التنوّع والاندماج

تُعَدّ الفِرق المتنوّعة المليئة بالمواهب المتكاملة أكثر ابتكاراً، وقادرة على تَفهّم احتياجات العميل بشكل أفضل. دعونا نناقش كيفيّة ضمّ عدّة أفكار عن التنوّع والاندماج ضمن استراتيجيّة متماسكة.

قم بالتسجيل بخطة مجانية لدى BSC Designer للوصول الفوري إلى 30 قالباً لبطاقات الأداء و مؤشرات الأداء الرئيسية.

ما معنى التنوّع والاندماج؟

دعونا نبدأ مع مقدّمة عامّة عن فكرة التنوّع والاندماج. (D&I) “Diversity and Inclusion”.

التنوّع = مشاركة لعدّة أنواع

ماهو التنوّع؟ جواب قصير:

التنوّع هو مشاركة لعدّة أنواع

عندما نتحدّث عن تنوّع المواهب (تنوّع داخلي )، فإننا نتحدث عن تمثيل مجموعات مختلفة من السكان في القوى العاملة في مؤسسة ما.
عندما نتحدّث عن تنوّع الشّركاء (تنوّع خارجي) فهذا يعني أنّنا نريد أنماطاً مختلفة من الشّركات ضمن مجموعة شركائنا.

على سبيل المثال، لأجل تقييم أداء المشتريات وافقنا على أنّ نجاحنا في قسم المشتريات يعتمد على تنوّع المهارات (التنوّع الدّاخلي) وعلى تنوّع المموّلين (التنوّع الخارجي).

كيف نحدّد أبعاد التنوّع

على سبيل المثال، علينا التّركيز على قياس حجم التنوّع على واحد من الأبعاد التّالية:

• الجنس
• التّعليم
• الجنسيّة
• الثقافة
• اللّغة

كيف نختار هذه الأبعاد؟ بعضها سيكون مفروضاً من التّنظيمات المحليّة (شاهد الجزء عن الحصص النسبيّة)، بعضها سيكون جزءاً من إطار التّقرير والّذي يُستخدم بشكل شائع في مجال عمل الشّركة.

التّوفيق بين المنظورات المتعدّدة للتنوّع والاستراتيجيّة

إذا كان هناك مؤسّسة تريد أن تنتفع ماليّاً من فوائد التّنوّع والاندماج، فهي تحتاج إلى مواءمة أبعاد التّنوّع مع الاستراتيجيّة.

على سبيل المثال:

• إنّ الشركة الّتي تهدف إلى السّوق البرازيلي ستستفيد من توظيف موظّفين يعرفون التّقاليد واللّغة الحضاريّة المحليّة
• إنّ الشّركة الّتي ترغب بأن تكون متجهّزة للتريندات الاجتماعيّة المستقبليّة ربّما تريد بأن تُركّز على تنوّع أنماط العمل ( العمل عن بعد،عمل بدوام جزئي…إلخ)

الاندماج: الشّعور بأنّك جزء من الفريق

إذا ما هو الاندماج؟ إنّه أوّلاً وقبل كلّ شيء، شعور إنّه ذاتي وأقلّ ملموسيّةً من التنّوع.

إنّ الاندماج هو شعور ب:

• أن تكون جزءاً من الفريق
• أن يكون صوتك مسموعاً
• أن يتمّ احترامك وتقدير قيمتك
• أن تمتلك فوّة سياسيّة مساوية

سيؤدّي الاندماج في النّهاية إلى زيادة التّناغم الوظيفي الملموس.

لا يمكن أن يعمل التنوّع بدون الاندماج

لا يكون التنوّع منطقيّاً بدون اندماج:

حتّى أفضل الموهوبين إن لم يشعروا بالانتماء فإنّهم لن يساهموا ولن يبقوا في المؤسّسة لوقت طويل

إنّ المؤسّسة الّتي مقاييس تنوّعها موضوعة فقط حسب لوحة القيادة الخاصّة بها تتبع واحدة من الممّارسات السيّئة في قياس مستوى الأداء، حيث إنّ مجموعة الموهوبين ستبدو بأنّها مجموعة متنوّعة، ولكن في الحقيقة فإنّ المؤسّسة تجعل الأعداد تبدو جيّدة ولكن بدون أيّ تأثير حقيقي ملموس.

