كلّ من المبادرات والمشاريع فهما يكمّلان بعضهما!
في سياق أتمتة البرمجيّات، يوجداختلاف أيضاً. يأتي برنامج إدارة المشاريع مع مخطّطات غانت وتخطيط موارد قويّ، في حين يركّز برنامج تنفيذ الاستراتيجيّة على الخرائط الاستراتيجيّة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs.
لماذا نقوم بقياس أداء إدارة المشاريع؟
.
في نظام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّةKPI ، نحن نوافق على أنّه قبل قياس الأشياء من المهمّ فهم سياق القياس:
- لماذا نريد قياس إدارة المشروع؟
هذه بعض الأسباب النموذجيّة:
- لأجل تحسين الكفاءة و الفعاليّة
- لأجل تحسين العمليّات الحالية وتحسين أدائها
- لأجل تحسين أسلوب الإدارة و الاتّصالات و البنية التّحتيّة
- لتوضيح قيمة المشروع لأصحاب المصلحة
تتناسب كلّ هذه الإجابات مع فكرة تحليل الفجوة المطبّقة على إدارة المشاريع.
أصحاب المصلحة في إدارة المشاريع
هناك سؤال آخر يقترحه نظام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPI وهو:
- من هم أصحاب المصلحة في إدارة المشاريع؟
تتضمّن قائمة أصحاب المصالح بشكل أكيد:
- مدير المشروع
- الفريق الّذي يعمل على المشروع
- راعي المشروع
- العملاء الخارجيّون والدّاخليّون
- المنظّمون الخارجيّون وفريق الامتثال الدّاخلي
- فريق ضمان الجودة
ستساعدنا قائمة أصحاب المصلحة على التركيز على الجهود المبذولة في قياس الأداء.
سيهتمّ بعض أصحاب المصلحة بمعرفة مؤشّرات الأداء الرئيسية لقياس نجاح المشروع، بينما يهتم أصحاب المصلحة الآخرون بقياس نجاح إدارة المشروع .
مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs في إدارة المشاريع
لدينا الآن قائمة بأصحاب المصلحة ونعرف الإجابة التي تهمّنا. دعونا نقوم بتحديد بعض ال KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) في إدارة المشاريع.
يمكننا تجميع مؤشرات الأداء الرئيسية حول أحد نماذج إدارة المشروع:
- نموذج المثلث الكلاسيكي: النطاق والتّكلفة والوقت -> الجودة
أو النموذج المطوّر وفقاً لمعايير PMBOK :
- النطاق والتكلفة والوقت + المخاطر والجودة والموارد
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة لإدارة المشاريع . النطاق
يركّز مفهوم النطاق في إدارة المشروع بشكل أساسي على متطلّبات المنتج المستقبلي وفقاً لاحتياجات أصحاب المصلحة.
من أحد أهمّ معايير المتطلبات:
- وضوح المتطلّبات، %
كيف نحدّد درجة الوضوح؟
يمكننا أن نطلب من العديد من الخبراء قراءة المتطلّبات وإحصاء البيانات الّتي تعتبر غير واضحة. من الأساليب الأقلّ منهجيّةً ولكن الفعّالة هو تحديد مؤشر الأداء الرئيسي هذا باستخدام مقياس شائع:
- مقياس صفحة/WTF (What’s This For “لأي شيء يستخدم”)
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة لإدارة المشاريع. محاذاة الاستراتيجية / المشروع
شيء آخر يجب النّظر إليه في سياق المتطلبات هو وجود تلاؤم بين استراتيجية المنظمة ومشاريعها.
- إذا كنا نعمل مع مشروعات داخلية ، فإنّ وجود خريطة استراتيجيّة جيّدة يُعدّ طريقة ممتازة لشرح سياق عمل المشروع (قيوده وأولويّاته) للفريق.
لماذا سياق الأعمال مهم؟ للإجابة على هذا السّؤال، فكّر في الفرق بين:
- القيام بالأمور بشكل صحيح و
- القيام بالأمور الصحيحة
“القيام بالأمور بشكل صحيح” هو ما تعنيه إدارة المشروع. يستطيع أفضل المدراء أن يجعلوا المشروع بأكمله فعّالاً، ولكن هل هذا سيقود المؤسّسة نحو الأهداف المرجوّة؟
يمكن صياغة مؤشر الأداء الرّئيسي في هذه الحالة على النّحو التالي:
- التّلاؤم بين الاستراتيجيّة والمشروع ،٪
أفضل طريقة لتحقيق هذا التّلاؤم هي البدء بالاستراتيجيّة وبناء مبادرات ومشاريع جديدة تتعلّق بأهداف هذه الاستراتيجيّة.
