Exemples de KPI pour le tableau de bord de rémunération et de récompense

C’est probablement l’une des questions les plus fréquemment posées : Quels KPI devons-nous utiliser pour le système de rémunération ? Dans cet article, j’aimerais passer en revue les meilleures pratiques concernant l’utilisation ou, dans la plupart des cas, la non-utilisation des KPI de récompense.

J’ai fait une classification des approches possibles du système de récompense. Ne prenez pas ces niveaux comme les niveaux de maturité de l’entreprise ; votre objectif pourrait ne pas être d’atteindre le niveau 4 mais d’atteindre l’excellence au niveau 2.

Toute entreprise choisit un modèle de récompense ou un autre en raison de l’environnement commercial spécifique et des défis commerciaux actuels.

Il n’y a pas de vérité absolue sur les approches à utiliser.

Le besoin de récompense. La théorie XY

La première question est de savoir pourquoi les employés ont besoin d’être récompensés.

• La récompense est censée augmenter la motivation d’un employé.

Niveau 1. Rémunération définie par les KPI

L’idée de base de lier un plan de rémunération à des KPI est simple.

Suivre les performances de nos employés, et s’ils sont performants, leur donner une prime censée les motiver à fournir des résultats encore meilleurs.

Cette approche présente des inconvénients importants :

Inconvénient : Une mesure des performances biaisée

Prenons l’exemple des représentants commerciaux. Le lien de base entre leurs efforts et les résultats financiers semble être clair, mais encore faut-il que les résultats financiers à court terme soient validés par l’impact commercial à long terme.

Il est difficile de mesurer la performance des employés, surtout lorsque les employés savent que leurs primes dépendent des résultats.

Les entreprises qui l’oublient sont confrontées à des situations comme celles que nous avons examinées dans l’article Mauvaise utilisation des KPI.

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

Niveau 2. Les KPI de rémunération sont liés aux objectifs stratégiques

Une meilleure approche serait d’avoir une stratégie correctement décrite et de lier les KPI de rémunération aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

• En théorie, cette approche est meilleure car maintenant un plan de rémunération est lié à la réalisation des objectifs stratégiques ;
• En pratique, la plupart des managers se concentrent encore sur les KPI de performance à court terme (voir la recherche « KPI, Performance & ; Récompense » ²) ou utilisent des KPI stratégiques qui n’ont pas de sens pour les responsables hiérarchiques.

Inconvénient : La stratégie doit d’abord être mise en cascade

Cette approche présente deux inconvénients :

1. On ne sait pas si/comment des individus spécifiques ont contribué au succès de l’entreprise.
2. Mesurer le succès d’une entreprise est un défi important en soi.

Prenons l’exemple d’une banque de détail où les cadres supérieurs mesurent le succès de leur organisation par le bénéfice par action. Cet indicateur dépend de nombreux facteurs :

• Les décisions des actionnaires et des top managers
• La concurrence des entreprises de FinTech
• Les éventuels problèmes avec les régulateurs

Si nous lions la récompense à ce KPI stratégique, cela aura probablement du sens pour les top managers mais n’en aura pas pour les managers de niveau hiérarchique.

Quelle pourrait être la solution à ces défis ?

Un objectif stratégique doit être profondément cascadé pour avoir du sens au niveau local.

Dans le cas de la banque, il sera beaucoup plus logique de lier la récompense à la version  » locale  » des objectifs stratégiques qui ont une certaine pertinence pour les employés qui sont évalués.

Niveau 3. Les récompenses ne sont pas payées en espèces

À ce niveau, les employés ne sont pas du tout récompensés par des primes financières. L’idée est la suivante : pourquoi devrait-on être payé deux fois (une première fois avec un salaire et une seconde fois avec un bonus) pour le même travail ?

Jeremy Hope dans « Comment les KPI peuvent aider à motiver et récompenser le bon comportement »³ partage un exemple intéressant. L’auteur cite Herb Kelleher, président de Southwest Airlines lorsqu’il parle de la rémunération des employés :

« Si quelqu’un travaillait uniquement pour être rémunéré, nous n’en voulions probablement pas chez Southwest Airlines. Nous voulions qu’ils travaillent dans le but de faire quelque chose d’une excellente manière. Et pour servir les gens. »

Southwest Airlines a un programme de primes, mais les employés ne verront pas les fonds de sitôt, car la compagnie les investit dans un plan de retraite des employés.

Inconvénient : Gagner la compétition pour les talents est plus difficile

Le niveau 3 propose un compromis :

• Il n’y a pas de primes en espèces, donc toute approche à court terme pour jouer le système ne fonctionnera pas.
• Les équipes sont rémunérées sous forme d’actions qui, par définition, sont liées au succès financier de l’entreprise.

La stratégie de l’entreprise en matière de gestion des compétences n’est jamais isolée du marché. Si des primes en espèces sont traditionnellement versées pour un certain rôle, alors il pourrait être difficile pour votre organisation de passer du niveau 2 au niveau 3.

• Soyez prêt à voir la baisse de vos indicateurs d’embauche de compétences et de rétention. Compensez-les par une hausse de engagement.

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Programme de récompenses chez Apple

Dans l’article précédent, j’ai mentionné qu’Apple peut se permettre d’avoir un taux de rotation plus élevé que la moyenne du secteur, tout en trouvant et en conservant les meilleurs talents du secteur. Qu’en est-il de leur système de récompense ?

Selon les informations disponibles pour le public, Apple propose à ses employés un plan d’achat d’actions et des réductions sur les produits. Par exemple, en 2012, Apple accordait à ses employés une bonne réduction sur un nouveau Mac et un iPad. Cela peut être considéré comme une récompense ainsi qu’un programme d’engagement des employés.