ما سبب أهميّة التنوّع والاندماج؟

ينتج عن تنوّع المواهب تنوّع في الأفكار. إذا تمّ أخذ هذه الأفكار بجديّة (=اندماج) ستحظى المؤسّسة ببعض التّحسينات في مستوى الأداء.

1. استبقاء أفضل المواهب

إنّ كون المؤسّسة تكامليّة واندماجيّة لم يعد بادرة استباقيّة. إنّ سوق العمل يزداد تنوّعاً. [1. The 2016 Global Talent Trends, Mercer, 2016]. إنّ المؤسّسات الّتي تحترف التنوّع والاندماج لديها فرصة أفضل بجذب أفضل المواهب واستبقائها. كما يمكن للمواهب المتنوّعة بدورها أن تصبح ميزة تنافسيّة لا تُضَاهى للشّركة.

2. تعزيز الابتكار

كما ناقشنا سابقاً:

إن التنوّع في الأفكار هو أحد العوامل المُشَجّعة للابتكار.

تعني الفرضيّة الفطريّة أنّ تَجَمُّع مواهب أكثر تنوّعاً سيقوم بمقاربة تحدّيات الشّركة من وجهات نظر مختلفة وأحياناً غير متوقّعة.

هل سيتمّ سماع هذه الأفكار وأخذها بعين الاعتبار؟ يؤكّد الاندماج أنّ هذه الأفكار ستجد طريقها إلى عمليّة (سيتمّ سماعها ->سيتمّ تقديرها -> سيتمّ اختبارها كنموذج أوّلي).

لقد دعمت الدّراسات التّجريبيّة هذه النّظريّة. انظر كمثال على ذلك: تمّت بواسطة كاتاليست [2. القيادة الشّاملة: من وجهة نظر ستة دول. Jeanine Prime and Elizabeth R. Salib, Catalyst, 2014.] أو في التقرير المُلخّص في هذا المقال الHBR [3. كيف يحثّ التنوّع على الابتكار, Sylvia Ann Hewlett , Melinda Marshall and Laura Sherbin, From the December 2013 Issue].

3. تفهّم العملاء بشكل أفضل

إنّ امتلاك قوّة عمل متنوّعة هو من العوامل الّتي تقود إلى تفهّم أفضل لاحتياجات المجموعات المختلفة من العملاء.

4. مستوى أداء أفضل من النّاحية الماليّة

لقد تمّ إثبات التّرابط بين المحصّلة الماليّة النّهائيّة وبين الاندماج والتنوّع تجريبيّاً. اطّلع على تقريرين تمّ كتابتهما بواسطة مكنيز:

• “لماذا التنوّع مهم”[3. لماذا التنوّع مهمّ, Vivian Hunt, Dennis Layton, and Sara Prince, McKinsey & Company, 2015]

و

• “الدّليل الإرشادي في التنوّع” [4. الدّليل الإرشادي في التنوّع, Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince, and Sundiatu Dixon-Fyle, McKinsey & Company, 2018]

بما أنّه يوجد ارتباط، يجب أن نحدّد بعناية الأهداف الّتي نبتغيها في مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للتنوّع والاندماج. – – حسب تأكيدات تقرير 2018، لم يتمّ إثبات أنّ هذا الارتباط يعني أن أحدهما سبب للآخر بعد. ولكن الواضح هو أنّه يمكن التّنبؤ بالاستدامة الاقتصاديّة لمؤسّسة ما من خلال إنجازاتها في التّنوّع والاندماج.

نموذج لاستراتيجيّة مع مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للتنوّع والاندماج.

