Diversité et inclusion : Tableau de bord stratégique avec KPI

Des équipes diversifiées, compétentes et engagées sont plus innovantes, comprennent mieux les besoins des clients et obtiennent de bons résultats financiers. Voyons comment combiner différentes idées sur la diversité et l’inclusion dans une stratégie cohérente.

Qu’est-ce que la diversité et l’inclusion?

Commençons par une introduction générale à l’idée de diversité et d’inclusion (D&I)

Diversité = Représentation

Qu’est-ce que la diversité? Une réponse courte est la suivante:

La diversité, c’est la représentation

Lorsqu’on parle de diversité des compétences (diversité interne), on parle de la représentation de différents groupes de population au sein du personnel d’une organisation.

Lorsque nous parlons d’une diversité de partenaires (diversité externe), nous voulons avoir différents types d’entreprises parmi nos partenaires.

Par exemple, pour la tableau de bord des acquisitions, nous avons convenu que le succès du service acquisition dépend de la diversité des compétences (diversité interne) et de la diversité des fournisseurs (diversité externe).

Comment définir les dimensions de la diversité

Par exemple, nous pouvons axer la mesure de la diversité sur l’une des dimensions suivantes :

• Sexe;
• Education;
• Nationalité;
• Culture;
• Langue.

Comment sélectionner ces dimensions? Certaines seront dictées par la réglementation locale (voir la partie sur les quotas), d’autres feront partie d’un cadre de rapport utilisé communément dans le domaine d’activité de l’entreprise.

Aligner les perspectives de diversité sur la stratégie

Si une organisation veut tirer parti des avantages de la diversité et de l’inclusion, elle doit aligner les dimensions de la diversité sur sa stratégie.

Par exemple :

• Une entreprise qui cible le marché brésilien aura avantage à embaucher des employés qui connaissent les traditions culturelles et la langue locales;
• Une entreprise qui veut se préparer aux tendances sociales futures pourrait vouloir se concentrer sur la diversité des modèles d’emploi (emploi à distance, à temps partiel, etc.)

Inclusion : Se sentir comme un membre de l’équipe

Qu’est-ce que l’inclusion alors? Tout d’abord, c’est un sentiment. Elle est subjective et moins tangible que la diversité.

L’inclusion est un sentiment de :

• Faire partie de l’équipe;
• Être entendu;
• Être respecté et valorisé;
• Avoir un pouvoir politique égal.

L’inclusion conduit finalement à un engagement plus tangible des employés.

La diversité ne fonctionne pas sans l’inclusion

La diversité n’a pas beaucoup de sens sans l’inclusion :

Les meilleurs talents qui ne se sentent pas inclus ne contribueront pas et ne resteront pas longtemps dans l’organisation.

Une organisation qui n’a que des mesures de diversité sur son tableau de bord suit l’une des mauvaises pratiques en matière de mesure des performances. Un groupe de compétences semble diversifiée, mais en réalité, l’organisation se contente de faire paraître les chiffres sans avoir d’impact tangible.

Pourquoi la diversité et l’inclusion sont-elles importantes ?

La diversité des compétences se traduit par une diversité des idées. Si ces idées sont prises au sérieux (=inclusion), une organisation bénéficiera de certaines améliorations de ses performances.

1. Garder les meilleurs talents

Être une organisation inclusive n’est plus une action proactive. Le marché du travail se diversifie de plus en plus ¹. Les organisations qui ont maîtrisé la diversité et l’inclusion ont de meilleures chances d’attirer et de garder les meilleurs talents. À leur tour, les compétences diversifiées peuvent devenir un avantage concurrentiel inimitable pour une entreprise.

2. Stimuler les innovations

Comme nous l’avons discuté précédemment :

La diversité des idées est un facteur déterminant pour les innovations.

Une hypothèse intuitive est qu’un groupe de talents plus diversifié abordera les défis de l’organisation sous des angles différents, parfois inattendus.

Ces idées seront-elles entendues ? L’inclusion garantit que ces idées trouveront leur chemin dans le processus d’innovation (seront entendues -&gt ; seront valorisées -&gt ; seront testées et mises sous forme de prototypes).

