Metas Estratégicas vs. Operativas

«Una meta es un sueño con una fecha límite». Napoleon Hill

Cualquier organización necesita tener una estrategia con sus objetivos estratégicos respectivos, sin embargo, en la mayoría de los mapas estratégicos, el enfoque está en objetivos operativos incrementales que rara vez pueden dar como resultado una rentabilidad sostenible.

Temas clave del artículo:

[Infografía] Usted lo está haciendo mal: Objetivos Estratégicos vs. Operativos

Estratégico vs. Operativo

Intuitivamente cualquiera reconoce el contraste entre operativo y estratégico:

  • «Operativo» es lo que ayuda a que las cosas funcionen sin problemas hoy y requiere de atención constante, mientras que
  • «Estratégico» es parte del mundo de los altos directivos, definido para un plazo más largo, a menudo menos tangible, pero aún muy importante.

¿Podemos llamar al «aumento del 15% en la cuota de mercado» un objetivo estratégico? ¿Es «Implementar una nueva tecnología» estratégico u operativo?

¿Es estratégico/operativo si se define por horizonte de planificación o depende también de otros aspectos?

Lista de verificación de 6 puntos: Objetivo Estratégico vs. Operativo

Para responder a estas preguntas y tener un punto de referencia para la siguiente discusión, podemos construir una lista de verificación que compare un objetivo «estratégico» vs. uno «operativo».

Objetivo estratégico Objetivo operativo
1. Hacer las cosas de manera diferente. Hacer lo correcto. Hacer las cosas mejor. Hacer las cosas bien.
2. A largo plazo (2-4 años) A corto plazo (semana, mes, trimestre)
3. Alineado con misión/visión Alineado con objetivos estratégicos
4. Da coherencia a los objetivos operativos Permite alcanzar objetivos estratégicos al proporcionar un plan de ejecución viable
5. Ventajas sostenibles. Rentabilidad a largo plazo. Mejores prácticas. Rentabilidad a corto plazo.
6. Juego de altos directivos Juego de gerentes de línea

Si tiene más ideas para la lista de verificación, ¡no dude en compartirlas en los comentarios!

¿Cómo saber si el objetivo es estratégico u operativo?

Según mi experiencia, la lista de verificación anterior es generalmente bien aceptada por cualquier auditor. ¿Por qué no intentar usar algunos ejemplos para ver cómo funciona en la práctica? Comencemos con estos 3 objetivos y hagamos un análisis rápido:

Análisis Clasificación
Objetivo A: Responder consultas de clientes regularmente Esto parece un objetivo operativo clásico. La empresa necesita seguir haciendo lo que estaba haciendo. Objetivo Operativo
Objetivo B: Responder a las consultas de los clientes más rápido La compañía está consiguiendo mejores prácticas, así que nuevamente, parece ser un objetivo operativo. Objetivo Operativo
Objetivo C: Mejorar el servicio de atención al cliente en 5 años Este es demasiado amplio para ser un objetivo operativo, por lo que encaja en el concepto de objetivo estratégico. Objetivo Estratégico

Ahora, déjame hacerle algunas preguntas difíciles…

¿Se alinea un objetivo estratégico con la misión/visión de la empresa?

Solo porque «Mejorar el servicio de atención al cliente en 5 años» es un objetivo amplio, a largo plazo, ¡no lo hace estratégico!

La pregunta principal es

  • Si la empresa realmente necesita tener un mejor servicio al cliente (punto 3 en la lista de verificación) o
  • Todo está bien por ahora…

En otras palabras:

¿Mejorar el servicio de atención al cliente puede llevar a una empresa a estar donde quiere estar en el futuro?

Esa es una buena pregunta para hacerse.

¿La empresa realmente necesita tener un mejor servicio al cliente?

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¿Qué pasa si la respuesta es «No, no está alineado con nuestra misión/visión!» (como en el mapa estratégico de TI anterior). Entonces este no es un objetivo estratégico, al menos no para su organización.

¿Un objetivo requiere una mejora incremental o un cambio crítico?

Otra cosa que debemos observar es el grado de cambio que implica el objetivo. Tomemos el «Objetivo B: Responder a las consultas de los clientes más rápido» como ejemplo.

¿Qué hay detrás de este objetivo?

¿Se trata de capacitar a algún personal adicional y agregar más artículos a la base de conocimiento, o se trata de reinvertir en toda la idea de atención al cliente?

El objetivo, tal como se formula ahora, no es lo suficientemente específico como para responder estas preguntas.

Debemos tener en cuenta su contexto empresarial:

  • Para una empresa nueva «Responder a las consultas de los clientes en 24 horas en lugar de en 48 horas» podría ser un buen objetivo operativo, ya que es algo alcanzable para un equipo pequeño,
  • Para una empresa internacional con una estructura compleja y una determinada forma de hacer las cosas, el mismo objetivo puede dar lugar a cambios radicales en la organización y será más que estratégico. Por supuesto, no estamos hablando aquí de externalizar todo a un centro de llamadas económico.

