Mauvais KPI : Pourquoi les erreurs sont-elles commises et comment les éviter ?

Comme tout autre outil d’entreprise, les indicateurs clés de performance ont des inconvénients, l’un d’eux étant une possible mauvaise utilisation des KPI. Vous avez établi de bons indicateurs, mais vous vous apercevez rapidement que vos employés ont trouvé un moyen de contourner le système. Au lieu de faire ce que vous attendez d’eux, ils ont trouvé une faille pour faire passer les KPI dans la zone verte sans faire ce dont votre entreprise a réellement besoin.

La manipulation des KPI est un gros problème

Le cas récent avec Wells Fargo où au moins 5 300 employés ont été impliqués dans l’ouverture de comptes fictifs et ont été crédités pour avoir atteint leurs objectifs de vente ne fait que confirmer à quel point ce problème pourrait être important.

• Vous pourriez trouver un centre d’appels où les employés s’appellent entre eux juste pour maintenir leur indicateur  » Nombre d’appels  » dans la zone verte.
• Un spécialiste du webmarketing pourrait drainer du trafic vers un site web sans trop se soucier de sa qualité.
• Au sein de l’Union soviétique, l’efficacité de leur système ferroviaire était mesurée à l’aide d’une métrique « tonne * kilomètre ». Et le moyen le plus simple de maintenir cet indicateur dans la zone verte était de déplacer des conteneurs d’expédition à travers le pays sans besoin particulier.

Dans son livre  » La Tyrannie des Métriques « ¹, le professeur Jerry Z. Muller qualifie l’approche actuelle de nombreuses organisations en matière de suivi des performances – de « fixation des métriques. » Il partage des exemples plus frappants de la façon dont même les récompenses non monétaires peuvent conduire à des résultats non souhaités :

• Des chirurgiens qui ne prennent pas de cas difficiles qui pourraient affecter leur notation publique
• Des policiers qui dégradent la classification des crimes

La liste est longue, et si vous connaissez de bons exemples, n’hésitez pas à les partager dans les commentaires.

Pourquoi des échecs dans l’utilisation des KPI comme ceux-ci se produisent-ils ?

Il est certain que certains cas se produisent à cause de la nature humaine, qui a un mauvais côté, mais dans la majorité des cas, nous devons blâmer la direction. Les raisons typiques sont :

• Pousser les employés de manière excessive à œuvrer à la réalisation des KPI (Les KPI eux-mêmes deviennent une cible)
• Lier des primes aux KPI et ne pas les valider par la suite
• Inventer des KPI au niveau de la direction et les imposer aux échelons inférieurs, en sautant la phase de discussion
• Fixer la valeur cible d’un indicateur, mais ne pas discuter d’un plan d’action
• Se concentrer sur la destination, mais oublier l’aspect qualité/valeur

Pour résoudre les problèmes de mauvaise utilisation, nous devons aborder à la fois les questions techniques et culturelles. Une technique ne fonctionnera efficacement que si la culture de la mesure de la performance est également mise à jour.

Solution technique : Utiliser la paire « performance-valeur » ou « performance-qualité »

La solution technique consiste à utiliser une paire d’indicateurs, et non une seule métrique. Cette paire doit être formée par :

• Indicateur de performance, et
• Indicateur de qualité ou de valeur.

Par exemple, pour les agents commerciaux, nous pourrions utiliser :

• Indicateurs de performance : Comptes créés
• Indicateur de qualité : Bénéfice moyen du compte au cours d’une certaine période

Si une banque utilisait une paire d’indicateurs similaires au lieu d’un seul indicateur, elle serait certainement en mesure de diagnostiquer le problème des comptes fictifs à un stade précoce.

Pour le spécialiste du service client, cela pourrait être :

• Indicateur de performance : Taux de résolution au premier appel
• Indicateurs de valeur : Taux de retour des problèmes ; score de promoteur net.

Est-il possible de croiser une paire d’indicateurs ? Cela dépend de la paire, mais c’est toujours possible. C’est pourquoi nous devons également aborder le problème au niveau culturel.

• Si vous prévoyez un changement à long terme, je vous recommande de consulter cet article sur le changement de culture de la mesure de la performance.

