Proceso de planificación estratégica: Misión, prioridades, objetivos, KPIs, iniciativas

Una explicación detallada y orientada a la acción del proceso de planificación estratégica, desde la misión, la visión y los valores hasta las prioridades estratégicas, los objetivos, los KPIs y las iniciativas.

Hay 5 pasos en el proceso de planificación estratégica (cinco niveles de abstracción para la planificación estratégica):

• Preparación. Partes Interesadas
• Paso 1. Definición de atributos de la estrategia: Misión, Visión, Valores
• Paso 2. Formulación de la estrategia: Modelos y Marcos, Comentario de la estrategia, Temas Estratégicos, Priorización
• Paso 3. Descripción de la estrategia: Objetivos, Mapas estratégicos, KPIs, Iniciativas, Presupuesto, Riesgo
• Paso 4. Cascada
• Paso 5. Ejecución

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Prepare una lista de las partes interesadas

Las partes interesadas son las personas o los sistemas que tienen un interés en la organización. Una parte interesada puede afectar o puede verse afectada por la organización.

El análisis de las partes interesadas es común en cualquier ámbito de administración. En el ecosistema de la planificación estratégica, utilizaremos la lista de las partes interesadas para comprender mejor los desafíos de la organización y hacer que la estrategia sea más enfocada.

Business Roundtable ha definido los cinco tipos básicos de partes interesadas:

• Clientes
• Empleados
• Proveedores
• Comunidades
• Inversores

Para reflejar los diferentes intereses de las partes interesadas del mismo grupo, podemos definir subgrupos de partes interesadas.

Partes interesadas de BSC Designer

En el caso de BSC Designer, las cinco partes interesadas clásicas se ven así:

• Clientes (consulte los subgrupos a continuación)
• Equipo distribuido (en lugar de Empleados)
• Socios tecnológicos y comerciales (en lugar de Proveedores)
• Comunidades
• Fundadores (en lugar de Inversores)

Para el grupo de Clientes definimos subgrupos y sus intereses:

• Equipo de alta dirección está interesado en implementar una cultura de planificación y ejecución de la estrategia, proporcionando a otras partes interesadas una única fuente de verdad sobre la estrategia.
• Equipo de estrategia está interesado en facilitar la definición y la descripción de la estrategia. Las partes interesadas de este grupo buscan un espacio de trabajo de estrategia donde puedan definir objetivos, KPIs y alinear diversos cuadros de mando en una estrategia global.
• Equipo operativo está interesado en ejecutar la estrategia de manera disciplinada mediante la formulación de iniciativas específicas, el seguimiento del progreso con KPIs y la garantía de la rendición de cuentas.
• Consultores de estrategia combinan las necesidades de otros clientes. Además, están interesados en la funcionalidad para gestionar los cuadros de mando del cliente.

Paso 1. Defina los atributos de la estrategia

En la planificación estratégica, el nivel de mayor abstracción es aquel en el que analizamos la misión, la visión y los valores.

Las organizaciones crean declaraciones de misión/visión (véase a continuación algunas reflexiones sobre la diferencia entre los términos) por dos razones principales:

• Una formal: seguir la tendencia habitual y tener algo que mostrar a los inversores;
• Una práctica: utilizarlas como elementos fundamentales de la cultura corporativa y centrar los esfuerzos del equipo.

1.1. Misión/propósito: el objetivo más importante de la organización

En el mapa estratégico, tenemos algunos objetivos estratégicos.

Misión es un objetivo del nivel más alto de abstracción, un contexto para todos los objetivos e iniciativas de hoy.

Misión de BSC Designer

Hacer que las estrategias sean más fáciles de ejecutar proporcionando software ágil de cuadro de mando integral, contenido de alto valor y una excelente experiencia del cliente.

Ejemplo de una misión buena/mala

Un excelente ejemplo de una declaración de misión buena/mala podría ser la empresa Apple.