La esencia del problema fue bien formulada por Keith Hammonds en el artículo «Las grandes ideas de Michael Porter»[1]. El escribió:

«[las compañías que] producen productos de la más alta calidad al menor costo […] solo están tratando de perfeccionar sus mejores prácticas. Esa no es una estrategia».

Eso fue lo que sucedió con el negocio de teléfonos móviles de Nokia: la compañía produjo excelentes teléfonos, el diseño era agradable, la batería duraba una semana, no había necesidad de una funda protectora … pero desaprovechó el mercado de los teléfonos inteligentes.

Así es como Harvard Business School [2] describió el perfeccionamiento en las mejores prácticas:

[…] rara vez son sostenibles las ventajas de las «mejores prácticas».

El enfocarse en las mejores prácticas y la calidad no es necesariamente un signo de una estrategia miope

Henry Ford dijo una vez:

Los obstáculos son esas cosas espantosas que usted ve cuando aparta los ojos de su objetivo.

Desde algún punto de vista, su enfoque hacia el negocio podría verse como cambios incrementales (enfoque en la calidad, reducción de costos, reducción de precios), pero detrás de estos objetivos operativos había un objetivo estratégico más grande que daba sentido a todos los demás objetivos operativos. Ese es un ejemplo positivo de lo bien que funciona un objetivo estratégico.

Otro ejemplo positivo es el enfoque en la seguridad es Alcoa[3] empresa que dio un sentido de dirección a todos los objetivos operativos de apoyo. En su caso, lograr los más altos niveles de seguridad es un gran objetivo estratégico.

Corto y Claro: La Diferencia Entre Objetivos Estratégicos y Operativos

Me gustaría compartir la explicación de qué el objetivo estratégico es el que uso durante mis charlas:

  • Es lo suficientemente grande como para darle un sentido de dirección durante un largo período de tiempo,
  • Está alineado con su visión-misión,
  • Está fuera de su zona de confort, por lo que usted se ve obligado a reinventar las cosas en lugar de solo mejorar,
  • Es medible, por lo que usted puede encontrar uno o dos KPIs buenos para él,
  • Es alcanzable. Usted sabe cómo dividirlo en objetivos operativos más pequeños, o al menos sabe por dónde comenzar.

Una larga lista de Objetivos vs. una Estrategia

Discutimos la diferencia entre objetivos operativos y estratégicos. Probablemente, usted ya tiene una larga lista de objetivos de ambos tipos. ¿Qué es lo siguiente?

No hay nada malo en tener una larga lista de objetivos; es una buena manera de mantener un registro de ideas interesantes y planes de acción. Pero aun así, cualquier empresa necesita una estrategia:

  • Una estrategia ayuda a mantener una dirección hacia el «norte».
  • Una estrategia ayuda a filtrar objetivos que no encajan, y da coherencia a los que quedan.

Las diferencias entre una lista de objetivos y una estrategia

¿Ya tiene usted una estrategia para su negocio? Siga leyendo y haga una breve autoevaluación para su organización, probablemente hay cosas que puede mejorar.

1. La Diferencia no está en la Cantidad

Tener más de 100 objetivos en su lista no los convierte en una estrategia. Una estrategia podría ser solo una idea simple sobre cómo quiere (o no quiere) que sea su negocio.

El propósito de la estrategia es darle a su equipo una visión compartida y explicar cómo quiere alcanzarla.

2. La Diferencia no está en el Envoltorio

Frases como «aprovechando las oportunidades de crecimiento a través del liderazgo» hacen que los objetivos suenen más inteligentes, pero no ayudan con la formulación y ejecución de una estrategia.

Una buena estrategia está formada por objetivos claramente definidos. La palabra «claramente» en este caso significa «no hay diferencias de interpretaciones».

3. La estrategia está formada por objetivos «estratégicos» (perdón por la tautología)

Antes discutimos las diferencias entre los objetivos estratégicos y operativos. Lo más probable es que se forme una buena estrategia con objetivos «estratégicos», por ejemplo:

  • Objetivos centrados en cambiar, no solo en mejorar las cosas
  • Objetivos alineados con la visión.

Algunas metas simplemente no son lo suficientemente grandes para el negocio a largo plazo.

4. Una Lista De Objetivos Estratégicos Todavía no es una Estrategia

El problema con los objetivos estratégicos es que hay muchos de ellos, y la mayoría son excelentes, pero con ideas contradictorias:

  • Es posible que usted desee ingresar al mercado brasileño, o
  • Implementar un nuevo sistema CRM que haga todo el trabajo de marketing por usted, o
  • Atraer financiación de fondos de riesgo y crear otro Uber.

Normalmente, usted no puede hacer todo esto al mismo tiempo. Una estrategia aporta un enfoque sistemático en este caos.

La estrategia tiene que ver con opciones, y para tomar esas decisiones debemos tener en cuenta muchos factores:

  • ¿Qué desean nuestras partes interesadas?
  • ¿Qué valor creamos o podríamos crear para nuestros clientes? ¿Cómo hacemos dinero?
  • ¿Qué amenazas y oportunidades hay (una buena DAFO)?
  • ¿Por qué estamos en la situación actual? ¿Qué limitaciones tenemos? ¿Qué hacen nuestros competidores?
  • ¿Cuáles son nuestras prioridades, objetivos y cómo están conectados?

