Restez simple… simple et très ciblé !
6 Essential KPIs. Trois parties de cet article expliquent comment atteindre ces objectifs :
- Partie 1 : Six métriques essentielles à suivre
- Partie 2 : Cinq astuces pour maintenir un tableau de bord en parfait état
- Partie 3 : Tableau de bord agile pour passer à l’action
6 KPI essentiels pour assurer la survie de l’entreprise
Si vous n’avez que quelques minutes par jour pour suivre la performance de l’entreprise, concentrez-vous sur ces indicateurs de performance indispensables.
Lorsque votre équipe navigue en eaux calmes, disposer d’une longue liste d’indicateurs de performance semble être une bonne idée. Vous avez le temps d’analyser diverses métriques du point de vue de différentes perspectives et de vous concentrer même sur des possibilités d’amélioration mineures.
Qu’en est-il des jours difficiles, lorsque les ressources sont limitées, que la direction est occupée à éteindre des incendies et que consulter les tableaux de bord de performance semble être une perte de temps ? Dans ce cas, disposer de données solides pour étayer les décisions de l’entreprise est encore plus important, mais nous n’avons pas le luxe de suivre plus de 100 métriques ; nous devons donc nous concentrer sur les plus importantes.
Principaux domaines d’intérêt pour la gestion de la performance
- Acquérir de nouveaux clients. Indicateurs de performance pour le marketing et les ventes.
- Satisfaire les clients. Indicateurs clés pour le Service client et la qualité des produits.
- Maintenir l’équipe occupée et satisfaite. Indicateurs de performance et d’engagement pour votre équipe.
- Flux de trésorerie. Indicateurs financiers clés pour assurer une dynamique positive du flux de trésorerie.
Vous trouverez ci-dessous des exemples d’indicateurs de performance (KPI si vous préférez), accompagnés de quelques instructions d’utilisation. Assurez-vous d’avoir ces indicateurs sur votre tableau de bord, en particulier en période de crise.
Attirez de nouveaux clients
Les clients potentiels sont le principal facteur de vos futurs flux de trésorerie. Si les choses tournent mal et qu’il n’y a plus de nouvelles inscriptions à votre application Cloud ou que les gens préfèrent un nouveau supermarché à côté plutôt que votre petite boutique, alors quelque chose doit être changé immédiatement.
6 Essential KPIs. - Métrique 1. Prospects générés. Quels sont les chiffres d’acquisition ? Par exemple, les visiteurs du site web, les abonnements à la newsletter, les téléchargements d’études de cas, les visiteurs quotidiens de la boutique, etc.
- Métrique 2. Taux de conversion. Quels sont les taux de conversion entre les différents niveaux de votre entonnoir marketing ? Par exemple, des clients potentiels qui ont assisté à une démonstration en direct aux clients payants.
Selon la diversité des sources de prospects et la complexité de votre système marketing, le nombre de métriques peut augmenter de manière significative (dans les articles précédents, nous avons abordé séparément les KPI de Marketing et les KPI de vente), mais l’idée porte toujours sur ces deux chiffres :
- Combien de prospects vous avez (métrique 1) et
- À quel point vous êtes bon pour convertir ces prospects en clients payants (métrique 2).
Ayez une vue d’ensemble de votre entreprise pour obtenir ces chiffres. Si les difficultés ne sont pas visibles au premier coup d’œil, alors approfondissez les canaux spécifiques de génération de prospects et les outils de conversion des prospects.
Rendez les clients heureux
Ici, nous parlons de fournir aux clients ce qu’ils attendent : un produit de haute qualité et un Service client excellent.
Service client
S’il y a un problème de génération de prospects ou de qualité du produit, un client en colère n’appellera généralement pas et ne vous dira pas pourquoi il préfère ne pas acheter votre produit ; au contraire, vos clients fidèles pourraient mentionner quelque chose. Assurez-vous que votre équipe recueille ces retours moins évidents (voici quelques idées sur la manière d’améliorer cette compétence).
Un tableau de bord du service client peut inclure divers KPI. Notre objectif est d’en sélectionner 1 ou 2 sur lesquels vous devez vous concentrer. Le choix facile serait la mesure NPS (Net Promoter Score), mais à mon avis cette mesure est trop générale et peut être facilement biaisée.