Des études empiriques soutiennent cette hypothèse. Voir, par exemple, une étude par Catalyst ² ou le rapport résumé dans cet article de HBR ³.

3. Mieux comprendre les clients

Disposer d’une main-d’œuvre plus diversifiée est un facteur essentiel pour mieux comprendre les besoins des différents groupes de clients.

4. Meilleure performance financière

La corrélation entre les résultats financiers et D&I a été démontrée de manière empirique. Consultez ces deux rapports de McKinsey’s :

• « Pourquoi la diversité est importante » ⁴

et

• « Livrer à travers la diversité » ⁵

Bien qu’il y ait une corrélation, soyez prudent dans la fixation des objectifs des KPI de D&I – comme le souligne le rapport 2018, la corrélation ne signifie pas encore la causalité. Ce qui est évident, c’est que la durabilité économique d’une organisation peut être prédite sur ses réalisations en matière de D&I.

Un modèle de stratégie avec des KPI pour la diversité et l’inclusion

Etudions une stratégie visant à améliorer la diversité et l’inclusion dans une organisation. Lors de la définition de toute stratégie, nous devons comprendre la causalité, trouver les facteurs de succès et mieux comprendre les résultats attendus. Je vais utiliser le Tableau de Bord prospectif comme outil pour élaborer la stratégie D&I.

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Nous allons suivre le plan suivant :

• Attributs de la stratégie. Préparer la mission et les valeurs fondamentales.
• Perspective des parties prenantes. L’amélioration des résultats financiers ou la satisfaction des besoins des parties prenantes est l’objectif ultime.
• Perspective Client. Pour améliorer les performances financières, nous devrons mieux satisfaire les besoins des clients internes et externes.
• Perspective interne. Pour mieux satisfaire les besoins des clients, nous devrons mettre en œuvre la culture de la diversité et de l’inclusion dans tous les processus de l’organisation.
• Perspective apprentissage et croissance. Pour effectuer des changements internes, nous devrons nous concentrer sur les bonnes compétences et créer une infrastructure appropriée.

Révision des valeurs fondamentales et de la mission

Un processus de planification stratégique classique démarre par une définition des attributs de la stratégie. C’est une bonne idée de revoir les déclarations stratégiques les plus importantes d’une entreprise, telles que la mission, la vision et les valeurs fondamentales.

Assurez-vous que la diversité et l’inclusion font effectivement partie de vos valeurs!

Par exemple, l’une de nos valeurs liées à la diversité est d’ « embaucher des talents à l’échelle mondiale ».

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Quant à l’énoncé de mission, sur le tableau de bord de la stratégie D&I, vous pouvez réutiliser l’énoncé de mission globale de l’entreprise ou formuler quelque chose de plus spécifique et de plus inspirant pour votre équipe, par exemple :

• Stimuler les innovations en offrant un environnement de travail favorisant la diversité et l’intégration.

Perspective (financière) des parties prenantes

Comme nous l’avons vu plus haut, des études confirment qu’il existe une corrélation entre le D&I et les résultats financiers. Pour refléter cette idée sur la carte stratégique, utilisons un objectif financier générique, par exemple :

• Améliorer les résultats financiers

Une autre approche consiste à quantifier les attentes des parties prenantes (comme nous l’avons fait sur le tableau de bord des organisations à but non lucratif pour les intérêts de la communauté) et à se concentrer sur la valeur créée.

De nombreuses organisations préfèrent rendre compte de leurs réalisations en fonction des objectifs de développement durable fixés par l’ONU pour 2030. Il y a au moins trois objectifs qui sont en résonance avec les actions de D&I :

• Objectif 5 – Egalité entre les sexes
• Objectif 8 – Travail décent et croissance économique
• Objectif 10 – Inégalités réduites

Avant cela, nous parlions de la manière d’aligner la stratégie d’une organisation sur les objectifs de la SDGS.

Perspective client

Du point de vue client, nous cartographions traditionnellement les besoins des clients. Dans le cas présent, nous pouvons cartographier :

• Les attentes des clients externes. Satisfaire les besoins de divers groupes d’utilisateurs finaux;
• Les attentes des clients internes. Satisfaire les besoins des divers partenaires et fournisseurs.

