فهم الفرق بين المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة أمر مهمّ لقياس الأداء ب
-
نجاح. ساعدنا هذه المرة مستخدمو BSC Designer في تحديد الموضوعات الرّئيسيّة للمقال من خلال طرح أسئلة ممتازة. شكراً لك على ذلك!
- الفرقبين المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة
- ماهي المقاييس الرّائدة وكيفيّةإيجادها
- عوامل النّجاح الحاسمة ومقارنتها مع المقاييس الرّائدة
- العديد من الأمثلة على مؤشّرات الأداء الرّائدة والمتأخّرة
- قياس الأداء في المجالات البسيطة مثل التّسويق والقيادة
- كيفيّة مساهمة المقاييس الرّائدة المتأخّرة في الأهداف ذات الصّلة
- تُسمّى المؤشّرات المتعلّقةبعوامل نجاح الهدفمؤشّرات رائدة
- تُسمّى المؤشّرات المتعلّقة بالنّتائج القيّمة للهدف مؤشّرات متأخّرة
- في بعض الحالات، لا تكمن القيمة في المؤشّرات نفسها (في بعض الأحيان لا يمكننا العثور على مؤشّرات جيّدة) ، ولكن في المناقشات / الأنشطة الّتي تحدث عندما كنّا نحاول العثور عليها.
- أصحاب المصلحة و
- عوامل النّجاح (وتسمّى أيضاً عوامل النّجاح الحاسمة أو عوامل النجاح المهمّة) و
- نتائج الأعمال المرغوبة.
- إجراء تحليل السّبب والنّتيجة
- فهم عوامل النّجاح
- فهم النّتائج المرغوبة
- القياس الكمّي
- القياس
- التّركيز على سياق عمل معيّن
- وضع قائمة بأصحاب المصلحة في هذا السّياق
- التّفكير في الطّريقة الّتي يدرك بها أصحاب المصلحة القيمة
- إنّ المقياس الرّائد هو تمثيلكمّي لعامل النّجاح النّوعي .
- وقات الرّد، ساعات
- معدّل دقّة المكالمة الأولى،٪
- الانتظار الطّويل قبل رؤية النّتائج الفعليّة
- لا توجد وسيلة للتّمييز بين مساهمة التّجارب المختلفة
- ستعمل بعض التّجارب فقط مع أعداد كبيرة (عدد كبير من الزيارات والكثير من المبيعات اليومية وما إلى ذلك)
- كيف يمكننا قياس أداء مندوب المبيعات هذا؟
- يمكن قياس الأداء بمعنى نتائج العمل من خلال عدد العقود المغلقة؛
- يمكن قياس الأداء بمعنى الجهود من خلال عدد المكالمات الّتي تمّ إجراؤها وتقنيّات المبيعات المستخدمة وجودة العملاء المحتملين وما إلى ذلك.
- الرّدّ السّريع،
- توفر العرض التّوضيحي،
- مهارات مندوب المبيعات،
- جودة المنتج المدركة، وما إلى ذلك.
- تساهم المقاييسالرّائدة في تحقيق الأداء الرّائد للهدف ذو الصّلة. إنها لا تساهمون في الأهداف ذات الصّلة بشكل مباشر.
. - تساهم المقاييسالمتأخّرة في الأداء المتأخّر ويمكن استخدامها كمؤشّر رائد للأهداف المرتبطة.
- تتبّع المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة،
- حساب الأداء الرّائد والمتأخّر:
- تصوّر كلا نوعي الأداء والمؤشّرات على خريطة الإستراتيجيّة وعلى لوحة القيادة.
