Guide complet sur les KPI : Exemples et modèles

Commençons la discussion autour des KPI. Je crois qu’on trouve maintenant partout le mot à la mode « KPI », et certains d’entre vous peuvent douter de leur utilité :

• Pour une raison quelconque, les cadres supérieurs ne se contentent pas de « faire les choses », mais ils veulent voir quelques KPI.
• Vous connaissez peut-être des personnes qui détestent les KPI et savent comment jouer avec le système.

A mon avis :

Les KPI réalisés de la bonne manière ne sont pas seulement un outil commercial utile, mais un excellent moyen de rendre les tâches quotidiennes plus faciles et plus transparentes.

J’ai donné une définition formelle du KPI dans l’article précédent. Nous avons suivi le parcours des KPI de la  » quantification  » à la  » métrique « , à la  » mesure  » et à l' » indicateur « .Le problème est que cette définition formelle n’a rien à voir avec les réalités commerciales.

Notre définition pratique est la suivante :

Un KPI est une quantification d’un défi commercial important.

Cette définition explique la nature d’un KPI (c’est un indicateur, une valeur numérique), et elle souligne l’importance du lien entre le KPI et les véritables défis commerciaux.

Déclaration:

Nous avons quelques KPI, et nous les examinons régulièrement.

Oui, nous suivons nos performances ! Nous avons un tableau de bord avec de beaux graphiques !

Nous avons trouvé la liste de quelques bons KPI pour le service client, et nous les suivons maintenant {mais il n’y a pas eu de changements réels}.

Réalité:

Nous avons quelques KPI, et nous les examinons une fois par an.

Oui, nous suivons nos performances ! Nous avons un tableau de bord avec de beaux graphiques que nous utilisons uniquement pour les diapositives de présentation!

Nous avons trouvé la liste de quelques bons KPI pour le service client, et nous les suivons maintenant, mais nous n’agissons pas dessus.

Si j’avais le choix entre :1) gérer une entreprise avec de mauvais KPI

ou

2) diriger une entreprise en utilisant uniquement l’intuition de mon équipe

Je préfère le deuxième choix ! Utiliser les mauvais KPIs est vraiment nuisible et démotivant !

Demandez à n’importe quel propriétaire de petite entreprise (PME) – comment décide-t-il d’acheter certaines publicités ? Vous apprendrez que la décision est en fait basée sur des faits, et qu’il y a probablement des indicateurs cachés implicites.

Ces indicateurs intuitifs sont souvent bien meilleurs que ceux que l’on peut trouver sur Internet.

Regardez cette image. Quelle ligne semble la plus longue ? C’est une démonstration simple qui montre que notre perception des choses n’est pas la meilleure (les lignes ont en fait la même longueur).

Nous ne sommes pas programmés pour faire des mesures précises, et c’est pourquoi parfois notre intuition échoue et nous amène à de mauvaises conclusions.

Nous avons besoin de mesurer les choses !

Revenons à l’exemple d’illusion précédent.

• Quelle ligne mesuriez-vous ?

Je ne vous ai pas demandé la longueur des lignes horizontales !

C’est une autre utilisation des bons indicateurs.

Lorsque nous définissons la manière de mesurer quelque chose, nous sommes en fait d’accord sur la signification du sujet mesuré.

Parlez-vous de l’idée abstraite de « qualité » ou d’une idée très spécifique de « nombre de problèmes critiques trouvés par les utilisateurs au cours des 6 derniers mois » ?

Il y a un dicton : Donnez un poisson à un homme, et vous le nourrissez pour un jour. Apprenez à un homme à pêcher, et vous le nourrissez pour toute une vie.

En appliquant cette idée aux KPI, je pourrais comparer les KPI prêts à l’emploi à un poisson, et vos compétences pour trouver de bons indicateurs à une capacité à pêcher.

• On peut choisir les KPI prêts à l’emploi (voir la bibliothèque d’indicateurs clés de performance ci-dessous),

Mais

• Un bien meilleur choix serait d’apprendre à trouver des KPI sur mesure.

