Comment détecter et éviter les mauvaises pratiques KPI : métriques de vanité et manipulation des KPI

Les indicateurs de performance (KPI) sont essentiels pour suivre le succès, mais ils peuvent facilement être mal utilisés. Les employés peuvent manipuler le système, atteindre des objectifs sans apporter de réelle valeur, transformant ainsi les KPI en outils qui sapent vos objectifs commerciaux. 

L’impact du jeu des KPI et de la manipulation des indicateurs

Le cas récent de Wells Fargo où au moins 5 300 employés ont été impliqués dans l’ouverture de faux comptes et ont reçu des crédits pour avoir atteint leurs objectifs de vente confirme à quel point ce problème peut être important.

• Vous pourriez trouver un centre d’appel où les employés s’appellent les uns les autres juste pour garder leur indicateur « Nombre d’appels » dans la zone verte.
• Un spécialiste du marketing web pourrait générer du trafic vers un site sans se soucier beaucoup de sa qualité.
• En Union soviétique, l’efficacité de leur système ferroviaire était mesurée à l’aide d’un indicateur « tonne * kilomètre ». Et le moyen le plus simple de garder cet indicateur dans la zone verte était de déplacer des conteneurs à travers le pays sans besoin particulier.

Dans son livre « The Tyranny of Metrics »¹, le professeur Jerry Z. Muller appelle l’approche actuelle de nombreuses organisations pour suivre la performance – « la fixation des indicateurs ». Il partage des exemples plus vivants de la manière dont même les récompenses non monétaires peuvent conduire à des résultats non désirés :

• Chirurgiens qui ne prennent pas de cas difficiles pouvant affecter leur note publique
• Policiers qui déclassent la classification des crimes

La liste continue, et si vous connaissez de bons exemples, n’hésitez pas à les partager dans les commentaires.

Comprendre le désalignement des incitations et les échecs des indicateurs clés de performance

Je suis sûr qu’il existe des cas qui se produisent à cause du mauvais côté de la nature humaine, mais dans la majorité des cas, il faut blâmer la gestion. Les raisons typiques sont :

• Exiger des employés qu’ils travaillent trop dur pour atteindre les indicateurs clés de performance (l’indicateur lui-même devient une cible)
• Lier les incitations aux indicateurs clés de performance et ne pas les valider par la suite
• Inventer des indicateurs clés de performance au sommet et les imposer à la base, en sautant la phase de discussion
• Fixer la valeur cible pour un indicateur, mais ne pas discuter d’un plan d’action
• Se concentrer sur la destination, mais oublier l’aspect qualité/valeur

Pour résoudre les problèmes d’utilisation abusive, nous devons aborder à la fois les questions techniques et culturelles. Une solution technique ne fonctionnera efficacement que si la culture de mesure de performance est également mise à jour.

Prévenir la manipulation des indicateurs clés de performance avec des indicateurs de performance-valeur et de qualité

La solution technique consiste à utiliser une paire d’indicateurs, et non pas un seul indicateur. Cette paire doit être composée de :

• Indicateur de performance, et
• Indicateur de qualité ou de valeur.

Par exemple, pour les agents commerciaux, nous pourrions utiliser :

• Indicateurs de performance : Comptes créés
• Indicateur de qualité : Profit moyen des comptes sur une certaine période

Si une banque utilisait une paire d’indicateurs similaire au lieu d’un seul, elle serait certainement capable de diagnostiquer le problème des comptes fictifs à un stade précoce.

Pour le spécialiste du service client, cela pourrait être :

• Indicateur de performance : Taux de résolution au premier appel
• Indicateurs de valeur : Taux de retour des problèmes ; Net Promoter Score.

Est-il possible de manipuler une paire d’indicateurs ? Cela dépend de la paire, mais c’est toujours possible. C’est pourquoi nous devons également aborder le problème au niveau culturel.

• Si vous planifiez un changement à long terme, je vous recommande de consulter cet article sur le changement de votre culture de mesure de performance.