Que pensez-vous de celle-ci :
- Mesure 3 : Clients impressionnés, %.
Suivez le pourcentage de clients qui ont été impressionnés par la haute qualité du service fourni.
- Un client a-t-il été impressionné par une réponse très rapide et détaillée ?
- La résolution du problème a-t-elle été effectuée de manière étonnamment rapide ?
Évidemment, la quantification de cet indicateur est subjective, mais avec une bonne équipe (voir ce que je veux dire ci-dessous), vous pouvez la gérer.
Revenez sur les demandes des clients traitées précédemment : votre équipe pourrait-elle faire mieux ?
Qualité du produit
- Métrique 4 : Qualité du produit/service (telle qu’elle est perçue par vos clients potentiels et vos clients payants). Nous en avons discuté en détail dans l’article sur la perspective Client.
Dans votre cas, cette métrique peut être aussi simple que le « temps d’intégration » ou aussi détaillée que la « complexité de l’architecture du produit ». Trouvez celle qui correspond à la manière dont vos prospects et vos clients payants perçoivent la qualité.
Qualité vs marketing
Quels indicateurs devraient avoir une priorité plus élevée dans votre tableau de bord :
- ceux liés à la qualité (indicateurs 3 et 4) ou
- ceux liés au marketing (indicateurs 1 et 2) ?
Cela dépend de votre situation actuelle.
De manière générale, dépenser de l’argent en marketing pour un produit médiocre n’est pas une bonne idée, mais si vous êtes sur un nouveau marché et que vous disposez déjà de certaines fonctionnalités intéressantes, alors les clients peuvent vous pardonner certains problèmes de qualité (au moins pendant un certain temps).
Garder l’équipe occupée et satisfaite
Si le marketing, les ventes ou le service client ne fonctionnent pas comme prévu, revenez à votre équipe et à vos efforts de gestion. Je crois que la plupart des personnes ont ou peuvent développer une forte motivation intrinsèque ; il n’est donc pas question ici de récompenses financières ni de systèmes d’incitation.
Défi des employés – Point de départ
Dans toute organisation, il existe trois domaines clés que nous devons examiner dans le contexte des défis des employés.
Par exemple, suivez :
- Couverture de l’assurance qualité, %. Comment votre équipe traite-t-elle les problèmes détectés dans le produit ? Les corrige-t-elle simplement, ou réalise-t-elle une analyse des causes profondes et cherche-t-elle à élaborer un plan de prévention ?
Quelqu’un pourrait soutenir que cet indicateur est difficile à quantifier ; en réalité, ce n’est pas le cas. Voici les étapes pour convertir ce schéma de comportement en chiffres :
- Préparez une liste des plus grands défis auxquels vous avez été confronté au cours des 6 derniers mois,
- Identifiez ceux qui ont été résolus, et
- Identifiez ceux qui disposent désormais d’un plan de prévention pour des défis similaires.
Quelques calculs de base montreront à quel point votre équipe est performante en matière d’assurance qualité. Vous n’aimez pas les chiffres ? Discutez avec votre équipe de la manière dont les choses peuvent être mieux faites à l’avenir !
Défi des employés – Indicateurs
Ma suggestion concernant l’indicateur des employés serait d’examiner les idées présentées ci-dessus et d’en compiler un indicateur d’indice. Nommez ce nouvel indicateur, par exemple :
- Indicateur 5 (indice) : Indice de réussite de l’équipe. Incluez-y des indicateurs relatifs aux sujets les plus émergents que vous avez identifiés.
6 Essential KPIs. Sinon, vous pouvez consulter sur notre site web quelques articles liés aux RH afin de choisir les indicateurs qui correspondent le mieux à votre situation actuelle.
Assurer un flux de trésorerie positif
Une vue d’ensemble d’une situation financière réussie peut être décrite par un indicateur de flux de trésorerie :
- Flux de trésorerie. Gagnez-vous plus d’argent que vous n’en dépensez ? N’oubliez pas d’analyser le flux de trésorerie de manière dynamique ; posez-vous la question : comment le flux de trésorerie évolue-t-il au fil du temps ?