دعونا نناقش استراتيجّة تحسين التنوّع والاندماج في مؤسّسة ما.عندما نقوم بتحديد أيّ استراتيجيّة فنحن نحتاج إلى السّببيّة وإيجاد عوامل النّجاح وفهم أفضل للنّتائج المتوقّعة. سأقوم باستخدام تقييم الأداء المتوازن كإطار لتفسير استراتيجيّة التنوّع والاندماج.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى استراتيجيّة تقييم أداء التنوّع والاندماج و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

سنقوم باتّباع هذه الخطّة:

• • خصائص الاستراتيجيّة. تجهيز الأهداف والقيمة الجوهريّة.
  • منظور أصحاب المصلحة. إنّ تحسين المحصّلة الماليّة النّهائيّة أو إشباع حاجات أصحاب المصلحة هو الهدف الرّئيسي
  • منظور العميل. لتحسين مستوى الأداء المالي، نحتاج إلى إشباع أفضل لاحتياجات العملاء الدّاخليّين والخارجيّين
  • المنظورات الدّاخليّة. لإشباع حاجات العملاء بشكل أفضل، سوف نحتاج إلى تطبيق ثقافة التنوّع والاندماج في كلّ عمليّات المؤسّسة.
  • منظور التعلّم والتطوّر. لتحقيق تغيّرات داخليّة، سوف نركِّز على المهارات الصّحيحة وإنشاء بنية تحتيّة مناسبة.

مراجعة الأهداف والقيم الأساسيّة

عمليّة تخطيط استراتيجي كلاسيكيّة لنبدأ بتحديد خصائص الاستراتيجيّة. من الجيّد أن نقوم بمراجعة أهمّ التّقارير الاستراتيجيّة للشّركة، مثل الأهداف والرّؤيا والقيم الأساسيّة.

ارص على أن يكون التّنوّع والاندماج ضمن قيمك الأساسيّة!

على سبيل المثال: واحدة من القيم ذات الصّلة بالتّنوّع الخاصّة بنا “توظيف المواهب عالميّاً.”

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى استراتيجيّة تقييم أداء التنوّع والاندماج و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

بالنّسبة لتقرير الأهداف، في تقييم أداء استراتيجيّة التّنوّع والاندماج، بإمكانك إعادة استخدام تقرير الأهداف العالمي الخاص بالشّركة أو بإمكانك أن تقوم بصياغة شيء أكثر تخصّصاً وأكثر إلهاماً للفريق، على سبيل المثال:

• تعزيز الابتكارات من خلال توفير بيئة عمل متنوّعة واندماجيّة.

المنظور (المالي) لأصحاب المصلحة

كما ناقشنا أعلاه، تؤكّد الدّراسات على وجود ترابط بين التنوّع والاندماج وبين النّتائج الماليّة. لتجسيد هذه الفكرة على مخطّط الاستراتيجيّة، دعونا نستخدم هدفاً ماليّاً عامّاً، على سبيل المثال:

• تحسين المحصّلة الماليّة الإجماليّة

يوجد مقاربة بديلة يُمكِن استخدامها وهي تحديد توقّعات أصحاب المصلحة (كما فعلنا أثناء تقييم الأداء غير الرّبحي

الهدف 5 – المساواة بين الجنسين

الهدف 8 – العمل اللّائق والنموّ الاقتصادي

الهدف 10 – تقليل التّفاوت الاجتماعي

كنّا نتكلّم سابقاً عن طريقة لملاءمة استراتيجيّة الشّركة مع أهداف التّنمية المستدامة .

منظور العميل

من منظور العميل، نحن نقوم بتخطيط وجهة نظر العملاء. في هذه الحالة نستطيع أن نخطّط:

• توقّعات الزّبائن الخارجيّين. إشباع حاجات مجموعات المستخدمين النّهائيّين.
• توقّعات العملاء الدّاخليّين. إشباع حاجيّات الشّركاء والموردين المتنوّعين.

كيف يمكن قياس هذه الاحتياجات؟ هذا يعتمد على نمط العمل الّذي تديره.