• Allá por 1980, la misión de Apple se basaba en la retórica inspiradora de Steve Jobs. Él utilizaba frases como “revolución de los medios digitales” y “una contribución al mundo”.
• Ahora, la declaración de misión de Apple no parece estar formulada en absoluto. Usted puede seguir la historia en el artículo¹ de Henry Blodget publicado en Business Insider.

Una buena declaración de misión inspira a su equipo. Las malas declaraciones de misión son genéricas, aburridas y no proporcionan ninguna orientación. Encuentre más reflexiones sobre el tema en la publicación de LinkedIn de Bernard Marr.

1.2. Visión: La forma en que una organización ve el futuro

Con la misión, tenemos el nivel más alto de abstracción de los objetivos de la empresa. Ahora estamos cambiando el horizonte de planificación de hoy al futuro.

Visión describe el futuro tal como lo ve la organización.

Visión de BSC Designer

Proporcionar a las organizaciones de todo el mundo una herramienta eficaz para explicar su estrategia a los empleados y realizar un seguimiento de la ejecución.

1.3. Valores fundamentales: principios rectores de la organización

Los valores fundamentales son la columna vertebral de cualquier organización.

Valores fundamentales son los principios por los que se rige una organización.

Sea lo que sea que haga una organización, se supone que debe estar alineado con sus valores. Hablemos de cuáles son estos valores y de cómo implementarlos correctamente.

Ejemplos de valores fundamentales

Similar a los objetivos empresariales típicos, los valores fundamentales también siguen ciertos patrones:

• Valores relacionados con el cliente
• Valores relacionados con el equipo
• Valores relacionados con el producto
• Valores de liderazgo
• Valores de sostenibilidad y crecimiento
• Valores y cualidades personales

Veamos algunos ejemplos agrupados en estas categorías.

Valores declarados vs. valores seguidos

Con qué frecuencia vemos empresas que declararon que son:

• Innovadoras, sostenibles, responsables y transparentes,

pero

• Muestran exactamente el comportamiento opuesto.

En este caso, una organización básicamente les dice a sus empleados que «¡los valores son solo una formalidad!»

Para mejorar el rendimiento de la empresa, no es suficiente compilar una lista de valores. Los valores deben seguirse.

Las empresas en las que los empleados perciben que los altos directivos siguen los valores declarados muestran un rendimiento más sólido.²

¿Qué significa seguir los valores?

• Debe contratar basándose en los valores
• Planifique y ejecute teniendo en cuenta sus valores
• Recompense el seguimiento de sus valores

Valores de BSC Designer

Estos son los valores que seguimos en BSC Designer:

Nuestros valores:

• Sorprenda a los clientes. Responda rápido, comparta conocimientos.
• Sea proactivo. Céntrese en la calidad del producto, simplifique las complejidades.
• Adaptabilidad. Apoye el trabajo remoto, contrate talento a nivel global.
• Experiencia. Sea experto en el ámbito de la ejecución de la estrategia, no solo en el software.

1.4. Ponga a prueba su misión, visión y valores en situaciones desafiantes

¿Ha visto alguna vez una empresa que tiene “ser centrada en el cliente” entre sus valores, pero en realidad no responde a los correos electrónicos de los clientes en el plazo de una semana?

• Los valores que no están alineados con las acciones hacen más daño que bien.

Si encontró una diferencia significativa entre sus valores y sus acciones, puede actualizar sus valores por otros más realistas o ajustar sus patrones de comportamiento de acuerdo con los valores.

En aguas tranquilas, la mayoría de los valores corporativos parecen funcionar. ¡Ponga a prueba sus valores en tiempos de crisis!

1.5. Configure los atributos de la estrategia en el software BSC Designer

Los usuarios de BSC Designer pueden especificar su misión/visión/valores directamente en el software (consulte la pestaña > Ajustes > Estrategia). Las declaraciones de la estrategia pueden ser globales para toda la empresa, así como personalizadas para un cuadro de mando.