Comment quantifier ces besoins? Cela dépend du type d’entreprise que vous gérez.

Par exemple, pour les clients externes, nous pouvons prendre quelques mesures de marketing :

• Clients potentiels provenant de groupes démographiques ciblés;
• Conversion des prospects en ventes pour les groupes démographiques ciblés, %

Pour les clients internes, nous pouvons aligner le tableau de bord D&I avec, par exemple, un tableau de bord d’approvisionnement en établissant un lien avec ces indicateurs :

• Satisfaction des fournisseurs, %
• Indice de conformité des fournitures, %

Prospective interne

En examinant les avantages attendus d’environnements commerciaux diversifiés et inclusifs, nous pouvons formuler ces objectifs :

• Diversité et inclusion;
• Transparence de l’embauche;
• Innovations efficaces.

Commençons par les indicateurs d’inclusion.

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Métrique pour la diversité

Nous avons discuté de la manière de définir les dimensions de la diversité. Suivez ces idées pour obtenir une longue liste de mesures de la diversité.

Pour cet exemple, nous pouvons nous concentrer sur :

• La diversité des sexes, %
• La diversité de l’éducation, %
• La diversité culturelle, %

Suivre la diversité des utilisateurs finaux

Dans le cadre du suivi de la diversité externe, suivez la diversité de vos clients. Les résultats d’une telle étude peuvent révéler que certains groupes de clients importants n’ont pas de « défenseur » interne dans votre organisation.

Pour l’organisation, cela signifie une opportunité d’ajuster la diversité interne et de mieux servir ces clients.

J’ajouterai cela comme une initiative pour l’objectif « Diversité et inclusion » :

• Analyser la diversité parmi les utilisateurs finaux

Objectifs pour les métriques de la diversité

Comment fixer les valeurs cibles pour les métriques de la diversité? Cela dépend de la stratégie existante de l’organisation. Par exemple, si vous visez le marché brésilien, les objectifs de diversité seront centrés sur les talents ayant une connaissance de la culture brésilienne et ceux qui parlent couramment la langue portugaise.

S’il n’y a pas d’objectif stratégique spécifique derrière la diversité, alors utilisez des données démographiques et d’autres données statistiques pour vous assurer que les objectifs de diversité reflètent une représentation égale.

Investir dans le développement social pour atteindre la diversité

Une autre idée importante est que les objectifs de diversité doivent être réalistes. La limite naturelle, dans ce cas, est le nombre de talents divers ayant les compétences nécessaires. C’est la raison pour laquelle des entreprises comme Google ne limite pas leur objectif de diversité au groupe de compétences existant, mais investissent dans des actions sociales et éducatives, comme l’accessibilité aux STIM pour les communautés mal desservies.

Utiliser des enquêtes auprès des employés pour mesurer l’inclusion

Bien qu’il existe de nombreux indicateurs de la diversité (représentation), la partie relative à l’inclusion est difficile à mesurer. La raison de cette difficulté est que l’inclusion est un sentiment, et comme tout sentiment, il est difficile de le quantifier objectivement.

Une façon de mesurer l’inclusion est d’utiliser des enquêtes. Dans ce cas, une mesure peut être formulée comme suit

• Indice d’inclusion des employés, %. Mesuré selon les enquêtes anonymes sur les employés.

Si cette approche donne quelques chiffres, elle est loin d’être parfaite. Même les enquêtes correctement organisées ne donneront pas une image objective en raison du biais de survie.

Utiliser le parcours professionnel pour mesurer l’inclusion

Une autre stratégie de mesure repose sur l’hypothèse que les entreprises inclusives sont capables de retenir plus longtemps des talents divers.

Cette hypothèse est logique :

En gardant ces idées à l’esprit, nous pouvons définir un autre indicateur de l’inclusion :

• Durée moyenne d’emploi (titularisation) pour les divers talents. Le nombre d’années pendant lesquelles un employé diversifié reste dans l’entreprise par rapport à la durée moyenne de l’emploi dans l’entreprise.