التّكلفة
عادةً ما يكون من السّهل العثور على مقاييس التكلفة. مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة الكلاسيكيّة في هذه الحالة هي
- الميزانيّة المُخطّط لها
- المزانيّة الفعليّة
- فرق الميزانيّة – الفرق بين الميزانيّة المخطّط لها والميزانيّة الفعليّة
إذا كنت تقوم باستخدام BSC Designer للتّخطيط الاستراتيجي، فإنّك ستجد هذه الخصائص في كلّ من المبادرات وشجرة مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة:
BSC Designer للوصول الفوري إلى 31 قالب بطاقة الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية. المشتقّات الماليّة لإدارة المشاريع النّاجحة:
- توفير التّكاليف
- تجنّب التّكاليف
- ROI – عائد الاستثمار
- ما يعادل الدّولار من القيمة الّتي تمّ إنشاؤها – تقدير القيمة النّاشئة عن المشروع
الوقت
معايير الأداء الرّئيسيّة لإدارة المشاريع هي:
- زمن دورة العمل
- التّباين في جدول الأعمال (مقارنة ساعات العمل المخطّط لها مع ساعات العمل الفعليّة)
- الانتهاء في الوقت المحدّد، %
- فقدان المعالم الرّئيسيّة، %
على الرّغم من سهولة حساب هذه المقاييس باستخدام برامج إدارة المشاريع، إلا أنّنا نحتاج إلى تفسير نتائجها بكلّ دقّة وحذر.
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs لإدارة المشاريع. قم بتحليل السّبب الجذري
هل فات الموعد النهائي بسبب سوء الإدارة أو لأنّ المتطلّبات تغيّرت بشكل غير متوقّع أو بسبب أنّ نطاقَ المشروع يحتاجُ إلى المراجعة بسبب بعض المُدخلات الجديدة؟
تعرف على معاييرك
ماذا يعني أن فريقك تغيّب عن 15٪ من المعالم الرّئيسيّة هذا الشّهر؟ هل هو شيء اعتيادي؟
كيف نستطيع مقارنة هذا المعدّل بالشّهر السّابق أو بفريق آخر؟ تكون البيانات منطقية فقط في سياق معيّن، لذا تأكّد من فهم هذا السّياق قبل التّوصّل إلى الاستنتاجات.
ما هو السّلوك الذي تحثّ عليه مؤشرات الأداء الرئيسية؟
فكر مليّاً قبل ربط مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة لإدارة المشروع مع حساب المكافأة. تبدو فكرة إكمال العمل في الوقت المحدد بنسبة 100٪ رائعةً على الورق، ولكن لا ينبغي أن تكون هناك مقايضات في جودة التسليم النهائي. إنّ مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs السّيّئة هي الّتي تجعل فريقك يفكر في كيفية التّلاعب بالنظام بدلاً من تحسين المنتج.
المخاطر
ناقشنا سابقاً مفهوم المخاطر ومؤشرات المخاطر الرّئيسية. كانت إحدى الأفكار التي تم التّعبير عنها في هذا المقال هي أن مؤشرات المخاطر الرئيسية KRIs لا تختلف كثيراً عن مؤشرات الأداء الرّئيسية KPIs.
إذا أردنا على سبيل المثال التّخفيف من مخاطر وجود متطلّبات غير واضحة، فسنقوم بمتابعة وضوح المتطلّبات، ٪ من خلال مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة أو (أو من خلال مؤشّرات المخاطر الرّئيسيّة إذا أردنا)
بمعنى آخر، يمكننا بواسطة مؤشر أداء رئيسي أن نقوم بتتبّع أي مخاطر مع خطّة التّخفيف من المخاطر.
يوجد فكرة أخرى مهمّة وهي أنّه من الممكن متابعة إدارة المخاطر بحدّ ذاتها من خلال مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة:
- عدد المخاطر المحدّدة
- % من المخاطر المحدّدة مع خطّة التّخفيف من المخاطر
- عدد المخاطر الّتي حدثت بدون خطّة التّعويض
- المخاطر المتكرّرة، %
- تكاليف إدارة المخاطر، $
مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs لإدارة المشاريع. الجودة
كيف يمكننا تقدير جودة إدارة المشاريع؟ هذا يعتمد على الجانب الّذي يهمّك من الجودة. وذلك تمّت مناقشته في مقال مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للجودة، يتمّ النّظر إلى الجودة بوجهات نظر مختلفة وذلك باختلاف أصحاب المصلحة.
