فهم الفرق بين المؤشرات الرائدة والمتأخرة مهم لقياس الأداء بنجاح. هذه المرة، ساعدنا مستخدمو BSC Designer في تحديد الموضوع الرئيسي للمقال من خلال طرح أسئلة ممتازة. شكراً لكم على ذلك!
هنا المواضيع الرئيسية:
- الفرق بين المؤشرات الرائدة والمتأخرة
- ما هي المقاييس الرائدة الجيدة وكيفية إيجادها
- عوامل النجاح الحرجة مقابل المقاييس الرائدة
- العديد من أمثلة على المؤشرات الرائدة والمتأخرة
- قياس الأداء في المجالات الناعمة مثل التسويق والقيادة
- كيف تساهم المقاييس الرائدة والمتأخرة في تحقيق الأهداف المتصلة
لا تتردد في طرح أسئلة إضافية في صندوق التعليقات أسفل المقال.
ما هو الفرق بين المؤشر الرائد والمؤشر اللاحق؟
من المنطقي التحدث عن نوع المؤشر فقط في سياق معين (هدف العمل):
- المؤشرات المتعلقة بـ عوامل النجاح للهدف تُسمى مؤشرات رائدة؛
- المؤشرات المتعلقة بـ النتائج القيمة للهدف تُسمى مؤشرات لاحقة
ماذا يعني أن المؤشرات الرائدة/المتأخرة سياقية؟
يمكن أن يلعب نفس المؤشر دورًا كمقياس رائد أو متأخر اعتمادًا على السياق.
على سبيل المثال، في سياق هدف “تدريب فريق المبيعات”، قد يكون “مؤشر مهارات فريق المبيعات” مؤشرًا متأخرًا يظهر مدى جودة تدريب ممثلي المبيعات. قد يكون نفس المؤشر رائدًا في سياق هدف “تحسين المبيعات الشهرية”.
مثال على مؤشر سياقي. لماذا نحتاج إلى مؤشرات الأداء؟
لقياس الأداء، لفهم كيفية عمل الأمور بشكل أفضل، لتقديم إجراءات تصحيحية، للتحقق من النتائج، لحساب المكافآت، لتحسين المساءلة، إلخ.
- في بعض الحالات، لا تكمن القيمة في المؤشرات نفسها (أحيانًا لا يمكننا ببساطة العثور على مؤشرات جيدة)، ولكن في المناقشات/الأنشطة التي تحدث عندما نحاول العثور عليها.
ما هي الطريقة السهلة لاكتشاف المؤشرات الرائدة والمتأخرة؟
نقطة البداية هي تحليل السبب والنتيجة في سياق العمل. نحن بحاجة إلى فهم كيفية ارتباط الأمور ببعضها البعض. نتيجة هذا التحليل هي قائمة بـ:
- أصحاب المصلحة،
- عوامل النجاح (وتسمى أيضًا عوامل النجاح الحاسمة، CSFs) و
- النتائج التجارية المرغوبة.
بمجرد أن نحصل على عوامل النجاح والنتائج المتوقعة، يمكننا تحديدها كميًا وقياسها.
العملية لاكتشاف المؤشرات الرائدة والمتأخرة:
- قم بتحليل السبب والنتيجة
- فهم عوامل النجاح
- فهم النتائج المرغوبة
- تحديد كمي
- قياس
لتسهيل الأمور:
- ركز على سياق عمل محدد
- احصل على قائمة بأصحاب المصلحة لهذا السياق
- فكر في الطريقة التي تُدرك بها القيمة من قبل أصحاب المصلحة
ما هو الفرق بين عوامل النجاح الحرجة والمؤشرات الرائدة؟
- المؤشر الرائد هو تمثيل كمي لعامل النجاح النوعي.
مثال على عوامل النجاح الحرجة. على سبيل المثال، في سياق “تقديم خدمة دعم موثوقة للعملاء” قد تكون عوامل النجاح “الاستجابة السريعة لاستفسارات الزبون” و”الموظف الملم بالمعرفة.” عندما نقوم بتحديد عوامل النجاح سنحصل على مؤشرات رائدة:
- الوقت للرد، بالساعات
- معدل حل المكالمة الأولى، %
تحديد عوامل النجاح يتيح لنا ربط القيم العددية بالمعايير النوعية، لكن من الواضح أنه لا يضمن أن تلك العوامل هي الصحيحة أو الوحيدة.
نحن نتحدث دائمًا عن فرضية يمكن تأكيدها بمؤشرات لاحقة. قد يكون المؤشر اللاحق في هذه الحالة هو “مؤشر رضا الزبون، %” الذي سيثبت فرضيتنا حول الحاجة لتقديم إجابات سريعة ودقيقة.