Si nous voulons entrer davantage dans les détails, nous pouvons suivre :
- Le ratio LTV/CAC qui nous indique l’efficacité du marketing.
Il est basé sur :
- Coût d’acquisition client (CAC). Le coût moyen que vous devez payer pour obtenir un nouveau client.
- Valeur vie client (LTV). Votre estimation du bénéfice net associé à un nouveau client.
Formellement, les 3 derniers indicateurs relèvent du domaine financier, mais comme vous pouvez le constater, ils ont une pertinence directe pour d’autres domaines abordés ci-dessus. Vous pouvez vous concentrer sur l’un de ces indicateurs ou, comme nous l’avons fait précédemment, construire un indicateur d’indice pour les finances :
- Indicateur 6 (indice) : Indice de santé financière. Par exemple, il peut inclure le flux de trésorerie et l’indicateur du ratio LTV/CAC.
6 KPI essentiels. Comment créer un indicateur d’indice
J’ai mentionné à plusieurs reprises que certaines métriques peuvent être regroupées dans un indicateur d’indice. Si vous devez créer un indice manuellement, voici les étapes à suivre :
- Établissez une liste de plusieurs métriques que vous souhaitez regrouper dans l’indicateur d’indice
- Normalisez la performance de chaque métrique du groupe. Par exemple, nous devons utiliser une certaine échelle pour convertir $, m2, jours, appels/heure en pourcentages afin de rendre les métriques comparables.
- Attribuez une pondération à chaque métrique. Par exemple, la pondération peut être définie sur une échelle de 0…1.
- Calculez la performance de la métrique d’indice comme une moyenne pondérée des performances normalisées de chaque métrique individuelle.
Vous pouvez trouver plus de détails sur la normalisation des tableaux de bord, l’utilisation des pondérations et les calculs dans cet article.
Automatisez le logiciel
Trouvez un outil d’automatisation approprié pour votre tableau de bord. Vous pouvez commencer avec un simple tableau de bord dans MS Excel ou choisir un logiciel professionnel.
- Auparavant, nous avons discuté de certains avantages et inconvénients de chaque approche.
Les utilisateurs de BSC Designer sont invités à commencer avec un modèle de tableau de bord gratuit fourni avec cet article.
Que pensez-vous des 6 principaux indicateurs discutés ? Sur quels indicateurs vous concentrez-vous au sein de votre organisation ?
Utiliser le modèle 6 Essential KPIs
BSC Designer aide les organisations à mettre en œuvre leurs stratégies complexes :
- Inscrivez-vous pour un plan gratuit sur la plateforme.
- Utilisez le modèle
6 Essential KPIs comme point de départ. Vous le trouverez dans Nouveau > Nouveau tableau de bord > Plus de modèles. - Suivez notre Système de mise en œuvre stratégique pour aligner les parties prenantes et les ambitions stratégiques dans une stratégie globale.
Commencez dès aujourd'hui et voyez comment BSC Designer peut simplifier la mise en œuvre de votre stratégie !
5 idées liées aux KPI, faciles à mettre en œuvre, qui génèrent des résultats immédiats
Nous avons récemment reçu un commentaire à propos du livre « Système KPI en 10 étapes » :
« J’ai trouvé de bonnes idées, mais dans notre organisation, je n’ai tout simplement pas suffisamment de poids politique pour les essayer toutes… »
Au lieu de nous concentrer sur toutes les tactiques d’amélioration possibles, concentrons-nous sur celles qui sont relativement faciles à mettre en œuvre, mais qui génèrent des améliorations visibles sur une courte période. En cas de succès, la personne qui a suggéré ces tactiques gagnera des crédits politiques et préparera le terrain pour de futures améliorations.
1. Trouvez des métriques pour le goulet d’étranglement
Parmi toutes les possibilités, concentrez-vous sur les parties du système d’entreprise qui limitent votre performance. Réfléchir de cette manière aidera à réduire le nombre de métriques moins utiles et à se concentrer uniquement sur ces quelques indicateurs qui sont réellement « clés » pour votre entreprise.
Parfois, cette approche ressemble à de la lutte contre les incendies et une perspective à long terme peut être ignorée, mais au moins votre équipe saura clairement où doivent se situer les priorités à l’heure actuelle.