- قد يكون المؤشّر رائداً أو متأخّراً حسب سياق الهدف
- المؤشّرات الرّائدة تقيس جانب “الجهد” أو “الإجراء” في سياق الهدف وترتبط بعوامل النّجاح
- المؤشّرات المتأخّرة تقيس جانب “الجهد” أو “الإجراء” في سياق الهدف وترتبط بعوامل النّجاح
- اكتشف عوامل النّجاح عن طريق إجراء تحليل السّبب والنّتيجة ومراقبة سلوك العميل
- ابتكر الفرضيّات وقم بإعداد التّجارب وتحقّق من صحّتها باستخدام المقاييس المتأخّرة
- يُمكن أن يكون لهدف العمل عدّة مؤشّرات رائدة ومتأخّرة متلائمة معه.
- يُمكن حساب الأداء الرّائد والمتأخّر بالنّسبة للهدف
- يجب أن يتمّ تطبيعالمؤشّرات قبل الحساب.
- الأداء الرّائد للهدف يظلّ في مستوى الهدف،
- يمكن أن يساهم الأداء المتأخّر للهدف في تحقيق الأهداف ذات المستوى الأعلى؛
فيما يلي الموضوعات الرّئيسيّة:
لا تتردّد في طرح أسئلة إضافيّة في مربع التّعليق أسفل المقالة.
ما الفرق بين المؤشّر الرّائد والمؤشّر المتأخّر؟
من المنطقي الحديث عن نوع المؤشّر في سياق معيّن فقط (سياق هدف العمل):
ماذا يعني أن المؤشّرات الرّائدة / المتأخّرة سياقيّة؟
يمكن أن يلعب نفس المؤشّر دور المقياس المتقدّم أو المتأخّر حسب السّياق..
على سبيل المثال، في سياق هدف “تدريب فريق المبيعات”، قد يكون “مؤشر مهارات فريق المبيعات” بمثابة مؤشرمتأخّر يوضح مدى جودة تدريب مندوبي المبيعات. قد يكون نفس المؤشر رائداً في سياق هدف “تحسين المبيعات الشهريّة”.
لماذا نحتاج إلى مؤشّرات الأداء؟
لقياس الأداء ولفهم كيفيّة عمل الأشياء بشكل أفضل ولإدخال إجراءات تصحيحيّة وللتحقق من صحّة النّتائج ولحساب المكافآت ولتحسين المساءلة وإلخ
ما هي الطّريقة السّهلة للعثور على المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة؟
نقطة البداية هي تحليل السّبب والنّتيجة لسياق الأعمال. نحن بحاجة إلى فهم كيفيّة ترابط الأشياء. نتيجة هذا التحليل هي قائمة من:
بمجرد أن نحصل على عوامل النّجاح والنّتائج المتوقّعة، يمكنناقياسها كميّاً و قياسها >
عمليّة العثور على المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة:
لتبسيط الأمور:
ما الفرق بين عوامل النّجاح الحاسمة والمقاييس الرّائدة؟
على سبيل المثال، في سياق “تقديم خدمة دعم عملاء موثوقة”، قد تكون عوامل النّجاح هي “الرّد السّريع على استفسارات العميل” و “الأشخاص المثقّفين”. عندما نحدّد عوامل النّجاح، سيكون لدينا مقاييس رائدة:
يسمح لنا القياس الكمي لعوامل النجاح بربط القيم العدديّة بالمعايير النّوعيّة، ولكن من الواضح أنّه ليس مؤكّداً أنّ عوامل النّجاح هذه هي العوامل الصّحيحة أو الوحيدة.
نحن دائماً نتحدّث عن فرضيّة يمكن تأكيدها باستخدام المؤشّرات المتأخّرة. قد يكون أحد المؤشّرات المتأخّرة في هذه الحالة هو “مؤشّر رضا العملاء، ٪” والّذي سيثبت صحّة فرضيّتنا حول الحاجة إلى تقديم إجابات سريعة ودقيقة.
ما الذّي يمكن أن يكون مثالاً جيّداً عن المؤشّرات الرّائدة؟
المؤشّر الرّائد الجيّد هو المؤشّر المرتبط بعوامل النّجاح، وليس فقط بالمدخلات.
يساعد المؤشّر الرّائد الجيّد في تركيز الإجراءات المستقبليّة على الأمور المهمّة، فهو بمثابة إشارة تحذير مبكر.