Je ne vais pas décider pour vous. Vous trouverez ci-dessous la longue liste de KPI que vous pouvez utiliser pour vous inspirer des moyens de quantifier et de suivre vos défis. Si vous préférez maîtriser votre capacité à pêcher, je vous recommande de commencer par ce système KPI en 12 étapes.

Par exemple : « Augmenter les ventes de 15% en 1 an » n’est pas un nom recommandé. Une meilleure approche (mes arguments sont expliqués dans le Système KPI) consiste à définir séparément :

• Nom du KPI (« Ventes »)
• Fonction d’optimisation du KPI (dans ce cas, « augmentation »)
• Cible et délai du KPI (ventes actuelles + 15 %)
• Unités de mesure du KPI (% ou $)

Dans BSC Designer: Les utilisateurs disposent de l’onglet « Général » pour spécifier le nom, la description et les unités de mesure de l’indicateur.

Pourquoi mesurez-vous certains KPI ?

• Vous mesurez les ventes parce que vous prévoyez d’augmenter les revenus.
• Vous mesurez le temps de réponse des agents parce que vous voulez améliorer le service client.
• Vous mesurez le nombre de lignes de code parce que vous… hm… y a-t-il un bon objectif stratégique derrière ou devrions-nous plutôt mesurer le % de problèmes retournés ? (comme nous en avons discuté dans l’article sur les KPI de qualité).

Le mot stratégique dans le titre de ce paragraphe n’est pas seulement un jargon commercial. Essayez de trouver un objectif axé sur le changement de la façon dont vous faites les choses, et pas seulement sur le fait de faire ce que vous faisiez avant un peu mieux. Nous en avons déjà parlé, la différence entre les objectifs stratégiques et opérationnels. Respectivement, les meilleurs KPI doivent être alignés sur les objectifs stratégiques.

Dans BSC Designer: le logiciel fait correspondre l’objectif et le KPI « par conception » – il suffit de créer une hiérarchie des objectifs et des indicateurs dans l’onglet KPI.

Vous devez normaliser l’indicateur. Vous devez le faire pour plusieurs raisons :

• Raison 1. Nous avons besoin d’une référence à laquelle comparer la valeur actuelle de l’indicateur. La satisfaction client est égale à 70%… est-ce bon ou mauvais ? En ayant des points de référence (la ligne de base et la cible), nous pouvons répondre à cette question.
• Raison 2. Nous devons placer la valeur actuelle du KPI sur une certaine échelle pour rendre l’indicateur comparable avec d’autres. Sans cela, nous ne pouvons pas comparer la performance d’un indicateur mesuré en « $ » avec la performance d’un autre indicateur mesuré en « heures ».

En ayant la base de référence et la cible, nous pouvons calculer la performance de l’indicateur.

Dans BSC Designer: les utilisateurs disposent de l’onglet « Données » pour spécifier la ligne de base, la cible et la valeur actuelle. En outre, (décocher « Mode de saisie simple »), l’échelle min/max peut être définie.
Utilisez l’onglet « Performance » pour sélectionner la fonction d’optimisation appropriée. Le calcul de la performance se fait automatiquement.

Dans l’étape précédente, nous avons défini la ligne de base et la cible. Très probablement, ces valeurs seront saisies manuellement. Qu’en est-il de la valeur actuelle ? Comment envisagez-vous de la mettre à jour ? Vous devez définir une procédure standard que la personne responsable du KPI suivra pour mettre à jour l’indicateur. La meilleure approche, bien sûr, est de rendre la mise à jour 100% automatique.

Dans BSC Designer: les données peuvent être saisies manuellement, cachées depuis un autre tableau de bord, importées depuis Excel, base de données externe. L’automatisation complète peut être réalisée en utilisant une RESTFull API.

Précédemment, nous avons discuté de la différence entre les indicateurs avancés et retardés :

• Les indicateurs avancés sont liés aux facteurs de réussite et aident à prédire la réalisation de l’objectif.
• Les indicateurs retardés sont liés aux résultats et aident à valider les réalisations.