2. Identifiez les métriques de changement
Savoir ce qui limite votre entreprise constitue un bon point de départ, mais il est encore plus important de comprendre comment étendre ces limites. Recherchez des moyens de changer et, en conséquence, identifiez les métriques qui vous aideront à confirmer que vous êtes sur la bonne voie avec ces changements.
Par exemple, un service de livraison pourrait découvrir que son goulot d’étranglement est le nombre de camions sur l’itinéraire. Un objectif de changement, dans ce cas, pourrait être de confier certaines livraisons à un service de livraison par drones.
Vous pourriez faire valoir que la livraison par drones est une innovation majeure et qu’il est difficile de trouver quelque chose de similaire dans notre niche. C’est vrai, mais au moins votre équipe saura désormais sur quoi concentrer ses efforts d’innovation et quels changements peuvent entraîner des améliorations significatives de la performance.
Comment une équipe agile doit-elle innover ?
Dans l’article précédent, nous avons abordé certaines stratégies d’innovation et les moyens de suivre les efforts d’innovation.
Pour les équipes agiles, ces principes peuvent être trop complexes. Comme alternative plus légère, je suggère de concevoir un bac à sable pour les innovations en suivant ces deux principes :
- Disposer d’un environnement sûr, où votre équipe peut essayer de nouvelles idées, et
- Rendre clair qu’il n’est pas nécessaire de rationaliser la valeur de l’idée, en particulier aux premières étapes.
Concernant les KPI, au lieu d’utiliser un tableau de bord équilibré complet de l’innovation, je suggère aux équipes agiles de mesurer uniquement :
- Le nombre d’expériences ou le nombre d’idées innovantes testées
3. La puissance des métriques d’entonnoir
De nombreuses organisations ont pour objectif d’améliorer leurs profits de X % l’année prochaine. L’un des moyens de rendre cet objectif plus tangible et actionnable est de construire un modèle d’entonnoir.
Par exemple, si nous parlons d’un entonnoir de vente, les bonnes questions peuvent être :
- Dans quelle mesure notre entreprise attire-t-elle des clients potentiels ?
- Dans quelle mesure notre entreprise génère-t-elle des prospects ?
- Dans quelle mesure les prospects sont-ils convertis en clients payants ?
- Tracez un flux d’argent/de valeur/de clients et utilisez-le pour comprendre ce qui peut être amélioré. Une petite amélioration à chaque niveau de l’entonnoir conduira à une amélioration significative de la performance globale.
Permettez-moi d’utiliser quelques calculs simples pour illustrer la puissance des métriques d’entonnoir. Par exemple, nous avons un entonnoir de vente à 3 niveaux avec un taux de conversion de 5 % entre chaque niveau. Au premier niveau, il y a 10 000 clients potentiels (par exemple, des visiteurs du site web), puis il y a 500 prospects qualifiés (par exemple, ceux qui ont téléchargé le livre blanc), puis il y a 25 ventes. L’objectif global est d’augmenter les ventes de 20 % pour atteindre 30 ventes. Une façon de le faire est d’augmenter le nombre au premier niveau de 20 %, mais nous pouvons aussi travailler sur les taux de conversion.
Quelle modification des taux de conversion nous donnerait l’augmentation souhaitée de 20 % ? 20 % ? 10 % ? Non ! En réalité, dans ce cas, il nous suffit d’augmenter les deux taux de conversion de 0,5 % !
Ce qui est bien, c’est que nous pouvons construire un modèle d’entonnoir pour n’importe quel aspect de l’entreprise, des ventes aux innovations.
4. Pratiquez la « liberté des KPI » avec une équipe
Beaucoup a été dit sur l’importance de la culture au sein de l’organisation, y compris la culture de mesure de la performance. Dans mon livre, j’ai évoqué des moyens de faire évoluer la culture, mais dans cet article, j’ai promis de ne partager que des idées qui produiront des résultats rapides. C’est pourquoi je suggère les exercices pratiques suivants.
Présentez l’idée de « liberté des KPI » à votre équipe. Permettez (et obligez) chaque membre de votre équipe à sélectionner 1 métrique qu’il/elle souhaite utiliser comme métrique clé. Cette métrique doit être pertinente à la fois dans le contexte de la performance globale de l’entreprise et dans le contexte du travail quotidien de la personne.