ما هو مثال جيد للمؤشرات الرائدة؟
المؤشر الرائد الجيد هو المؤشر المرتبط بعوامل النجاح، وليس فقط بالمُدخلات.
المؤشر الرائد الجيد يساعد في تركيز الإجراءات المستقبلية على ما يهم، ويعمل كإشارة تحذير مبكرة.
في القرن العشرين، قبل اختراع كاشف أول أكسيد الكربون المحمول، كان عمال مناجم الفحم يجلبون الكناري إلى المنجم كوسيلة تحذير مبكرة من غاز أول أكسيد الكربون الخطير. في سياق “يجب على الناس مغادرة المنجم” كان ذلك مؤشرًا رائدًا.
إذا كنت ترغب في مثال أكثر شاعرية، انظر إلى الكروم في أوروبا. بجانب الكروم، ستجد عادةً زراعة الورود. الورود أكثر عرضة للإصابة بالأمراض الفطرية، وتعمل كإشارة تحذير مبكرة لبدء خطة الوقاية من العدوى للكروم.
هل هو حقًا مؤشر رائد جيد؟ لماذا لا يقومون بمجرد إجراء التحليل الكيميائي؟
في المثال أعلاه، يجب على مدير الكرم أن يأخذ في الاعتبار قيمة القياس مقارنةً مع تكلفة القياس. تكلفة زراعة الورود صغيرة نسبياً، مقارنةً بتكلفة المراقبة الكيميائية المستمرة.
كيفية التعامل مع المجالات اللينة مثل التسويق أو القيادة؟
بعض المشاكل النموذجية في هذه المجالات هي:
- فترة انتظار طويلة قبل رؤية النتائج الفعلية
- لا توجد طريقة لتمييز مساهمة التجارب المختلفة
- بعض التجارب ستعمل فقط مع الأعداد الكبيرة (زيارات عالية، الكثير من المبيعات اليومية، إلخ.)
الحل هو النظر إلى سلسلة السبب والتأثير والعثور على حلقة في الوسط.
لنأخذ حملة تسويقية لبرامج كخدمة (SaaS) كمثال. سلسلة السبب والتأثير ليست بسيطة مثل “التسويق > المبيعات.” عند النظر عن كثب، سنرى أنها في الواقع “التسويق -> الاهتمام -> إنشاء حساب تجريبي -> عميل مؤهل للمبيعات -> دورة اتخاذ القرار -> البيع -> عميل وفي -> مبيعات متكررة.”
بدلاً من محاولة الإجابة على السؤال “ما هي الأنشطة التسويقية التي تؤدي إلى زيادة في المبيعات؟” يجب أن نركز على شيء أكثر ملموسًا مثل “ما هي الأنشطة التسويقية التي تؤدي إلى الحصول على عميل مؤهل للمبيعات؟”
هل نقيس الأداء باستخدام المؤشرات الرائدة أم المؤشرات اللاحقة؟
لنستخدم هذا المثال: موظف مبيعات يجري مكالمات مع العملاء المحتملين الذين تم الحصول عليهم عبر موقع الشركة، هدفه هو تحويل هؤلاء العملاء المحتملين إلى عملاء يدفعون.
- كيف يمكننا قياس أداء موظف المبيعات هذا؟
يعتمد ذلك على كيفية تعريفنا للأداء في هذا السياق:
- يمكن قياس الأداء بمعنى النتائج التجارية المهمة بعدد العقود المبرمة؛
- يمكن قياس الأداء بمعنى الجهود بعدد المكالمات التي أجريت، التقنيات البيعية المستخدمة، جودة العملاء المحتملين، إلخ.
هل يُقاس الأداء بواسطة مؤشرات رائدة أم لاحقة؟ بصرامة، نحن نتعامل مع نوعين من الأداء – الرائد والمتأخر.
هل “KPI” مؤشر رائد أم مؤشر لاحق؟
KPI تعني مؤشر الأداء الرئيسي (KPI). إنه مؤشر، وكأي مؤشر، يكون له معنى فقط في سياق معين. اعتمادًا على السياق قد يكون مؤشرًا رائدًا أو لاحقًا. على سبيل المثال، درجة NPS (الجواب الكمي على السؤال “ما مدى احتمالية أن توصي بمنتجنا لزميل؟”) قد تكون مؤشرًا لاحقًا لـ “تحسين خدمة العملاء” ومؤشرًا رائدًا لـ “زيادة المبيعات”.
