Des équipes diversifiées avec des talents engagés sont plus innovantes, comprennent mieux les besoins des clients et génèrent des résultats financiers. Discutons de la manière de combiner diverses idées sur la diversité et l’inclusion en une stratégie cohérente.
Sujets clés de l’article :
- Les définitions : diversité et inclusion
- Quatre raisons pour lesquelles la diversité et l’inclusion sont importantes
Tableau de bord de la stratégie D&I avec des KPI :
- Impact sur les finances
- Impact sur les clients
- Interne : gérer la diversité et l’inclusion
- Infrastructure : gouvernance et leadership
BSC Designer pour un accès immédiat à 31 modèles de tableaux de bord et d'indicateurs de performance. Que sont la diversité et l’inclusion ?
Commençons par une introduction générale au concept de diversité et d’inclusion (D&I).
La diversité = la représentation
Qu’est-ce que la diversité ? Une réponse courte :
La diversité, c’est la représentation
Lorsque nous parlons d’une diversité de talents (diversité interne), nous parlons de la représentation de différents groupes de population au sein de la main-d’œuvre d’une organisation.
Lorsque nous parlons d’une diversité de partenaires (diversité externe), nous souhaitons avoir différents types d’entreprises parmi nos partenaires.
Par exemple, pour le tableau de bord des achats, nous avons convenu que la réussite du service des achats dépend de la diversité des compétences (diversité interne) et de la diversité des fournisseurs (diversité externe).
Comment définir les dimensions de la diversité
Par exemple, nous pouvons concentrer la mesure de la diversité sur l’une des dimensions suivantes :
- Genre
- Éducation
- Nationalité
- Culture
- Langue
Comment sélectionner ces dimensions ? Certaines seront dictées par la réglementation locale (voir la partie sur les quotas), d’autres feront partie d’un cadre de reporting couramment utilisé dans le domaine d’activité de l’entreprise.
Alignez les perspectives de diversité sur la stratégie
Si une organisation souhaite tirer parti des avantages de la diversité et de l’inclusion, elle doit aligner les dimensions de la diversité sur sa stratégie.
Par exemple :
- Une entreprise qui cible le marché brésilien bénéficiera de l’embauche de collaborateurs qui connaissent les traditions culturelles locales et la langue
- Une entreprise qui souhaite se préparer aux tendances sociales futures pourrait vouloir se concentrer sur la diversité des modèles d’emploi (emploi à distance, temps partiel, etc.)
Inclusion : se sentir membre de l’équipe
Qu’est-ce que l’inclusion, alors ? Tout d’abord, c’est un sentiment. Elle est subjective et moins tangible que la diversité.
L’inclusion est un sentiment de :
- Faire partie de l’équipe
- Être écouté
- Être respecté et valorisé
- Avoir un pouvoir politique égal
L’inclusion conduit, à terme, à un engagement des employés plus tangible.
La diversité ne fonctionne pas sans l’inclusion
La diversité n’a pas beaucoup de sens sans l’inclusion :
Les meilleurs talents qui ne se sentent pas inclus ne contribueront pas et ne resteront pas longtemps dans l’organisation.
Une organisation qui n’a que des indicateurs de diversité sur son tableau de bord suit l’une des mauvaises pratiques en matière de mesure de la performance. Un vivier de talents peut sembler diversifié, mais en réalité, l’organisation se contente de faire paraître les chiffres bons sans produire d’impact tangible.
Pourquoi la diversité et l’inclusion sont-elles importantes ?
La diversité des talents entraîne une diversité d’idées. Si ces idées sont prises au sérieux (=inclusion), une organisation bénéficiera de certaines améliorations de performance.
1. Retenez les meilleurs talents
Être une organisation inclusive n’est plus une initiative proactive. Le marché du travail devient plus diversifié1. Les organisations qui ont maîtrisé la diversité et l’inclusion ont de meilleures chances d’attirer et de retenir les meilleurs talents. À leur tour, des talents diversifiés peuvent devenir un avantage concurrentiel inimitable pour une entreprise.