في القرن العشرين وقبل اختراع الكاشف المحمول لأوّل أكسيد الكربون، أحضر عمال مناجم الفحم طيور الكناري إلى منجم الفحم للحصول على مؤشّر تحذير مبكر لخطورة غاز أوّل أكسيد الكربون. في سياق هدف “يجب على النّاس مغادرة منجم الفحم” كان ذلك مؤشّراً رئيسيّاً.
إذا كنت تريد مثالاً أكثر شاعريّةً، فخذ مزارع الكروم في أوروبا. ستجد عادةً ورود مزروعة بجوار الكروم وهي أكثر عرضة للإصابة بالأمراض الفطريّة، الورود بمثابة إشارة تحذير مبكّرة لبدء خطة الوقاية من عدوى العنب.
هل هذا حقّاً مؤشّر رائد جيّد؟ لماذا لا يقومون فقط بإجراء تحليل كيميائي عليها؟
في المثال السّابق، يجب أن يأخذ مدير المزرعة في عبن الاعتبار قيمة القياس مقارنةً بتكلفة القياس. تكلفة زراعة الورود قليلة نسبيّاً مقارنةً بتكلفة المراقبة الكيميائيّة المستمرّة.
كيف تتعامل مع الأقسام ال Soft مثل التّسويق والإدارة
بعض المشاكل النّموذجيّة في هذه الأقسام:
الحلّ هو النّظر إلى سلسلة السّبب والنّتيجة والعثور على رابط السّلسلة في المنتصف.
لنأخذ الحملة التسويقية لـ SaaS كمثال. سلسلة السّبب والنتيجة ليست بسيطة مثل “التسويق> المبيعات”. بإلقاء نظرة فاحصة، سنرى أنّه في الواقع “تسويق -> فائدة -> حساب تجريبي تمّ إنشاؤه -> عميل محتمل مؤهّل للمبيعات -> دورة اتّخاذ القرار -> بيع -> عميل مخلص -> تكرار المبيعات.”
بدلاً من محاولة الإجابة على السّؤال “ما الأنشطة التّسويقيّة الّتي تؤدي إلى زيادة المبيعات؟” يجب أن نركّز على شيء ملموس أكثر مثل “ما هي الأنشطة التّسويقية الّتي تؤدّي إلى الحصول على عميل محتمل مؤهّل في المبيعات؟”
هل نقيس الأداء باستخدام المؤشّرات الرّائدة أو المؤشّرات المتأخّرة؟
دعنا نستخدم هذا المثال: يقوم مندوب المبيعات بإجراء مكالمات مع العملاء المتوقّعين الّذين تمّ الحصول عليهم عبر موقع الشّركة على الويب، وهدفه هو تحويل هؤلاء العملاء المتوقّعين إلى عملاء يدفعون.
يعتمد ذلك على كيفية تعريفنا للأداء في هذا السّياق:
هل يقاس الأداء بمؤشّرات رائدة أم متأخّرة؟ بالمعنى الدّقيق للكلمة، نحن نتعامل مع نوعين من الأداء – أداء رائد ومتأخر.
هل يُعدّ “KPI” مؤشراً رائداً أم متأخّراً؟
KPI تعني مؤشّر الأداء الرّئيسي. إنّه مؤشّر، وكأيّ مؤشّر آخر، يكون منطقيّاً فقط في سياق معين. اعتماداً على السّياق، قد يكون مؤشّراً رائداً أو متأخرّاً. على سبيل المثال، قد تكون درجة NPS (الإجابة الكميّة على السؤال “ما مدى احتماليّة أن توصي بمنتجنا لزميل؟”) مؤشّر متأخّر لـ “تحسين خدمة العملاء” ومؤشر رائد لـ “زيادة المبيعات. ”
يبدو قياس النّتائج وكأنّه أفضل ممارسة ممكنة في العمل. لماذا نحتاج للاهتمام بالجزء الرّائد؟
ترتبط المؤشّرات الرّائدة بعوامل النّجاح، لذا فهي مفيدة عندما نطرح أسئلة من نمط “لماذا؟”. لماذا تنحدر المبيعات؟ لماذا عملاؤنا غير راضين؟ لماذا تقلّ جودة المُنتَج؟
حتّى لو لم نسأل “لماذا؟” الآن، سيعمل المؤشّر الرّائد كإشارة إنذار مبكّر.