Les cadres supérieurs d’Apple figurent dans la liste des Top 5 les mieux payés. Outre le salaire de base, ils ont reçu une rémunération sous forme d’actions. Cela a été fait dans un but précis : « retenir l’équipe de direction de l’entreprise pendant la transition du PDG. » Quant au PDG d’Apple, Tim Cook, la nouvelle initiative lie l’attribution d’actions à Cook à l’indice de performance de l’entreprise dans le Standard & ; Poor’s 500.

Niveau 4. Un salaire juste, pas de bonus

Henry Mintberg, professeur à la faculté de gestion de l’Université McGill, propose un point de vue encore plus extrême. Dans son article ⁴ pour le Wall Street Journal, il ne propose aucun remède au problème des primes des cadres ; il dit simplement que « le problème est qu’elles [les primes des cadres] existent » !

L’auteur évoque cinq raisons pour lesquelles les dirigeants ne devraient pas recevoir de primes. Comme alternative possible, il nomme le paiement de primes à tous les employés en fonction de leur salaire de base (similaire à ce qui a été discuté au niveau 3) mais il voit toujours qu’il y a un problème possible car la performance ne peut jamais être évaluée correctement en tenant compte d’une perspective à long terme.

Il est évident que pour être en mesure de fonctionner à ce niveau, une entreprise doit avoir un leadership fort, centré à 100% sur la façon de travailler avec les employés selon la « théorie Y ». En outre, l’entreprise doit avoir une marque établie parmi les candidats potentiels pour pouvoir se permettre de filtrer les employés qui sont principalement motivés par les plans de rémunération.

Comment les employés sont-ils alors motivés ?

Les organisations du niveau 4 passent de la motivation extrinsèque (niveaux 1 à 3) à la motivation intrinsèque. Selon Kenneth Thomas⁵, il existe quatre récompenses intrinsèques :

• Sens de l’importance. Comprendre l’objectif. Une déclaration de mission sur la carte stratégique devrait y contribuer.
• Sens du choix. L’employé comprend l’objectif et peut choisir la meilleure façon de l’atteindre. Au niveau de la description de la stratégie, cela signifie que la stratégie est le produit d’une discussion à chaque niveau, et pas seulement l’ensemble des objectifs mandatés par les cadres supérieurs.
• Sentiment de compétence. Un sentiment de travail de haute qualité effectué. Auparavant, nous avons discuté de la manière dont une entreprise peut quantifier et mesurer la qualité.
• Sentiment de progrès. Le sentiment d’avancer dans la bonne direction. C’est probablement la meilleure façon d’utiliser les KPI.

Ces quatre éléments sembleront très familiers à ceux qui ont estimé l’engagement des employés en utilisant l’indice Q12.

Inconvénient : Vous testez les eaux

Comme au niveau 3, vous pourriez découvrir que vos pratiques de récompense innovantes ne sont pas partagées par vos collègues du secteur.

• Vous devrez briser de nombreuses barrières mentales des managers, des RH et des employés.
• Vous devrez trouver le niveau de salaire équitable qui peut être justifié auprès du conseil d’administration et qui attire suffisamment de candidats dans votre entonnoir d’embauche.
• Votre équipe devra s’occuper sérieusement de la motivation intrinsèque (Voir la section des outils ci-dessous pour quelques conseils).

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Comment BSC Designer peut-il vous aider ?

Voici quelques scénarios typiques de l’aide que peut apporter le logiciel BSC Designer en termes de calcul des récompenses et des performances.

Où se trouve le nombre d’or ?

Comme nous pouvons le constater, il existe différentes approches des programmes de rémunération.

• Il y a des entreprises comme Apple qui suivent un modèle traditionnel et peuvent se le permettre.
• Il y a des organisations comme Southwest Airlines qui préfèrent se concentrer sur la rétention des personnes qui ne cherchent pas de primes.

La pratique de la rémunération des dirigeants pourrait être quelque chose qui n’aide pas ou même qui fait des dégâts (Voir les idées de Henry Mintberg mentionnées au niveau 4), mais elles sont encore largement utilisées.

Voici quelques réflexions sommaires concernant un système de récompense :

• Faire correspondre le programme de récompense à l’environnement de l’entreprise. Choisissez la forme du programme de récompense en fonction des défis actuels de votre entreprise.
• Lien avec ce qui compte vraiment. Ne liez pas les programmes de récompense à la performance d’un employé ; au contraire, liez les programmes de récompense aux résultats tangibles des objectifs stratégiques.
• Récompenser les équipes, pas les individus. Envisagez le passage de la récompense des individus à la récompense des équipes ou de l’ensemble de l’entreprise.
• Pas de récompenses en espèces. Évitez les récompenses sous forme d’argent liquide, l’achat d’actions fonctionnant mieux.

Récompenses intrinsèques. Aidez votre équipe à maîtriser la motivation et les récompenses intrinsèques.

Alexis Savkín

Alexis est le PDG de BSC Designer avec plus de 20 ans d’expérience en planification stratégique. Il a une formation académique en mathématiques appliquées et en informatique. Alexis est l’auteur du « Système de Déploiement de Stratégie en 5 Étapes », du livre « Système KPI en 10 Étapes » et de « Votre Guide du Balanced Scorecard ». Il est orateur régulier lors de conférences industrielles et a écrit plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de performance. Son travail est souvent cité dans la recherche académique et par des professionnels de l’industrie.