Préparez-vous à des discussions intéressantes et inattendues suscitées par les différentes manières dont les personnes perçoivent leurs responsabilités et leur impact sur la performance globale. Profitez-en pour mieux expliquer la direction que vise l’entreprise et la manière dont les dirigeants prévoient d’atteindre l’objectif. Une carte stratégique est un bon catalyseur pour de telles discussions.
De telles discussions seront plus productives s’il y a quelqu’un pour expliquer la différence entre les métriques de processus et les métriques de résultat, ainsi que la différence entre les métriques avancées et les métriques retardées.
5. Visualiser les chiffres de performance
Faites-le sans aucun commentaire ni explication supplémentaire : visualisez simplement 1 à 2 indicateurs importants sur un grand écran que votre équipe verra chaque jour. Assurez-vous d’afficher la performance actuelle ainsi que la tendance historique.
Je conserverais ce format pendant un certain temps. Si vous avez de la chance, votre équipe commencera bientôt à poser des questions sur les chiffres, sur ce qu’ils signifient pour elle, et sur si/comment elle peut contribuer. Ensuite, des discussions plus approfondies pourront être soutenues par des cartes stratégiques et des tableaux de bord plus détaillés. Utilisez un logiciel professionnel d’exécution de la stratégie, comme notre BSC Designer, pour automatiser certains aspects routiniers.
Voici 5 idées concrètes pour les KPI. J’espère que vous en avez trouvé au moins une que vous essaierez. N’hésitez pas à partager votre expérience dans les commentaires.
5 étapes pour rendre agile votre tableau de bord de stratégie
L’agilité est un concept vaste : le terme lui-même est devenu un mot à la mode, avec un large éventail de significations, allant d’une technique de développement logiciel à une pratique générale de gestion d’entreprise. L’agilité ne consiste pas seulement à faire les choses plus vite ; je dirais que le bénéfice le plus important de l’agilité est un changement culturel :
- Se concentrer sur la création de valeur plutôt que sur le « fait de faire le travail »,
- Mettre en place des revues rétrospectives et la transparence plutôt que d’imposer des objectifs et d’utiliser des rapports formels.
Les tableaux de bord de stratégie ou tableaux de bord équilibrés intègrent de nombreuses idées de l’agilité, mais même la meilleure formation et une mise en œuvre correspondante ne pourront pas changer la culture dans les entreprises où un certain niveau de maturité organisationnelle n’a pas encore été atteint.
Nous avons mis en œuvre un tableau de bord stratégique, mais…
Les professionnels constatent souvent que le tableau de bord a été mis en œuvre avec succès dans leur entreprise, mais…
- Les employés ne veulent pas s’impliquer,
- Les dirigeants ne sont plus aussi engagés qu’au début,
- Le tableau de bord n’a pas été mis à jour depuis longtemps,
- La liste est longue…
Comment résoudre ces problèmes ?
Les tableaux de bord sont le « matériel » de l’entreprise, la culture est le « logiciel » de l’entreprise
Commençons par convenir que nous sommes en réalité confrontés à deux types de problèmes. J’utiliserai une analogie pour illustrer mon propos : dans les ordinateurs, nous avons le matériel, mais le matériel est inutile sans le logiciel. Il en va de même pour la gestion de la performance de l’entreprise :
- Les tableaux de bord et les données de performance associées sont le « matériel » de votre entreprise, mais ils sont inutiles sans…
- Les éléments « immatériels » : culture, valeurs et compétences de management.
En analysant les problèmes mentionnés ci-dessus, nous constatons que certains d’entre eux sont apparus en raison de difficultés liées aux cartes stratégiques et aux indicateurs de performance (la partie « matériel » du tableau de bord), mais, dans la plupart des cas, le véritable problème réside dans la culture de management de l’entreprise, ou dans ce que nous appelons les éléments « immatériels » du tableau de bord.
La solution consiste à travailler sur les éléments « immatériels » du tableau de bord et à mettre en œuvre certaines idées promues sous le mot à la mode « agile ».