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Paso 2. Formular la estrategia

Como demostraron los autores de «Strategy Safari,»³ existen al menos 10 escuelas de estrategia que explican diferentes enfoques de la estrategia y las formas de formularla. Usted puede ser seguidor de una determinada escuela de estrategia, pero existen algunos componentes clave que están presentes en cualquier buena estrategia.

Según Richard Rumelt («Good Strategy. Bad Strategy»⁴), una buena estrategia incluye tres componentes (denominados «kernel» por el autor):

• Un diagnóstico – una hipótesis sobre la razón del desafío al que se enfrenta la empresa,
• Una política orientadora – una hipótesis sobre la solución al desafío, y
• Una acción coherente – una hipótesis sobre lo que podría ayudar, p. ej., la respuesta de una empresa al desafío.

2.1. Modelos y marcos que ayudan a generar hipótesis estratégicas

Bajo el paraguas de la «planificación de la estrategia», podemos agrupar diversas herramientas empresariales que desempeñan algún papel en la formulación de una hipótesis sobre lo que podría funcionar:

• Análisis SWOT – para revisar las opciones de una empresa desde las posiciones de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. O su versión mejorada: SWOT+S.
• Análisis PESTEL – para un análisis del entorno externo.
• Análisis VRIO para recursos y capacidades.
• Administración de riesgos – para formular la evaluación de riesgos y los planes de control de riesgos.
• Análisis de brechas de estrategia – para comparar el rendimiento actual con los resultados esperados.
• Análisis TOC – para comprender dónde se encuentran los cuellos de botella que limitan el rendimiento.
• Modelos y marcos de priorización – que ayudan a priorizar objetivos operativos.

También es útil definir:

• Restricciones – límites aplicados por recursos, tecnología, habilidades, etc.
• Necesidades del cliente para definir posteriormente la propuesta de valor al cliente.

¿Es esta la lista completa? Desde luego que no. El conjunto de herramientas de un ejecutivo incluye algunas herramientas populares más.

2.2. Documento de comentarios de la estrategia

En el siguiente paso, necesitaremos convertir las hipótesis estratégicas generadas con algunos de los modelos y marcos en la forma del mapa estratégico con objetivos específicos que estarán vinculados entre sí mediante conexiones de causa y efecto.

Un mapa estratégico no puede incluir todas las ideas de apoyo y su razonamiento (fundamento estratégico); incluya estas ideas en la documentación de apoyo, Comentarios de la estrategia.

Los comentarios de la estrategia pueden ser un documento de 2-3 páginas que explique la lógica que se siguió para formular la estrategia actual.

Comentario de estrategia en BSC Designer

Cree una nueva iniciativa y describa allí las ideas de apoyo y la justificación:

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• Utilice el campo de descripción para los objetivos y los KPIs para explicar su significado
• Enlace documentos adicionales a la iniciativa si es necesario
• Especifique la información de presupuesto y tiempo

2.3. Temas estratégicos

Entre todos los posibles factores para el logro exitoso de la misión, necesitamos elegir unos pocos que serán nuestras prioridades.

Los dos términos populares para describir esta elección son:

• Prioridades estratégicas, o
• Temas estratégicos

¿Qué son estos temas?

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Depende del contexto. Si estamos definiendo una estrategia general de la organización, entonces pueden ser:

• Excelencia del producto
• Servicio al cliente
• Excelencia en las operaciones

Si, por ejemplo, estamos en el equipo de producto y enfocamos nuestros esfuerzos de desarrollo, entonces estos temas podrían cambiar a otros más específicos:

• Calidad percibida del producto
• Experiencia de incorporación del cliente
• Facilidad de mantenimiento

Estos temas serán los pilares de la estrategia.