Le truc, c’est que nous nous concentrons souvent trop sur un seul type (normalement celui qui est retardé) et que nous oublions l’autre.

Avez-vous besoin d’un exemple pratique ?

Disons que nous mesurons le NPS (Résultat Net d’exécution) qui est l’indicateur retardé dans le contexte de l’objectif  » Améliorer le service client « , mais nous ne suivons rien qui soit lié à l’amélioration du NPS. Un binôme d’indicateurs avancés pour le NPS peut être la qualité du produit ou la réactivité du service client.

Dans BSC Designer: passez à l’onglet « Contexte » pour configurer le type d’indicateur. Le logiciel calcule automatiquement les performances avancés/retardés pour les objectifs.

Le poids de l’indicateur et son calcul ont été expliqués dans l’article calcul de la fiche d’évaluation. Définissez le poids des objectifs et des indicateurs pour être précis sur leur importance pertinente. Un exemple classique :

• Dans le cadre de l’objectif « Améliorer le service client », les indicateurs « Temps de réponse » et « Taux de résolution au premier appel, % » doivent être calculés avec des pondérations différentes.

Dans BSC Designer: trouvez la propriété poids dans l’onglet « Performance ». Le logiciel utilise automatiquement le poids lors du calcul de la performance des objectifs.

Lorsque vous avez un grand nombre d’indicateurs de performance et que le coût de la mesure est élevé, vous devez alors gérer efficacement le processus de mise à jour. Un cas typique est d’avoir des indicateurs mis à jour mensuellement ou trimestriellement.

Dans BSC Designer: un intervalle de mise à jour peut être spécifié pour l’indicateur. Le logiciel peut notifier les parties prenantes de l’intervalle de mise à jour à venir ou des indicateurs qui n’ont pas été mis à jour à temps.

Parfois, nous mesurons quelque chose simplement parce que nous le faisions auparavant. Votre stratégie d’entreprise change, respectivement, vos KPI devraient aussi changer.Par exemple :

Une entreprise en phase de démarrage pourrait être intéressée par le suivi du nombre de conversations significatives avec ses clients potentiels (comme nous l’avons abordé dans l’article KPI pour les startups).

Une entreprise établie suivra également les interactions avec les clients, mais la boîte à outils et les mesures seront différentes, comme par exemple, sondages auprès des clients.

Dans BSC Designer: la structure hiérarchique des éléments de l’onglet KPI assure un lien logique entre un objectif et un indicateur. Si vous supprimez l’objectif, les indicateurs alignés seront également supprimés. Si vous avez besoin de conserver certains indicateurs – il suffit de les glisser-déposer à un autre endroit.

Vous devez obtenir une estimation approximative de ce que coûte le suivi d’un certain indicateur. En ayant ce chiffre, vous pouvez décider si vous devez diminuer le coût en rendant la découverte des données automatique ou si vous vous contentez d’une analyse manuelle.

BSC Designer ne vous aidera pas beaucoup à trouver le coût de la mesure. Une fois que vous avez le chiffre, vous pouvez le spécifier pour un KPI en utilisant le champ budget de l’initiative du KPI.

Examinez le cycle de vie des KPI :

• Définition du KPI
• Collecte des données
• Analyse, utilisation et rapport des données
• Actualisation et retrait des KPI

Différentes parties prenantes sont impliquées. Décidez très tôt des rôles et des droits d’accès.

• Décidez du degré de transparence que vous souhaitez avoir avec votre équipe.

Ne construisez pas de silos d’information inutiles.

Dans BSC Designer: l’administrateur du compte peut attribuer des droits d’accès aux niveaux du tableau de bord ou d’un indicateur spécifique. Les paramètres utilisateur permettent de limiter l’accès des utilisateurs chargés de la saisie des données aux données historiques.

Les personnes responsables peuvent être spécifiées dans les Actions pour les KPI.

Déclarez le scénario d’utilisation des KPI pour deux raisons :

• Raison 1 (évidente) : expliquez comment vous comptez exactement utiliser l’indicateur et ses résultats.
• Raison 2 – atteindre un certain niveau de confiance en faisant savoir à l’équipe comment vous allez utiliser les données obtenues et comment vous n’allez pas les utiliser.