Construire une culture pour prévenir l’utilisation abusive et la manipulation des KPI

Commencez par identifier et éliminer les mauvais comportements :

• Imposer les KPI de haut en bas
• Abuser des KPI dans la chaîne de commandement et de contrôle (rappelez-vous simplement que le KPI est l’INDICATEUR de la performance, pas la PERFORMANCE)

La pratique montre que les KPI fonctionnent beaucoup mieux lorsque :

• Ils sont le fruit de la discussion entre les employés de première ligne et leurs managers
• Les données des KPI sont utilisées comme base pour une autre discussion, mais pas pour blâmer quelqu’un pour de mauvais résultats

Éviter le désalignement des incitations lors de l’association des KPI aux récompenses

Je sais que de nombreuses entreprises intègrent des KPI dans leur plan d’incitation. Tout semble logique à première vue : il y a des bonus que nous voulons verser, et nous les payons uniquement lorsqu’une personne atteint certains objectifs. Le problème est qu’en procédant ainsi, une entreprise déplace l’attention d’un KPI en tant qu’outil d’apprentissage (ce qu’il devrait être dans un cas idéal). Dans le précédent article, j’ai partagé mes réflexions sur le sujet et discuté de certaines meilleures pratiques.

La règle la plus importante pour les KPI

Arrêtez de courir après les KPI : Concentrez-vous sur la création de valeur et les indicateurs qui peuvent vous aider à suivre cette valeur.

Comment identifier et éviter les mauvais KPI : Indicateurs clés de succès

Les bons KPI ne viennent pas seuls ; vous devez avoir ces éléments :

• Un objectif commercial clair derrière tous les KPI ;
• Un indicateur de performance ou indicateur avancé ;
• Un indicateur de résultat ;
• Un indicateur lié à la qualité ou à la valeur créée ;
• Un plan d’action aligné avec les indicateurs.

Les bons KPI sont normalement accompagnés de tous ces détails, alors que les mauvais ne le sont pas. Ce n’est pas de la science-fiction, mais vous devez suivre certaines étapes lors de la réflexion sur vos KPI. N’hésitez pas à utiliser notre système KPI en 10 étapes pour trouver de bons KPI pour votre entreprise.

Exemple réel : Détecter et éviter la manipulation des KPI

Prenons le marketing en ligne comme exemple. Voici le genre de discussion qui pourrait avoir lieu entre un spécialiste du marketing et son/sa responsable :

• Responsable : Nous devons augmenter le trafic du site web de 5 % ! {C’est là que beaucoup de responsables arrêtent leurs efforts de gestion}
• Marketing : Que diriez-vous d’utiliser une approche de marketing de contenu ?
• Responsable : Cela semble génial. Comment comptez-vous y parvenir ?
• Marketing : Nous commencerons à rédiger des articles intéressants et à les publier sur notre site web et sur les réseaux sociaux. {Voici un plan d’action !}
• Responsable : Plus vous écrivez d’articles, plus nous avons de visiteurs, n’est-ce pas ?
• Marketing : Ce n’est pas si simple de nos jours. Les moteurs de recherche se soucient des personnes qui recherchent des informations en ligne, donc nous devons nous assurer que ces articles sont de haute qualité et répondent aux besoins réels des utilisateurs. {Nous savons quel indicateur de performance sera utilisé – Le nombre d’articles, mais ce n’est pas suffisant}
• Responsable : Comment pouvons-nous nous assurer que ce sont des articles de haute qualité ?
• Marketing : Nous devrons d’abord étudier les problèmes auxquels nos utilisateurs sont confrontés et trouver un expert sur le sujet qui pourra écrire à ce sujet. {C’est là que la valeur est créée}
• Responsable : Une fois tout terminé, comment pouvons-nous valider les résultats ?
• Marketing : Nous pouvons suivre le nombre de visiteurs attirés par le nouveau contenu !
• Responsable : Et comment savons-nous que ce sont nos utilisateurs cibles et que nous avons créé de la valeur pour eux ?
• Marketing : Nous pouvons suivre les métriques d’engagement social, le temps qu’ils passent à lire l’article, et suivre le taux de conversion dans notre liste de diffusion et plus tard dans les ventes. {C’est là que nous validons la valeur créée et la qualité atteinte}
• Responsable : Maintenant, nous avons une image complète ! {Ce n’est pas la fin du dialogue, après un certain temps, l’équipe se réunira à nouveau pour analyser les résultats obtenus}

Voici les résultats de la discussion :

• Objectif commercial : attirer plus de visiteurs qualifiés sur le site web
• Indicateur moteur de performance : le nombre d’articles publiés ;
• Indicateurs de qualité/valeur : conversion en liste de diffusion/ventes ; temps passé sur le site ; métriques d’engagement social ;
• Plan d’action : 1. Étudier les problèmes des clients ; 2. Trouver un expert. 3. Rédiger et publier du contenu ; 4. Analyser les résultats et améliorer.