Existen varios esquemas para describir una estrategia, y seguramente el Cuadro de Mando Integral es uno de los mejores y más reconocidos.

Un ejemplo de mapa estratégico de CMI para servicio al cliente

CMI y Indicadores para Servicio al Cliente

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5. Listas de Tareas y Gráficos de Gantt vs. Mapas Estratégicos

La parte más valiosa del enfoque CMI es un mapa estratégico – asegúrese de tener uno bueno para su estrategia.

Hay dos señales de un buen mapa estratégico:

  1. Realmente existe (y usted puede mostrárselo a sus empleados)
  2. Solo tiene unas pocas páginas (1 página para un mapa, 2-3 páginas para explicar las ideas de apoyo)

Tener un documento de más de 80 páginas y llamarlo «Estrategia de la organización para 2050» está bien, pero considere hacer una versión de «resumen ejecutivo» de este documento.

En este contexto, a menudo escuchamos quejas como

  • «Es difícil mantener un cuadro de mando estratégico en Excel/PowerPoint».

Usted puede crear un prototipo de un mapa estratégico en cualquier software de oficina, pero para un proyecto real, yo sugeriría usar un software profesional como nuestro BSC Designer.

Esto es lo que James Creelman, un experto independiente en Cuadro de Mando Integral, dijo sobre este tema en una entrevista:

Comience con herramientas de oficina, etc. Después de un año más o menos, migre a una herramienta de automatización de cuadro de mando.

¿Qué acerca de Mantener los Objetivos en Orden?

La herramienta puede ser tan simple como una lista de cosas por hacer, o un software profesional de gestión de proyectos que proporcione diagramas de Gantt y otras funciones útiles.

Una vez más, antes de buscar una herramienta de software, tenga una comprensión clara de lo que realmente está buscando.

Una confusión típica que discutimos antes es cuando las personas buscan un software de ejecución de estrategia, cuando lo que realmente necesitan es una herramienta de administración de proyectos simple.

6. Los Objetivos tienen que ver con Acciones; la Estrategia tiene que ver con una Hipótesis Procesable

Hay una diferencia menos obvia entre una lista de objetivos y una estrategia:

  • Cuando tenemos una lista de objetivos, en muchos casos tenemos en mente un conjunto específico de acciones con los resultados esperados.
  • En el caso de la estrategia, tenemos una serie de hipótesis que queremos probar. Esas hipótesis son sin duda procesables, pero los resultados no están garantizados.

Es por eso que hay métricas de actuación y de resultado alineadas con la mayoría de los objetivos en el mapa estratégico.

Las métricas de actuación ayudan a cuantificar nuestras acciones, mientras que las métricas de resultado ayudan a validar los resultados logrados (validar la hipótesis).

Validando hipótesis con métrica de actuación y de resultado
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En este caso, nuestra hipótesis es que, para entrenar al equipo, necesitamos invertir cierto tiempo (métrica de actuación de «horas de capacitación»), y si logramos nuestro objetivo, veremos la mejora en la métrica de resultado «índice de habilidades del equipo de ventas».

7. Los objetivos son los pasos hacia el éxito; la estrategia es un mapa de ruta hacia el «Norte»

¿Cuál fue el propósito de diseñar una estrategia? ¡Buena pregunta!

¡¿No creamos otro documento que se utilizará solo en las reuniones anuales?!

¡Espero que este no sea el caso!

Pensando en una estrategia, una buena analogía podría ser la historia de la escritura.
Las personas podían comunicarse antes de escribir, además, podían compartir sus ideas de generación en generación, pero tener una manera formal de escribir multiplicaba la eficiencia y la eficacia del conocimiento que compartían.
Un cambio similar ocurre en una organización que creó e implementó un buen mapa estratégico.
La organización podía trabajar sin un mapa estratégico o KPIs, pero tener un buen mapa estratégico ayuda a explicar la estrategia a todos los empleados (encuentre algunos datos aquí para un caso en el que usted necesita convencer a su jefe), y ayuda a comprender las prioridades.

Siéntase libre de compartir sus pensamientos en el bloque de comentarios a continuación o hacer algunas preguntas de seguimiento.

La planificación es importante, pero la ejecución es lo que realmente importa

Al final, un poco de sabiduría del filósofo chino Laozi[4]:

Un buen viajero no tiene planes fijos y no tiene intención de llegar.

Esta cita ofrece un punto de vista interesante sobre el equilibrio entre la ejecución de la estrategia (viajar en esta metáfora) y la planificación estratégica. ¿Qué opina? ¡Comparta sus ideas en los comentarios!

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Traducido por Armando Garzón Peña

Referencia

  1. ^ Las grandes ideas de Michael Porter, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001
  2. ^ Efectividad operativa vs. Estrategia, Instituto de Estrategia y Competitividad de Harvard Business School
  3. ^ KPIs de seguridad, Aleksey Savkin 2015, bscdesigner.com
  4. ^ Laozi, Wikipedia
Sobre nosotros

Experto en CMIs | Orador | Autor

BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.

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