Diferentes autores abordan los temas estratégicos a su manera. Por ejemplo, en el Cuadro de mando integral de Kaplan y Norton,⁵ estos temas son:

• Estrategia de excelencia del producto (construir la franquicia)
• Estrategia de relación con el cliente (incrementar el valor para el cliente)
• Estrategia de excelencia operativa (lograr la excelencia operativa)

Otro enfoque, las estrategias genéricas de Porter⁶ suenan similares:

• Diferenciación (crear un producto y servicio únicos)
• Enfoque (servicio especializado en un determinado nicho)
• Liderazgo en costos (lograr costos más bajos, por ejemplo, enfocándose en la excelencia operativa)

Otro modelo popular, Los tres horizontes de McKinsey, aborda el desafío de ordenar las ideas sobre el crecimiento empresarial. Sugiere centrarse en tres horizontes temporales y distribuir los esfuerzos en consecuencia.

Céntrese en uno de los temas estratégicos

Si bien tenemos varias prioridades principales, la idea es alcanzar la excelencia en uno de estos temas para convertirlo en una competencia central. Los demás temas deben ejecutarse a un buen nivel.

• La empresa McDonald’s es buena en servicio al cliente, pero su enfoque está en operaciones eficaces
• Alcoa es buena en operaciones, pero su enfoque está en la seguridad de los trabajadores
• Zappos vende buenos productos, pero su enfoque principal está en la experiencia del cliente

El problema de un enfoque excesivo

La idea del enfoque tiene sus desventajas. Las empresas dejan de ver nuevas oportunidades y podrían pensar que el enfoque lo es todo. No lo es. Como dijo Richard Rumelt en “Good Strategy. Bad Strategy”: «Sería bueno que el enfoque siempre significara más beneficios. Pero no es así».

¿Una solución?

Observe la categoría «Valores de crecimiento» comentada anteriormente. Asegúrese de que su empresa cuente con un entorno adecuado para las innovaciones. Antes, analizamos la manera en que las organizaciones pueden crear un cuadro de mando para el proceso de innovación.

Prioridades estratégicas de BSC Designer

• Excelencia del producto. Ofrezca un software profesional de Cuadro de mando integral que sea fácil de empezar a usar, tenga un precio justo y facilite la vida del estratega.
• Relación con el cliente. Comunicación rápida y eficaz con los clientes a través del servicio al cliente, artículos de expertos y videos educativos.
• Excelencia operativa. Optimice los procesos empresariales teniendo en cuenta los tres pilares de la sostenibilidad.

Temas estratégicos en el software BSC Designer

Cambie a la pestaña Contexto para un objetivo o KPI para cambiar un tema estratégico:

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2.4. Priorización de la estrategia para objetivos operativos

Los temas estratégicos o las prioridades estratégicas ayudan a organizar las decisiones de alto nivel de la organización. ¿Qué ocurre con las decisiones a nivel operativo? ¿Cómo podemos decidir sobre las prioridades para objetivos específicos?

En este caso, los temas estratégicos serán un punto de partida para la priorización. Por ejemplo, podemos filtrar algunas ideas que no encajan en ningún tema estratégico. Aun así, tendríamos una larga lista de objetivos. ¿Cómo priorizar esos objetivos?

Existen muchos modelos y marcos que abordan este desafío:

En esencia, todos ellos consisten en definir determinados parámetros (prioridades más específicas derivadas de los temas estratégicos) y evaluar los objetivos con respecto a esos parámetros.

El proceso de evaluación puede ser tan simple como colocar los objetivos en la matriz de priorización de cuatro sectores o una priorización multifactor según varios parámetros y su ponderación (importancia). En este artículo, hemos analizado algunos modelos y marcos de priorización, así como un enfoque específico para calcular puntuaciones de prioridad.

Paso 3: Descripción de la estrategia

Comenzamos con la misión que definió un objetivo del más alto nivel de abstracción. Luego analizamos las prioridades estratégicas que se encuentran en el nivel inferior. ¿Qué sigue? ¡Objetivos empresariales!

3.1. Metas y objetivos empresariales

Las metas empresariales son partes más específicas de la estrategia de una empresa.

