La pensée isolée : Quel est le vrai problème et comment le résoudre ?

La pensée isolée est souvent désignée comme l’un des problèmes de l’exécution efficace de la stratégie. Analysons un cas pour découvrir quel est le véritable problème et comment le résoudre..

Les organisations sont divisées en différents services – ventes, marketing, service client, informatique, R&D… Cette approche est naturelle lorsque vous avez besoin de vous faire une idée d’un système grand et complexe ; c’est aussi un excellent moyen de diviser les responsabilités et d’échelonner l’organisation. Le problème est que ni les demandes des clients, ni les défis commerciaux en général n’entrent dans un seul et unique domaine, au contraire, ils ont tendance à traverser les organisations. Le plus important est de savoir s’ils traverseront les différents secteurs sans effort ou non.

Il semble que la plupart des organisations ne peuvent exister sans silos…

Comment mange-t-on un éléphant ? Une bouchée à la fois. Comment une organisation fait-elle face à des défis complexes ? Ils créent des unités d’affaires distinctes pour aborder des parties plus petites du défi. On dirait que la plupart des organisations ne peuvent exister sans silos…

Cela dit, je suis sûr qu’une personne ne sera pas d’accord dans les commentaires :

• « Attendez une minute, mais qu’en est-il de Zappos et d’autres entreprises qui ont adopté l’auto-organisation ? »

Tout d’abord, Zappos a des  » cercles « ,¹, il y a donc encore des rôles typiques, mais leur nombre a été réduit. Comme il est expliqué dans l’article Perceptions erronées de l’autogestion de Frédéric Laloux² :  » Les tâches de management […] n’ont pas disparu. Elles ne sont simplement plus concentrées dans des rôles de management dédiés. »

Deuxièmement, dans l’auto-organisation sont envisagés certains mécanismes de sécurité comme la création d’une pression de conformité, d’un encadrement de la personne et d’un processus de résolution des conflits.

Troisièmement, leur approche holacratie ³ approche ne convient pas à toute entreprise aléatoire. Par exemple, dans son mémo, Tony Hsieh indique clairement que « les managers étaient absolument nécessaires et précieux pour la croissance de Zappos. »

Finalement, la partie « solution » pour le problème des silos est très similaire à ce qui est mis en œuvre dans les auto-organisations. Les mesures de performance sont toujours là et l’accent est même davantage mis sur la discussion des défis avec vos collègues.

L’isolement est votre problème, pas les silos

Mais revenons à la métaphore classique du  » silos « . Je crois qu’il y a une chose sur laquelle nous devons être clairs :

Il n’y a rien de mal avec les silos. Le problème réel est l’isolement!

L’idée n’est pas de briser les silos de l’entreprise, mais de s’assurer qu’il existe des canaux de communication efficaces entre eux et qu’ils ont une stratégie commune à l’esprit.

Cela devrait être fait :

• Au niveau culturel (promouvoir l’idée de communications ouvertes, de libre circulation de l’information)
• Sur le plan technique (mettre en place des systèmes informatiques qui rendent l’information accessible en quelques clics)
• Au niveau des outils métiers (méthodologiques) (apprendre aux équipes à utiliser les cartes stratégiques, les KPI, les fiches d’évaluation des activités, Agile, la méthode Lean, etc.)

Détecter le problème de la mentalité-isolée

Normalement, le problème de la mentalité isolée n’est pas difficile à détecter, voici quelques signes spécifiques à observer :

• Des priorités divergentes entre les silos
• Pas de vision partagée
• Des modèles de communication strictement hiérarchiques
• La collaboration limitée
• La circulation des données et des informations est limitée
• Duplication des fonctions entre les unités
• Les employés sont peu intéressés à comprendre leur part dans le succès de l’organisation
• Les retards dans la prise de décision et l’exécution

Lorsque vous essayez de poser la question  » pourquoi « , vous entendez :

• C’est comme ça qu’on a toujours fait, ou
• Ce n’est pas mon travail (sous une forme plus polie bien sûr).
  bien sûr).