جودة القيادة
يمكن أن نبدأ ب:
- جودة الإدارة(يمكنك الاطّلاع على بعض الأفكار عن كيفيّة تقييمها)
- تقييم جودة القيادة
- جودة الاتّصالات، % (يمكنك الاطّلاع على المقال للحصول على بعض الأفكار)
جودة النّتائج
ثم يمكننا أن ننظر إلى جودة النّتائج الّتي حصلنا عليها:
- ٪ من إعادة العمل ، أو
- عدد المرتجعات
قد تشير نسبة عالية من إعادة العمل إلى وجود مشكلة في متطلّبات المشروع أو التّقدير الأوّلي غير المناسب أو التّخطيط غير الكافي.
تتضمّن مقاييس الجودة العامّة:
- رضا العملاء الدّاخليّين، %
- رضا العملاء الخارجيّين، %
يتضمّن مفهوم الجودة جودة المصنوعات الدّاخليّة الّتي تمّ إنشاؤها نتيجةً للمشروع. إذا كنت على سبيل المثال بحاجة إلى مُصمّم جرافيك لأجل مشروعك، عندها يجب تسليم المواد النّهائيّة بناءً على بعض المعايير الدّاخليّة وباستخدام نماذج محدّدة وأفضل الممارسات.
-
مؤشّر الأداء الرّئيسي في هذه الحالة هو:
- الامتثال للمعايير الداخلية، ٪
مشتقّات الجودة
ماذا عن الإبداعات ؟
من الآثار الجيّدة لإدارة المشروع جيّدة التّنظيم هو الحصول على أفكار في مسار الإبداع . المؤشر المطلوب متابعته هو:
- عدد الأفكار الإبداعيّة المؤهّلة التي تم إنشاؤها
عند النظر في جودة أيّ مشروع، يجب أن نأخذ أيضاً بعين الاعتبار جوانب الاستدامة .
ليس فقط الاستدامة البيئيّة الكلاسيكيّة ولكن أيضاً الرّكائز الاجتماعيّة والاقتصاديّة. قُم بالاطّلاع على تقييم أداء الاستدامة للتعرّف على بعض مؤشّرات الأداء الرّئيسية المحدّدة مثل:
- ٪ من المواد المعاد تدويرها مستخدمة
- السّلامة في مكان العمل، ٪
الموارد
في سياق إدارة المشروع، مؤشّر الأداء الرّئيسي الّذي نبدأ به بخصوص الموارد هو:
- الوقت الإنتاجي أو الوقت المقضي في الأنشطة المدفوعة الأجر، ٪
- مقارنة بين الموارد الّتي تمّ التّخطيط لها والموارد الّتي استخدمناها
نحن نريد أساساً معرفة ما إذا كان فريقك يقضي وقتاً أطول في حضور الاجتماعات الداخلية أو في أداء عمله.
-
إذا كان مشروعك يتضمن مصادر معقّدة وخدمات لوجستيّة وإدارة علاقات مع العديد من الموردين، قُم بمراجعة تقييم أداء المشتريات لأجل المزيد من مؤشّرات الأداء الرئيسيّة KPIs.
- ابدأ بالمقياس الأساسي للمبيعات الإجماليّة للموارد البشرية HR . احصل على المزيد من الأفكار من تقييم أداء الموارد البشريّةHR .
- استخدم المقياس الأساسي لساعات التّدريب والإرشاد . إذا كنت جادّاً في تطوير مهارات فريقك، قُم بإنشاء تقييم أداء تدريب شاملة باستخدام نموذج كيركباتريك.
- ابدأ من خلال سياق العمل، الخريطة الاستراتيجيّة ستكون مفيدة حقّاً
- قُم بتحديد مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs بالشّكل الصّحيح – راجع النّموذج في هذه المقالة
- افهم الفرق بين المؤشّرات الرّائدة والمؤشّرات المتأخّرة وكذلك الفرق بين عوامل النجاح ومعايير النجاح
- اترك القائمة قصيرة كما هي – سيكون من الأفضل بكثير العمل مع زوج من المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة لكلّ هدف بدلاً من الضياع في قائمة تحوي أكثر من 100 مقياس
إدارة المواهب
ونؤكّد أخيراً على أنّ “رأس المال” الرّئيسي هو فريقك:
كلمة أخيرة
يمكنك الحصول على قائمة طويلة من مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة لإدارة المشروع إذا بحثت على الانترنت بضعة دقائق.
سنذكر لك بعض أفضل الممارسات حول كيفيّة وضع قائمة مختصرة لمؤشّرات الأداء الرئيسيّة KPIs هذه:
أليكسي هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. قام أليكسي بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية بخمس خطوات” الذي يساعد الشركات على التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد نشر أكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وإدارة الأداء، بما في ذلك الكتاب “نظام KPI بعشر خطوات”. يتم الاستشهاد بعمله في الأبحاث الأكاديمية بشكل متكرر.