A mon avis :

Le cas le plus dangereux est celui où vous utilisez les KPI pour calculer les bonus. Nous avons discuté auparavant de ce qui va très probablement se passer.

Si vous ne prévoyez pas d’aligner les KPI sur les primes, alors assurez-vous d’expliquer clairement à votre équipe comment les mesures seront utilisées. Regardez l’approche d’auto-évaluation promue par le Outil OKR.

• Probablement, votre équipe commencera enfin à apprécier ses KPI.

Dans BSC Designer: spécifiez le scénario de base dans le champ de description de l’onglet « Général », des informations supplémentaires peuvent être ajoutées via des Actions.

Par exemple :

• Vous avez mis en œuvre le signalement des quasi-incidents afin d’améliorer la qualité,

mais

• Cette « amélioration » a entraîné une diminution du nombre d’incidents correctement signalés…

Cela peut arriver, alors assurez-vous de prévoir de revoir les comportements induits par les KPI pour comparer la réalité aux attentes.

Vous avez trouvé quelque chose d’inattendu ? Prévoyez de mettre à jour vos KPI !

Dans BSC Designer: utilisez les Actions (vous voudrez peut-être le rendre invisible sur la carte) pour noter vos attentes concernant les KPI. Plus tard, vous pourrez comparer vos attentes à la réalité.

Prenons l’exemple de la « part de marché unitaire ». Dans le « Tim Cook : L’interview complète » de Sam Grobart, le PDG d’Apple a partagé ses réflexions sur la mesure du succès :

« Je ne mesure pas notre succès en parts de marché unitaires », « … Nous ne sommes pas dans le commerce de la camelote. »

La recette de Tim Cook consiste à se concentrer sur faire les bonnes choses.

Le taux de fidélisation de la clientèle en dira certainement long sur votre entreprise, mais l’excellence du service client ne peut être atteinte en regardant simplement ces mesures.

Pour terminer l’introduction aux KPI, j’aimerais faire une déclaration simple :

Les objectifs commerciaux doivent passer en premier !

Les KPI qui apparaissent sur la fiche d’évaluation/le tableau de bord ne devraient y apparaître que lorsque vous avez une idée claire des objectifs actuels de l’organisation et de la manière dont ils sont liés. La meilleure méthode consiste à créer d’abord une carte stratégique, à cartographier vos objectifs, et seulement ensuite à commencer à chercher les moyens de les mesurer. C’est ce que nous avons abordé dans le quatre perspectives du Tableau de Bord Prospectif.

Si vous aviez du temps et des ressources limités, quels KPI suivriez-vous ?

Comment les trouveriez-vous ? Je vous recommanderais de regarder ces deux-là :

• Observez comment les choses fonctionnent actuellement et essayez de trouver les goulots d’étranglement
• Observez d’où provient l’argent et quels sont les facteurs de réussite de cette magie.

C’est en gros ce que nous avons fait dans l’article 6 KPi essentiels pour assurer la survie des entreprises.

Quels ont été les résultats ?

• KPI 1. Prospects générés . Nombre d’acquisitions.
• KPI 2. Taux de conversion. Les plus critiques : comme les conversions de prospects en ventes ; de premier achat en retour d’achat.
• KPI 3. Clients impressionnés, en %. Il s’agit simplement du service client ; il s’agit d’alimenter votre marketing de bouche à oreille.
• KPI 4 : Qualité perçue du produit/service. Nous avons discuté de ce que signifie  » perçue  » dans le volet client du Tableau de Bord Prospectif.
• KPI 5 : indice de réussite de l’équipe. Un ensemble de métriques pour suivre les défis de votre équipe. Peut être juste un « taux de rétention », ou vous pouvez définir les facteurs de succès et arriver à quelque chose d’intéressant.
• KPI 6 : indice de santé financière. Un ensemble de mesures financières qui ont un sens dans votre cas – il peut s’agir de deux seulement – le coût d’acquisition (CAC) et la valeur à vie du client (LTV).