• Formulan una hipótesis sobre cómo una organización puede lograr los resultados deseados
• Existe una lógica de causa y efecto que puede conectarlas y formar un mapa estratégico

En el artículo anterior, analizamos dos preguntas típicas sobre las metas empresariales:

• ¿Cuál es la diferencia entre una meta operativa y una estratégica?
• ¿Cómo se pueden convertir las metas separadas en la estrategia?

Las metas iniciales suelen ser vagas y ambiguas. Necesitamos definirlas mejor y dividirlas en partes más específicas y tangibles. El proceso se denomina descomposición de metas.

• En una descomposición basada en procesos típica, las sub-metas se formulan según su contexto funcional. Aunque este enfoque es más fácil de seguir, no garantiza la alineación con los intereses de las partes interesadas.
• Con la descomposición basada en el valor, observamos la meta inicial a través del prisma del valor de las partes interesadas y la desglosamos hasta el nivel de sub-metas e iniciativas, donde una sub-meta puede cuantificarse con el valor creado para las partes interesadas.

3.2. Mapa estratégico

En este paso, necesitamos colocar los objetivos empresariales en el mapa estratégico. Es importante identificar las conexiones de causa y efecto entre ellos. Como se comentó anteriormente en Mapas estratégicos: una guía para empezar,⁷ la lógica de causa y efecto no siempre se muestra como una flecha; a veces, simplemente se menciona en el documento de comentarios de la estrategia.

El término mapa estratégico fue popularizado por los autores del Cuadro de mando integral, el modelo de ejecución de la estrategia. Este modelo sugiere utilizar cuatro perspectivas para describir la estrategia:

• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de los procesos empresariales internos
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Es importante que cualquier objetivo del mapa tenga:

• Un(os) responsable(s) a cargo de él,
• Una iniciativa estratégica que proporcione un contexto empresarial adecuado (plan de acción, justificación) para lograr el objetivo y
• Métricas (KPIs) que indiquen que la empresa va por el camino correcto.

3.3. Haga que los objetivos sean tangibles con KPIs

Tenemos la misión como el nivel más alto de abstracción. Luego tenemos los pilares de nuestra estrategia: las prioridades estratégicas; después vienen los objetivos empresariales, que son más específicos, pero aún no lo suficientemente detallados.

¿Cómo podemos hacer que los objetivos sean más tangibles? ¡Necesitamos cuantificarlos!

Tomemos como ejemplo el objetivo Mantenga condiciones excelentes para el equipo. Podemos hacerlo más específico cuantificándolo de diferentes maneras:

Podemos analizar:

• Respuesta rápida a los problemas de seguridad como un factor de actuación de un entorno seguro, o
• Realice un seguimiento de las horas extra promedio por persona como un indicador de resultado para asegurarse de que el entorno de trabajo se está volviendo más seguro

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Analizamos este caso específico en el artículo sobre KPIs de seguridad.

Además de resolver el problema de hacer que los objetivos sean más tangibles, con los KPIs, introdujimos una herramienta eficaz para supervisar la ejecución del plan estratégico.

Métricas de actuación y de resultado

Una situación ideal es cuando hay al menos una métrica de actuación y una métrica de resultado asociadas a cada objetivo. Aquí explicamos la diferencia.

No hace falta decir que, para supervisar el plan estratégico de manera eficaz, es necesario especificar los objetivos, los umbrales y los puntos de referencia correspondientes.

Encuentre métricas

Las métricas no pueden simplemente copiarse de la lista de KPIs populares.

Una buena métrica debe formularse durante la discusión en torno a la estrategia.