Étape 1 – Assurez-vous qu’il existe une bonne partie « matériel »
La première étape importante pour gagner en agilité est de comprendre que le tableau de bord de l’entreprise, avec les données de support, constitue une partie « matériel ». Assurez-vous de disposer d’un bon « matériel » :
- Une stratégie bien décrite, avec des objectifs métier et une logique de cause à effet1 qui sous-tend ces objectifs.
- Un ensemble d’indicateurs avancés et retardés2 bien définis, alignés sur des objectifs métier importants.
- Une responsabilisation formelle via des plans d’action alignés sur les objectifs métier et les indicateurs de performance.
- Un bon logiciel de tableau de bord équilibré est utilisé (essayez notre BSC Designer) pour la visualisation de la stratégie et l’automatisation de la saisie des données.
Cette partie « matériel » constitue une base nécessaire pour développer une partie « immatériel ».
Étape 2 – Identifiez les problèmes culturels qui affectent l’excellence de l’exécution
Il est certain que la partie « soft » est la plus difficile. Vous pourriez rencontrer des problèmes tels que :
- Absence d’adhésion et de motivation des employés à utiliser le tableau de bord,
- Manque de parrainage de la part des dirigeants, et
- Problèmes liés à l’utilisation continue du tableau de bord.
Au lieu de corriger les problèmes mentionnés (qui ne sont en réalité que des symptômes), je suggère de se concentrer sur les facteurs avancés. Dans 99 % des cas, le problème se situe en fait au niveau culturel.
Permettez-moi de partager quelques exemples :
Une entreprise souhaite améliorer le Service client en se concentrant sur l’indicateur « Temps de résolution du problème » ; mais les employés commencent à s’appeler entre eux avec pour seul objectif de manipuler l’indicateur.
Éliminez les KPI qui font partie du modèle de motivation « carotte et bâton » ! L’exécution ne consiste pas seulement à surveiller la valeur des indicateurs : des objectifs métier correctement définis et expliqués sont bien plus importants.
Une entreprise souhaite que les employés tiennent compte du contexte métier et collaborent avec d’autres services lorsqu’ils travaillent sur le projet, mais lorsque nous examinons le flux de travail réel, nous constatons qu’il ressemble à des silos isolés où les équipes se font la guerre et n’échangent aucune idée.
Brisez les silos ! Réunissez des personnes de différentes unités métier dans une même salle, lancez la discussion autour de votre stratégie et de la manière dont vous allez l’exécuter !
On demande aux employés d’atteindre l’excellence dans tout ce qu’ils font, mais l’excellence a-t-elle été atteinte dans la gestion elle-même ?
L’exécution ne consiste pas seulement à fixer des objectifs ambitieux et à attribuer des budgets ; il s’agit davantage de la discussion et de la formation qui amènent les personnes à mieux comprendre le problème et à proposer une bonne solution. Apprenez à exécuter ! (Voir l’étape 4 ci-dessous).
Étape 3 – Mettez à jour la culture de l’entreprise ; introduisez la transparence
Préparez un plan d’action pour traiter les problèmes identifiés précédemment. Voici quelques livres sur la culture organisationnelle que je recommande :
- Culture organisationnelle et leadership par Edgar H. Schein
- Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose par le PDG de Zappos Tony Hsieh
- Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
L’une des choses que vous pouvez changer immédiatement consiste à introduire davantage de transparence dans votre entreprise en commençant à parler de votre stratégie.
- Dans l’agilité, le terme « transparence » est souvent utilisé. Cela ne signifie pas que vous devez publier tous vos plans sur Internet et demander à vos concurrents de les examiner. Non, nous ne voulons pas réduire les choses à l’absurde. Mais comment pouvez-vous demander à vos membres d’équipe de contribuer alors qu’ils n’ont pas une vision claire de la direction que prend l’entreprise.
Réfléchissez-y ! La prochaine fois que vous allez parler avec votre équipe des « objectifs » et des « tâches », assurez-vous d’avoir expliqué suffisamment bien le contexte stratégique.
Envisagez d’accroître la transparence dans d’autres domaines — du marketing aux incitations et aux récompenses. Il ne s’agit pas de laisser les gens connaître vos secrets ou non ; il s’agit davantage de renforcer la confiance entre le dirigeant et l’équipe.