Avec cette métrique, nous pourrions rapidement trouver quelques сas extrêmes. Cependant, son champ d’application est limité, car les talents restent dans une organisation pour différentes raisons, et le délai entre l’embauche et le départ d’une organisation peut être de plusieurs années.

Voici une autre mesure de substitution pour l’inclusion :

• Taux de promotion des divers talents, % Le pourcentage d’employés promus avec une intersection avec les dimensions de la diversité.

Pour comprendre l’efficacité de la stratégie D&I, nous souhaitons voir comment cette mesure va progresser dans le temps. Pour automatiser cela, nous pouvons régler l' »intervalle de mise à jour » sur des trimestres afin que le logiciel nous rappelle l’heure de la prochaine mise à jour.

Une autre idée dans le contexte de l’automatisation est de visualiser ces indicateurs sur les tableaux de bord des performances.

Comme pour la durée moyenne de l’emploi, nous pouvons mesurer ce qui suit (tous analysés selon les dimensions de la diversité) :

• Fonction professionnelle
• Ancienneté
• Salaire et primes

Améliorer la transparence du processus de recrutement

Qu’en est-il de la mesure de l’efficacité des RH dans le contexte de la diversité et de l’inclusion ?

Certains experts en RH suggèrent que les postes doivent être adaptés pour être plus favorables à la diversité :

• Une suggestion typique est de minimiser la liste des exigences de qualification car on peut supposer que les hommes postulent à un emploi lorsqu’ils remplissent 60% des exigences, tandis que les femmes ne postulent que si elles remplissent toutes les exigences.

Un autre point de vue ⁶ est que ce préjugé n’existe pas en réalité, et que ce que les employeurs devraient vraiment faire, c’est de mieux informer sur le processus de recrutement.

Ce qui est clair, c’est que le processus d’embauche doit être ajusté en fonction de la stratégie D&I. Rendre le processus de recrutement moins bureaucratique et plus transparent conduira certainement à une meilleure diversité des candidats. En outre, rendre les comités de décision plus diversifiés, comme nous le verrons plus loin, contribuera à créer et à maintenir un environnement de travail plus inclusif.

Mesurer les innovations

La diversité et l’inclusion sont souvent citées comme un facteur d’innovation. Pour mesurer cet objectif, nous pouvons utiliser les mesures du tableau de bord des innovations :

• Indice d’engagement et de parrainage de l’innovation, %
• Diversité des sources d’idées, %

Si vous recherchez un cadre d’innovation plus léger, consultez mes recommandations dans l’article « Tableau de bord agile« . Au lieu d’utiliser des métriques compliquées, concentrez-vous sur une seule :

• Le nombre d’expériences

Au lieu d’un processus d’innovation formel, créez un bac à sable de l’innovation où les membres de votre équipe peuvent essayer de nouvelles idées sans avoir besoin de rationaliser leur valeur potentielle.

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Ajoutons à la carte stratégique :

• Initiative: Exploiter un réservoir de talents diversifiés dans le contexte des innovations.
• Plan d’action: Créer un bac à sable pour tester de nouvelles idées sans bureaucratie ni rationalisation.

Apprentissage et infrastructure

Dans cette perspective, nous parlerons des compétences et des infrastructures nécessaires pour rendre possible la stratégie de diversité et d’inclusion.

Ajuster la gouvernance et le leadership en tenant compte de la D&I

Au cours de la dernière décennie, de nombreux gouvernements ont introduit⁷ des quotas de diversité obligatoires ou volontaires pour les membres du conseil d’administration.

L’une des stratégies qui sous-tendent les quotas consiste à résoudre les problèmes de D&I depuis le sommet :

• Un conseil plus diversifié devrait avoir un meilleur équilibre des pouvoirs
• et conduira à terme à une meilleure diversité et à une meilleure inclusion à tous les niveaux de l’organisation.

L’acceptation des quotas varie d’un pays à l’autre, l’un des principaux défis étant l’inclusion réelle. Il faudra attendre une autre décennie pour voir comment ces idées seront mises en pratique.

Ce qui est évident maintenant, c’est que les organisations qui visent la diversité et l’inclusion devraient réviser leurs processus de planification de recrutement/de succession du conseil d’administration.