Debe estar alineada con los objetivos empresariales y debe superar la validación (confirme que esta métrica es medible, realista y está alineada con el objetivo empresarial). Utilice esta Plantilla de KPI para comenzar con sus nuevas métricas. Más ideas sobre las métricas y su validación se analizaron en «Sistema de KPI.» ⁸

3.4. Iniciativas o planes de acción

Nos movimos de una declaración de la Misión muy abstracta a objetivos relativamente específicos medibles mediante los KPIs. El nivel final de abstracción en la planificación estratégica es la ejecución controlada por los planes de acción y las iniciativas. Aquí es donde podemos aplicar nuestras habilidades de administración de proyectos, asignar presupuestos, cronograma, definir prioridades más específicas y tener un control total sobre la ejecución.

Los usuarios de BSC Designer pueden alinear iniciativas con los objetivos empresariales o los KPIs, asignar presupuestos, personas responsables y cronogramas:

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3.5. Presupuesto de la estrategia

Un producto secundario de la descripción de la estrategia es que es posible ofrecer una estimación aproximada del presupuesto de la estrategia – un coste de la futura ejecución de la estrategia. No incluí la elaboración de presupuestos como un paso independiente, ya que la planificación de la estrategia no debe reducirse a la elaboración de presupuestos.

En el contexto de la ejecución de la estrategia, nos interesa una visión de alto nivel del presupuesto:

• Presupuesto asignado a cada objetivo
• Presupuesto realmente utilizado
• Variación del presupuesto – la diferencia entre los presupuestos asignados y utilizados

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Un cuadro de mando de la estrategia es una jerarquía de los objetivos, y podemos asignar varias iniciativas, cada una con su propio presupuesto, a cualquier objetivo. Con toda esta información, podemos calcular:

• El presupuesto disponible para iniciativas específicas
• El presupuesto global para un objetivo empresarial, teniendo en cuenta todas sus iniciativas
• El presupuesto para la perspectiva con muchos subobjetivos
• El coste de la estrategia – el presupuesto total para todo el cuadro de mando

El presupuesto total de un cuadro de mando será una estimación del coste de ejecutar la estrategia descrita.

3.6. Riesgo

Normalmente, un objetivo se define desde una perspectiva positiva: nos centramos en lo que se logrará y en el valor que crearemos. Para una ejecución eficaz de la estrategia, también debemos pensar en el otro lado: el posible riesgo. Cada objetivo estratégico debe estar respaldado por riesgos identificados.

Un riesgo está bien descrito cuando existen:

• Definición del riesgo
• Plan de mitigación de riesgos
• La forma de cuantificar el riesgo (KRI) con umbrales que definen los apetitos de riesgo

Aprende más sobre las mejores prácticas de gestionar riesgos.

Paso 4. Cascada de la estrategia

En palabras sencillas, una alineación de la estrategia (cascada) es un debate en torno a los objetivos empresariales que ayuda a los participantes a comprender cómo se pueden lograr los resultados empresariales deseados en un determinado nivel de negocio (alineación de los objetivos empresariales, las iniciativas y los planes de acción), y cómo se puede medir el éxito/fracaso (alineación de las medidas correspondientes).

La estrategia no es solo para la alta dirección (Nivel 1). La idea es que todos en la empresa, incluidas las unidades de negocio (Nivel 2) y los empleados (Nivel 3), conozcan la estrategia y comprendan cómo su trabajo está vinculado al objetivo final (lograr la visión de la empresa).

En el diagrama, Alineación de la estrategia es una sección separada, pero no debe tratarse como un paso separado del proceso de estrategia.

Cascada bidireccional:

El proceso de alineación no tiene por qué ser de arriba hacia abajo; de hecho, en el mejor de los casos, es bidireccional.

Esto significa que los gerentes de departamento participan en el debate de la estrategia en las primeras etapas. La estrategia resultante reflejará diversas perspectivas y será mucho más realista. Una de las mejores materializaciones de esta idea es el proceso de Catchball del método Hoshin Kanri.

Despliegue en BSC Designer

Paso 5. Ejecute la estrategia

Una vez que se formula y se despliega una estrategia, podemos empezar la ejecución de la estrategia. Una estrategia bien definida y descrita ante sus ojos será el sistema de navegación de su empresa.