2. Stimulez les innovations
Comme nous l’avons déjà évoqué :
La diversité des idées est un facteur déterminant des innovations.
Une hypothèse intuitive est qu’un vivier de talents plus diversifié abordera les défis de l’organisation sous des angles différents, parfois inattendus.
Ces idées seront-elles entendues ? L’inclusion garantit que ces idées trouveront leur place dans le processus d’innovation (seront entendues -> seront valorisées -> seront testées et prototypées).
Des études empiriques étayent cette hypothèse. Voir, par exemple, une étude de Catalyst2 ou le rapport résumé dans cet article de HBR3.
3. Mieux comprendre les clients
Disposer d’une main-d’œuvre plus diversifiée est un facteur déterminant pour mieux comprendre les besoins de différents groupes de clients.
4. Meilleure performance financière
La corrélation entre le résultat net financier et la D&I a été démontrée empiriquement. Consultez ces deux rapports de McKinsey :
- « Why diversity matters »4
et
- « Delivering through diversity »5
Bien qu’il existe une corrélation, soyez prudent lors de la définition des cibles des KPI de D&I — comme le souligne le rapport de 2018, la corrélation ne signifie pas encore causalité. Ce qui est évident, c’est que la durabilité économique d’une organisation peut être prédite à partir de ses réalisations en matière de D&I.
Un modèle de stratégie avec des KPI pour la diversité et l’inclusion
Discutons d’une stratégie visant à améliorer la diversité et l’inclusion au sein d’une organisation. Lors de la définition de toute stratégie, nous devons comprendre la causalité, identifier les facteurs de succès et mieux comprendre les résultats attendus. J’utiliserai le tableau de bord équilibré comme cadre pour articuler la stratégie D&I.
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Nous suivrons ce plan :
-
- Attributs de la stratégie. Préparer la mission et les valeurs fondamentales.
Perspective des parties prenantes. L’amélioration du résultat net financier ou la satisfaction des besoins des parties prenantes constitue l’objectif ultime.
Perspective client. Pour améliorer la performance financière, nous devrons mieux satisfaire les besoins des clients internes et externes
Perspective interne. Pour mieux satisfaire les besoins des clients, nous devrons déployer la culture de la diversité et de l’inclusion dans tous les processus de l’organisation.
Perspective apprentissage et croissance. Pour réaliser des changements internes, nous devrons nous concentrer sur les compétences adéquates et créer une infrastructure appropriée.
Révisez les valeurs fondamentales et la mission
Un processus de planification stratégique classique commence par une définition des attributs de la stratégie. Il est judicieux de réviser les déclarations stratégiques les plus importantes d’une entreprise, telles que la mission, la vision et les valeurs fondamentales.
Assurez-vous que la diversité et l’inclusion figurent réellement parmi vos valeurs !
Par exemple, l’une de nos valeurs liées à la diversité est « recruter des talents à l’échelle mondiale ».
Tableau de bord de la stratégie de diversité et d’inclusion. Quant à l’énoncé de mission, dans le tableau de bord de la stratégie D&I, vous pouvez réutiliser l’énoncé de mission global de l’entreprise ou formuler quelque chose de plus spécifique et de plus inspirant pour votre équipe, par exemple :
- Stimulez l’innovation en offrant un lieu de travail diversifié et inclusif
Perspective des parties prenantes (finances)
Comme nous l’avons indiqué ci-dessus, des études confirment qu’il existe une corrélation entre la D&I et les résultats financiers. Pour refléter cette idée sur la carte stratégique, utilisons un objectif financier générique, par exemple :
- Améliorez le résultat net
Une approche alternative consiste à quantifier les attentes des parties prenantes (comme nous l’avons fait dans le tableau de bord d’une organisation à but non lucratif pour les intérêts de la communauté) et à se concentrer sur la valeur créée.