Je pense que les lecteurs seraient d’accord avec deux points :

• Pour les deux parties, le responsable et le spécialiste du marketing, cette approche de l’objectif/KPI fonctionne beaucoup mieux que simplement « Augmenter notre trafic de site web de 5 %. »
• Il n’y a aucun sens pour un employé du marketing à manipuler le système et, par exemple, à écrire de nombreux articles de mauvaise qualité. Cela ne fonctionnerait tout simplement pas et les indicateurs de qualité/valeur montreraient que quelque chose ne va pas.

Utiliser des outils pour suivre les KPI et prévenir les indicateurs de vanité

Si vous souhaitez suivre ce modèle, alors au lieu de 2 colonnes avec un nom d’indicateur et sa valeur, votre feuille de calcul doit être plus détaillée :

• Tout d’abord, il est nécessaire de montrer un contexte commercial, de préférence une carte stratégique ;
• Ensuite, il faut suivre davantage d’indicateurs, ainsi qu’un plan d’action ;
• Et, vous devez également conserver un enregistrement historique de toutes les données de performance, ainsi qu’avoir un rappel pour mettre à jour et vérifier régulièrement la valeur des indicateurs.

Je suis sûr que les experts d’Excel peuvent très bien résoudre ces tâches ; le problème pourrait survenir lorsque quelqu’un d’autre doit mettre à jour cette feuille de calcul…

Une alternative est d’utiliser un logiciel professionnel pour tableaux de bord d’affaires, comme BSC Designer. Là, vous pourrez :

• Enregistrer un certain nombre de cartes stratégiques pour expliquer le contexte commercial
• Ajouter divers indicateurs et les aligner sur vos objectifs commerciaux
• Attribuer une personne responsable d’un indicateur
• Suivre le budget, les initiatives, les plans d’action liés aux objectifs commerciaux
• Spécifier l’intervalle de mise à jour préféré pour les indicateurs et s’assurer que les valeurs ont bien été mises à jour à temps
• Une fois le moment venu d’analyser les résultats, vous pouvez visualiser toutes les données sur les tableaux de bord ou dans les rapports de performance

Essayez-le ! Si vous n’aimez pas l’idée, vous pouvez toujours exporter vos données dans une feuille de calcul Excel.

Les pièges des indicateurs de vanité et comment les éviter

Une autre mauvaise pratique typique dans le domaine de la mesure de la performance est les indicateurs de vanité.

Les indicateurs de vanité sont faciles à être fiers, mais ils ont une faible corrélation avec les résultats souhaités.

Pourquoi les indicateurs de vanité posent problème :

• Passer un temps précieux sur la mesure (le coût de la mesure augmente)
• Perdre de vue l’essentiel et ne pas avoir le temps d’analyser correctement les quelques indicateurs qui comptent
• Prétendre prendre des décisions fondées sur des données, mais finalement améliorer des chiffres qui ne comptent pas vraiment pour le résultat net

Un signe d’un tableau de bord rempli d’indicateurs de vanité est lorsque la combinaison des indicateurs avancés/retardés n’est pas équilibrée. Par exemple, l’indicateur « heures de formation », combiné avec l’indicateur « changement de comportement, % » est une excellente façon de suivre la formation dans l’organisation. Cependant, si nous nous concentrons uniquement sur les « heures de formation », nous donnons à un gestionnaire des talents un indicateur de vanité facile à manipuler. 40 heures de formation par employé semblent impressionnantes sur le tableau de bord de l’entreprise, mais où sont les résultats tangibles de cette formation ? Regardons quelques exemples typiques d’indicateurs de vanité et leurs alternatives plus précieuses.

Principaux enseignements : éviter les mauvaises pratiques liées aux KPI et le détournement

Voici quelques enseignements clés de l’article :

• Mauvaise utilisation des KPI est un problème majeur; toute entreprise est à risque
• Concentrez votre équipe sur la création de valeur, et non sur les KPI et leurs objectifs respectifs
• Faites attention aux incitations liées aux KPI, elles détournent l’attention de l’apprentissage
• Assurez-vous que votre KPI de performance est associé à un indicateur de valeur/qualité
• Les meilleurs KPI sont le fruit de la discussion
• Préparez votre culture pour les KPI dans la zone rouge : les meilleures idées en proviennent

Alexis Savkín

Alexis Savkin est un consultant principal en stratégie et le CEO de BSC Designer, une plateforme d’architecture et d’exécution de la stratégie. Il possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine, avec une formation en mathématiques appliquées et en technologies de l’information. Alexis est l’auteur du « Système de mise en œuvre de la stratégie ». Il a publié plus de 100 articles sur la stratégie et la mesure de la performance, intervient régulièrement lors d’événements sectoriels, et ses travaux sont fréquemment cités dans la recherche académique.