Restez simple… simple et très ciblé !
Trois parties de cet article expliquent comment atteindre ces objectifs :
- Partie 1 : Six mesures essentielles que l’on devrait suivre.
- Partie 2 : Cinq astuces pour maintenir une fiche d’évaluation dans un parfait état.
- Partie 3 : Une fiche d’évaluation agile pour faire bouger les choses.
6 KPI essentiels pour assurer la survie de l’entreprise
Si vous n’avez que quelques minutes par jour pour suivre les performances de votre entreprise, concentrez-vous sur ces indicateurs de performance essentiels.
Lorsque votre équipe navigue en eaux calmes, avoir une longue liste d’indicateurs de performance semble être une bonne idée. Vous avez le temps d’analyser diverses mesures du point de vue de différentes perspectives et de vous concentrer sur les possibilités d’amélioration, même mineures.
Qu’en est-il des jours difficiles où les ressources sont limitées, où la direction est occupée à lutter contre les incendies, et où regarder les tableaux de bord de performance semble être une perte de temps? Dans ce cas, disposer de données concrètes pour soutenir les décisions commerciales est encore plus important, mais nous n’avons pas le luxe de suivre plus de 100 mesures, nous devons donc nous concentrer sur les plus importantes.
Domaines clés pour la gestion des performances
Quelles sont ces mesures les plus importantes? Pour les PME, je suggérerais de se concentrer sur ces domaines d’activité clés:
- Acquisition de nouveaux clients. Mesures de performance pour le marketing et les ventes.
- Rendre les clients heureux. Mesures clés pour le service client et la qualité des produits.
- Faire en sorte que l’équipe soit occupée et heureuse. Des mesures de performance et d’engagement pour votre équipe.
- Flux de trésorerie. Des indicateurs financiers clés pour assurer une dynamique positive de la trésorerie.
Vous trouverez ci-dessous des exemples de mesures de performance (KPI si vous voulez) ainsi que quelques instructions d’utilisation. Assurez-vous d’avoir ces mesures sur votre tableau de bord, surtout en période de crise.
Acquisition de nouveaux clients
Les clients potentiels sont le principal facteur de votre futur flux de trésorerie. Si les choses tournent mal et qu’il n’y a pas de nouvelles inscriptions pour votre application Cloud ou que les gens préfèrent un nouveau supermarché à côté de chez eux plutôt que votre petite boutique, alors il vous faudra immédiatement changer quelque chose.
Les mesures dans ce cas proviendront d’un entonnoir marketing. Les plus importantes sont:
- Mesure 1. Les prospects générés. Quels sont les chiffres d’acquisition? Par exemple, visiteurs du site Web, abonnements à la newsletter, téléchargements d’études de cas, visiteurs quotidiens de la boutique, etc.
- Mesure 2. Taux de conversion. Quels sont les taux de conversion entre les différents niveaux de votre entonnoir marketing? Par exemple, des clients potentiels qui ont assisté à une démonstration en direct aux clients payants.
En fonction de la variété des sources de prospects et de la complexité de votre système de marketing, le nombre de mesures pourrait augmenter de manière significative (dans les articles précédents, nous avons abordé séparément le marketing et les KPI des ventes), mais l’idée porte toujours sur ces deux chiffres :
- Combien de prospects vous avez (mesure 1) et…
- À quel point vous êtes bon pour convertir ces prospects en clients payants (mesure 2)?
Ayez une vue d’ensemble de votre entreprise pour obtenir ces chiffres. Si les défis ne sont pas visibles à première vue, alors creusez plus profondément dans des canaux de génération de prospects spécifiques et des outils de conversion de prospects.
Une fiche d’évaluation du service client pourrait inclure divers KPI. Notre objectif est de choisir 1 ou 2 sur lesquels vous devez vous concentrer. Le choix le plus facile serait la mesure du NPS (Résultat Net d’exploitation), mais à mon avis cette mesure est trop générale et peut être facilement biaisée.