Dans l’ article original, vous trouverez quelques détails et explications supplémentaires.

KPI du service client

• Coût par contact entrant
• Taux de résolution en première ligne
• Taux d’achèvement du libre-service
• Taux de résolution au premier contact
• Vitesse moyenne de réponse
• Satisfaction par le service client
• Heures de formation des agents
• Taux d’occupation des agents
• Satisfaction des agents
• Taux de rotation parmi les plus performants

En savoir plus dans l’exemple de fiche d’évaluation du service client.

KPI du marketing

• Vente générés par les prospects qualifiés (SQL)
• Total des prospects
• Prospect touchés par le Marketing (MQL)
• Rapport entre les prospects et les prospects touchés par le marketing (MQL)
• Ratio MQL à la vente
• Coût d’acquisition des clients (COCA)
• Dépenses de marketing par employé
• Dépenses de marketing en pourcentage du chiffre d’affaires
• ROI par canal de marketing
• Valeur de vie des clients (CLV)
• Revenu par Prospect touchés par le Marketing (MQL)
• Commandes conclues
• Mention dans les médias
• Portée propre
• Connaissance de la marque
• Mesures de référencement du site web
• Taux de rebond ajusté
• Métriques du marketing par e-mail
• Coût par prospect (CPL)
• Ratio MQL sur SQL
• Résultat Net d’Exécution (NPS)
• Visiteurs de retour
• Renvois et critiques
• Fidélisation des clients

Pour en savoir plus, consultez l’exemple de fiche d’évaluation marketing.

KPI pour les RH

Les 5 meilleurs KPI pour les RH :

• Engagement du personnel
• L’engagement dans la gestion des compétences
• Diversité
• Qualité du leadership
• Adaptabilité

10 KPI standards pour les RH :

• Performance du nouvel embauché en 6 mois
• Vitesse de l’embauche
• Qualité de l’embauche
• Temps de productivité
• Différence en pourcentage de la productivité avant et après la formation
• Pourcentage d’employés qui participent à l’accompagnement professionnel
• Profit par employé
• Rotation volontaire
• Rotation involontaire
• Transfert involontaire des employés les plus performants

KPI de recrutement pour les RH :

Axé sur la qualité :

• % d’employés venant par recommandation
• Niveau de performance des nouvelles recrues après 1 an
• Niveau de performance des nouvelles recrues après 3 ans
• % de nouveaux embauchés terminant la période d’essai
• % de nouveaux embauchés présents après 1 an

Axé sur le temps :

• Coût d’embauche
• Temps pour embaucher
• Profitabilité de la nouvelle embauche

KPI aligné sur les RH :

• Délai pour trouver le nombre requis de candidats qualifiés
• Ratio de rendement
• Réduction de temps réalisée, %
• Réduction des coûts obtenue, %
• Taux de retour des problèmes, %
• Amélioration des performances, %
• Amélioration des résultats en matière de qualification/compétences, %
• Rotation des employés les plus performants, %
• Indice d’engagement des employés, %
• ROI des compétences
• Revenu par employé permanant FTE

Service RH partagé :

• Coûts d’embauche
• Nombre d’administrateurs RH par tête
• Temps consacré à l’administration des RH
• Durée de traitement des dossiers
• Satisfaction des employés en matière de gestion des cas
• % de cas résolus
• Réduction de la rotation des employés
• Temps passé à former le personnel du SSC RH

RH au cours de M&A :

• % des employés essentiels à la mission conservés pendant le processus de M&A
• % des employés essentiels à la mission conservés 6 mois après le processus de M&A
• % des employés critiques de la mission retenus 2 ans après le processus
• Déclin de l’engagement du personnel pendant le processus de M&A
• Déclin de la productivité pendant le processus M&A
• Temps nécessaire pour revenir aux niveaux de productivité et d’engagement antérieurs à la M&A
• Nombre de rôles à valeur ajoutée créés pendant la M&A
• Augmentation de la concentration de personnel qualifié pour les examens après la M&A