De nombreuses organisations préfèrent rendre compte de leurs réalisations conformément aux Objectifs de développement durable 2030 de l’ONU. Il existe au moins trois objectifs qui font écho aux initiatives de D&I :
- Objectif 5 – Égalité des sexes
- Objectif 8 – Travail décent et croissance économique
- Objectif 10 – Inégalités réduites
Auparavant, nous évoquions la manière d’aligner la stratégie d’une organisation sur les objectifs des ODD.
Perspective client
Dans la perspective client, nous cartographions traditionnellement les besoins des clients. Dans ce cas, nous pouvons cartographier :
- Attentes des clients externes. Satisfaire les besoins de divers groupes d’utilisateurs finaux.
- Attentes des clients internes. Satisfaire les besoins de divers partenaires et fournisseurs.
Comment quantifier ces besoins ? Cela dépend du type d’entreprise que vous gérez.
Par exemple, pour les clients externes, nous pouvons prendre certaines mesures marketing :
- Prospects qualifiés issus de groupes démographiques ciblés
- Conversion des prospects en ventes pour les groupes démographiques ciblés, %
Pour les clients internes, nous pouvons aligner le tableau de bord D&I avec, par exemple, un tableau de bord des achats en le reliant à ces indicateurs :
- Satisfaction des fournisseurs, %
- Indice de conformité des approvisionnements, %
Perspective interne
En examinant les avantages attendus des environnements d’affaires diversifiés et inclusifs, nous pouvons formuler ces objectifs :
- Diversité et inclusion
- Transparence du recrutement
- Innovations efficaces
Commençons par les indicateurs d’inclusion.
Tableau de bord de la stratégie de diversité et d’inclusion. Indicateurs de diversité
Nous avons expliqué comment définir les dimensions de la diversité. Suivez ces idées pour établir une longue liste d’indicateurs de diversité.
Pour cet exemple, nous pouvons nous concentrer sur :
- Diversité de genre, %
- Diversité des parcours éducatifs, %
- Diversité culturelle, %
Suivez la diversité des utilisateurs finaux
Dans le cadre du suivi de la diversité externe, suivez la diversité de vos clients. Les conclusions d’une telle étude peuvent révéler que certains groupes de clients importants ne disposent pas d’un « défenseur » interne au sein de votre organisation.
Pour l’organisation, cela représente une opportunité d’ajuster la diversité interne et de mieux servir ces clients.
J’ajouterai cela comme une initiative pour l’objectif « Diversité et inclusion » :
- Analysez la diversité parmi les utilisateurs finaux
Cibles pour les indicateurs de diversité
Comment définir les valeurs cibles pour les indicateurs de diversité ? Cela dépend de la stratégie existante de l’organisation. Par exemple, si vous ciblez le marché brésilien, alors les cibles de diversité seront axées sur des talents ayant une connaissance de la culture brésilienne et maîtrisant la langue portugaise.
S’il n’existe pas d’objectif stratégique spécifique derrière la diversité, utilisez des données démographiques et d’autres données statistiques afin de vous assurer que les cibles de diversité reflètent une représentation équitable.
Investissez dans le développement social pour atteindre la diversité
Une autre idée importante est que les cibles de diversité doivent être réalistes. La limite naturelle, dans ce cas, est le nombre de talents diversifiés disposant des compétences requises. C’est la raison pour laquelle des entreprises comme Google ne limitent pas leur objectif de diversité au vivier de talents existant, mais investissent dans des initiatives sociales et éducatives, telles que l’accessibilité aux filières STEM pour les communautés défavorisées.
Utilisez des enquêtes auprès des employés pour mesurer l’inclusion
Bien qu’il existe de nombreuses mesures de diversité (représentation), la partie « inclusion » est difficile à mesurer. La raison en est que l’inclusion est un ressenti et, comme tout ressenti, il est difficile de la quantifier de manière objective.