• El mapa estratégico ayudará a enfocar los recursos de la empresa en los objetivos importantes
• Las métricas de actuación y de resultado ayudarán a los directivos a realizar el seguimiento del proceso de ejecución
• Los objetivos alineados/desplegados harán que la estrategia sea responsabilidad de todos

Software de planificación y ejecución de la estrategia

¿Tiene sentido el uso de un software de ejecución de la estrategia? Sin duda, se puede sobrevivir utilizando herramientas tradicionales como MS PowerPoint o MS Excel para capturar ideas importantes sobre la estrategia de una empresa.

En realidad, Excel es una gran herramienta para crear un prototipo de un cuadro de mando de la estrategia.

Cuando la discusión de la estrategia ha terminado:

• De forma regular y
• Involucra a muchas personas,

Un software profesional de ejecución de la estrategia será una buena inversión.

También hemos compartido algunas mejores prácticas relacionadas con los desafíos de adquirir un software de planificación estratégica.

Ejecución de la estrategia con BSC Designer

Preguntas frecuentes

No dude en formular sus preguntas en los comentarios de este artículo o en ponerse en contacto con nuestro equipo. A continuación, se presentan algunos temas que hemos tratado con nuestros clientes.

¿Cuál es la diferencia entre la misión y la visión?

Los términos “misión” y “visión” se utilizan indistintamente. Algunos autores dicen que la “misión” es el propósito de la organización; otros utilizan la misma explicación para el término “visión”. Algunos resuelven esta ambigüedad utilizando solo un término.

En este contexto, mi recomendación principal es sencilla:

Póngase de acuerdo sobre los términos en su organización

En el artículo, expliqué un enfoque que utilizamos en BSC Designer, que ha funcionado para muchos de nuestros clientes debido a su sencillez (consulte el diagrama al inicio).

¿Cuál es el papel de las reuniones de estrategia en la planificación estratégica?

En otro artículo, analizamos un ejemplo de realizar una reunión de estrategia para un equipo distribuido.

Las reuniones de estrategia siguen el proceso de planificación estratégica, centrándose en unos pocos desafíos emergentes y en un número limitado de partes interesadas.

Una estrategia inicial de “visión general” puede diseñarse en un día. Las reuniones de estrategia periódicas son la forma en que esta estrategia evoluciona con el tiempo.

¿Cuál es el beneficio de contar con una misión, valores y prioridades formales?

¿Todas las organizaciones tienen sus valores y su misión por escrito? ¡En absoluto! Por ejemplo, una empresa emergente primero construye algo útil, poniendo a prueba una idea. Cuando se trata de buscar inversiones, comienzan a buscar las palabras adecuadas para describir lo que han hecho hasta el momento.

¿Significa esto que no tenían valores, visión o misión al principio? Los tenían, pero eran valores personales, una visión del fundador y una misión formulada como una hipótesis (hacemos ese producto y probablemente a la gente le gustará).

Cualquier organización tiene valores y una misión detrás, pero no todas los tienen descritos formalmente en papel.

En mi opinión, la descripción formal de la misión, la visión, los valores y las prioridades estratégicas tiene algunos beneficios importantes:

1. Es un autoanálisis empresarial que ayuda a comprender mejor qué es importante para usted.
2. Es una forma de articular los principios rectores de su cultura y explicarlos a otros (su equipo).
3. Por último, pero no menos importante, conforman su cultura, que con el tiempo guiará su marca. Y como dijo Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”.