على سبيل المثال: بالنّسبة للعملاء الخارجيّين، بإمكاننا أخذ بعض مقاييس التّسويق:

• عملاء محتملون من المجموعات السكّانيّة المستهدفة
• عملاء لتحويل المبيعات إلى المجموعات السكّانيّة المستهدفة، %

بالنسبة للعملاء الداخليين ، يمكننا مواءمة بطاقة أداء D&I (التنوع والاندماج) على سبيل المثال، مع بطاقة أداء المشتريات من خلال الارتباط بهذه المؤشرات:

• رضا المورد، %
• مؤشر الامتثال المتوفّر، %

منظور داخلي

بالنّظر إلى المنافع المتوقّعة من بيئات العمل المتنوّعة والشّاملة، نستطيع صياغة هذه الأهداف:

• التنوّع والاندماج
• شفافيّة التّوظيف
• الابتكارات الفعّالة

دعونا نبدأ مع مؤشّرات الاندماج.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى استراتيجيّة تقييم أداء التنوّع والاندماج و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

مقاييس التنوّع

لقد ناقشنا كيفيّة تحديد أبعاد التّنوّع. اتبع هذه الأفكار لتحصل على قائمة طويلة من مقاييس التّنوّع:

في هذا المثال، بإمكاننا التّركيز على:

• التنوّع الجنسي, %
• التنوّع التّعليمي, %
• التنوّع الثّقافي, %

تقصّي تنوّع المستخدمين النّهائيّين

كجزء من تقصّي التنوّع الخارجي قم بتقصّي زبائنك. قد تُظهر نتائج الدّراسات المشابهة لهذه أنّ بعض مجموعات العملاء المهمّين لا تعطي “دعماً” داخليّاً لمؤسّستك.

بالنّسبة للشّركة هذا يعني فرصة لتعديل التّنوّع الدّاخلي ولخدمة هؤلاء الزّبائن بشكل أفضل.

سأضيف هذا كمبادرة ل”هدف التنوّع والاندماج”:

• تحليل التّنوّع بين المستخدمين النّهائيّين

أهداف مقاييس التّنوّع

كيف تحدد القيم المستهدفة لمقاييس التّنوّع؟ هذا يعتمد على الاستراتيجيّة الحاليّة للمؤسّسة. على سبيل المثال: إذا كنت تستهدف السّوق البرازيلي فإنّ أهداف التنوّع ستركّز على مواهب مع خلفيّة ثقافيّة برازيليّة وكذلك المواهب الّتي تتحدّث البرتغاليّة بطلاقة.

إذا لم يكن لديك هدف استراتيجي محدّد للتنوّع، قم باستخدام البيانات الإحصائيّة والسّكّانيّة لتحرص على أنّ أهداف التنوّع تعكس المشاركة المتساوية.

الاستثمار في التطوّر الاجتماعي لتحقيق التنوّع

يوجد فكرة مهمّة أخرى وهي أنّ أهداف التّنوّع ينبغي أن تكون واقعيّة.. الحدّ الطّبيعي، في هذه الحالة، هو عدد المواهب المتنوّعة الّتي تمتلك مهارات تحتاجها الشّركة. هذه هو السّبب الّذي يجعل الشّركات مثل غوغل لا تضع حدوداً على هدف التّنوّع الخاص بها لتجمّع المواهب الحاليّ ولكنّها تستثمر في المبادرات الاجتماعيّة والتّعليميّة، مثل إمكانيّة الوصول إلى STEM للمجتمعات الّتي تقع تحت الخدمة.

استخدام استطلاعات الموظّفين لقياس الاندماج

في حين أنّ هناك الكثير من مقاييس التّنوّع، يكون قياس الاندماج صعباً. والسّبب هو أنّه عبارة عن شعور. وبما أنّه مجرّد إحساس وشعور فإنّه من الصّعب قياسه بشكل موضوعي.

يوحد طريقة واحدة لقياس الاندماج وهي استخدام الاستطلاعات، يمكن صياغة المقياس في هذه الحالة بالشّكل الآتي:

• مؤشر الاندماج الوظيفي، %. كما تمّ قياسه اعتماداً على استطلاعات الموظّفين المجهولين.

على الرّغم من احتواء هذا النهج على أرقام، فإنّها بعيدة من أن تكون مثاليّة. فحتّى الاستطلاعات المنظّمة بشكل صحيح لن تعطي صورة موضوعيّة بسبب انحياز البقاء .