أحياناً يكون من الصّعب العثور على مؤشّر نتائج جيّد. هل يمكننا التّركيز على القيادة بدلاً من ذلك؟
في كثير من الحالات، يتمّ استبدال المؤشّرات الّتي يصعب العثور عليها بناءً على النتائج بمؤشّرات رائدة يسهل العثور عليها (أو العكس). لنأخذ تدريب المبيعات في سياق هدف “زيادة المبيعات الشهرية”. بدلاً من استخدام “تأثير تدريب المبيعات على أداء الأعمال”، يمكن لمدير الموارد البشرية التّركيز على مقياس “ساعات التّدريب” وهو مقياس أسهل قياساً.
هذا النّهج ممكن، لكننا نحتاج إلى أن نكون واضحين بشأن ما يتمّ قياسه (جزء الجهود) وما لا يتمّ قياسه (جزء النتيجة). لا يمكننا أن نقول أنّ التّدريب كان فعّالاً، لأنّ فريقنا قضى 10 ساعات عليه. يُعدّ وقت التّدريب أحد عوامل النّجاح، لكنّه لا يضمن أن يكون لبرامج التّدريب السّريعة تأثير على أداء العمل.
لكنّهم يقولون إنّ العثور على المؤشّرات المتأخّرة أسهل بكثير من العثور على المؤشّرات الرّائدة… …
ذكر بعض المؤلّفين أنّه من الصّعب العثور على / قياس المؤشّرات الرّائدة ولكن من السّهل تغييرها، بينما من السّهل العثور على / قياس المؤشّرات المتأخّرة ولكن من الصّعب تغييرها. يتمّ إثبات ذلك عادةً من خلال مثال على وزن الشّخص كمؤشّر متأخّر (سهل القياس ولكن من الصّعب تغييره) والنّظام الغذائي للشّخص كمؤشّر رائد (يصعب حساب السّعرات الحراريّة ولكن من السّهل تغييره).
كما تمّ التّوضيح في الإجابة السّابقة، فإنّ الوضع المعاكس ممكن أيضاً، لذا فإن استخدام “سهولة القياس” كمعيار لنوع المؤشّر المتقدّم/ المتأخّر ربّما لا يكون أفضل فكرة.
أليست عبارة “ساعات التّدريب” في المثال السّابق مؤشّراً متأخّراً؟
كما تمّت المناقشة في البداية، فإنّ المؤشّرات سياقيّة. قد يكون المؤشّر مؤشّراً متأخّراً جيّداً لسياق “تدريب فريق المبيعات” (ينصبّ التّركيز هنا على عمليّة التّدريب نفسها)، ولكنّه ليس أفضل مؤشّر متأخّر لسياق “زيادة المبيعات الشّهريّة”. إذا قلنا أنّ التّدريب الأخير على المبيعات ساعد في زيادة المبيعات الشّهرية، فلا يمكننا إثبات ذلك بمقياس “ساعات التّدريب”، فنحن بحاجة إلى البحث عن المزيد من الأدلّة الملموسة.
ما هو أفضل مؤشّر متأخّر في هذه الحالة؟
بدلاً من النّظر إلى التّدريب على المبيعات، نحتاج إلى إلقاء نظرة على عوامل نجاح عمليّة البيع. والّتي قد تكون:
ستكون بعض المؤشّرات الرّائدة لعمليّة المبيعات مؤشّراً متأخّراً جيّداً “للتّدريب الفعّال على المبيعات”. إذا لم يكن هناك تداخل، فيجب أن نتساءل عما إذا كان هذا التّدريب مناسباً للهدف المعلن.