Ce sont de bons indicateurs d’un problème de cloisonnement existant, mais le meilleur est probablement l’expérience des clients (pas ce que vous pensez que les clients devraient vivre, mais ce que les clients vivent réellement).

• Les clients ne traitent pas avec un seul service ; ils les traversent!

Par exemple : vous pouvez avoir des services marketing, ventes, logistique, livraison. Mais le client a affaire à tous ces services. Il ou elle voit une certaine publicité, visite votre magasin, achète vos produits, contracte la livraison. Mettez-vous à la place du client pour vérifier s’il existe une communication transparente entre les différents services ou non.

Régler le problème des cloisonnements

OK, nous avons quelques silos avec une pensée isolée. Comment les combattre ? Une réponse succincte est qu’il faut repenser l’organisation de son entreprise et le faire régulièrement. Si vous êtes en activité depuis plus d’un mois, vous l’avez déjà fait d’une certaine manière. Mais il est toujours possible de s’améliorer. Vous trouverez ci-dessous quelques approches disciplinées de lutte contre les silos.

Processus d’élimination GE

Processus d’élimination de GE ⁴ est disponible dans de nombreuses boutiques de conseil. Voici les idées clés de cette approche :

• Réunissez des « experts » proches du défi, et des parties prenantes d’autres unités commerciales ; demandez-leur de commencer à travailler sur le problème.
• Les cadres supérieurs doivent partager leurs opinions sur le problème et le plan d’action suggéré
• Mise en œuvre et vérification du processus dans 30, 60 et, 90 jours.

Selon une publication récente de HBR⁵ cette approche de Jack Welch fonctionne toujours très bien.

Modèle des objectifs thématiques

Une autre approche suggérée par Patrick Lencioni⁶ semblera très familière pour ceux qui ont travaillé avec le tableau de bord prospectif. L’idée est d’établir des objectifs de haut niveau (« objectif thématique »), qui sont partagés par l’ensemble de l’entreprise (pour moi, cela ressemble à une vision). Ensuite, on passe aux niveaux inférieurs d’abstraction et on définit :

• Objectifs de l’objectif thématique, afin que les employés aient une meilleure idée des objectifs spécifiques sur lesquels ils peuvent commencer à travailler.

Dans les meilleures traditions de la définition d’objectifs « intelligents », « l’objectif thématique » et « les objectifs de l’objectif thématique » doivent être limités dans le temps et partagés.

• Puis, définissez des  » Objectifs opérationnels standard  » toujours verts (non limités dans le temps), ceux-ci pourraient être  » Qualité du produit  » ou  » Engagement du client « .

Le juste milieu pour combattre les silos

Un client potentiel d’une grande institution financière m’a fait remarquer qu’en raison de sa taille, de ses sites répartis et de son large éventail de fonctions, il trouvait que son activité était séparée en de nombreux silos. Ils voyaient notre logiciel de tableau de bord prospectif, BSC Designer, comme une partie  » matérielle  » qui soutiendrait leurs efforts de  » tri  » dans leur lutte contre les silos. Leur plan était de mettre en œuvre des cartes stratégiques pour créer un sentiment de stratégie partagée, et d’aligner les KPI avec leurs objectifs commerciaux pour obtenir une cohérence dans l’exécution de la stratégie.

Quelle approche de la lutte contre les silos fonctionnera pour votre organisation ? Si vous voulez sérieusement combattre les silos (leur effet isolant), je vous suggère de travailler sur ces composantes :