Une façon de mesurer l’inclusion consiste à utiliser des enquêtes. Une mesure, dans ce cas, peut être formulée comme suit :
- Indice d’inclusion des employés, %. Mesuré sur la base des enquêtes anonymes auprès des employés.
Bien que cette approche fournisse certains chiffres, elle est loin d’être parfaite. Même des enquêtes correctement organisées ne donneront pas une image objective en raison du biais de survie.
Utilisez le parcours de carrière pour mesurer l’inclusion
Une autre stratégie de mesure repose sur l’hypothèse que les entreprises inclusives sont capables de retenir des talents diversifiés plus longtemps.
Cette hypothèse est logique :
Une entreprise peut garantir la diversité (par exemple, par des quotas), mais ce qui compte réellement, c’est que les personnes restent et soient promues au sein de l’organisation.
Avec ces idées à l’esprit, nous pouvons définir un autre indicateur indirect de l’inclusion :
- Durée moyenne d’emploi (ancienneté) des talents diversifiés. Le nombre d’années pendant lesquelles un talent diversifié reste dans l’entreprise, comparé à l’ancienneté moyenne de l’entreprise.
Avec cet indicateur, nous pourrions rapidement identifier certains cas extrêmes. Toutefois, son champ d’application est limité, car les talents restent dans une organisation pour des raisons différentes, et le décalage temporel entre l’embauche et le départ d’une organisation peut être de plusieurs années.
Tableau de bord de la stratégie de diversité et d’inclusion. Voici un autre indicateur indirect de l’inclusion :
- Taux de promotion des talents diversifiés, % Le pourcentage de talents promus, ventilé selon les dimensions de diversité.
Pour comprendre l’efficacité de la stratégie D&I, nous souhaitons observer comment cet indicateur évoluera au fil du temps. Pour automatiser cela, nous pouvons définir l’« intervalle de mise à jour » sur des trimestres afin que le logiciel nous rappelle les prochaines échéances de mise à jour.
Une autre idée, dans le contexte de l’automatisation, consiste à visualiser de tels indicateurs sur les tableaux de bord de performance.
De manière similaire à la durée moyenne d’emploi, nous pouvons mesurer (tous analysés selon les dimensions de diversité) :
- Fonction
- Ancienneté
- Salaire et primes
Améliorez la transparence du processus de recrutement
Que diriez-vous de mesurer l’efficacité des RH dans le contexte de la diversité et de l’inclusion ?
Certains experts RH suggèrent que les offres d’emploi doivent être ajustées afin d’être plus favorables à la diversité :
- Une suggestion typique consiste à réduire au minimum la liste des exigences de qualification, car, semble-t-il, les hommes postulent à un emploi lorsqu’ils satisfont à 60 % des exigences, tandis que les femmes ne postulent que si elles satisfont à toutes les exigences.
Un autre point de vue6 est que ce biais n’existe pas réellement, et que ce que les employeurs devraient vraiment faire, c’est mieux informer sur le processus de recrutement.
Ce qui est clair, c’est que le processus de recrutement doit être ajusté en fonction de la stratégie D&I. Rendre le processus de recrutement moins bureaucratisé et plus transparent conduira certainement à une meilleure diversité des candidats. De plus, rendre les comités de décision plus diversifiés, comme nous l’expliquons ci-dessous, aidera à créer et à maintenir un espace de travail plus inclusif.
Mesurez les innovations
La diversité et l’inclusion sont souvent citées comme un facteur moteur des innovations. Pour mesurer cet objectif, nous pouvons utiliser des indicateurs provenant du tableau de bord des innovations :
- Indice d’engagement et de parrainage de l’innovation, %
- Diversité des sources d’idées, %
Si vous recherchez un cadre d’innovation plus léger, consultez mes recommandations dans l’article « Tableau de bord agile ». Au lieu d’indicateurs complexes, concentrez-vous sur un seul :
- Le nombre d’expériences
Au lieu d’un pipeline d’innovation formel, créez un bac à sable d’innovation où les membres de votre équipe peuvent essayer de nouvelles idées sans avoir à rationaliser leur valeur potentielle.