Que diriez-vous de celle-ci:
- Mesure 3 : Clients impressionnés, %.
Suivez le pourcentage de clients qui ont été impressionnés par la haute qualité du service fourni.
- Un client a-t-il été impressionné par une réponse super rapide et détaillée?
- La correction du problème a été livrée de manière inattendue et rapide?
Évidemment, la quantification de cet indicateur est subjective, mais avec une bonne équipe (voir ce que je veux dire ci-dessous), vous pouvez le gérer.
Examinez les requêtes des clients précédemment traités – votre équipe pourrait-elle faire mieux?
Qualité du produit
- Flux de trésorerie, Vous gagnez plus d’argent que vous n’en dépensez ? N’oubliez pas de regarder le flux de trésorerie en dynamique; posez une question : comment le flux de trésorerie évolue-t-il dans le temps?
Si nous voulons aller plus loin dans les détails, nous pouvons faire un suivi :
- Ratio VVC/CAC qui nous indique l’efficacité du marketing.
Il est basé sur :
- Coût d’acquisition du client (CAC). Le prix moyen que vous devez payer pour obtenir un nouveau client.
- Valeur à vie du client (VVC). Votre attente du bénéfice net lié à un nouveau client.
Formellement, les 3 dernières mesures appartiennent au domaine financier, mais comme vous pouvez le voir, elles ont un rapport direct avec les autres domaines abordés ci-dessus. Vous pouvez vous concentrer sur une de ces mesures, ou comme nous l’avons fait précédemment, construire un indicateur d’indice pour la finance :
Une entreprise veut améliorer le service client en se concentrant sur l’indicateur » Taux de temps de résolution des problèmes » ; mais les employés commencent à s’appeler entre eux avec pour seul objectif de jouer l’indicateur.
Débarrassez-vous des indicateurs de performance clés qui font partie du modèle de motivation de la » carotte et du bâton » ! L’exécution ne consiste pas seulement à surveiller la valeur des indicateurs – des objectifs commerciaux correctement définis et expliqués sont beaucoup plus importants.
Une entreprise souhaite que les employés tiennent compte du contexte commercial et collaborent avec d’autres départements lorsqu’ils travaillent sur le projet, mais lorsque nous examinons le flux de travail réel, nous constatons qu’il ressemble à des silos isolés où les équipes sont en guerre et n’échangent aucune idée.
Briser les silos ! Réunissez des personnes de différentes unités commerciales dans une même pièce, lancez la discussion autour de votre stratégie et de la manière dont vous allez l’exécuter !
On demande aux employés d’atteindre l’excellence dans tout ce qu’ils font, mais l’excellence a-t-elle été atteinte dans la gestion elle-même ?
L’exécution ne consiste pas seulement à fixer des objectifs extensibles et à attribuer des budgets, mais plutôt à discuter et à éduquer les gens pour qu’ils comprennent mieux le problème et trouvent une bonne solution. Apprenez à exécuter ! (Voir l’étape 4 ci-dessous).
Étape 3 – Mettre à jour la culture de l’entreprise ; introduire la transparence
Préparez un plan d’action pour résoudre les problèmes identifiés précédemment. Voici quelques livres sur la culture d’entreprise que je recommande:
- Culture organisationnelle et leadership par Edgar H. Schein
- Délivrer le bonheur : Un chemin vers les profits, la passion et le but par Tony Hsieh, PDG de Zappos
- Le leadership tribal : Tirer parti des groupes naturels pour bâtir une organisation florissante
L’une des choses que vous pourriez changer dès maintenant est d’introduire plus de transparence dans votre entreprise en commençant à parler de votre stratégie.
- Parlant de flexibilité, le terme « transparence » est souvent utilisé. Cela ne signifie pas que vous devez publier tous vos plans sur Internet et demander à vos concurrents de les examiner. Non, nous ne voulons pas réduire les choses à l’absurde. Mais comment pouvez-vous demander aux membres de votre équipe de contribuer s’ils n’ont pas une image claire de la direction que prend l’entreprise.