1. Vision articulée pour votre organisation. Un bon complément sera de définir formellement la déclaration de mission et les valeurs de l’entreprise. En évitant le jargon des affaires, je dirais qu’une bonne vision a deux fonctions : motiver votre équipe, et donner à vos collaborateurs une direction vers laquelle aller.
2. Culture de l’entreprise (plus facile à dire qu’à faire) qui devrait promouvoir des principes tels que la confiance, la transparence, la collaboration et la concentration sur la valeur du client. Parmi tous les concepts mentionnés, le plus important est la confiance. Une idée très basique, mais toujours très efficace : tôt ou tard, toute organisation devient une copie de son dirigeant, donc si vous voulez que votre entreprise se soucie de ses clients, soyez vous-même un exemple. Plus tard, vous pourrez trouver un consultant en consolidation d’équipe qui introduira les parties et méthodes  » concrètes  » nécessaires.
3. Stratégie concrète alignée (mis en cascade) à travers les silos. Les grands objectifs et les objectifs plus petits décrits sur la carte stratégique et alignés avec les départements. Pour rendre la stratégie concrète, il est bon d’utiliser une carte stratégique. Rappelez-vous, une carte stratégique ne consiste pas à dessiner des blocs avec des choses à faire, mais à travailler avec des hypothèses instruites que votre équipe génère.
4. La stratégie doit être un produit de la discussion disciplinée, pas un ensemble d’idées traduites de haut en bas. Vous pouvez utiliser des cartes stratégiques comme base pour ces discussions et/ou pratiquer une approche similaire au GE Work-Out.
5. Métriques de performance (KPI). Ils devraient fonctionner comme un moyen de suivre la performance, et rendre le processus d’exécution de la stratégie encore plus concret.

Lorsque vous travaillez sur ces composants, rappelez-vous la célèbre citation de Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit déjeuner ». Si vous vous frottez les mains et prévoyez de travailler sur la partie KPIs et carte stratégique, alors vous feriez mieux de vous arrêter et d’investir 80% de votre temps dans l’aspect culturel. Sans une culture appropriée, les KPI et la carte stratégique seront bientôt réduits à une autre formalité.

Lorsque vous êtes prêt pour une partie « difficile », gardez les choses simples :

• Une carte stratégique devrait être un document d’une page avec 2-3 pages de détails à l’appui;
• Pour chaque objectif, vous serez juste bien avec 1-2 métriques, pas plus.

Même si vous savez que vous avez besoin d’un SLA de 50 pages pour vous assurer que deux services collaborent correctement, assurez-vous qu’il existe sa version courte, par exemple une projection des principes clés de ce SLA sur la carte graphique (celle de la stratégie ?) avec quelques métriques importantes.

Un KPI pour un processus de lutte contre les silos lui-même

Comment l’équipe de direction peut-elle suivre ses efforts et les résultats de la lutte contre les silos ? Mon opinion personnelle est la suivante : les études directes de l’engagement des employés, la sensibilisation à la stratégie, ou la facilité de communication ne sont pas les meilleures dans ce cas. Les managers ajusteront leurs radars pour trouver des améliorations, et il est certain qu’ils en trouveront.

Une excellente idée pourrait être de définir un couple de métriques (celles ci-dessous ne sont qu’un exemple de cas général) :

• La première doit être avancée et doit mesurer un paramètre tangible et important (comme le  » Délai de mise sur le marché « ),
• Son couple retardée devrait estimer la qualité par certains critères applicables dans ce cas (comme « Le nombre de problèmes signalés par le client », ou « Le nombre de problèmes qui reviennent »),

De cette façon, vous serez en mesure de suivre l’atteinte des résultats souhaités (augmentation du temps de marché), et de vous assurer que la qualité du produit ou du service n’a pas été affectée.

La meilleure approche consiste à ne pas essayer de trouver quelques signes d’amélioration après coup, mais à rendre l’ensemble du processus de changement mesurable « dès la conception ».

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Conclusion

Les silos sont là dans les organisations pour soutenir leur structure et permettre de les faire évoluer. Par problème de silos, nous faisons référence au problème d’isolement, et non à la division en unités elle-même.

Pour lutter contre les silos, vous devez faire en sorte que vos unités opérationnelles se comprennent plus facilement. Commencez par la culture d’entreprise, puis utilisez des outils tels que la vision, les valeurs, les cartes stratégiques et les mesures de performance. Veillez à ce que votre équipe suive réellement un régime alimentaire prescrit, un dirigeant de votre organisation doit promouvoir et parrainer l’idée de discussions entre unités.

Comment combattez-vous les silos ? Partagez votre expérience dans les commentaires!

Alexis Savkín

PDG | Formateur | Auteur