استخدام المسار المهني لقياس الاندماج الوظيفي

يوجد استراتيجيّة قياس أخرى مبنيّة على فرضيّة أنّ الشّركات الاندماجيّة قادرة عبى استبقاء المواهب المتنوّعة لوقت أطول.

إنّ هذا الافتراض منطقي:

بإمكان الشّركة أن تضمن التنوّع (على سبيل المثال: بواسطة الحصص النّسبيّة) ،ولكنّ المهمّ حقّاً هو أن يبقى النّاس ويترقّوا في الشّركة.

بأخذ هذه الأفكار بعين الاعتبار بإمكاننا أن نُعَرِّف المقياس الوسيط للاندماج:

• متوسّط المدّة الزّمنيّة للتّوظيف (فترة البقاء في الوظيفة) للمواهب المتنوّعة. عدد السّنوات الّتي تبقى فيها أحد هذه المواهب موظّفةً في الشّركة مقارنةً مع متوسّط المدّة في الشّركة.

يمكننا مع هذا المقياس أن نجد حالات متطرّفة بسرعة. ولكن يبقى معدّل التّطبيق محدود حيث أنّ المواهب تبقى في الشّركة لأسباب مختلفة، وتصل الفترة بين التّوظيف وترك الوظيفة إلى عدّة سنوات.

وها هو مقياس آخر وسيط للاندماج:

• معدّل ترقية المواهب المتنوّعة، % النّسبة المئويّة للمواهب لّتي تمّت ترقيتها والتّصنيف حسب أبعاد التنوّع.

لفهم فعاليّة استراتيجيّة التّنوّع والاندماج، نحن مهتمّون برؤية كيفيّة تقدّم هذا المقياس مع عبور الوقت. لترك هذا يعمل بشكل تلقائي، بإمكاننا إعداد “الفاصل الزّمني للتّحديث” إلى أرباع بحيث يستطيع البرنامج أنّ يذكّرنا بتاريخ التّحديث القادم

فكرة أخرى من منظور التّشغيل التّلقائي وهي تصوير المؤشّرات على لوحة الأداء.

بشكل مشابه لمعدّل مدّة التّوظيف، بإمكاننا أيضاً أن نقيس(كلّها يتمّ تحليلها حسب أبعاد التنوّع):

• وظيفة العمل
• الأقدميّة
• الرّاتب والمكافآت

تحسين شفافية عمليّة التوظيف

ماذا عن قياس فعاليّة الموارد البشريّة في مجال التنوّع والاندماج؟

يقترح بعض خبراء الموارد البشريّة أن يتمّ تعديل منشورات العمل لتصبح أكثر تنوّعاً ولطفاً:

• يوجد اقتراح نموذجي وهو أنّ يتمّ تقليل قائمة المؤهّلات المطلوبة

وجهة نظر أخرى[4. لماذا لاتتقدّم النّساء للوظيفة إلّا إذا كنّ مؤهّلات 100%؟, Tara Sophia Mohr, Harvard Business Review, 2014] وهي أنّ هذا التحيّز غير موجود فعليّاً، وما ينبغي على أرباب العمل أن يفعلوه حقّاً هو توجيه عمليّة التّوظيف بشكل أفضل.

من الواضح أن عمليّة التّوظيف تحتاج للتّعديل بناءً على استراتيجيّة التّنوّع والاندماج. إنّ جعل عمليّة التّوظيف أقلّ بيروقراطيّةً و أكثر شفافيّةً سيؤدّي بالتّاكيد إلى تنوّع أفضل بين المرشّحين. كما أنّ جعل مجالس القرار أكثر تنوّعاً كما سنناقش أدناه سيساعد على إنشاء بيئة عمل أكثر تكاملاً واندماجاً والحفاظ عليها.