قياس النتائج يبدو وكأنه أفضل ممارسة تجارية. لماذا نحتاج إلى الاهتمام بالجزء الرائد؟
المؤشرات الرائدة متصلة بعوامل النجاح، لذا فهي مفيدة عندما نسأل أسئلة “لماذا؟”. لماذا انخفضت المبيعات؟ لماذا الزبائن غير راضين؟ لماذا تنخفض جودة المنتج؟
حتى إذا لم نسأل سؤال “لماذا؟” الآن، سيعمل المؤشر الرائد كإشارة تحذير مبكر.
أحيانًا يكون من الصعب العثور على مؤشر ناتج جيد. هل يمكننا التركيز على المؤشرات الرائدة بدلاً من ذلك؟
في كثير من الحالات، يتم استبدال المؤشرات التي يصعب العثور عليها بناءً على النتائج بمؤشرات رائدة أسهل في العثور عليها (أو العكس). لنأخذ تدريب المبيعات في سياق هدف “زيادة المبيعات الشهرية”. بدلاً من استخدام “تأثير تدريب المبيعات على أداء العمل” الذي يصعب قياسه، يمكن لمدير الموارد البشرية التركيز على قياس “ساعات التدريب” الذي يسهل قياسه.
هذا النهج ممكن، ولكن نحتاج إلى أن نكون واضحين بشأن ما يتم قياسه (جزء الجهود) وما لا يتم قياسه (جزء النتائج). لا يمكننا القول إن التدريب كان فعالاً لأن فريقنا قضى 10 ساعات عليه. وقت التدريب هو أحد عوامل النجاح، لكنه لا يضمن أن الاستفادة من التدريب سيكون لها تأثير على أداء العمل.
لكنهم يقولون إن المؤشرات اللاحقة أسهل في العثور عليها من المؤشرات الرائدة…
بعض المؤلفين ذكروا أن المؤشرات الرائدة صعبة العثور والقياس، ولكن من السهل تغييرها، بينما المؤشرات اللاحقة سهلة العثور والقياس، ولكن من الصعب تغييرها. وغالبًا ما يتم توضيح ذلك بمثال وزن الشخص كمؤشر لاحق (سهل القياس، ولكن من الصعب تغييره) وحمية الشخص كمؤشر رائد (صعب حساب السعرات الحرارية، ولكن من السهل تغييره).
كما تم توضيحه في الإجابة السابقة، فإن الوضع المعاكس ممكن أيضًا، لذلك استخدام “سهولة القياس” كمعيار لتحديد نوع المؤشر الرائد/اللاحق ربما ليست الفكرة الأفضل.
أليس “ساعات التدريب” في المثال السابق مؤشرًا متأخرًا؟
كما تم مناقشته في البداية، المؤشرات تعتمد على السياق. قد يكون مؤشرًا متأخرًا جيدًا في سياق “تدريب فريق المبيعات” (التركيز هنا على عملية التدريب نفسها)، لكنه ليس أفضل مؤشر متأخر في سياق “زيادة المبيعات الشهرية.” إذا قلنا أن التدريب على المبيعات الأخير ساعد في زيادة المبيعات الشهرية، لا يمكننا إثبات ذلك من خلال مقياس “ساعات التدريب”، بل نحتاج للبحث عن دليل أكثر ملموسًا.
ما هو المؤشر اللاحق الأفضل في هذه الحالة؟
بدلاً من النظر إلى تدريب المبيعات، نحتاج إلى النظر إلى عوامل النجاح في عملية المبيعات. قد تكون هذه:
- وقت استجابة قصير،
- توفر العرض،
- مهارات ممثلي المبيعات،
- الجودة المدركة للمنتج، إلخ.
بعض المؤشرات الرائدة لعملية المبيعات ستكون مؤشراً لاحقاً جيداً لـ “تدريب المبيعات الفعّال”. إذا لم يكن هناك تداخل، فيجب أن نتساءل عما إذا كان هذا التدريب مناسباً للهدف المعلن.
هل الفرق تُدار بشكل أفضل بواسطة المؤشرات الرائدة أم المؤشرات اللاحقة؟
التركيز فقط على المؤشرات اللاحقة يعد خطيراً على المدى الطويل. يصبح اهتمام الموظفين منصباً على الحصول على المكافآت بدلاً من حل مشاكل الزبائن. من الأفضل مناقشة عوامل النجاح مع فريقك التي تؤدي إلى النتائج المتوقعة.
هل تساهم المقاييس الرائدة في المقاييس اللاحقة؟
جميع الفرضيات التي نختبرها تتعلق بالإجابة على هذا السؤال. إذا رأينا أن الجزء الرائد يساهم في الجزء اللاحق، فإننا على الطريق الصحيح مع خطة العمل الخاصة بنا.