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Ajoutons à la carte stratégique :
- Initiative : Tirez parti d’un vivier de talents diversifié dans le contexte des innovations.
- Plan d’action : Créez un bac à sable pour tester de nouvelles idées sans bureaucratie ni rationalisation.
Apprentissage et infrastructure
Dans cette perspective, nous aborderons les compétences et l’infrastructure nécessaires pour rendre possible la stratégie de diversité et d’inclusion.
Ajustez la gouvernance et le leadership en tenant compte de la D&I
Au cours de la dernière décennie, de nombreux gouvernements ont introduit7 des quotas de diversité obligatoires ou volontaires pour les membres du conseil d’administration.
L’une des stratégies à l’origine des quotas consiste à résoudre les problèmes de D&I par le haut :
- Un conseil d’administration plus diversifié est censé présenter un meilleur équilibre des pouvoirs
- et conduira, à terme, à une meilleure diversité et inclusion à tous les niveaux de l’organisation.
L’acceptation des quotas varie selon les pays, l’inclusion réelle constituant l’un des principaux défis. Il nous faudra attendre encore une décennie pour voir comment ces idées seront mises en œuvre dans la pratique.
Ce qui est évident aujourd’hui, c’est que les organisations qui visent la diversité et l’inclusion devraient réviser leurs processus de recrutement/planification de la succession du conseil d’administration.
Sur notre carte stratégique, nous pouvons formuler cette hypothèse comme suit :
- Ajustez la gouvernance afin de soutenir la D&I
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Dans cette optique, nous pouvons définir quelques éléments clés liés au leadership et nous concentrer sur ces indicateurs :
- Représentation au sein du conseil d’administration, %. Diversité des membres du conseil d’administration.
- Représentation dans les rôles de recrutement, %. Talents diversifiés au sein du rôle de recrutement (conduite des entretiens) en pourcentage du total des rôles de recrutement.
- Représentation dans les postes de leadership, %. Talents diversifiés au sein des postes de leadership en pourcentage du total des postes de leadership.
Formation à la diversité et à l’inclusion
Il existe de nombreux produits de formation et d’ateliers proposés sur le marché. Formations sur :
- Le leadership inclusif
- La culture inclusive
- Les biais inconscients
L’objectif de formation pour la carte stratégique peut être formulé comme suit :
- Formation à la diversité et à l’inclusion
En termes de mesure de la performance, la partie « efforts » peut être quantifiée et mesurée par :
- Efforts de formation (budget, temps)
- Niveau de participation à la formation, %
Tableau de bord stratégique de la diversité et de l’inclusion. Quant aux résultats, il est intéressant de regarder au-delà des scores aux tests de base et d’analyser si les schémas de comportement réels ont changé. Les métriques peuvent être :
- Le nombre de plaintes signalées
- Taux de conformité D&I, %
Quelle est la prochaine étape ?
Utilisez le modèle D&I
Le tableau de bord de stratégie dont nous avons parlé ci-dessus n’est qu’un point de départ pour votre propre stratégie.
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Copiez-le dans votre compte gratuit sur BSC Designer et utilisez-le comme modèle :
- Ajoutez davantage d’objectifs spécifiques à votre organisation
- Ajoutez des initiatives pertinentes avec des budgets, des échéances et des personnes responsables (vous pouvez trouver de nombreuses idées intéressantes ici8)
- Créez des tableaux de bord et personnalisez les rapports de performance
- Liez le tableau de bord D&I à d’autres tableaux de bord, tels que les tableaux de bord de gouvernance d’entreprise ou d’innovations.
D&I est un marathon
La diversité et l’inclusion ne constituent pas une initiative ponctuelle. Dans le meilleur des cas, elles deviennent une partie de la culture de l’entreprise. Dans le contexte d’un tableau de bord de stratégie, cela signifie que tous les indicateurs doivent être mis à jour et analysés périodiquement.