Solution culturelle : Les KPI sont à la base de discussion et d’apprentissage

Commencez par trouver et éliminer les mauvais modèles comportementaux :

• L’imposition des KPI de la direction à la base
• Abuser les KPI dans la chaîne de commandement et de contrôle (rappelez-vous simplement que le KPI est l’INDICATEUR de la performance, pas la PERFORMANCE)

La réalité montre que les KPI fonctionnent beaucoup mieux lorsque :

• Ils sont le produit de la discussion entre les employés de niveau hiérarchique et leurs responsables
• Les données des KPI sont utilisées comme base pour une autre discussion, mais pas pour blâmer quelqu’un pour les mauvais résultats

Les KPI et les mesures de primes

Je sais que de nombreuses entreprises intègrent les indicateurs clés de performance dans leur programme de primes. En apparence, cela peut paraître logique : il y a des primes que l’on veut verser, et on ne les verse que lorsqu’une personne atteint certains objectifs. Le problème, c’est qu’en procédant de la sorte, l’entreprise se détourne du KPI en tant qu’outil d’apprentissage (ce qu’il devrait être dans un cas parfait). Dans l’article précédent, j’ai partagé mes réflexions sur le sujet et discuté de certaines bonnes pratiques.

La règle la plus importante pour les KPI.

Arrêtez de courir après les KPI : Concentrez-vous sur la création de valeur et sur les métriques qui peuvent vous aider à suivre cette valeur.

Quelle est la différence entre un mauvais et un bon KPI ?

Les bons KPI ne sortent pas de nulle part ; vous devez disposer de ces éléments :

• Un objectif commercial clair derrière tous les KPI;
• Un indicateur de moteur de performance ou un indicateur avancé;
• Indicateur de résultat;
• Indicateur lié à la qualité ou à la valeur créée;
• Un plan d’action qui est aligné sur les indicateurs.

Les bons KPI sont normalement accompagnés de tous ces détails, alors que les mauvais ne le sont pas. Ce n’est pas sorcier, mais vous devez suivre certaines étapes lors du brainstorming de vos KPI. N’hésitez pas à utiliser notre système de KPI en 10 étapes pour trouver de bons KPI pour votre entreprise.

Un exemple : Discussion Sur Les KPI

Reprenons l’exemple du cybermarketing. Voici une discussion qui pourrait avoir lieu entre un spécialiste du marketing et son responsable :

• Responsable : Nous devons augmenter le trafic du site web de 5% ! { C’est là que de nombreux managers cessent leurs efforts de gestion}
• Marketing: Que diriez-vous d’utiliser une approche de marketing de contenu ?
• Responsable: Cela semble génial. Et comment allez-vous vous y prendre pour que ça puisse fonctionner ?
• Marketing: Nous allons commencer à écrire des articles intéressants et les publier sur notre site web et sur les médias sociaux. {Vous trouverez ici un plan d’action !}
• Responsable: Plus nous écrirons d’articles, plus nous aurons de visiteurs ?
• Marketing: Ce n’est pas si simple de nos jours. Les moteurs de recherche tiennent compte des personnes qui recherchent des informations en ligne, nous devons donc nous assurer que ces articles sont de grande qualité et répondent aux besoins réels des utilisateurs. {Nous savons quel indicateur de performance sera utilisé – Le nombre d’articles, mais ce n’est pas suffisant}
• Responsable : Comment s’assurer que ce sont des articles de la meilleur qualité ?
• Marketing : Nous devrons d’abord étudier les problèmes auxquels nos utilisateurs sont confrontés et trouver un expert du sujet qui pourra écrire à leur sujet. {C’est là que la valeur est créée}
• Responsable : Une fois que tout est fait, comment valider les résultats ?
• Marketing : Nous pouvons suivre le nombre de visiteurs qui ont été attirés par le nouveau contenu !
• Manager : Et comment savons-nous que ce sont nos utilisateurs cibles et que nous avons créé une quelconque valeur pour eux ?
• Marketing : Nous pouvons suivre les métriques d’engagement social, le temps qu’ils passent à lire l’article, et suivre le taux de conversion dans notre liste de diffusion et plus tard dans les ventes. {C’est là que nous validons la valeur créée et la qualité atteinte}
• Responsable : Maintenant, nous avons une image complète ! {Nous continuerons cette discussion, après une certaine période, l’équipe se réunira à nouveau pour analyser les résultats obtenus}

Voici les résultats de la discussion :