هل تساهم المقاييس الرائدة في الأهداف المتصلة؟
- المقاييس الرائدة تساهم في الأداء الرائد للهدف الذي تتماشى معه. لا تساهم بشكل مباشر في الأهداف المتصلة.
- المؤشرات اللاحقة تساهم في الأداء المتأخر الذي يمكن استخدامه كمؤشر رائد للأهداف المتصلة.
تم مناقشة الرياضيات التي تقف خلف الحسابات هنا.
كيف تتناسب المؤشرات الرائدة/المتأخرة مع منطق السبب والنتيجة لخريطة الاستراتيجية؟
في الحالة المثالية، تعكس المؤشرات المتأخرة للأهداف من المنظورات الأدنى منطق السبب والنتيجة من خلال المساهمة في الأهداف الأعلى كالمؤشرات الرائدة.
على سبيل المثال، الهدف “جعل نظام إدارة علاقات العملاء يعمل بشكل أسرع” من “منظور العمليات الداخلية” يمكن قياسه بواسطة المؤشر المتأخر “وقت استجابة نظام إدارة علاقات العملاء.” ونفس المؤشر المتأخر “وقت استجابة نظام إدارة علاقات العملاء” سيعمل كمؤشر رائد لهدف “تحسين خدمة العميل” من منظور “زبون”.
في الواقع، هذا ليس ممكنًا دائمًا. قد تكون هناك خرائط استراتيجية بدون مؤشرات على الإطلاق (فقط مع الأهداف) أو قد لا يكون من السهل تحديد منطق السبب والنتيجة بشكل كمي.
كيف تؤثر المؤشرات الرائدة والمتأخرة على حساب أداء بطاقة الأداء؟
لقد ناقشنا هذا السؤال بالتفصيل في مقالة بطاقات الأداء وKPIs 101. الإجابة القصيرة هي أن المؤشرات الرائدة تساهم في الأداء الرائد للهدف، بينما تساهم المؤشرات المتأخرة في الأداء المتأخر للهدف. الأداء الرائد للهدف لا يؤثر على الأهداف الأخرى في بطاقة الأداء؛ الأداء المتأخر للهدف يُترجم إلى الأهداف الأخرى في بطاقة الأداء في شكل مؤشر رائد.
كيف يمكن لبرنامج BSC Designer أن يساعد؟
إنه يساعدك على:
- متابعة المؤشرات الرائدة والمتأخرة،
- حساب الأداء الرائد والمتأخر،
- تصور كلا النوعين من الأداء والمؤشرات على خريطة الاستراتيجية ولوحة التحكم.
في الواقع، اللقطات التي يمكنك رؤيتها في هذه المقالة تم أخذها من BSC Designer Online.
النتائج المستخلصة
فيما يلي النتائج الرئيسية من جلسة الأسئلة والأجوبة.
نوع المؤشر:
- المؤشر إما رائد أو لاحق في سياق هدف معين
- تقيس المؤشرات الرائدة جانب “الجهد” أو “الإجراء” في سياق الهدف وترتبط بعوامل النجاح
- تقيس المؤشرات اللاحقة “النتائج” القيمة في سياق الهدف
البحث عن المقاييس:
- اعثر على عوامل النجاح من خلال إجراء تحليل السبب والنتيجة ومراقبة سلوك الزبون
- توصل إلى فرضيات، وقم بإعداد تجارب، وحقق من صحتها باستخدام المقاييس اللاحقة
الأداء الرائد واللاحق:
- يمكن أن يكون للهدف التجاري عدة مؤشرات رائدة ولاحقة متوائمة معه
- يمكن حساب الأداء الرائد واللاحق للهدف
- يجب تطبيع المؤشرات قبل الحساب
المقاييس الرائدة واللاحقة في بطاقة الأداء:
- يبقى الأداء الرائد للهدف على مستوى الهدف نفسه؛
- يمكن أن يساهم الأداء اللاحق للهدف في الأهداف ذات المستوى الأعلى؛
تم الآن إغلاق الجلسة الرسمية للأسئلة والأجوبة، ولكن نرحب بأسئلتكم الإضافية في التعليقات أو باستخدام استمارة التواصل.
أليكسيس هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. بخلفية في الرياضيات التطبيقية وتكنولوجيا المعلومات، يجلب منظورًا تحليليًا ونظاميًا قويًا لإدارة الاستراتيجية والأداء. قام أليكسيس بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية من 5 خطوات” الذي يساعد الشركات في التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد كتب أكثر من 100 مقالة حول إدارة الاستراتيجية والأداء، بالإضافة إلى كتاب “نظام KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) من 10 خطوات”. ويتم الاقتباس من أعماله بشكل متكرر في الأبحاث الأكاديمية.