هل تتمّ إدارة الفرق بشكل أفضل عن طريق المؤشّرات الراّئدة أم المتأخّرة؟
إنّ التّركيز على المؤشّرات المتأخّرة فقط خطير على المدى الطّويل. يبدأ الموظّفون في الاهتمام بالحصول على مكافآتهم أكثر من الاهتمام بحلّ مشكلة العملاء. النّهج الأفضل هو أن تناقش مع فريقك عوامل النّجاح الّتي تؤدّي إلى النّتائج المتوقّعة.
هل تساهم المقاييس الرّائدة في المقاييس المتأخّرة؟
كل الفرضيّات الّتي نختبرها تدور حول الإجابة على هذا السّؤال. إذا رأينا أنّ الجزء الرّائد يساهم في جزء متأخّر، فإنّ خطّة عملنا على الطّريق الصّحيح.
هل تساهم المقاييس الرّئيسيّة في الأهداف ذات الصّلة؟
تمّ مناقشة الرّياضيّات المتعلّقة بهذه الحسابات هنا.
كيف تتناسب المؤشّرات الرّائدة / المتأخّرة مع منطق السّبب والنّتيجة لخريطة الإستراتيجيّة؟
For example, a goal “make CRM work faster” from “Internal processes perspective” might be measured by lagging indicator “CRM response time.” The same lagging indicator “CRM response time” will work as a leading one for “Improve client service” goal from “Customer” perspective.
في الحالة المثاليّة، تعكس المؤشّرات المتأخّرة للأهداف من منظورات أدنى منطق السّبب والنّتيجة من خلال المساهمة في الأهداف الدّائمة المذكورة أعلاه كمؤشّرات رائدة.
على سبيل المثال، يمكن قياس هدف “جعل نظام إدارة علاقات العملاء CRM يعمل بشكل أسرع” من “منظور العمليّات الدّاخليّة” من خلال مؤشر متأخر “وقت استجابة نظام إدارة علاقات العملاء CRM”. سيعمل نفس مؤشّر التأخّر “وقت استجابة نظام إدارة علاقات العملاء CRM” كمؤشّر رائد لهدف “تحسين خدمة العميل” من منظور “العميل”.
من الناحية العمليّة، هذا ليس ممكناً دائماً. قد تكون هناك خرائط إستراتيجيّة بدون مؤشّرات على الإطلاق (فقط مع الأهداف) أو قد لا يكون منطق السّبب والنّتيجة بهذه السّهولة.
كيف تؤثّر المؤشّرات الرّائدة والمتأخّرة في حساب أداء بطاقة قياس الأداء؟
لقد ناقشنا هذا السّؤال بالتّفصيل في مقالة بطاقة الأداء ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة KPIs 101 . الإجابة المختصرة هي أنّ المؤشّرات الرّائدة تساهم في الأداء الرّائد للهدف، وتساهم المؤشّرات المتأخّرة في الأداء المتأخّر للهدف. لا يؤثّر الأداء الرّائد للهدف على الأهداف الأخرى في بطاقة الأداء؛ يتمّ ترجمة الأداء المتأخّر للهدف إلى أهداف أخرى على بطاقة الأداء في شكل مؤشّر رائد.
كيف يستطيع برنامج BSC Designer المساعدة؟
إنّه يساعدك على:
في الواقع، تمّ التقاط لقطات الشّاشة الّتي يمكنك رؤيتها في هذه المقالة من BSC Designer Online.
النّقاط الرّئيسيّة
فيما يلي النّقاط الرئيسية:
نمط المؤشّر:
إيجاد المقاييس:
أداء رائد ومتأخّر:
المقاييس الرّائدة والمتأخّرة في بطاقة الأداء:
تمّ إيقاف الأسئلة والأجوبة الرّسميّة الآن، ولكن يمكنك طرح المزيد من الأسئلة في التّعليقات أو باستخدام نموذج الاتّصال..
رئيس تنفيذي | مُدرٍب | مُؤلِف