Cómo funciona para BSC Designer

En nuestro caso, si alguien me pregunta sobre BSC Designer y qué nos hace especiales, puedo responder mirando nuestros valores:

• Si desea aprender más sobre modelos y marcos de ejecución de la estrategia, entonces encontrará muchas ideas en nuestro sitio web, ya que no solo estamos desarrollando el software; estamos escribiendo libros, participando en eventos del sector, llevando a cabo un programa de coaching, realizando talleres; somos expertos en el dominio.
• Si desea utilizar nuestros productos, puede esperar un excelente servicio al cliente. Ofrecemos muchos materiales de forma gratuita; por ejemplo, nuestras plantillas de Cuadro de mando integral listas para usar plantillas ayudan a los profesionales de negocios a empezar fácilmente con sus KPIs/tareas de estrategia.
• Si trabaja con nosotros, entonces se lo pondremos fácil, ya que nos gusta contratar talento en todo el mundo. Nos fijamos en su impacto, no en su horario.

¿Qué es el despliegue de la estrategia? ¿Cómo se compara con la planificación estratégica?

En la práctica, no existe un acuerdo sobre el nombre del proceso descrito anteriormente. A veces, se denomina «planificación de la estrategia» o «formulación de la estrategia».

Uno de los nombres alternativos es despliegue de la estrategia, que proviene del marco de Hoshin Kanri.

En esencia, es el mismo proceso que comienza con niveles superiores de abstracción y pasa a los niveles inferiores definidos por los indicadores de rendimiento y los planes de acción.

¿Pueden cambiar la misión y la visión?

Muchos consultores de estrategia insisten en que no deberían, pero no puedo estar de acuerdo con esto. Nuestros valores y objetivos personales evolucionan con el tiempo, entonces, ¿por qué deberían ser diferentes las organizaciones?

Un buen ejemplo es cómo la promesa de marca de Zappos cambió a lo largo de los años. El director ejecutivo de la empresa, Tony Hsieh, habla de ello en su libro⁹:

• 1999 – La mayor selección de zapatos
• 2003 – Servicio al cliente
• 2007 – Conexión emocional personal
• 2009 – Entregar felicidad

¿Podría Zappos o cualquier otra empresa empezar con una promesa de marca como “entregar felicidad”? No lo creo…

• En 1999, Zappos necesitaba algo más tangible, como “proporcionar la mayor selección de zapatos”, que era una buena misión orientada a la función.

Zappos implementó un enfoque en el cliente en el ADN de su negocio y, para 2009, “Entregar felicidad” era la mejor explicación de su promesa de marca o misión.

¿Cómo se formula ahora el propósito de la empresa?

• Vivir y entregar WOW

¿Cómo implementamos un plan estratégico existente?

Un documento típico de plan estratégico captura bien la intención estratégica de las partes interesadas, pero podría no ser adecuado para su ejecución inmediata porque carece del nivel de detalle requerido.

En tales casos, recomendamos utilizar el Lienzo de ejecución de la estrategia. Por ejemplo, al realizar un taller de ejecución de la estrategia de un día, las organizaciones pueden aportar claridad a sus objetivos existentes y comenzar a cultivar la disciplina de pensamiento estratégico requerida.

Visión general del proceso estratégico

Como parte del curso gratuito de planificación estratégica, hicimos una visión general en video del proceso estratégico. Usted puede unirse al curso gratuito o consultar el video de visión general a continuación:

Visión general

Permítame resumir los pasos clave de la planificación estratégica:

• Paso 1. Definición de los atributos de la estrategia. Defina la misión, la visión y los valores fundamentales de su organización.
• Paso 2. Formulación de la estrategia. Utilice un conjunto diverso de modelos y marcos empresariales para formular las hipótesis de su estrategia.
• Paso 3. Descripción de la estrategia. Describa su estrategia en un mapa estratégico, alinee los objetivos con KPIs de actuación y de resultado, redacte el comentario de la estrategia.
• Paso 4. Cascada. Explique lo que su estrategia significa para otras unidades de negocio y equipos.
• Paso 5. Ejecute. Utilice un mapa estratégico y la documentación de apoyo para ejecutar su estrategia. Realice el seguimiento de la ejecución con KPIs.

No dude en hacer sus preguntas y compartir sus comentarios en la sección de comentarios de este artículo.