Pensez-y ! La prochaine fois que vous allez parler avec votre équipe d' »objectifs » et de « tâches », assurez-vous d’avoir suffisamment bien expliqué le contexte stratégique.
Envisagez de parvenir à plus de transparence dans d’autres aspects – du marketing aux incitations et récompenses. Il ne s’agit pas de laisser les gens connaître vos secrets ou non, il s’agit plutôt d’établir la confiance entre le leader et l’équipe.
Étape 4 – Exécution via… Dialogues socratiques
Qu’en est-il de l’exécution? Je suppose que vous n’avez aucune difficulté à fixer des objectifs commerciaux et à aligner des plans d’action spécifiques sur ces objectifs. Avec un peu de chance, vous réussirez, mais que ferez-vous si ce n’est pas le cas?
- Dirigez-vous réellement votre équipe ou vous contentez-vous de donner des ordres ? Regardez votre carte stratégique! Ces liens de cause à effet entre les objectifs commerciaux sont-ils définis à haut niveau seulement (= inutiles) ou y a-t-il une bonne compréhension du pourquoi et du comment votre équipe va atteindre ces objectifs ?
Cette compréhension est obtenue via les discussions autour des différents aspects de la stratégie. Diriger ces discussions est une autre compétence non technique que l’on doit maîtriser. Je trouve le « format » de dialogue socratique très utile dans ce cas :
- Posez des questions à votre équipe,
- Aidez-les à trouver les réponses, et à formuler les nouvelles questions,
- Comprendre les nuances du défi et respectivement proposer de meilleures solutions.
Voilà ce qu’est l’exécution, il s’agit d’éduquer votre équipe, pas de mandater des objectifs de haut en bas et d’attendre que les KPI reviennent dans la zone verte.
Vous avez besoin d’un point de départ pour ces dialogues socratiques ? Passez en revue vos anciens plans et engagements (c’est très similaire à la rétrospective en flexibilité) :
- Les objectifs convenus ont-ils été atteints ? Qu’est-ce qui a été bien fait ? Qu’est-ce qui peut être amélioré ?
- Quelle histoire les indicateurs de performance vous racontent-ils aujourd’hui ?
L’un des meilleurs livres sur le sujet de l’exécution est » Exécution – La discipline de la réalisation des choses » 1. Il s’agit d’un excellent guide de la vie réelle sur l’amélioration du style d’exécution. Avant de lire le livre, je recommande de commencer par cette courte interview 2 avec l’un des coauteurs – Larry Bossidy – pour vous assurer que votre modèle de gestion résonne réellement avec ses idées.
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Et c’est tout ? On met en œuvre ces idées et tout se met soudain à fonctionner correctement ? Pas encore ! Ce que nous voulons construire, ce n’est pas seulement une culture, mais une culture de l’excellence. Des changements aussi importants ne se font pas en un jour… J’aime beaucoup ce dicton :
Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L’excellence, donc, n’est pas un acte, mais une habitude 3.
Réfléchissez aux habitudes qui existent dans votre entreprise :
- S’ils soutiennent réellement la culture que vous voulez construire ?
- Si vos efforts de leadership créent les bonnes habitudes?
Probablement au lieu de trouver un autre KPI, vous feriez mieux de trouver une habitude clé de voûte comme nous l’avons discuté dans cet article avant.
J’espère qu’avec ces 5 étapes, vous serez sur la bonne voie pour atteindre la flexibilité pour votre tableau de bord d’entreprise. Ce n’est que le début d’un voyage très intéressant (n’oubliez pas de partager vos pensées et vos histoires de route dans la boîte de commentaires ci-dessous), qui, espérons-le, non seulement mettra à jour votre approche de gestion de la performance, mais apportera une culture d’excellence continue à votre équipe.