Les utilisateurs de BSC Designer trouveront la fonctionnalité « Intervalle de mise à jour » dans la boîte de dialogue « Initiatives » à cette fin.
Déclinaison de la stratégie D&I
La D&I n’est pas seulement l’affaire du PDG ou du directeur de la diversité : toute personne au sein de l’organisation doit être responsable de la mise en place et du soutien d’une culture inclusive appropriée.
Ci-dessus, nous avons abordé certaines idées applicables au service de gestion des talents. Cela a beaucoup de sens, car la partie diversité de l’équation est celle sur laquelle le service RH peut influer directement.
Quant à l’inclusion, les RH y contribuent par la formation et une meilleure représentation des minorités dans les rôles de direction, mais les résultats finaux dépendent des personnes des autres services, qui créeront — ou non — un sentiment d’inclusion pour leurs collègues.
En ce sens, il ne suffit pas de définir une stratégie D&I de haut niveau ; la direction de l’entreprise doit comprendre comment les objectifs définis peuvent être déclinés dans l’ensemble de l’organisation.
Pilote de suivi de la stratégie D&I
Partagez votre plan stratégique D&I existant ou votre tableau de bord Excel, et nous discuterons de la manière dont les RH, les équipes stratégie et les responsables de département peuvent passer à un système connecté pour décliner les objectifs, suivre les KPI et coordonner les tableaux de bord des départements.
Commencez par un département ou une priorité D&I afin de tester l’approche avant un déploiement plus large.
Conclusion
Nous avons examiné certains KPI relatifs à la diversité et à l’inclusion ; nous avons également abordé certaines stratégies qu’une organisation peut suivre pour améliorer la diversité et s’assurer qu’elle se transforme en une inclusion réelle.
Bien que nous disposions désormais de KPI et d’une carte stratégique, il est toujours judicieux de mettre ces outils métier de côté et de poser une question simple :
Les indicateurs et les initiatives que nous avons introduits créent-ils réellement le changement positif que nous attendions ?
La réponse à cette question peut constituer un bon point de départ pour améliorer les choses.
Utiliser le modèle Diversity and Inclusion Strategy Scorecard
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
- The 2016 Global Talent Trends, Mercer, 2016 ↩
- Inclusive Leadership: The View From Six Countries. Jeanine Prime et Elizabeth R. Salib, Catalyst, 2014. ↩
- How Diversity Can Drive Innovation, Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall et Laura Sherbin, numéro de décembre 2013 ↩
- Why diversity matters, Vivian Hunt, Dennis Layton et Sara Prince, McKinsey & Company, 2015 ↩
- Delivering through diversity, Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince et Sundiatu Dixon-Fyle, McKinsey & Company, 2018 ↩
- Pourquoi les femmes ne postulent pas à des emplois à moins d’être qualifiées à 100 %, Tara Sophia Mohr, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Ce que les administrateurs pensent réellement des quotas de genre, Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors, Harvard Business Review, 2016 ↩
- 6 Steps for Building an Inclusive Workplace, Kathy Gurchiek, SHRM, 2018 ↩
Alexis Savkín est le fondateur de BSC Designer, un logiciel d’exécution de la stratégie et de gestion de la performance qui relie les objectifs, les KPI, les initiatives, les risques et les données de performance. Fort de plus de 20 ans d’expérience, son travail se concentre sur l’architecture d’exécution de la stratégie — la manière dont les organisations rassemblent la stratégie, la mesure, la responsabilité, les risques et les processus de revue au sein d’un système d’exécution cohérent. Il a créé le Strategy Execution Canvas et le système KPI en 10 étapes, et a publié deux livres ainsi que plus de 100 articles sur la stratégie et la gestion de la performance. Connectez-vous avec Alexis sur LinkedIn.