قياس الابتكارات

التنوّع والاندماج تُسمّى غاالباً بالعجلات الدّافعة للابتكار. لقياس هذا الهدف، بإمكاننا استخدام أحد مقاييس تقييم أداء الابتكارات:

• إشراك الابتكار ومؤشر الضمان، %
• تنوّع مصادر الأفكار، %

إذا كنت تبحث عن المزيد من إطارات الابتكار الخفيفة، بإمكانك قراءة مقترحاتي في “ مقال تقييم الأداء السّريع” قم بالتّركيز على مقياس واحد فقط بدلاً من العديد من المقاييس المعقّدة :

• عدد التّجارب

بدلاً من طريق رسمي لتوجيه الابتكار، قُم بإنشاء صندوق اختبار الأفكار حيث يمكن لأعضاء فريقك تجربة أفكارهم الجديدة بدون الحاجة لتبرير وتفسير القيم المحتملة النّاتجة عنها.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى استراتيجيّة تقييم أداء التنوّع والاندماج و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

دعونا نضيف إلى مخطّط الاستراتيجيّة:

• مبادرة: الرّفع المالي لتجمّع المواهب المتنوّعة من منظور الإبداعات.
• خطّة العمل: إنشاء صندوق اختبارات لاختبار الأفكار الجديدة بدون بيروقراطيّة أو حاجة للتبرير.

التعلّم والبنية التحتية

سنتكلّم من هذه المنظور عن المهارات والبنية الرّئيسيّة الّتي نحتاجها لجعل استراتيجيّة التنوّع والاندماج محتملة.

تعديل الإدارة والقيادة مع أخذ التنوّع والاندماج بعين الاعتبار.

خلال العقد الأخير قامت العديد من الحكومات بتقديم[6. ما الرّأي الحقيقي لأعضاء مجلس الإدارة بخصوص الحصص النّسبيّة الموزّعة حسب الجنس Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors, Harvard Business Review, 2016] الحصص النّسبيّة الإلزاميّة والاختياريّة بالنّسبة لأعضاء المجلس

واحدة من الاستراتيجيّات الّتي تحدّد الحصص النّسبيّة تكون عن حلّ مشاكل التّنوّع والاندماج من الأعلى:

• من المتوقّع أنّ المجلس الأكثر تنوّعاً سيمتلك قوى أكثر توازناً
• وسوف يقود في النّهاية إلى تنوّع واندماج أفضل على جميع المستويات في المؤسّسة

يختلف قبول الحصص النسبيّة بين البلدان ويكون الاندماج الفعليّ أحد التّحديات الرّئيسيّة. نحتاج لانتظار عقد جديد حتّى نعرف كيف سيتمّ تطبيق هذه الأفكار بشكل عملي.

من الواضح الآن أنّ الشّركات الّتي تهدف للتنوّع والاندماج ينبغي أن تراجع عمليّات تعيين مجلس الإدارة و التّخطيط للاستقطاب والتعاقب.

بإمكاننا صياغة الفرضيّة في مخطّط الاستراتيجيّة بالشّكل الآتي:

• تعديل الإدارة بهدف تحسين التّنوّع والاندماج

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى تقييم أداء استراتيجيّة لتنوّع والاندماج و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

بأخذ هذه الفكرة في الحسبان، بإمكاننا تعريف بعض التّعاريف الأساسيّة -المرتبطة بالقيادة مع التركيز على هذه المؤشّرات:

• المشاركة في مجلس الإدارة، %. التنوّع في أعضاء مجلس الإدارة.
• المشاركة في أدوار التّوظيف %. النّسبة المئويّة لتنوّع المواهب في دور التّوظيف (إجراء المقابلات) من بين أدوار التّوظيف الكليّة .
• المشاركة في المناصب القياديّة، %. النّسبة المئويّة للمناصب القياديّة المتنوّعة المواهب من بين المناصب القياديّة الكليّة

التدريب على التنوّع والاندماج

يوجد الكثير من التّدريب والحلقات الدّراسيّة المتوفّرة في السّوق. التّدريب على:

• إدارة الاندماج
• ثقافة الاندماج
• التحيّز اللّاواعي

يمكن صياغة أهداف تدريب مخطّط الاستراتيجيّة بالشّكل التّالي:

• تدريب التنوّع والاندماج

من ناحية تقييم مستوى الأداء، يمكن تقدير كميّة الجهود وقياسها من خلال:

• جهود التّدريب (الميزانيّة والوقت)
• مستوى المشاركة في التّدريب، %

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى Diversity and Inclusion Strategy Scorecard و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