• Objectif d’entreprise : attirer plus de visiteurs qualifiés sur le site web
• Indicateur de levier de performance : le nombre d’articles publiés;
• Indicateurs de qualité/valeur : la conversion en liste de diffusion/ventes ; le temps passé sur le site ; les mesures d’engagement social ;
• Plan d’action : 1. Étudier les problèmes du client ; 2. Trouver un expert. 3. Rédiger et publier du contenu ; 4. Analyser les résultats et s’améliorer ;

Je pense que les lecteurs seront d’accord avec deux points :

• Pour les deux parties, le manager et le mec du marketing, cette approche de l’objectif/KPI fonctionne beaucoup mieux que de simplement « Augmenter le trafic de notre site web de 5%. »
• Il n’y a aucun sens à ce qu’un employé du marketing joue avec le système et, par exemple, écrive de nombreux articles de mauvaise qualité. Cela ne fonctionnera tout simplement pas et les indicateurs de qualité/valeur montreront que quelque chose ne va pas.

Outils d’automatisation

Si vous voulez suivre ce modèle, alors au lieu de 2 colonnes avec un nom d’indicateur et sa valeur, votre feuille de calcul doit être quelque chose de plus détaillé :

• Premièrement, il est nécessaire de montrer un contexte d’affaires, de préférence une carte de stratégie;
• Puis il faut suivre d’autres indicateurs, ainsi qu’un plan d’action ;
• Et, il faut également conserver un historique de toutes les données de performance, ainsi qu’avoir un rappel pour mettre à jour et vérifier régulièrement la valeur des indicateurs ;

Je suis sûr que les gourous d’Excel peuvent très bien résoudre ces tâches ; le problème viendra peut-être lorsque une autre personne aura besoin de mettre à jour cette feuille de calcul…

Une autre solution consiste à utiliser un logiciel professionnel pour les fiches d’évaluation d’entreprise, comme BSC Designer. Là, vous pourrez :

• Mémoriser un certain nombre de cartes stratégiques pour expliquer le contexte de l’entreprise
• Ajouter divers indicateurs et les aligner sur vos objectifs commerciaux
• Assigner un responsable pour un indicateur
• Tracer le budget, les actions, les plans d’action liés aux objectifs commerciaux
• Spécifier l’intervalle de mise à jour préféré pour les indicateurs et s’assurer que les valeurs ont effectivement été mises à jour à temps
• Une fois qu’il est temps d’analyser les résultats, vous pouvez visualiser toutes les données sur les tableaux de bord ou dans les rapports de performance

Faites un essai ! Si vous n’aimez pas cette idée, vous pouvez toujours réexporter vos données dans une feuille de calcul Excel.

Mesures de vanité

Une autre mauvaise pratique dans le domaine de la mesure de la performance est les mesures de vanité.

Les mesures de vanité sont faciles à arborer, mais elles ont une faible corrélation avec les résultats souhaités.

Pourquoi les mesures de vanité sont un problème :

• Perdre un temps précieux sur la mesure (le coût de la mesure augmente)
• Perdre l’essentiel et ne pas avoir le temps d’analyser correctement les petits paramètres qui comptent
• Prétendre prendre des décisions fondées sur les données, mais finalement améliorer des chiffres qui n’ont pas vraiment d’importance pour le résultat net

Le fait que la combinaison des indicateurs avancés/retardés ne soit pas parfaitement calibrée est un signe que le tableau de bord est rempli de mesures de vanité. Par exemple, l’indicateur « heures de formation », combiné à l’indicateur « changement de comportement, % » est un excellent moyen de suivre la formation dans l’organisation. Cependant, si nous nous concentrons uniquement sur les  » heures de formation « , nous donnons à un gestionnaire de compétences une mesure de vanité facile à manipuler. 40 heures de formation par employé semble impressionnant sur le tableau de bord de l’entreprise, mais où sont les résultats tangibles de cette formation ?

Examinons quelques exemples typiques de mesures de vitalité et leurs alternatives plus valables.

Conclusions

Ci-dessous les principales conclusions de l’article :

• Le mauvais utilisation des KPI est un gros problème ; toute entreprise est à risque
• Orientez votre équipe vers la création de valeur, et non vers les KPI et les objectifs respectifs
• Faites attention aux primes liées aux KPI, elles détournent l’attention de l’apprentissage
• Assurez-vous que votre KPI de performance est associé à un indicateur de valeur/qualité
• Les meilleurs KPI sont le produit de la discussion
• Préparez votre culture des KPI dans la zone rouge : les meilleurs résultats en découlent

Alexis Savkín

PDG | Formateur | Auteur