Sur notre carte stratégique, nous pouvons formuler cette hypothèse comme suit

• Ajuster la gouvernance pour soutenir D&I

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En gardant cette idée à l’esprit, nous pouvons définir quelques clés de voûte du leadership et nous concentrer sur ces indicateurs :

• Représentation au sein du conseil d’administration, %. Diversité des membres du conseil d’administration.
• Représentation dans les postes de recrutement, %. Divers talents au sein du rôle de recrutement (conduite d’entretiens) en pourcentage du total des rôles de recrutement.
• Représentation dans les postes de direction, %. Diversité des talents dans les postes de direction, en pourcentage du total des postes de direction.

Formation sur la diversité et l’inclusion

Il existe de nombreux produits de formation et d’atelier proposés sur le marché. Des formations sur:

• Le leadership inclusif;
• La culture inclusive;
• Les préjugés inconscients.

Sur la carte stratégique, l’objectif de la formation peut être formulé comme suit :

• Formation sur la diversité et l’inclusion

En termes de mesure des performances, la partie des efforts peut être quantifiée et mesurée par :

• Efforts de formation (budget, temps);
• Niveau de participation à la formation, %

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Quant aux résultats, il est intéressant de regarder au-delà des données de base du test et d’analyser si les modèles de comportement réels ont changé. Les métriques peuvent être :

• Le nombre de plaintes rapportées;
• Le taux de conformité à la D&I, %

Que faire ensuite ?

Utiliser le modèle D&I

Le tableau de bord de la stratégie dont nous avons parlé plus haut n’est qu’un point de départ pour votre propre stratégie.

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Copiez-le sur votre compte gratuit à BSC Designer et utilisez-le comme modèle :

• Ajouter plus d’objectifs spécifiques à votre organisation;
• Ajouter des initiatives pertinentes avec des budgets, des calendriers et des personnes responsables (vous pouvez trouver de nombreuses idées intéressantes ici ⁸);
• Créer des tableaux de bord et personnaliser les rapports de performances;
• Lier le tableau de bord D&I avec d’autres tableaux de bord, comme des tableaux de bord pour la gestion d’entreprises ou pour les innovations.

D&I est un marathon

La diversité et l’inclusion n’est pas une initiative ponctuelle. Dans le meilleur des scénarios, elle fait partie de la culture de l’entreprise. Dans le contexte d’un tableau de bord stratégique, cela signifie que tous les indicateurs doivent être mis à jour et analysés périodiquement.

Les utilisateurs de BSC Designer trouveront la fonction « Intervalle de mise à jour » dans la boite de dialogue « Initiatives ».

Cascade de la stratégie D&I

D&I n’est pas seulement le travail du PDG ou du responsable de la diversité – toute personne au sein de l’organisation doit être responsable de la mise en place et du soutien d’une culture inclusive appropriée.

Nous avons évoqué, ci-dessus, quelques idées applicables au service de gestion des talents. Cela semble logique, car la partie diversité de l’équation est ce que le département des RH peut influencer directement.

Quant à l’inclusion, le département RH y contribue sous forme de formation et de meilleure représentation des minorités dans les postes de direction, mais les résultats finaux dépendent des personnes des autres départements qui vont créer ou non un sentiment d’inclusion pour leurs collègues.

En ce sens, il ne suffit pas de définir la stratégie D&I de haut niveau ; la direction de l’entreprise doit comprendre comment les objectifs définis peuvent être répercutés en cascade dans toute l’organisation.

Conclusion

Nous avons discuté de certains KPI pour la diversité et l’inclusion, nous avons également parlé de certaines stratégies qu’une organisation peut suivre pour parvenir à une meilleure diversité et s’assurer qu’elle est convertie en inclusion réelle.

Bien que nous soyons maintenant équipés de KPI et d’une carte stratégique, il est toujours judicieux de mettre ces outils d’entreprise de côté et de poser une question simple :

Les indicateurs et les initiatives que nous avons introduits créent-ils réellement le changement positif que nous attendions ?

La réponse à cette question peut être un bon point de départ pour améliorer les choses.

Plus d’exemples du Tableau de Bord Prospectif