Étape 4 – Exécutez grâce aux… dialogues socratiques
Qu’en est-il de l’exécution ? Je suppose que vous n’avez pas de difficultés à définir des objectifs commerciaux et à aligner des plans d’action spécifiques sur ces objectifs. Avec un peu de chance, vous réussirez, mais que ferez-vous si ce n’est pas le cas ?
- Dirigez-vous réellement votre équipe ou vous contentez-vous de donner des ordres ? Regardez votre carte stratégique ! Ces liens de cause à effet entre les objectifs commerciaux sont-ils définis uniquement à un niveau élevé (= inutile) ou existe-t-il une bonne compréhension du pourquoi et du comment votre équipe va atteindre ces objectifs ?
Cette compréhension s’acquiert grâce aux discussions autour de différents aspects de la stratégie. Animer ces discussions est une autre compétence relationnelle qu’il faut maîtriser. Je trouve le « format » du dialogue socratique très utile dans ce cas :
- Posez des questions à votre équipe,
- Aidez-la à trouver les réponses et à formuler de nouvelles questions,
- Comprenez les nuances du défi et, en conséquence, proposez de meilleures solutions.
Voilà ce qu’est l’exécution : il s’agit de former votre équipe, et non d’imposer des objectifs de haut en bas et d’attendre que les KPI repassent dans la zone verte.
Avez-vous besoin d’un point de départ pour ces dialogues socratiques ? Revoyez vos anciens plans et engagements (c’est très similaire à la rétrospective en agile) :
- Les objectifs convenus ont-ils été atteints ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Où peut-on s’améliorer ?
- Quelle histoire les indicateurs de performance vous racontent-ils aujourd’hui ?
L’un des meilleurs livres sur le sujet de l’exécution est « Execution – The discipline of getting things done » 3. C’est un excellent guide ancré dans le réel pour améliorer votre style d’exécution. Avant de lire le livre, je recommande de commencer par cette courte interview 4 avec l’un des co-auteurs — Larry Bossidy — afin de vous assurer que votre style de gestion résonne réellement avec ses idées.
Assistant de la carte de stratégie IA
Demandez à l'IA de créer une carte de stratégie professionnelle pour votre organisation.
La formulation et la description de la stratégie peuvent être chronophages même pour un stratège expérimenté. Cet assistant du tableau de bord stratégique rendra tout le processus rapide et intuitif.Étape 5 – Mettez en œuvre une culture d’excellence répétée
Et c’est tout ? Nous mettons en œuvre ces idées et tout se met soudainement à fonctionner correctement ? Pas encore ! Ce que nous voulons construire n’est pas simplement une culture, mais une culture d’excellence. De tels changements d’ampleur ne se font pas en un jour… J’aime beaucoup ce dicton :
Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. L’excellence, dès lors, n’est pas un acte, mais une habitude5.
Réfléchissez aux habitudes qui existent dans votre entreprise :
- Si elles soutiennent réellement la culture que vous souhaitez construire ?
- Si vos efforts de leadership créent les bonnes habitudes ?
Il est probable qu’au lieu de chercher un autre KPI, vous feriez mieux de trouver une habitude clé, comme nous l’avons évoqué dans cet article précédent.
J’espère qu’avec ces 5 étapes vous serez sur la bonne voie pour atteindre l’agilité de votre tableau de bord de performance de l’entreprise. Ce n’est que le début d’un parcours très intéressant (n’oubliez pas de partager vos réflexions et vos anecdotes de route dans la zone de commentaires ci-dessous), qui, espérons-le, ne se contentera pas de mettre à jour votre approche de gestion de la performance, mais apportera à votre équipe une culture d’excellence continue.
- Cartes stratégiques : un guide pour bien démarrer, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- Mesures avancées – recommandations spécifiques pour les trouver, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- « Execution: The Discipline of Getting Things Done, » Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003 ↩
- Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002 ↩
- Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) synthèse des idées d’Aristote ↩
Alexis Savkin est architecte de stratégie et fondateur de BSC Designer, une plateforme logicielle d’exécution de la stratégie ayant le tableau de bord équilibré en son cœur. Il aide les organisations à traduire leur stratégie en objectifs mesurables, en KPI et en initiatives. Alexis est le créateur du Strategy Execution Canvas, l’auteur de plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, et un intervenant régulier.