Les KPI de ventes

• Taux de couverture
• Taux de passage
• Taux de conversion des conversations en prospects
• Taux de prospects qualifiés conclus
• Taux de conversion en ventes
• Quantité de prospects nécessaires dans l’entonnoir des ventes
• Conversion en prospects qualifiés
• Durée moyenne du cycle de vente
• Durée de réponse à la requête d’un prospect
• Coût total pour acquérir un nouveau client
• Revenu par représentant commercial
• Valeur à vie du client
• Retour des clients, %

Pour en savoir plus, consultez l’exemple de fiche d’évaluation des ventes.

KPI Informatique

• Dépenses informatiques en pourcentage des dépenses totales
• Dépenses informatiques par employé
• Dépenses de support par utilisateur
• Le nombre de problèmes critiques signalés par utilisateur
• Utilisation du système d’entreprise
• Délai d’enregistrement d’un nouveau compte
• Taux de réussite de la création d’un compte
• Disponibilité (temps de fonctionnement)
• Temps d’arrêt lié à un problème de sécurité
• Temps moyen entre les défaillances (MTBF)
• Temps moyen de réparation (MTTR)
• Le nombre de problèmes qui reviennent
• Taux de réussite des réparations

Pour en savoir plus, consultez l’exemple de fiche d’évaluation informatique.

KPI d’Innovation

• Génération d’idées et budget de capture
• Budget pour les tests d’hypothèses
• Budget R&D
• Revenu des nouveaux projets
• Revenus de redevances
• Coûts optimisés
• Métrique de la valeur perçue (clients externes)
• Métrique de valeur perçue (clients internes)
• Index du pipeline d’innovation
• Diversité des sources d’idées
• Nombre de points de contact avec les parties prenantes
• Le nombre de points d’amélioration trouvés lors de l’examen
• Métrique de changement de comportement
• Idées générées
• Taux de discussion entre l’idée et la discussion systématique, %
• Taux de discussion vers l’hypothèse, %
• Taux d’hypothèse à hypothèse testée, %
• Taux de l’hypothèse testée à l’implémentation, %
• % de salariés ayant réussi une formation à l’innovation
• Indice d’engagement dans la formation, %
• Taux de notes minimales à l’examen de formation, %
• Indice de changement de comportement de la formation à l’innovation
• Temps consacré à la discussion de l’hypothèse
• Disponibilité des outils et des fonds

Pour en savoir plus, consultez l’exemple de Fiche d’évaluation de l’innovation.

Engagement des employés

• Disponibilité des ressources et des outils
• % de la tâche avec une expertise et une implication élevées
• Nombre de feedbacks envoyés à l’employé
• Nombre de marques de reconnaissance reçues par l’employé
• % des idées du salarié examinées en détail

Pour en savoir plus, consultez l’exemple Fiche d’évaluation de l’engagement des employés.

1. Définir correctement les KPI

Définissez correctement les valeurs des KPI : ligne de base, cible, valeur actuelle.

Ne mélangez pas l’idée de cible et d’objectif ( » améliorer les performances du service client  » est l’objectif et  » … de 10 %  » est la cible).

Décidez si vous devez augmenter la valeur (augmenter les bénéfices) de l’indicateur ou la diminuer (diminuer le temps de réponse).

2. normaliser les KPI

Pour rendre différents KPI comparables, nous devons d’abord les normaliser.
Pensez aux visiteurs du site Web mesurés en « visiteurs/mois » et au temps passé sur le site mesuré en « minutes ». Nous devons placer les deux indicateurs sur une certaine échelle pour les rendre comparables. En savoir plus sur la normalisation des métriques.

3. suivre les performances et les progrès

Il est logique de suivre séparément les performances et les progrès. La différence a été expliquée ici.

4. attribuer un poids aux KPI

Le poids du KPI montre l’importance pertinente du KPI sur le tableau de bord. Les KPI ayant un poids plus élevé contribueront davantage à la performance totale.

5. Un logiciel d’automatisation est indispensable

Bien que vous puissiez démarrer avec un tableur, il serait difficile de faire évoluer le projet sans des outils professionnels comme BSC Designer.

Apprenez des autres utilisateurs de BSC Designer.

• Nous utilisons BSC Designer pour établir des cartes stratégiques pour notre entreprise, établir des objectifs stratégiques et des KPI sur le BSC et tracer les KPI et les objectifs à l’aide du logiciel. >
  

Nous utilisons BSC Designer pour un reporting continu des KPI de sécurité et, à l’avenir, nous pourrions l’utiliser pour tous nos processus de gestion. >

• Nous utilisons BSC Designer pour faire une synthèse d’une vue dynamique des KPI selon le Tableau de Bord Prospectif (BSC) de Kaplan et Norton. >
  

Nous avions besoin de fixer des objectifs et des KPI pour les suivre, les évaluer, les revoir et les gérer à l’aide d’un outil puissant. >

BSC Designer est un outil facile à utiliser qui rend la création et la gestion des KPI et des cartes stratégiques simples et rapides. >

• Nous utilisons BSC Designer pour gérer les KPI stratégiques et opérationnels. Ces indicateurs sont mis à jour chaque semaine, chaque mois et chaque année. >
  

Nous nous en sortons bien sans KPI – en avons-nous besoin ?

C’est comme utiliser un GPS dans votre voiture. Lorsque vous conduisez l’itinéraire que vous avez l’habitude de suivre tous les jours, alors il est fort probable que vous n’allumiez pas de GPS. Cela signifie-t-il que vous n’en avez pas besoin dans des situations plus complexes ? On peut dire la même chose des indicateurs clés de performance. Plus l’environnement de votre entreprise est complexe, plus vous avez besoin de bons KPI. Au-dessus, nous avons évoqué d’autres raisons d’utiliser les KPI.

Est-ce que  » Mettre en œuvre un nouveau programme de formation RH dans un délai d’un an  » nécessite un KPI ?

Regardons d’abord l’objectif. Il ressemble davantage à un objectif d’étape. A la fin de l’année, on peut donner une réponse « oui/non » à la question de savoir si le programme a été mis en œuvre ou non. La façon dont l’objectif est formulé maintenant n’implique pas l’obtention de résultats de performance, il n’y a donc aucun sens à utiliser des indicateurs de performance clés.

Si vous vous concentriez sur l’amélioration de l’efficacité des programmes de formation RH ou la réduction des coûts opérationnels, alors cela pourrait être un bon objectif de performance, et respectivement, il peut y avoir des indicateurs de performance utilisés.

Quel est un bon KPI pour l’objectif  » Améliorer le moral des employés de 15%  » ?

Commençons par la façon dont cet objectif est formulé. L’objectif, dans ce cas, est « améliorer le moral des employés », et « 15% » est un objectif d’amélioration. Je recommande de diviser l’objectif et la mesure/cible. L’objectif, dans ce cas, est d' »améliorer le moral des employés ». Un indice de moral pourrait être utilisé comme mesure.

Quel KPI devrions-nous utiliser pour l’objectif  » Doubler la productivité des employés  » ?

De nombreuses entreprises ont de tels objectifs sur leurs tableaux de bord afin de motiver leur personnel. À mon avis, les objectifs comme celui-ci ont deux défauts majeurs :

• L’objectif est irréaliste : pourquoi exactement devons-nous doubler la productivité ; pourquoi ne pas l’augmenter de 10 % ou 30 % ou de 12,75 % ?
• Il n’est pas clair comment mesurer la productivité pour des tâches comme le marketing, le développement de logiciels, la rédaction… ?

Cela dit, nous devons mettre à jour l’objectif en quelque chose comme « Améliorer la productivité des employés » et revenir aux bases et trouver des KPI appropriés.

Avons-nous besoin d’un logiciel pour notre fiche d’évaluation ?

Vous demandez à un vendeur d’un tel logiciel, mais je vais essayer d’être objectif en répondant… Cela dépend du sérieux que vous accordez aux KPI. Si vous avez besoin de maintenir les KPI dans plusieurs perspectives, de calculer leur performance, de prendre en compte leur importance pertinente, de les visualiser sur des cartes stratégiques, alors j’opterais pour un logiciel professionnel comme BSC Designer.

Je connais certains gourous d’Excel qui peuvent créer une véritable fiche d’évaluation sophistiquée, mais la question est de savoir s’il est difficile de maintenir ces fiches d’évaluation. Nous avons analysé les avantages et les inconvénients de cette approche dans un article séparé.

Si vous n’avez pas de budget – commencez avec logiciel gratuit BSC Designer, puis passer à l’outil professionnel de tableau de bord sera plus facile à l’avenir.

Est-ce qu’un KPI que je possède est un KPI « avancé » ou « retardé » ?

Ces termes sont contextuels ; un KPI est avancé ou retardé uniquement dans le contexte d’un certain objectif commercial. Pour comprendre la différence, jetez un œil à cet article.

Pouvons-nous utiliser les KPI pour les tâches créatives ?

Oui, c’est possible. Par exemple, nous avons abordé les KPI pour le graphiste. L’article commence par un exemple de la façon dont Salvador Dalí a quantifié le talent artistique. Une question différente est de savoir quelle quantification est pertinente dans votre cas.

Quel est le terme correct : KPI, métrique ou indicateur?

Lorsqu’on parle de terminologie, il y a une différence. Il est bon de comprendre cette différence et d’utiliser les termes corrects dans chaque cas. Une expérience pratique montre toutefois que le terme « KPI » est utilisé de manière interchangeable. Pour rester en terrain sûr, j’utiliserais plutôt les termes « métrique » ou « indicateur ».

Quel modèle de KPI recommandez-vous ?

En fait, aucun d’entre eux. Il y a quelques KPI standards populaires de l’industrie. Oui, ils ont l’air très professionnels, et ils pourraient être un bon point de départ, surtout si votre patron veut juste que vous « trouviez quelques KPI ». Le problème est que l’impact de quelques KPI sur mesure conçus par votre équipe pour vos objectifs commerciaux est bien plus élevé que celui de plus de 50 KPI trouvés sur Internet.

 

J’ai l’impression que mon équipe n’accepte pas les nouveaux KPI… Quelle pourrait en être la raison ?

 

Les deux raisons les plus typiques sont :

• Ces KPI ne sont pas alignés sur les problèmes réels de l’entreprise
• Les KPI ne sont pas le produit de la discussion

Jetez un œil à l’aspect culturel de la mesure de la performance dans votre organisation.

Mon employé a permis à un KPI de passer dans la zone rouge. Comment dois-je réagir en tant que manager ?

À mon avis, cette situation est l’occasion d’entamer une discussion sur ce qui peut être mieux fait à l’avenir. C’est la raison pour laquelle nous avons des KPI : pour mieux comprendre notre activité et prévenir les problèmes à un stade précoce.

Comment mettre en cascade les KPI dans toute l’entreprise ?

En fait, nous procédons à une mise en cascade par objectifs commerciaux. Nous en avons discuté en détail dans cet article.

Conseillez-vous d’utiliser les KPI pour le calcul des primes ?

Si vous le faites pour contrôler votre équipe dans un style « carotte et bâton », croyez-moi, ils sont plus intelligents que vous, et ils trouveront quelques moyens de jouer le système. Nous avons discuté des approches possibles du défi de la récompense dans un article précédent.

Quel nombre de KPI recommandez-vous d’avoir sur une fiche d’évaluation ?

Quelques KPI survivront au processus de discussion approprié. Les autres seront supprimés ou déplacés vers les fiches d’évaluation des équipes ou des personnes qui travaillent spécifiquement sur ce problème. Une bonne formule à avoir à l’esprit est 1 objectif d’entreprise = 2 métriques (une avancée/prédictive et une retardée/résultat).

Si vous ne pouviez donner qu’un seul conseil sur les KPI, que suggéreriez-vous ?

Créer et maintenir soigneusement une culture de la mesure appropriée dans votre organisation !