بالنّسبة للنّتائج، إنّه من الممتع أن ننظر إلى ماوراء نتائج الاختبار الأساسي وأن نحلّل إذا كانت نماذج التّصرّف الفعلي قد تغيّرت: قد تكون المقاييس:

• عدد الشّكاوي الموثّقة
• معدّل امتثال التنوّع والاندماج، %

ماذا بعد؟

استخدام نموذج التّنوع والاندماج

إنّ استراتيجيّة تقييم الأداء الّتي ناقشناها أعلاه هي فقط نقطة بدء للاستراتيجيّة الخاصّة بك.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى استراتيجيّة تقييم أداء التنوّع والاندماج و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

قم بنسخها على حسابك المجاني في BSC Designer واستخدمها كنموذج:

• إضافة المزيد من الأهداف الخاصّة بمؤسّستك
• إضافة المزيد من الابتكارات المتعلّقة بالميزانيّة والخطّ الزّمني والأشخاص المسؤولين (بإمكانك إيجاد العديد من الأفكار الممتعة هنا [7. 6 خطوات لبناء بيئة عمل متكاملة واندماجيّة , Kathy Gurchiek, SHRM, 2018])
• إنشاء لوحات معلومات وتعديل تقارير الأداء
• الرّبط بين بطاقة أداء التنوّع والابتكار وبطاقات الأداء الأخرى، مثل بطاقة أداء إدارة الشّركة أو الابتكارات

.

إنّ التّنوّع والاندماج هو عبارة عن ماراثون

إنّ التنوّع والاندماج ليس مبادرة نقوم بها لمرّة واحدة فحسب. ولكي تكون في أفضل شكل يجب أنن تصبح جزءا من ثقافة الشركة. من وجهة نظر استراتيجيّة تقييم الأداء، فهذا يعني أنّه يجب تحديث وتحليل جميع المؤشّرات بشكل دوري.

إنّ مستخدمي ل BSC Designer سوف يجدون ميزة “فاصل للتحديث” في حوار “المبادرات” لأجل هذا الهدف.

التسلسل المتتالي لاستراتيجيّة التنوّع والاندماج

لا تقع مسؤوليّة الاندماج والتنوّع على عاتق مدير قسم التنوّع فحسب – حيث أنّ كلّ شخص في هذه المؤسّسة مسؤول عن بناء ودعم ثقافة الاندماج الملائمة.

لقد ناقشنا أعلاه بعض الأفكار القابلة للتّطبيق في قسم إدارة المواهب. ومن المنطقي أن يكون قسم التنوّع هو ما سيقوم قسم الموارد البشريّة بالتّأثير عليه بشكل مباشر في هذه المعادلة.

بالنّسبة للاندماج تساهم الموارد البشرية في تشكيل تدريب ومشاركة أفضل للأقليّات في الأدوار الإداريّة، ولكنّ النّتائج النّهائيّة تعتمد على النّاس في الأقسام الأخرى والّذين قد يخلقون شعوراً بالاندماج مع زملائهم وقد لا يفعلون.

لا يكفي في هذه الحالة أن نقوم بتحديد المستوى العالي لاستراتيجيّة التّنوّع والاندماج. إدارة احتياجات الشّركة بغية فهم كيف يمكن إعادة توزيع الأهداف المختلفة في الشّركة.

الخلاصة

لقد قمنا بمناقشة بعض مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للتنوّع والاندماج، كما قد تحدّثنا عن بعض الاستراتيجيّات الّتي تستطيع المؤسّسة اتباعها لتحقيق تنوّع أفضل وللحرص على تحويلها إلى اندماج فعلي.

بما أنّنا أصبحنا مزوّدين بمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة وبمخطّط استراتيجي، فإنّه من المنطقيّ دائماً أن نضع أدوات العمل هذه جانباً وأن نطرح سؤالاً بسيطاً:

هل تقوم المؤشّرات والمبادرات الّتي قدّمناها حقّاً بإحداث التغيير الإيجابي الّي توقّعناه؟

الإجابة عن هذا السّؤال قد تكون نقطة بدء جيّدة لتحسين الأمور.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن