Guide complet des KPI : exemples et modèles

Commençons la discussion autour des KPI. Je pense que le mot à la mode « KPI » est désormais partout, et certains d’entre vous pourraient douter de leur utilité :

• Pour une raison quelconque, les dirigeants ne sont pas satisfaits de « simplement faire des choses », mais ils veulent voir des KPI.
• Vous connaissez peut-être des personnes qui détestent les KPI et savent comment contourner le système.

À mon avis :

Des KPI réalisés de la bonne manière ne sont pas seulement un outil de gestion utile, mais un excellent moyen de rendre les tâches quotidiennes plus faciles et plus transparentes.

J’ai donné une définition formelle du KPI dans l’article précédent. Nous avons suivi le parcours des KPI depuis la « quantification » jusqu’à la « métrique », la « mesure » et l’« indicateur ». Le problème est que la définition formelle n’a rien à voir avec les réalités de l’entreprise.

Notre définition pratique est la suivante :

Un KPI est la quantification d’un défi métier important.

Cette définition explique la nature d’un KPI (c’est un indicateur, une valeur numérique) et souligne l’importance du lien entre le KPI et les défis métier réels.

Affirmation :

Nous avons quelques KPI, et nous les examinons régulièrement.

Oui, nous suivons notre performance ! Nous avons un tableau de bord avec de jolis graphiques !

Nous avons trouvé la liste de quelques bons KPI pour le support client, et nous les suivons maintenant {mais il n’y a eu aucun changement réel}.

Réalité :

Nous avons quelques KPI, et nous les examinons une fois par an.

Oui, nous suivons notre performance ! Nous avons un tableau de bord avec de jolis graphiques que nous utilisons uniquement pour des diapositives de présentation !

Nous avons trouvé la liste de quelques bons KPI pour le support client, et nous les suivons maintenant, mais nous n’agissons pas en conséquence.

Si j’avais le choix entre :1) gérer une entreprise avec de mauvais KPI

ou

2) gérer une entreprise en me basant uniquement sur l’intuition de mon équipe

je préférerais la deuxième option ! De mauvais KPI sont vraiment néfastes et démotivants !

Demandez à n’importe quel propriétaire de petite entreprise (PME) : comment décide-t-il ou décide-t-elle d’acheter de la publicité ? Vous apprendrez que la décision est en réalité fondée sur des faits, et qu’il existe probablement certains indicateurs implicites cachés.

Ces indicateurs intuitifs sont souvent bien meilleurs que ceux que l’on peut trouver sur Internet.

Regardez cette image. Quelle ligne vous semble plus longue ? Il s’agit d’une démonstration simple qui montre que notre perception des choses n’est pas la meilleure (les lignes ont en réalité la même longueur).

Nous ne sommes pas programmés pour effectuer des mesures précises, et c’est pourquoi, parfois, notre intuition nous fait défaut et nous conduit à de mauvaises conclusions.

Nous devons mesurer les choses !

Revenons à l’exemple d’illusion précédent.

• Quelle ligne mesuriez-vous ?

Je ne vous ai pas demandé la longueur des lignes horizontales !

C’est une autre utilisation de bons indicateurs.

Lorsque nous définissons la manière de mesurer quelque chose, nous nous mettons en accord sur le sens du sujet mesuré.

Parlez-vous de l’idée abstraite de « qualité » ou parlez-vous d’une idée très spécifique de « nombre de problèmes critiques trouvés par les utilisateurs au cours des 6 derniers mois » ?

Il y a un dicton :Donnez un poisson à un homme, et vous le nourrissez pour une journée. Apprenez à un homme à pêcher, et vous le nourrissez pour toute sa vie.

En appliquant cette idée aux KPI, je pourrais comparer des KPI prêts à l’emploi à un poisson, et vos compétences pour trouver de bons indicateurs à une capacité à pêcher.

• On peut choisir des KPI prêts à l’emploi (voir la bibliothèque de KPI ci-dessous),

Mais

• Un choix bien meilleur serait d’apprendre à trouver des KPI sur mesure.

Je ne déciderai pas à votre place. Ci-dessous, vous trouverez la longue liste de KPI que vous pouvez utiliser pour vous inspirer des façons de quantifier et de suivre vos défis. Si vous préférez maîtriser votre capacité à pêcher, je vous recommande de commencer par ce système KPI en 12 étapes.

Par exemple : « Augmenter les ventes de 15 % en 1 an » n’est pas un nom recommandé. Une meilleure approche (mes arguments sont expliqués dans Système de KPI) consiste à définir séparément :

• Nom du KPI (« Ventes »)
• Fonction d’optimisation du KPI (dans ce cas, « augmenter »)
• Cible et échéance du KPI (ventes actuelles + 15 %)
• Unités de mesure du KPI (% ou $)

Dans BSC Designer : Les utilisateurs disposent de l’onglet « Général » pour préciser le nom, la description et les unités de mesure de l’indicateur.

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Pourquoi mesurez-vous certains KPI ?

• Vous mesurez les ventes parce que vous prévoyez d’augmenter les revenus.
• Vous mesurez le temps de réponse des agents parce que vous souhaitez améliorer le service client.
• Vous mesurez le nombre de lignes de code parce que vous… hum… y a-t-il un bon objectif stratégique derrière cela, ou vaudrait-il mieux mesurer le % de problèmes récurrents à la place ? (comme nous l’avons évoqué dans l’article sur les KPI de qualité).

Le mot stratégique dans le titre de ce paragraphe n’est pas qu’un jargon métier. Essayez de trouver un objectif axé sur la transformation de votre manière de faire les choses, et pas seulement sur le fait de faire un peu mieux ce que vous faisiez déjà. Nous en avons parlé auparavant : la différence entre les objectifs stratégiques et opérationnels. En conséquence, les meilleurs KPI doivent être alignés sur des objectifs stratégiques.

Dans BSC Designer : le logiciel associe l’objectif et le KPI « par conception » — créez simplement une hiérarchie des objectifs et des indicateurs dans l’onglet KPI.
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Vous devez normaliser l’indicateur. Vous devez le faire pour plusieurs raisons :

• Raison 1. Nous avons besoin d’une référence avec laquelle comparer la valeur actuelle de l’indicateur. La satisfaction client est égale à 70 %… est-ce bien ou mal ? En disposant de points de référence (la référence et la cible), nous pouvons répondre à cette question.
• Raison 2. Nous devons placer la valeur actuelle du KPI sur une certaine échelle afin de rendre l’indicateur comparable aux autres. Sans cela, nous ne pouvons pas comparer la performance d’un indicateur mesuré en « $ » avec la performance d’un autre indicateur mesuré en « heures ».

En ayant la référence et la cible, nous pouvons calculer la performance de l’indicateur.

Dans BSC Designer : les utilisateurs disposent de l’onglet « Données » pour spécifier la référence, la cible et la valeur actuelle. En outre, (décochez « Mode de saisie simple ») l’échelle min/max peut être définie.
Utilisez l’onglet « Performance » pour sélectionner la fonction d’Optimisation appropriée. Le calcul de la performance est effectué automatiquement.
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À l’étape précédente, nous avons défini la référence et la cible. Très probablement, ces valeurs seront saisies manuellement. Qu’en est-il de la valeur actuelle ? Comment prévoyez-vous de la mettre à jour ? Vous devez définir une procédure standard que la personne responsable du KPI suivra pour mettre à jour l’indicateur. La meilleure approche, bien entendu, consiste à rendre la mise à jour 100 % automatique.

Dans BSC Designer : les données peuvent être saisies manuellement, déclinées à partir d’un autre tableau de bord, importées depuis Excel, ou depuis une base de données externe. L’automatisation complète peut être obtenue à l’aide d’une API RESTful.

Auparavant, nous avons discuté de la différence entre les indicateurs avancés et retardés :

• Les indicateurs avancés sont liés aux facteurs de succès et aident à prédire l’atteinte de l’objectif.
• Les indicateurs retardés sont liés aux résultats et aident à valider les réalisations.

L’astuce est que nous nous concentrons souvent trop sur un seul type (normalement le retardé) et oublions l’autre.

Avez-vous besoin d’un exemple pratique ?

Supposons que nous mesurions le NPS (Net Promoter Score), qui est l’indicateur retardé dans le contexte de l’objectif « Améliorez le service client », mais que nous ne suivions rien de lié à l’amélioration du NPS. Une paire d’indicateurs avancés pour le NPS peut être la qualité du produit ou la réactivité du service client.

Dans BSC Designer : passez à l’onglet « Contexte » pour configurer le type de l’indicateur. Le logiciel calcule automatiquement la performance avancée/retardée pour les objectifs.
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Le poids de l’indicateur et son calcul ont été expliqués dans l’article calcul du tableau de bord. Définissez le poids des objectifs et des indicateurs afin de préciser leur importance relative. Un exemple classique :

• Dans le contexte de l’objectif « Améliorer le service client », les indicateurs « Temps de réponse » et « Taux de résolution au premier appel, % » doivent être calculés avec des poids différents.

Dans BSC Designer : trouvez la propriété de poids dans l’onglet « Performance ». Le logiciel utilise automatiquement le poids lors du calcul de la performance des objectifs.
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Lorsque vous disposez d’un grand ensemble de métriques de performance et que le coût de la mesure est élevé, vous devez alors gérer efficacement le processus de mise à jour. Un cas typique consiste à mettre à jour les indicateurs mensuellement ou trimestriellement.

Dans BSC Designer : un intervalle de mise à jour peut être spécifié pour l’indicateur. Le logiciel peut notifier les parties prenantes de l’intervalle de mise à jour à venir ou des indicateurs qui n’ont pas été mis à jour à temps.

Parfois, nous mesurons quelque chose simplement parce que nous l’avons fait auparavant. Votre stratégie d’entreprise évolue ; par conséquent, vos KPI doivent également évoluer.Par exemple :

Une entreprise en phase de démarrage peut être intéressée par le suivi du nombre de conversations significatives avec ses clients potentiels (comme nous l’avons évoqué dans l’article sur les KPI pour les startups).

Une entreprise établie suivra également les interactions avec les clients, mais les outils et les métriques seront différents, comme, par exemple, les enquêtes clients.

Dans BSC Designer : la structure hiérarchique des éléments de l’onglet KPI garantit une connexion logique entre un objectif et un indicateur. Si vous supprimez l’objectif, les indicateurs alignés seront également supprimés. Si vous devez conserver certains indicateurs, faites-les simplement glisser-déposer à un autre endroit.
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Vous devez obtenir une estimation approximative du coût du suivi d’un certain indicateur. Avec ce chiffre, vous pouvez décider si vous devez réduire le coût en automatisant la découverte des données ou si une analyse manuelle vous convient.

BSC Designer ne vous aidera pas beaucoup à déterminer le coût de la mesure. Une fois que vous avez ce chiffre, vous pouvez le renseigner pour un KPI en utilisant le champ budget de l’initiative du KPI.
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Examinez le cycle de vie des KPI :

• Définition du KPI
• Collecte des données
• Analyse des données, utilisation et reporting
• Actualisation et retrait du KPI

Différentes parties prenantes sont impliquées. Décidez dès le départ des rôles et des droits d’accès.

• Décidez du niveau de transparence que vous souhaitez avoir avec votre équipe.

Ne créez pas de silos d’information inutiles.

Dans BSC Designer : l’Administrateur du compte peut attribuer des droits d’accès au niveau du tableau de bord ou d’un indicateur spécifique. Les paramètres utilisateur permettent de limiter l’accès des Utilisateurs de saisie de données aux données historiques.

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Les personnes responsables peuvent être spécifiées dans les Initiatives pour les KPI.

Déclarez le scénario d’utilisation des KPI pour deux raisons :

• Raison 1 (évidente) : expliquer précisément comment vous prévoyez d’utiliser l’indicateur et ses conclusions.
• Raison 2 – atteindre un certain niveau de confiance en faisant savoir à l’équipe comment vous allez utiliser les données obtenues et comment vous n’allez pas les utiliser.

À mon avis :

Le cas le plus dangereux est lorsque vous utilisez des KPI pour calculer des primes. Nous avons déjà discuté de ce qui se passera très probablement.

Si vous ne prévoyez pas d’aligner les KPI sur les primes, assurez-vous d’expliquer clairement à votre équipe comment les métriques seront utilisées. Examinez l’approche d’autoévaluation promue par le cadre OKR.

• Votre équipe finira probablement par aimer ses KPI.

Dans BSC Designer : précisez le scénario de base dans le champ de description de l’onglet « Général », des informations supplémentaires peuvent être ajoutées via Initiatives.
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Par exemple :

• Vous avez mis en place le signalement des quasi-accidents afin d’améliorer la qualité,

mais

• Cette « amélioration » a entraîné une diminution du nombre d’incidents correctement signalés…

Cela peut arriver ; veillez donc à prévoir une revue des comportements induits par les KPI afin de comparer la réalité aux attentes.

Vous avez constaté quelque chose d’inattendu ? Prévoyez de mettre à jour vos KPI !

Dans BSC Designer : utilisez Initiatives (vous pourriez vouloir la rendre invisible sur la carte) pour consigner vos attentes concernant les KPI. Plus tard, vous pourrez comparer les attentes à la réalité.
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Prenons la « part de marché en unités » comme exemple. Dans « Tim Cook : l’entretien complet » de Sam Grobart, le PDG d’Apple a partagé ses réflexions sur la mesure du succès :

« Je ne mesure pas notre succès en part de marché en unités », « … Nous ne sommes pas dans le business des produits bas de gamme. »

La recette de Tim Cook consiste à se concentrer sur le fait de faire les bonnes choses.

Le taux de fidélisation des clients racontera certainement une histoire sur votre entreprise, mais l’excellence du service client ne peut pas être atteinte en se contentant de regarder ces indicateurs.

Pour conclure l’introduction aux KPI, je voudrais faire une déclaration simple :

Les objectifs de l’entreprise doivent passer en premier !

Les KPI qui apparaissent sur le tableau de bord/tableau de bord ne devraient y figurer que lorsque vous avez une idée claire des objectifs actuels de l’organisation et de la manière dont ils sont connectés. La bonne pratique consiste à créer d’abord une carte stratégique, à cartographier vos objectifs, et seulement ensuite à commencer à chercher des moyens de les mesurer. C’est ce que nous avons abordé dans les Quatre perspectives du tableau de bord équilibré

Si vous disposiez de peu de temps et de ressources, quels KPI suivriez-vous ?

Comment les trouver ? Je recommanderais d’examiner ces deux points :

• Examinez comment les choses fonctionnent actuellement et essayez de trouver les goulots d’étranglement
• Examinez d’où provient l’argent et quels sont les facteurs de succès de cette magie.

C’est essentiellement ce que nous avons fait dans l’article « 6 KPI essentiels pour assurer la survie de l’entreprise ».

Quels ont été les résultats ?

• KPI 1. Prospects générés. Chiffres d’acquisition.
• KPI 2. Taux de conversion. Les plus critiques : comme les conversions de prospect en ventes ; du premier achat à l’achat récurrent.
• KPI 3 : Clients impressionnés, %. Il ne s’agit pas seulement du service client ; il s’agit de stimuler votre marketing de bouche-à-oreille.
• KPI 4 : Qualité perçue du produit/service. Nous avons discuté de la signification de « perçue » dans la perspective client du tableau de bord équilibré.
• KPI 5 : Indice de réussite de l’équipe. Un ensemble de métriques pour suivre les défis de votre équipe. Cela peut se limiter à un seul « taux de rétention », ou vous pouvez définir des facteurs de succès et proposer quelque chose d’intéressant.
• KPI 6 : Indice de santé financière. Un ensemble de métriques financières pertinentes dans votre cas – cela peut se limiter à deux – le coût d’acquisition (CAC) et la valeur vie client (LTV).

Dans l’article original, vous trouverez davantage de détails et d’explications.

KPI du service client

• Coût par contact entrant
• Taux de résolution au premier niveau
• Taux d’achèvement en libre-service
• Taux de résolution au premier contact
• Vitesse moyenne de réponse
• Satisfaction du service client
• Heures de formation des agents
• Taux d’occupation des agents
• Satisfaction des agents
• Taux de rotation parmi les meilleurs performeurs

En saovir plus dans l’exemple de tableau de bord service client.

KPI marketing

• Prospect qualifié par les ventes (SQL)
• Total des prospects
• Prospect qualifié par le marketing (MQL)
• Ratio prospects / prospects qualifiés par le marketing (MQL)
• SQL en vente
• Coût d’acquisition client (COCA)
• Dépenses marketing par employé
• Dépenses marketing en pourcentage du chiffre d’affaires
• ROI par canal marketing
• Valeur vie client (CLV)
• Chiffre d’affaires par prospect qualifié par le marketing (MQL)
• Affaires conclues
• Mentions dans les médias
• Portée détenue
• Notoriété de la marque
• Indicateurs SEO du site web
• Taux de rebond ajusté
• Indicateurs de marketing par e-mail
• Coût par prospect (CPL)
• Ratio MQL / SQL
• Net promoter score (NPS)
• Visiteurs récurrents
• Recommandations et avis
• Fidélisation client

En savoir plus dans l’exemple de tableau de bord marketing.

KPI RH

Top 5 des KPI RH:

• Engagement du personnel
• Engagement envers la gestion des talents
• Diversité
• Qualité du leadership
• Adaptabilité

10 KPI RH standard:

• Performance des nouvelles recrues en 6 mois
• Vitesse de recrutement
• Qualité du recrutement
• Temps nécessaire pour être productif
• Différence en pourcentage de productivité avant et après la formation
• Pourcentage d’employés qui participent au coaching de carrière
• Profit par employé
• Rotation volontaire
• Rotation involontaire du personnel
• Rotation involontaire des employés les plus performants

KPI de recrutement RH :

Axé sur la qualité :

• % d’employés recrutés par recommandation
• Niveau de performance des nouvelles recrues après 1 an
• Niveau de performance des nouvelles recrues après 3 ans
• % des nouvelles recrues ayant terminé la période d’essai
• % des nouvelles recrues présentes après 1 an

Axé sur le temps :

• Coût de recrutement
• Temps de recrutement
• Rentabilité des nouvelles recrues

KPI RH alignés:

• Temps nécessaire pour trouver le nombre requis de candidats qualifiés
• Ratio de rendement
• Réduction du temps obtenue, %
• Réduction des coûts réalisée, %
• Taux de problèmes de retour, %
• Amélioration de la performance, %
• Résultats améliorés en matière de qualification/compétences, %
• Rotation des employés très performants, %
• Indice d’engagement des employés, %
• ROI des talents
• Revenu par employé ETP

Service RH partagé:

• Coûts de recrutement
• Nombre d’administrateurs RH par employé
• Temps consacré à l’administration des ressources humaines
• Temps de traitement des dossiers
• Satisfaction des employés à l’égard de la gestion des dossiers
• % de cas résolus
• Réduction du turnover des employés
• Temps consacré à la formation du personnel du SSC RH

RH pendant les fusions et acquisitions:

• % des employés essentiels à la mission retenus pendant le processus de fusion et acquisition
• % des employés essentiels à la mission retenus 6 mois après le processus de fusions-acquisitions
• % des employés essentiels retenus 2 ans après le processus
• Baisse de l’engagement du personnel pendant le processus de fusions-acquisitions
• Baisse de la productivité pendant le processus de fusion-acquisition
• Temps nécessaire pour revenir aux niveaux de productivité et d’engagement d’avant les fusions et acquisitions
• Nombre de fonctions à valeur ajoutée créées pendant la fusion-acquisition
• Augmentation de la concentration du personnel qualifié aux examens après les fusions-acquisitions

KPI des ventes

• Taux de portée
• Taux de réussite
• Taux de conversion des conversations en prospects
• Taux de clôture des prospects qualifiés
• Taux de conversion en ventes
• Quantité de prospects nécessaires dans l’entonnoir de vente
• Conversion en prospects qualifiés
• Durée moyenne du cycle de vente
• Temps de réponse à la demande d’un prospect
• Coût total d’acquisition d’un nouveau client
• Revenu par commercial
• Valeur vie client
• Clients récurrents, %

En saovir plus dans l’exemple de tableau de bord des ventes.

KPI informatiques

• Dépenses informatiques en pourcentage des dépenses totales
• Dépenses informatiques par employé
• Dépenses de support par utilisateur
• Nombre de problèmes critiques signalés par l’utilisateur
• Utilisation du système d’entreprise
• Temps nécessaire pour enregistrer un nouveau compte
• Taux de réussite de la création de compte
• Disponibilité (temps de fonctionnement)
• Temps d’arrêt lié à un problème de sécurité
• Temps moyen entre pannes (MTBF)
• Temps moyen de réparation (MTTR)
• Nombre de problèmes récurrents
• Taux de réussite de la restauration

En saovir plus dans l’exemple de tableau de bord informatique.

KPI d’innovation

• Budget de génération et de collecte d’idées
• Budget de test des hypothèses
• Budget de R&D
• Revenus issus de nouveaux projets
• Revenus de redevances
• Coûts optimisés
• Métrique de valeur perçue (clients externes)
• Métrique de valeur perçue (clients internes)
• Indice du pipeline d’innovation
• Diversité des sources d’idées
• Nombre de points de contact avec les parties prenantes
• Nombre de points d’amélioration identifiés lors de la revue
• Métrique de changement de comportement
• Idées générées
• Taux de passage des idées à une discussion systématique, %
• Taux de passage de la discussion à l’hypothèse, %
• Taux de passage de l’hypothèse à l’hypothèse testée, %
• Taux de passage de l’hypothèse testée à la mise en œuvre, %
• % d’employés ayant suivi une formation à l’innovation
• Indice d’engagement à la formation, %
• Taux de réussite minimale à l’examen de formation, %
• Indice de changement de comportement lié à la formation à l’innovation
• Temps consacré à la discussion des hypothèses
• Disponibilité des outils et des fonds

En savoir plus dans l’exemple de tableau de bord d’innovation.

Engagement des employés

• Disponibilité des ressources et des outils
• % de tâches nécessitant une expertise et une implication élevées
• Nombre de retours envoyés à l’employé
• Nombre de reconnaissances reçues par l’employé
• % d’idées de l’employé examinées en détail

En saovir plus dans l’exemple de tableau de bord d’engagement des employés.

1. Définissez correctement les KPI

Définissez correctement les valeurs des KPI : référence, cible, valeur actuelle.

Ne confondez pas l’idée de cible et d’objectif (« améliorer la performance du service client » est l’objectif et « … de 10 % » est la cible).

Décidez si vous devez augmenter la valeur (augmenter les bénéfices) de l’indicateur ou la diminuer (réduire le temps de réponse).

2. Normalisez les KPI

Pour rendre différents KPI comparables, nous devons d’abord les normaliser.
Pensez aux visiteurs d’un site web mesurés en « visiteurs/mois » et au temps passé sur le site mesuré en « minutes ». Nous devons placer les deux indicateurs sur une certaine échelle afin de les rendre comparables. En savoir plus sur la normalisation des métriques.

3. Suivez la performance et la progression

Il est logique de suivre séparément la performance et la progression. La différence a été expliquée ici.

4. Attribuez un poids aux KPI

Le poids d’un KPI indique l’importance relative du KPI dans le tableau de bord. Les KPI ayant un poids plus élevé contribueront davantage à la performance totale.

5. Un logiciel d’automatisation est indispensable

Bien que vous puissiez commencer avec une feuille de calcul, il serait difficile de faire évoluer le projet sans des outils professionnels tels que BSC Designer.

Apprenez des autres utilisateurs de BSC Designer.

• Nous utilisons BSC Designer pour établir des cartes stratégiques pour notre entreprise, définir des objectifs stratégiques et des KPI dans le tableau de bord équilibré, et suivre les KPI et les cibles à l’aide du logiciel. >
  

Nous utilisons BSC Designer pour un reporting continu des KPI de sécurité et, à l’avenir, nous pourrions l’utiliser pour l’ensemble de nos processus de gestion. >

• Nous utilisons BSC Designer pour réaliser une synthèse d’une vue dynamique des KPI selon le tableau de bord équilibré (BSC) de Kaplan et Norton. >
  

Nous devions définir des objectifs et des KPI à surveiller, évaluer, revoir et gérer à l’aide d’un outil puissant. >

BSC Designer est un outil facile à utiliser qui rend la création et la gestion des KPI et des cartes stratégiques simples et rapides. >

• Nous utilisons BSC Designer pour gérer des KPI stratégiques et opérationnels. Ces indicateurs sont mis à jour chaque semaine, chaque mois et chaque année. >
  

Nous nous en sortons très bien sans aucun KPI – en avons-nous besoin ?

C’est comme utiliser un GPS dans votre voiture. Lorsque vous empruntez l’itinéraire que vous avez l’habitude de parcourir chaque jour, il est fort probable que vous n’allumiez pas le GPS. Cela signifie-t-il que vous n’en avez pas besoin dans des situations plus complexes ? On peut dire la même chose des KPI. Plus votre environnement commercial est complexe, plus vous avez besoin de bons KPI. Ci-dessus, nous avons abordé d’autres raisons d’utiliser les KPI.

« Mettre en œuvre un nouveau programme de formation RH dans un délai d’un an » a-t-il besoin d’un KPI ?

Examinons d’abord l’objectif. Il ressemble davantage à un jalon. À la fin de l’année, on peut répondre par « oui/non » à la question de savoir si le programme a été mis en œuvre ou non. La manière dont l’objectif est formulé actuellement n’implique pas l’atteinte de résultats de performance ; il n’y a donc pas de raison d’utiliser des indicateurs clés de performance.

Si vous vous concentriez sur l’amélioration de l’efficacité des programmes de formation RH ou sur la réduction des coûts opérationnels, cela pourrait alors constituer un bon objectif de performance et, par conséquent, des indicateurs de performance pourraient être utilisés.

Quel est un bon KPI pour l’objectif « Améliorer le moral des employés de 15 % » ?

Commençons par la manière dont cet objectif est formulé. L’objectif, dans ce cas, est « améliorer le moral des employés », et « 15 % » est une cible d’amélioration. Je recommanderais de dissocier l’objectif et la mesure/la cible. L’objectif, dans ce cas, est « Améliorer le moral des employés ». Un indice de moral peut être utilisé comme métrique.

Quel KPI devrions-nous utiliser pour l’objectif « Doubler la productivité des employés » ?

De nombreuses entreprises ont de tels objectifs sur leurs tableaux de bord afin de motiver leur personnel. À mon avis, des objectifs comme celui-ci présentent deux défauts majeurs :

• L’objectif est irréaliste : pourquoi devons-nous exactement doubler la productivité ; pourquoi ne pas l’augmenter de 10 % ou de 30 % ou de 12,75 % ?
• On ne sait pas clairement comment mesurer la productivité pour des tâches telles que le marketing, le développement logiciel, la rédaction… ?

Cela étant dit, nous devons mettre à jour l’objectif pour quelque chose comme « Améliorer la productivité des employés » et revenir aux fondamentaux et trouver des KPI appropriés.

Avons-nous besoin d’un logiciel pour notre tableau de bord ?

Vous posez la question à un fournisseur de ce type de logiciel, mais je vais essayer d’être objectif dans ma réponse… Cela dépend du sérieux avec lequel vous abordez les KPI. Si vous devez gérer des KPI selon plusieurs perspectives, calculer leur performance, tenir compte de leur importance relative, les visualiser sur des cartes stratégiques, alors j’opterais pour un logiciel professionnel tel que BSC Designer.

Je connais des experts d’Excel capables de créer un tableau de bord réellement à la pointe, mais la question est de savoir à quel point il est difficile de maintenir ces tableaux de bord. Nous avons analysé les avantages et les inconvénients de cette approche dans un article séparé.

Si vous n’avez pas de budget, commencez avec BSC Designer Freeware, puis passer par la suite à un outil professionnel de tableau de bord sera plus facile.

Le KPI que j’ai est-il « avancé » ou « retardé » ?

Ces termes dépendent du contexte ; un KPI est avancé ou retardé uniquement dans le contexte d’un certain objectif métier. Pour comprendre la différence, consultez cet article.

Pouvons-nous utiliser des KPI pour des tâches créatives ?

Oui, c’est possible. Par exemple, nous avons abordé les KPI pour un designer graphique. L’article commence par un exemple de la manière dont Salvador Dalí a quantifié le talent artistique. Une autre question est de savoir quelle quantification est pertinente dans votre cas.

Quel est le terme correct : KPI, métrique ou indicateur ?

En matière de terminologie, il existe une différence. Il est judicieux de comprendre cette différence et d’utiliser les termes appropriés dans chaque cas. L’expérience pratique montre toutefois que le terme « KPI » est utilisé de manière interchangeable. Pour rester prudent, j’utiliserais plutôt les termes « métrique » ou « indicateur ». Consultez le glossaire de terminologie utilisé sur la plateforme BSC Designer.

Quel modèle de KPI recommandez-vous ?

En réalité, aucun. Il existe des KPI populaires, conformes aux standards du secteur. Oui, ils ont l’air très professionnels et peuvent constituer un bon point de départ, surtout si votre supérieur vous demande simplement de « trouver des KPI ». Le problème, c’est que l’impact de quelques KPI sur mesure, conçus par votre équipe en fonction de vos objectifs métier, est bien plus élevé que celui de plus de 50 KPI trouvés sur Internet.

J’ai l’impression que mon équipe n’accepte pas les nouveaux KPI… Quelle pourrait en être la raison ?

Les deux raisons les plus typiques sont :

• Ces KPI ne sont pas alignés sur les problèmes réels de l’entreprise
• Les KPI ne sont pas le fruit d’une discussion

Examinez l’aspect culturel de la mesure de la performance dans votre organisation.

Mon employé a laissé un KPI passer dans la zone rouge. Comment dois-je réagir en tant que manager ?

À mon avis, cette situation est une occasion d’entamer une discussion sur ce qui peut être amélioré à l’avenir. C’est précisément pour cela que nous avons des KPI : pour mieux comprendre notre activité et prévenir les problèmes dès les premières étapes.

Comment déclinons-nous les KPI dans l’entreprise ?

En réalité, nous effectuons la déclinaison par objectifs d’entreprise. Nous en avons discuté en détail dans cet article.

Recommandez-vous d’utiliser des KPI pour le calcul des primes ?

Si vous le faites pour contrôler votre équipe dans un style « carotte et bâton », croyez-moi, ils sont plus malins que vous, et ils trouveront des moyens de détourner le système. Nous avons abordé les approches possibles du défi de la rémunération dans un article précédent.

Quel nombre de KPI recommandez-vous d’avoir sur un tableau de bord ?

Seuls quelques KPI survivront au bon processus de discussion. Les autres seront supprimés ou déplacés vers les tableaux de bord des équipes ou des individus qui travaillent spécifiquement sur ce problème. Une bonne formule à garder à l’esprit est la suivante : 1 objectif métier = 2 métriques (une avancée/prédictive et une retardée/de résultat).

Si vous ne pouviez donner qu’un seul conseil concernant les KPI, que suggéreriez-vous ?

Créez et maintenez soigneusement une véritable culture de la mesure au sein de votre organisation !